MEDICION DE DESEMPEÑO

9.1 Evaluación del desempeño por centros de responsabilidad y global

9.2. Bases de análisis y de comparación, métodos tradicionales

9.2.1. Valor económico agregado

9.2.2. Técnica de justo a tiempo

9.2.3. El Benchmarking

9.2.4. Técnica de poka-yoque

9.3. El uso de medios electrónicos para la evaluación del desempeño

9.4. Fijación de precios de transferencia.

Vivimos en un mundo en el cual siempre estamos evaluando el desempeño de las cosas, de los
objetos y de las personas que nos rodean. Queremos saber hasta dónde llega el volumen del
equipo de sonido que hemos comprado, a cuánta velocidad corre nuestro automóvil en una
autopista, cómo reaccionan nuestros amigos ante determinadas situaciones difíciles en las que nos
hemos metido, cómo va el rendimiento de nuestra cuenta de ahorro en relación con otras
inversiones, cómo marchan las acciones en la bolsa de valores, qué resultados obtiene nuestra
empresa, cómo se comporta nuestra novia en momentos difíciles y cosas por el estilo. La
evaluación del desempeño es un hecho común y corriente en nuestras vidas, y también en la de
las organizaciones.

Un sistema de evaluación del desempeño es una técnica de gestión de recursos humanos que
permite determinar la actuación de cada una de las personas que estén involucradas en dicho
sistema, en relación con una serie de factores establecidos de antemano y en consecuencia su
aportación a la consecución de los objetivos individuales, departamentales y globales de la
organización.

La tarea de evaluar el desempeño no debe ser considerada como un ejercicio de examen anual, ni
como un procedimiento para juzgar y sancionar o premiar, sino fundamentalmente para ayudar,
colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es en definitiva, un análisis del pasado,
en el momento presente, para proyectar el futuro.

En términos concretos, el principal desafío del especialista en recursos humanos es lograr el

mejoramiento permanente de las organizaciones de las que forman parte, haciéndolas más
eficientes y más eficaces. Ser eficiente implica utilizar la cantidad mínima de recursos necesarios
para la producción de bienes y servicios. Ser eficaz implica lograr la producción de estos bienes y
servicios adecuados, de manera que sean aceptables para la sociedad. Estos dos factores
conducen a mejores niveles de productividad.
La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafío indicado, es el mejoramiento
del desempeño y de las aportaciones del recurso humano a la organización.

La valoración del personal o evaluación del desempeño se define como una apreciación
sistemática del valor que un individuo demuestra, por sus características personales y/o por su
prestación, con respecto a la organización de la que forma parte, expresado periódicamente
conforme a un preciso procedimiento por una o más personas encargadas en tal sentido y que
conozcan al individuo y su trabajo.

El concepto de evaluación del desempeño es una tarea básica y fundamental de la dirección,

entendida como un proceso riguroso que posibilita una adecuada gestión de recursos humanos
mediante la obtención de información de la contribución que ha realizado cada empleado en un
periodo de tiempo determinado a la consecución de los objetivos de la organización

Luego se puede definir la evaluación del desempeño como un proceso sistemático y periódico de
análisis que permite determinar la eficacia con que las personas han llevado a cabo su cometido y
funciones en la organización.

También la evaluación del desempeño permite realizar un pronóstico del potencial de la persona
evaluada, así como un indicador de necesidades de formación.

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña
en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular
o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona. La evaluación de los individuos que
desempeñan papeles dentro de una organización se hace aplicando varios procedimientos que se
conocen por distintos nombres, como evaluación del desempeño, evaluación de méritos,
evaluación de los empleados, informes de avance, evaluación de la eficiencia en las funciones, etc.
Algunos de estos conceptos son intercambiables. En resumen, la evaluación del desempeño es un
concepto dinámico, porque las organizaciones siempre evalúan a los empleados, formal o
informalmente, con cierta continuidad. Además, la evaluación del desempeño representa una
técnica de administración imprescindible dentro de la actividad administrativa. Es un medio que
permite detectar problemas en la supervisión del personal y en la integración del empleado a la
organización o al puesto que ocupa, así como discordancias, desaprovechamiento de empleados
que tienen más potencial que el exigido por el puesto, problemas de motivación, etc. Esto
depende de los tipos de problemas identificados, la evaluación del desempeño servirá para definir
y desarrollar una política de recursos humanos acorde con las necesidades de la organización.

BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Cuando un programa de evaluación del desempeño se ha planeado, coordinado y desarrollado

bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo.

Los principales beneficiarios son: el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.

1. Beneficios para el gerente

• Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en factores de
evaluación y, principalmente, contar con un sistema de medición capaz de neutralizar la
subjetividad.

• Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.

• Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender que la evaluación
del desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber cómo está su desempeño.

2. Beneficios para el subordinado

• Conoce las reglas del juego, o sea, cuáles son los aspectos del comportamiento y del desempeño
de los trabajadores que la empresa valora.

• Conoce cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño y, según la evaluación
de éste, cuáles son sus puntos fuertes y débiles.

• Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño (programa de capacitación, de
desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por cuenta propia (corregirse, mayor
dedicación, más atención en el trabajo, cursos por cuenta propia, etcétera).

• Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control personales.

3. Beneficios para la organización:

• Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, asimismo define cuál es la
contribución de cada empleado.

• Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en determinadas áreas de
actividad y selecciona a los empleados listos para una promoción o transferencia.

• Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los empleados

(promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo a la productividad y la mejora de
las relaciones humanas en el trabajo.

MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

El problema de evaluar el desempeño de grandes grupos de personas en las organizaciones

condujo a soluciones que se transformaron en métodos de evaluación bastante populares. Se trata
de los llamados métodos tradicionales de evaluación del desempeño.

Estos métodos varían de una organización a otra, porque cada una de ellas tiende a construir su
propio sistema para evaluar el desempeño de las personas. En muchas es común encontrar varios
sistemas específicos, que dependen del nivel y las áreas de adscripción del personal, por ejemplo:
sistema de evaluación de gerentes, de empleados por mes o por hora, de vendedores, etc. Cada
sistema se sujeta a determinados objetivos específicos y a determinadas características del
personal implicado. Se pueden emplear varios sistemas de evaluación del desempeño y
estructurar cada uno de ellos en forma de método de evaluación que resulte adecuado para el
tipo y las características del personal implicado.
Esta adecuación es importante para que el método produzca resultados. La evaluación del
desempeño es un medio, un método y una herramienta, pero no un fin en sí. Es un medio para
obtener información y datos que se puedan registrar, procesar y canalizar para mejorar el
desempeño humano en las organizaciones.

En el fondo, no pasa de ser un sistema de comunicaciones, que actúa en el sentido horizontal y

vertical de la organización. Los principales métodos de evaluación del desempeño son:

1. Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas.

2. Método de elección forzosa.

3. Método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo.

4. Método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos.

5. Método de comparación de pares.

6. Método de frases descriptivas.

Bases de análisis y de comparación, métodos tradicionales:

1.- VALOR ECONOMICO AGREGADO

El Valor económico agregado, es el excedente de los ingresos sobre los gastos, incluyendo
impuestos y el costo de oportunidad del inversionista. Considera todos los factores que inciden en
la productividad de la empresa. En otras palabras, EVA es lo que queda después de atender los
gastos y satisfacer la rentabilidad mínima esperada por los propietarios, de esta manera, se
observa cómo la empresa, utilizando sus recursos, genera o destruye valor. El EVA, es una
herramienta más adecuada, para medir los resultados, que las técnicas contables tradicionales,
como rentabilidad del activo, del patrimonio y otras, es de importancia en la toma de decisiones y
en el establecimiento de planes de incentivos a diferentes niveles de la organización. Los
promotores del Economic Value Added, son Joel Stern y Bennet Stewart, quienes fundaron su
firma consultora y patentaron el concepto en 1982, en los Estados Unidos. Los detractores del
EVA, argumentan, que retoma la teoría del ingreso marginal, manejada en 1890 por el economista
Alfred Marshall, quien dijo que una empresa tiene utilidad real, cuando los ingresos son suficientes
para cubrir los gastos operacionales y el costo de capital. En 1920, la teoría del ingreso marginal
fue empleada por La General Electric para medir el resultado de sus operaciones; en los años
treinta, Irwin Fisher explora el concepto en su libro Teoría de las Inversiones y en los sesenta,
hacen importantes manifestaciones Modigliani y Miller a través de diferentes documentos.

