TALLER CICLO DE PROYECTOS

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Unidad
Fase 4: Implementación y monitoreo
 Unidad 5:
Fase 4: Implementación y monitoreo

4 IMPLEMENTACIÓN
Y MONITOREO
©FAO
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Objetivo de la Fase 4:
En esta fase, se lleva a cabo la implementación del plan de trabajo y el presupuesto
del proyecto para asegurar una gestión eficaz de los resultados propuestos. Esta
etapa cubre la implementación del plan de trabajo en el cual los productos y
resultados deben ser gestionados y monitoreados sobre la base de la Matriz de
Resultados, Matriz de Riesgos, Plan de Trabajo y Presupuesto.

Esta fase incluye los siguientes pasos:

1 Comienzo/Inicio
2 Implementación
3 Seguimiento,
evaluación del
desempeño e
informes

La fase 4 se inicia a continuación de la Fase de Revisión y Aprobación, donde

el Responsable del Presupuesto (BH) ha sido aprobado y designado; y donde el
proyecto ha sido declarado “Operacionalmente Activo” (bajo el estado actual en
FPMIS). Esta fase finaliza cuando el proyecto se cierra operacionalmente (en
estado de Cierre en FPMIS).

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Aspectos Prácticos de la Fase 4:

Es importante notar que en la práctica, FPMIS registra dos fechas de Entrada en Servicio
(EOD, por sus siglas en inglés - “entry-on-duty) y puede tener una fecha estimada EOD
estimado y uno real EOD real, cuando el proyecto se declara operativamente activo)1.
La fecha Plazo Máximo (NTE, por sus siglas en inglés - “not-to-exceed date” se refiere
a la fecha de cierre del proyecto. Si el EOD real se lleva a cabo de manera significativa
después del EOD estimado, puede ser necesario un cambio en la fecha NTE sujeto a
las condiciones en el acuerdo del socio de recursos y a la aprobación específica del
socio de recursos.

El EOD y NTE estimados se refieren a la fecha propuesta de inicio y la fecha de

finalización del proyecto, tomadas de la nota conceptual aprobada como se registra
en el FPMIS. Además de acuerdo a las directrices del donante el EOD puede estar
relacionado a primer desembolso del donante a FAO, al primer pago que se haga del
proyecto. Es importante consultar estos detalles con la oficina de FLO para tener
lineamientos claros sobre el tiempo de ejecución del proyecto, ya que esto puede tener
impacto en los planes de trabajo, incluyendo evaluaciones de medio término y finales.

A continuación, se revisará de manera separada y con mayor detalle los aspectos

prácticos de cada uno de 3 los pasos asociados a esta fase:

1.- El FLO debe realizar esta acción en FPMIS. La Evaluación y Aprobación correspondiente
a esta fase es realizada por el DDG para proyectos internacionales, globales y regionales y el
ADG / RR para proyectos nacionales y subregionales. En el caso de los proyectos financiados
por la UE, SOLO hay fechas reales de EOD y NTE y estas están estipuladas en el acuerdo de
financiación correspondiente. Según las normas de la UE, cualquier gasto fuera del período de
ejecución estipulado no será elegible para el pago de la contribución.

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Desarrollo de la Fase 4:

1. Comienzo/Inicio
©FAO/Guadalupe Gómez Verdi
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La implementación del proyecto comienza con este paso denominado Comienzo/

Inicio que une el período entre la aprobación obtenida en la fase anterior y el momento
en que se lleva a cabo la primera actividad o se realiza el primer gasto esto según el
lineamiento de donante de recursos

El propósito del período de Comienzo/Inicio es permitir que el equipo de trabajo del

proyecto2, definido en el PRODOC tome los pasos preparatorios necesarios para
asegurar que el proyecto se implemente de una manera técnicamente sólida, coherente
y rentable, aplicando políticas, estándares y procedimientos corporativos (estos pueden
ser técnicos, operativos, de naturaleza financiera, administrativa o legal).

El equipo tiene al menos cuatro funciones clave:

i. Orientar y apoyar la continuidad entre el trabajo definido por los ODS y la cooperación
técnica a nivel de país;

ii. Apoyar la rendición de cuentas frente a una amplia gama de partes interesadas que
incluyen colaboradores nacionales, beneficiarios y donantes entre otros;

iii. Proporcionar un medio para medir la calidad técnica del trabajo de la FAO; y

iv. Establecer estándares mínimos sobre controles internos sobre aspectos

administrativos, financieros y sociales incluyendo toda forma de abuso.

Se deben tomar las medidas adecuadas, según sea necesario, para garantizar
una interacción eficaz con las partes interesadas nacionales que participarán en la
supervisión y ejecución del proyecto.

El PTF debe revisar el presupuesto del plan de trabajo y los riesgos identificados
para asegurarse de que el proyecto pueda ser operativo y entrar en funcionamiento.
Dependiendo del nivel de detalle proporcionado en la Fase 2 del ciclo del proyecto
(Formulación), puede ser necesario desarrollar más estos elementos para tener un
mayor nivel de detalle.

El Responsable del Presupuesto es una persona que ha sido designada, en virtud de

su cargo organizativo y/o por delegación, la responsabilidad de gestionar un área de
trabajo, incluido el presupuesto correspondiente, para los resultados acordados. En un
proyecto de la FAO, el BH tiene el papel de convocar al PTF y es responsable de asegurar
que el PTF contenga la combinación correcta de habilidades y que los miembros
participen adecuadamente para asegurar una implementación sólida de acuerdo con el
Documento del Proyecto, con los acuerdos relacionados y con las normas estipuladas.
El responsable del presupuesto también es responsable de garantizar que los datos
producidos en el proyecto se reflejen con precisión y se actualicen en el FPMIS y otros
sistemas corporativos.

2.- Este equipo de trabajo se refiere al BH, LTO y personal contratado por el proyecto definido
en el PRODOC.

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La duración y la naturaleza del paso de Comienzo/Inicio pueden variar según el

contexto del proyecto, y debe incluir las siguientes actividades:

• Solicitar fondos del socio de recursos;

• Contratar personal del proyecto para establecer la unidad de gestión del proyecto.
Confirmar la membresía de PTF y el compromiso de los actores clave (es decir,
responsable del presupuesto, LTO y FLO para fondos fiduciarios);

• Unidad de gestión del proyecto debe preparar el borrador del plan de trabajo anual
y el presupuesto basado en los resultados y aprobado por LTO

• Realización del Taller Inicial (Inception Workshop) donde se revisa y actualiza

la matriz de marco lógico sin cambiar los resultados, se discuten y acuerdan el
plan de trabajo anual basado en el marco lógico del proyecto y el presupuesto, se
acuerda el plan de monitoreo y evaluación (incluyendo los indicadores);

• Poner en funcionamiento el plan de trabajo y el presupuesto después de la

aprobación del Comité Directivo del Proyecto, cuando corresponda.

A continuación, se describen las principales acciones a realizar dentro del primer paso.

Acción a.1. Solicitar fondos al socio de recursos

A menos que esto ya se haya hecho como parte de la firma del acuerdo del proyecto, el
BH solicita el pago de la primera entrega de los fondos del proyecto al socio de recursos.
El BH debe comunicarse con el Grupo de Enlace del Fondo Fiduciario, Unidad de
Finanzas por correo electrónico, con copia al Funcionario de Enlace de Financiamiento
(FLO) para averiguar quién preparará y enviará la solicitud y registrará el recibo de los
fondos. Ver anexo 1 con el listado de Funcionarios de Enlace de Financiamiento.

Acción a.2. Confirmación de la membresía del PTF y

conformación de la unidad de gestión del
proyecto
Cada vez más los proyectos son más grandes, multisectoriales, multifocales y con
arreglos de implementación complejas con la participación de gobiernos, iniciativa
privada, academia, grupos locales, hombres, mujeres, grupos indígenas, entre otros.
Para garantizar la asistencia técnica y operativa multisectorial se revisa la conformación
del PTF, se ratifica o se modifica según nuevos contextos y situaciones que pueden ser
diferentes desde el inicio en la elaboración de la nota conceptual hasta el momento de
implementación del proyecto.

El BH es responsable de confirmar la composición del PTF e invitar a sus miembros a

revisar toda la información relevante producida durante la Fase 2 del Ciclo del Proyecto
(Formulación), particularmente el Documento del Proyecto, la matriz de resultados, el
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registro de riesgos, el plan de trabajo y el presupuesto y los acuerdos relacionados

(es decir, el acuerdo de financiación y el acuerdo de proyecto con el país, los países
o la entidad beneficiarios). También es aconsejable revisar los comentarios recibidos
durante la Fase 3 del Ciclo del Proyecto (Revisión y Aprobación).