Diferencia entre EVA y utilidad El EVA, considera el costo de las diferentes fuentes de financiación;
la utilidad en el estado de resultados sólo tiene en cuenta los gastos financieros derivados de la
deuda, omitiendo el costo de oportunidad de los inversionistas.

Al determinar la utilidad antes de intereses e impuestos, EVA, considera utilidades operacionales,

sin hacer alusión a las no operacionales, por no corresponder al desarrollo del objeto social de la
compañía.
El EVA, no se limita por normas y principios contables que pueden distorsionar la medición del
valor, para su cálculo, se requiere de ajustes, que desliguen la utilidad de dichos principios y así
determinar, de mejor manera, el valor de la empresa. Seguidamente, se mencionan algunas
prácticas que distorsionan el valor y que se deben revaluar de acuerdo con las necesidades
internas de cada empresa y así contribuir a mejorar las decisiones gerenciales.

Prácticas y principios que distorsionan la información

Existen prácticas y principios contables que afectan el valor de los activos y la utilidad,
reduciéndola o aumentándola.

Es necesario plantear estrategias, para mejorar la información para hacerla comparable con
períodos anteriores, proyecciones y con la información de empresas del sector.

Algunas prácticas a considerar, en lo denominado como contabilidad creativa, maquillaje de

estados financieros, gimnasia o acrobacia contable son las siguientes:

1. Revalorización de activos, se aumenta el valor del activo y las depreciaciones, por lo tanto, se
disminuye la utilidad y el pago de impuestos.

2. Activación de gastos, con lo que se logra aumentar la utilidad, la imagen de valor de la empresa
y la compensación que se paga a los gerentes por utilidades obtenidas.

3. Tratar como gastos inversiones en activos fijos, por ejemplo, modernizaciones, ampliaciones y
mejoras, que al incrementar la capacidad instalada y la vida útil, se deben capitalizar, al no
hacerlo, se subvaloran los activos, la utilidad y el pago de impuestos.

4. Sobrevalorar el good will, cuando disminuye el valor de los demás activos y este se mantiene, se
genera una falsa imagen de valor.

5. La valoración de inventarios, se hace por diferentes métodos, que afectan el costo de ventas e
inventarios. Con inflación, al pasar de peps a ueps, se reduce la utilidad y los impuestos.

6. Dependiendo del método de depreciación empleado, se cargan más o menos gastos en el

período, afectando utilidades, impuestos y el valor del activo.

7. Las depreciaciones pueden incluir gastos financieros. En algunas circunstancias, los intereses de
préstamos que financian activos se capitalizan; igual sucede con la diferencia en cambio.

8. Las utilidades se pueden manipular, al considerar operacionales como no operacionales y

viceversa, al utilizar reservas para reducir gastos operacionales o pérdidas, al distorsionar cuentas
sujetas a estimación, como provisiones, descuentos y otras.

9. Las operaciones con empresas vinculadas, se deben hacer a precio de mercado, el manipularlas,
es una práctica normal, debido a la dificultad para su control.