Es posible, dependiendo del grado de detalle alcanzado durante la fase de formulación

y la cantidad de tiempo transcurrido desde entonces, que los miembros de PTF
tengan que ajustar o desarrollar aún más algunas herramientas de gestión clave para
garantizar una implementación sin problemas, en particular el registro de riesgos,
el plan de trabajo anual y el presupuesto y los Términos de referencia (TOR) para el
personal del proyecto o los consultores. Esta primera revisión debe ser liderada por el
BH y LTO del proyecto, lo que les permitirá realizar un plan de trabajo para el arranque
del proyecto, que incluye la conformación de la unidad de gestión de proyecto, que
implica el detalle de un plan de contratación y la compra del equipo para operativizar la
unidad de gestión del proyecto. Basado en esta planificación el BH hace la solicitud de
fondos y una vez que se hayan recibido los fondos, será posible finalizar la contratación
del personal del proyecto.

En la medida de lo posible, las actividades descritas anteriormente deben realizarse

con anticipación para garantizar que los fondos se puedan gastar cuando se reciban y
que la fase inicial se desarrolle sin problemas.

La unidad de gestión del proyecto junto con el BH y LTO preparan un plan de trabajo
que incluya el plan de compras, y plan de contratación, con el que se prepara un
presupuesto anual estimado, que el BH debe ingresar en el FPMIS (estimated budget).
En términos prácticos, la unidad de coordinación de proyecto prepara el plan de trabajo,
que debe ser revisado y aprobado por el LTO que da el visto bueno técnico y BH que
da el visto bueno presupuestario. Es el BH quien convoca a reuniones del PTF, que es
fundamental para la gestión de la calidad de los proyectos, y aporten técnicamente en
el área de competencia, en la revisión de la matriz de resultados y el registro de riesgos
y la definición de un plan de trabajo y un presupuesto detallados. Cualquier miembro
de la PTF debe proponer reuniones / intercambios adicionales si cree que es necesario.

Acción a.3. Poner en funcionamiento el plan de trabajo y el

presupuesto
Uno de los principales hitos en la implementación del proyecto, es la conformación de la
unidad de gestión del proyecto. Dependiendo del mecanismo de ejecución que puede
ser directa donde FAO ejecuta la acción en el territorio DEX, o indirecta a través de un
mecanismo OPIM o Carta de Acuerdo donde FAO delega la ejecución a colaboradores.
La Unidad de gestión de proyectos, es personal que, a través de los fondos recibidos
por el donante, implementa el proyecto. En general esta unidad está conformada por
la coordinación del proyecto, coordinadores de componentes, operador del proyecto.
Este es el equipo que echa a andar el proyecto, y se apoya del PTF para garantizar la
asistencia técnica y operativa del proyecto en el territorio.

Como se mencionó anteriormente, el PTF debe revisar el plan de trabajo y el presupuesto

para asegurarse de que se puedan poner en funcionamiento. Esto puede implicar un
mayor desarrollo de ambos elementos, dependiendo del nivel de detalle proporcionado

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durante la Fase 2 del ciclo del proyecto (Formulación). Es importante que todos los
miembros de PTF participen en este proceso y que los socios (por ejemplo, destinatarios,
organizaciones asociadas, socios de recursos) contribuyan según corresponda. Es
importante que la unidad de gestión junto con el/la LTO y BH revisen con detalle el
plan de trabajo y puedan planificar en forma adecuada el tiempo y tipo de asistencia
técnica que requieren de los miembros del PTF. Esta acción permite organizar y hacer
el presupuesto asociado a la asistencia técnica que se le dé a un proyecto. Los costos
asociados a la asistencia técnica están cubiertos por cobros de TSS, o a través del Fee
que delegan donantes como el Fondo Verde del Clima y el GEF. Los responsables del
presupuesto y los miembros del PTF de proyectos grandes pueden, con el propósito de
informar sobre los resultados y el uso de recursos, decidir crear proyectos “pequeños o
baby projects” utilizando FPMIS, que también se reflejarán en el GRMS.

El BH es responsable de garantizar que el plan de trabajo

actualizado sea monitoreado en forma permanente y aunque
no es obligatorio que éste sea ingresado directamente a la
plataforma de FPMIS (aunque recomendado) es importante
que una copia Excel sea ingresada como documento en el
sistema para que exista referencia digital disponible.