10. Las medidas tradicionales consideran que los recursos propios no tienen costo, lo cual es un
gran error. Nadie cede capital a costo cero.
Es importante revaluar las prácticas que mejoran las cifras contables artificialmente, ya que no
contribuyen a la adecuada toma de decisiones y a la generación de valor. Cada empresa decide
qué modificaciones realizar a la información contable. La información mejorada, sirve para usos
internos en el proceso de planeación y toma de decisiones.

2.- JUSTO A TIEMPO

“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”.

Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que

lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que
los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar
grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de
producción que se orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al
mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos
que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos. Con el concepto de
empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la
Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.

2. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES El JIT

Tiene 4 objetivos esenciales:

• Poner en evidencia los problemas fundamentales.

• Eliminar despilfarros.

• Buscar la simplicidad.

• Diseñar sistemas para identificar problemas.

3.- BENCHMARKING

Benchmarking: es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los

competidores más fuertes o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David
T. Kearns, director general de Xerox Corporation). Esta definición presenta aspectos importantes
tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace
una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la
medición, ya que está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los
procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta
definición que se puede aplicar benchmarking a todas las facetas del negocio. Y finalmente la
definición implica que el proceso de un benchmarking se debe dirigir a empresas que son
reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.

Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores
prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e
implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino
que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.

También podemos decir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado
en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendrá
que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades,
identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía
se pueda adaptar mejor.

Lo que debe quedar claro es que el benchmarking no implica prácticas fuera de la legalidad. Esta
técnica nada tiene que ver con el espionaje industrial o la copia, ni debe tener como resultado un
cambio brusco de la cultura empresarial que rija la propia organización, sino recabar la
información suficiente con el fin de poder negociar en las mejores condiciones con todos los
implicados en los procesos de creación de valor de una empresa; hacer la competencia más dura a
los demás, y descubrir nuevos nichos de mercado.

Objetivos y Fases del Benchmarking

Los Objetivos Justamente, al respecto, Oscar Castellanos señala, El benchmarking, además de

evaluar continuamente, es un proceso de comparación con otras organizaciones líderes para
lograr información sobre filosofías, estrategias y procesos. Esto permite que cada organización
tome decisiones vitales para su desempeño.

No hay que olvidar en los aspectos básicos de este tópico, que el benchmarking posee tres
objetivos que dependen de su tiempo de ejecución:

• A corto plazo, el aprendizaje entre empresas es lo que se espera para comenzar a aplicar el
concepto;

• A mediano plazo, el mejoramiento continuo, y

• A largo plazo la supervivencia y la productividad.

En el cumplimiento de estos objetivos se aplica siempre la cooperación y la competitividad.

Al hablar de internacionalización de la economía y globalización de los mercados, se debe tener en

cuenta el efecto de dichos factores si se quiere realizar el análisis a nivel mundial, en la empresa
como factor único frente al entorno y en los procesos implementados por esta frente a dicho
entorno y al resto del mundo. Es aquí en donde se rescata el concepto de tendencia, puesto que
es lo que la empresa debe aplicar según el interés que tenga, el momento que esté viviendo y los
recursos con los que cuente para realizar los objetivos trazados desde un principio.

Aspecto que no se puede pasar por alto.

Sin embargo, existen cuatro tendencias principales, entre las que se encuentran:

1. Comercio y los bloques regionales

2. Producción – Inversión

3. Información
4. Movimientos de capital financiero

Cada una de estas tendencias representa la ubicación de la empresa, las estrategias en cuanto al
acogimiento dentro de un bloque económico con el fin de colonizar mercados, el tipo de ciclo
productivo y la especialización para obtener una ventaja competitiva, los medios de comunicación
globales utilizados para estar en contacto con el resto de las empresas, y hasta el tipo de
transacción que se piensa utilizar si se manejan grandes cantidades de capital a invertir, entre
otros.

Para las empresas de hoy en día, el mantener una producción eficiente en la que no se genere mal
aprovechamiento de los recursos y en la que principalmente se haga énfasis en la competitividad
que en cierto tiempo pudiere lograrse mediante las múltiples formas existentes de generación de
valor agregado, es uno de los propósitos centrales en el que quieren influir para consolidar su
participación en el mercado y en la mente de los consumidores finales.

Uno de los aspectos en los que las empresas enfocan sus procesos productivos es en el de aplicar
alguna de las tendencias que se encuentran en auge actualmente y así incrementar su tarea
productiva.

La adopción de nuevos mecanismos de producción que satisfagan la totalidad de expectativas,

tanto de la propia empresa como del mercado receptor, no es una tarea sencilla. Deben habilitarse
los recursos y las condiciones necesarias para que no surjan variaciones a los propósitos iniciales,
lo cual depende de una buena gestión basada en los rendimientos dados por la empresa, siendo lo
que define su supervivencia en un ambiente tan competitivo como el actual. Justamente, una de
las posibilidades de expansión de las organizaciones está constituida por la capacidad de asociarse
con otras empresas que presenten características similares, y así sacar provecho.

Definitivamente, una de las posibilidades de expansión de las organizaciones se ha dado en el

presente y está constituida por la capacidad de asociarse con otras empresas que presenten
características similares, a fin de sacar provecho una de otra con el fin de lograr los objetivos
trazados. Aspecto que no puede ignorar la gerencia del presente.

Las Fases del Benchmarking de ROBERT C. CAMP (XEROX) El proceso consiste en cinco fases. Se
inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por
último la madurez.

TIPOS DE BENCHMARKING

Una vez que se obtenga un sentido claro de lo que debe y puede establecerse como parámetro, el
siguiente paso es determinar el tipo más adecuado de estudio de benchmarking que se realizará.

El proceso de benchmarking se clasifica, más comúnmente, en tres tipos: interno, competitivo y

funcional (descrito en ocasiones como "benchmarking genérico").

Cada uno tiene sus ventajas y desventajas.

Benchmarking Interno.

Es el mejor punto de partida para una compañía que se inicia en el benchmarking, pues permite a
una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos
de benchmarking en términos comerciales realistas, aunque sencillos y concentrados. Si no se
hace esto antes de visitar a otra compañía, simplemente regresaremos con un lío de información y
tendremos dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente.

Benchmarking Competitivo

El benchmarking competitivo es el método más ampliamente comprendido y aplicado. Es el más

sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los productos, servicios y
procesos de trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase de
información es valiosa porque están conscientes de que las prácticas de un competidor afectan a
los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave
cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos emplean
tecnologías y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un
competidor aprenden mutuamente se transfieren, por lo general, con mucha facilidad.

Benchmarking Funcional (Genérico).

Al igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se orienta hacia los

productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden o
no ser competidores directos. El objeto del benchmarking funcional es relevar la mejor práctica de
una compañía reconocida como líder en un área específica. El benchmarking funcional se aplica en
general. Con frecuencia se le denomina genérico porque se dirige a funciones y procesos comunes
para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan, incluyendo la manufactura,
ingeniería, recursos humanos, mercadotecnia, distribución, facturación y nómina, para mencionar
sólo a unos cuantos. Otras Maneras de Categorizar el Benchmarking

Además de clasificar las investigaciones de benchmarking por su sujeto, esto es, interno,
competitivo o funcional, es posible clasificarlas en términos de sus metas.

Así, existe el "benchmarking de Desempeño, el Estratégico y el de Procesos". Clasificar el proceso

de benchmarking de esta manera es útil porque permite que cualquier organización construya sus
capacidades de benchmarking de manera gradual.

Al iniciar con el benchmarking de desempeño, que requiere muy pocos recursos, se familiarizará
con el proceso mediante una inversión mínima. Cuando se sienta cómodo recopilando y utilizando
la información, le será posible continuar con el establecimiento de sociedades con un conjunto
específico de compañías, para entender mejor los aspectos estratégicos.