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 Unidad 5:
Fase 4: Implementación y monitoreo

Desarrollo de la Fase 4:

2. Implementación y ejecución
©FAO/Guadalupe Gómez Verdi

de los proyectos
Taller Ciclo de Proyectos Unidad 5: Fase 4: Implementación y monitoreo

Cuando la FAO recibe fondos de un donante asume la responsabilidad fiduciaria y la

implementación de ese proyecto. La ejecución del proyecto puede hacerse de forma
directa en donde la FAO asume la contratación del personal, las compras y adquisiciones,
los entrenamientos asociados al proyecto, y los contratos con otras agencias, ONGs,
academia entre otros. Cuando la FAO transfiere la ejecución de los proyectos a otra
entidad (OPIM Other Partners Implemetation Modality), es esta entidad la que asume
las responsabilidades descritas. Sin embargo, la FAO mantiene la responsabilidad de
garantizar la calidad técnica, y la gestión apropiada de los recursos financieros por
lo que es importante tener claros los mecanismos de gobernanza, elaboración de
informes, y aspectos éticos asociados con la implementación de los proyectos. Todos
los proyectos que se implementan con modalidad OPIM deben presentar una matriz de
riesgo, la cual debe darse seguimiento permanente con el Partner seleccionado.

A continuación, se describen las principales acciones a realizar dentro del segundo

paso de Implementación.

Acción 2.1. Gestión de insumos y recursos

La implementación implica la movilización y gestión de insumos y recursos para permitir
la realización de actividades y la gestión de resultados. Estos insumos y recursos se
clasifican en las siguientes categorías generales: recursos humanos; adquisición; viaje;
formación y contratos.

i. Recursos Humanos
Todo personal involucrado en la implementación de un proyecto ya sea de
ejecución directa o con partner, debe ser informado sobre la política de lucha
contra el acoso de la FAO sobre el fraude y el uso indebido de recursos y sobre
las tres Normas de Conducta de las Naciones Unidas:

• Los más altos estándares de eficiencia, competencia e integridad;

• Política de tolerancia cero sobre la explotación y el abuso sexuales; y

• Responsabilidad de los que están al mando que no hacen cumplir los Estándares
de Conducta.

En este contexto, también deberían estar disponibles las

directrices internas y del Comité Permanente entre Organismos
(IASC, por sus siglas en inglés) sobre la protección contra la
explotación y el abuso sexuales.

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ii. Adquisición de bienes, trabajos y servicios

Las acciones de adquisición son iniciadas por un solicitante a un comprador a
través de una solicitud que especifica de manera precisa y completa los bienes
y/o servicios requeridos, junto con cualquier otro término relevante y condición
necesaria como se establece en la Sección 502 del Manual “Adquisición
de bienes, trabajos y Servicios”. Esa sección establece los principios y
procedimientos que se aplican a la adquisición de todos los bienes, trabajos y
servicios en nombre de la Organización.

El plan anual de adquisiciones, establecido durante la formulación del

proyecto, y actualizado en el plan anual de trabajo debe servir como base para
las actividades de adquisiciones. En situaciones en las que no se dispuso de
información exacta durante la formulación y se proporcionaron proyecciones
razonables, esas proyecciones deben revisarse y corregirse a medida que se
disponga de información. Una plantilla de plan de compras puede ser encontrada
en la Intranet de FAO (PP-En-fgoods_and_services), así como una guía completa
para desarrollar el plan de compras (Procurement_Planning_Guide).

Para adquisiciones locales o internacionales, las especificaciones técnicas de

los bienes y servicios deberán recibir la aprobación técnica por parte del LTO, en
caso de que estén bajo su área de competencia, o en su defecto de las Unidades
y Oficiales Técnicos Competentes. para su autorización técnica formal. Esto
debe ser asegurado por la LTO o un Oficial Técnico responsable de apoyar el
proyecto, o quien del PTC proporcionará la autorización técnica de los artículos
que se adquirirán durante la implementación del proyecto.

Mientras que algunos insumos pueden adquirirse siguiendo especificaciones

estándar aprobadas bien sea mediante procedimientos de estandarización
técnica, fichas técnicas aprobadas previamente, o a través de Acuerdos Marco
Globales de FAO o el sistema de Naciones Unidas (por ejemplo, vehículos,
computadoras), los insumos técnicos, independientemente de si son para
servicios, suministros o equipos, deben adquirirse con la autorización técnica
de la LTO u otro oficial técnico asociado formalmente con el proyecto como se
explicó anteriormente. No se puede omitir la obligación de obtener autorización
técnica para adquisición de insumos técnicos.