Finalmente, cuando sea capaz y se sienta seguro al adaptar la información del benchmarking,
iniciará un programa de capacitación de equipos para que ayuden a los grupos de trabajo a
conducir sus propios estudios de benchmarking de procesos.
Benchmarking de Desempeño

Si el propósito de una investigación de benchmarking es identificar quién se desempeña mejor,

con base en mediciones de productividad, el benchmarking de desempeño es la forma más
sencilla de estudio. La categoría de desempeño en el análisis de benchmarking incluye todos los
estudios basados en investigaciones, y los datos provendrán tanto de competidores como de
líderes funcionales.

El benchmarking de desempeño requiere un apoyo menor de recursos debido a que depende del
análisis de información proveniente de búsquedas en bases de datos y encuestas que un
bibliotecario experto o profesional en la investigación de mercados puede conducir.

Benchmarking Estratégico

El benchmarking estratégico va más allá del análisis del liderazgo en el desempeño para examinar
a los líderes no industriales en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de
proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejoramiento potencial. El
benchmarking estratégico, por lo general, se realiza estableciendo alianzas de benchmarking con
un número limitado de empresas no competidoras.

Benchmarking de Procesos

El benchmarking de procesos requiere un compromiso más profundo y experiencia. Significa

buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de procesos
administrativos estratégicos, sin importar quiénes sean los candidatos para las mejores prácticas.
El benchmarking de procesos requiere la participación de expertos en la materia, el propietario de
un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso (las personas que realizan efectivamente las
tareas) tienen que participar en la investigación. Además de un apoyo dedicado, el benchmarking
de procesos requiere una amplia capacitación, visitas a las plantas y viáticos; es probable que
también conduzca a cambios considerables en los procesos. Aunque las inversiones son grandes,
también lo son las recompensas.

4.- POKA-YOKE

Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los
años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde
los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un
producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Un
dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que
sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo.

El concepto es simple: si los errores no se permiten que se presenten en la línea de producción,

entonces la calidad será alta y el pretrabajo poco.

Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de
alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas
y/o dispositivos son también simples.
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como,
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque
resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y
trabajo, por lo que tiene un costo muy alto. La práctica del sistema Poka-yoke se realiza más
frecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos
previniendo errores en la línea de producción. Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es
la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka-
Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya
sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo. Los efectos de un sistema poka-
yoke en la reducción de defectos varían dependiendo del tipo de inspección.

Este método tiene por objetivo prevenir los errores y posteriores defectos originados en los
procesos.

1. “Defectos igual a cero es absolutamente posible”

2. Se busca en esencia eliminar el potencial error humano

3. Tal herramienta no sólo controla, sino que permite realizar “control y mejora” al instante,
lo cual la hace de una aplicabilidad muy útil. El Poka Yoke funciona haciendo al menos una de estas
tres acciones

4. • Prever errores • Corregir errores • Notificar errores

Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema a prueba de tontos (baka-yoke en

japonés), el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos y la calidad
del producto final. De esta manera, se previenen accidentes de cualquier tipo. Estos dispositivos
fueron introducidos en Toyota en la década de 1960, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo
que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían poka-
yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común,
de calidad. Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos
en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquellos. Consecuente con tal premisa
cambian dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke:

Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías
de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse con la polaridad
correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexión son de distinto tamaño o forma.

• Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo
cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando
debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en alguno de los pulsadores se hizo
que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban
todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se
podía percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer
observando la caja donde se apilaban montones de muelles.
Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Enfatiza en realizar cosas obvias en las que
detecta errores o evitan que se cometan. El objetivo final es concretar un proceso o terminar un
producto sin la posibilidad que de exista un defecto.

Actualmente los poka-yokes suelen consistir en:

• un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función

del cual se suelen clasificar, y

• un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse

el error para que lo subsane.

Situación actual del Poka-Yoke: y sus principales funciones: Como sistema completo es poco
común en comparación del resto de otras teorías de mejora continua, sobre todo en empresas
occidentales.

En su país de origen, Japón, es una metodología infaltable para las empresas. Ha evolucionado
desde su aparición haciéndose más adaptable a distintos ámbitos y áreas de la organización. Pero
ha mantenido su exigencia con respecto a la eficacia de los métodos que utiliza. Los
administradores utilizan sus métodos para el logro de la calidad organizacional. Hoy en día, si es
muy común ver dispositivos “a prueba de error” en actividades cotidianas no solo dentro de una
empresa de producción o de servicio, sino en la vida común de las personas.

Los sencillos métodos Poka-Yoke son una ventaja para todos los usuarios logrando evitar errores y
llegando al extremo de salvar vidas. También aparecen en numerosos artefactos tecnológicos y en
software siendo una garantía para los fabricantes que los consumidores utilicen correctamente su
producto. Este sistema se ha visto influida por el éxito de otras teorías de calidad lo que se
complementa con herramientas para que la empresa en la que opera logre sus objetivos
cumpliendo con la satisfacción del cliente.

5.- El uso de medios electrónicos para la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño o evaluación del rendimiento es un sistema formal para estimar el
cumplimiento de las obligaciones laborales de un empleado. Su importancia es documentar la
productividad de un empleado y en qué áreas podría mejorar. Una de las responsabilidades
principales de los responsables de las organizaciones es valorar el desempeño de sus empleados.

Tiene por objetivo poder hacer una estimación cuantitativa y cualitativa, por parte de los jefes
inmediatos, del grado de eficacia con que los trabajadores llevan a cabo las actividades, objetivos y
responsabilidades en sus puestos de trabajo.

La pregunta que debemos hacernos es si ha quedado obsoleta la evaluación del desempeño tal y
como la entendíamos hasta ahora.

La respuesta debería ser que sí, ya que los sistemas tradicionales de evaluación del desempeño se
han revelado como poco eficientes.

La evaluación semestral o anual que se hacía hasta ahora está siendo sustituida por nuevas
tendencias en evaluación del desempeño.
Nuevas tendencias en evaluación del desempeño

Estas nuevas tendencias se basan en el análisis de datos y la evaluación continua con lo que se
reduce el uso de complicados métodos y prevalece una calificación cualitativa de forma directa,
sin depender de informes, esto se hace de forma global, toda la empresa, grupal e individual. Estas
evaluaciones de carácter más informal han de ser como una especie de conversación entre los
jefes y los empleados.

El cambio en las nuevas tendencias, lo explicaba muy bien Alejandra Ferraro, Directora Ejecutiva
de RRHH para Accenture Latam: “Anteriormente nos focalizábamos en medir cumplimiento de
objetivos, dedicábamos muchas horas en procesos de comparación de pares. Ahora, en cambio,
nos enfocamos en el coaching individual, dar feedback a lo largo de todo el año, trabajando sobre
las capacidades a desarrollar, sobre los intereses, sobre las fortalezas y sobre encontrar el mejor
lugar donde cada colaborador pueda dar lo mejor de sí mismo.”

En estas nuevas tendencias, el centro de la evaluación permanente es la persona, no tanto en la

idea de medir como en la de ayudarlos en su mejora continua. Se trata de estimular una cultura
basada en el mérito y el alto desempeño y abrir espacios de feedback, así como alentarlos a la
reflexión de sus propósitos de plan de carrera profesional.

La empresa Adobe abolió en el 2012 las puntuaciones de rendimiento, reemplazándolas por

reuniones de feedback informales llamadas “Check ins”.

Características de las nuevas tendencias

• El coaching adquiere un sentido diferente y de mayor valor, ya que sustituye la evaluación

por un diálogo enfocado al desarrollo individual y se replantean los objetivos y el progreso,
basándose en las fortalezas, más que corrigiendo las debilidades.

• Prevalecen como elementos más importantes el trabajo en equipo y la colaboración, el

aprendizaje, auto-desarrollo y esfuerzo, y la alineación a los valores y cultura de la organización.

• Desaparecen las calificaciones permitiendo a los líderes tomar decisiones y mayor libertad
para recompensar. De la misma manera que la autoevaluación adquiere un peso importante,
validado por pares o comités.

• Al buscar un feedback permanente se pretende una personalización de alineación y

propósito: busca una mejor alineación con las habilidades de cada empleado y el rol hacia las
metas.

• La transparencia se convierte en un valor fundamental, dando completa visibilidad de las

retroalimentaciones y valoraciones, y en los criterios para la toma de decisiones, compensación y
recompensas, apoyado en herramientas digitales.

6.- FIJACION DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA

Un ejemplo común de toma de decisiones descentralizada ocurre cuando las unidades de negocio
dentro a una organización compran bienes o servicios de una a otra y cuando cada una es tratada
como un centro de negocios. En un centro de negocios, es común que el gerente del mismo sea
evaluado en reportar una utilidad de su unidad. Cuando tal intercambio ocurre, los sistemas de
contabilidad en las dos divisiones registran la transacción como si hubiese sido una venta ordinaria
(compra) de (a) un cliente externo (proveedor).

El precio al cual la transacción es registrada es el precio de transferencia. La utilidad en la venta

que registra la división que está vendiendo es simplemente el precio de transferencia menos el
costo de lo vendido. La utilidad que registraría la división que está comprando cuando el articulo
es vendido a un cliente externo es el ingreso de la venta al cliente externo menos el precio de
transferencia menos cualquier costo adicional incurrido por la división compradora para completar
el producto.

Un precio de transferencia es el valor o monto registrado en los registros contables de una

empresa cuando una unidad de negocio le vende (transfiere) un producto o servicio a otra unidad
de negocio. Los registros contables en las dos unidades (centros de responsabilidad) tratan esta
transacción de la misma manera que como una venta a un cliente externo.

Debido a que el intercambio se da dentro de la organización, de cualquier manera, la empresa

tiene una considerable discreción al establecer sus precios de transferencia.

Igual que con los precios determinados en un marcado abierto, los precios de transferencia son
ampliamente usados para la toma de decisiones, costeo de productos, y evaluación de
desempeño; además, es importante considerar métodos de precios de transferencia alternativos
tomando en cuenta sus ventajas y deseventajas.

Lo que hace los precios de transferencia importante es que afectan las decisiones de los gerentes
de división en relación a la realización de la transacción. Debido a que los gerentes de ambas
divisiones, compradora y vendedora, son evaluados en base a la utilidad por división, no por
utilidad de toda la organización, ellos consideran el efecto de todas las ventas, internas y externas,
en sus propias medidas de desempeño.

El precio de transferencia optimo es el precio que lleva a ambos gerentes de división, cada uno
actuando bajo su propio interés, a tomar decisiones en base a los intereses de toda la
organización. Dicho en otras palabras, si una transacción incrementa las utilidades de la
organización, debe ser rentable para ambas divisiones dado el precio de transferencia para hacer
la transacción, si no el precio de transferencia seleccionado no sería el precio óptimo.

Mantener registros contables separados y el uso de precios de transferencia para registrar

intercambios entre las divisiones permite a las empresas delegar decisiones a los gerentes locales
(y beneficiarse de mejores decisiones) mientras que se mantiene a estos mismos gerentes
responsables por el desempeño de cada división. El precio de transferencia es un dispositivo para
motivar a los gerentes a actuar en base a los mejores intereses de la compañía.
Fuentes consultadas. Referencias

• Bibliografía

• Río González Cristóbal, Costos para administradores y dirigentes, ED. ECASA, última
edición.

• Río González Cristóbal, Costos I Históricos, ED. ECASA, última edición.

• García Bernal Miguel Ángel, Contabilidad de costos- costos históricos, Ed. Del Autor.

http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf

http://depa.fquim.unam.mx/amyd/archivero/TRABAJO7_2848.pdf

https://www.redalyc.org/pdf/3421/342149105010.pdf