Cuando los proyectos son ejecutados con la modalidad OPIM los oficiales
técnicos también deben aprobar los insumos que el Partner va a adquirir, aunque
el proceso de compras se regule por sus normas internas. Esto se da para
garantizar las salvaguardas ambientales y sociales que fueron acordadas en el
PRODOC.

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iii. Viajes
La política de viajes en comisión de servicio de la Organización se describe en la
sección específica del manual de la FAO (véase sección Viajes).

La buena planificación de viajes es fundamental para la ejecución de los

proyectos en el territorio, y se recomienda hacerla mensualmente para enviarlas
a aprobación del coordinador de proyecto. Dependiendo del país y lugar donde
se ejecuta el proyecto guías y protocolos de seguridad que deben ser conocidas
por cada uno de los participantes en las giras. Todo viaje a territorio debe contar
con una autorización de viaje, y debe cerrarse con un informe de viaje (back to
office report) en donde se informa sobre los principales resultados de la gira y es
un documento de verificación.

Viajes de asistencia técnica deben ser planificados entre la unidad de

coordinación de proyectos, el/LTO y BH. Para los viajes internacionales el envío
de las solicitudes de autorización de viaje debe ser enviadas al menos 15 días
antes del viaje, solo en casos excepcionales éstos son autorizados con menos
días.

Acción 2.2. Ejecución de la gestión financiera, técnica y

operativa
Además de movilizar y gestionar insumos y recursos, la implementación implica
asegurar una sólida gestión financiera, técnica y operativa.

a. Gestión Financiera
El Responsable del Presupuesto es la autoridad principal del proyecto en el país
y ante la Organización. Debe trabajar en forma coordinada con la Unidad de
Ejecutora del Proyecto (generalmente coordinadores de proyectos, operadores,
administración) para hacer un seguimiento de la ejecución efectiva del proyecto.
Abajo se describen las responsabilidades oficiales del BH asociadas también a
la toma de decisiones estratégicas del proyecto. Aunque las acciones detalladas
abajo se refieren al BH, es importante destacar que el equipo del proyecto debe
suministrar la información necesaria al BH según esta sea requerida.

Durante la implementación del proyecto, el Responsable del Presupuesto debe

asegurarse de que los fondos estén disponibles antes de que se autorice cualquier
gasto (por ejemplo, adquisiciones, cartas de acuerdo, contratación, viajes).
En el caso de los fondos fiduciarios, el responsable del presupuesto también
debe asegurarse de que el gasto esté en consonancia con las condiciones del
acuerdo de socio de recursos y no supere el efectivo realmente recibido. Si en
cualquier momento durante la implementación del proyecto del fondo fiduciario,
el efectivo disponible es insuficiente para las necesidades de gasto proyectadas
y el socio de recursos debe aportar fondos adicionales, el Responsable del
Presupuesto debe comunicarse con la unidad de Finanzas para coordinar una
solicitud de fondos.
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El responsable del presupuesto es plenamente responsable de los fondos que

se le confíen y de registrar con precisión las transacciones en los sistemas
de la FAO, incluidas, por ejemplo, las órdenes de compra y los contratos. Para
cumplir con esta responsabilidad, el Responsable del Presupuesto debe revisar
cuidadosamente todas las transacciones antes de la aprobación (por ejemplo,
órdenes de compra, contratos, contratación) y también asegurarse de que las
listas de transacciones de los proyectos identifiquen y aborden cualquier cargo
incorrecto.

Para la gestión de presupuestos basados en resultados, el Responsable del

Presupuesto debe asegurarse de que los gastos estén correctamente vinculados
a los productos y que la descripción en la lista de transacciones proporcione
información suficiente y precisa sobre cómo los gastos están contribuyendo a
las actividades de productos.

El Responsable del Presupuesto es responsable de preparar las revisiones

presupuestarias anuales.

b. Gestión de servicios de soporte técnico (TSS, por sus siglas en

inglés)
Para todos los proyectos de la FAO, es una responsabilidad institucional
proporcionar servicios de apoyo técnico (TSS) según lo previsto en los planes y
presupuestos, independientemente de la fuente de financiación del proyecto o la
ubicación de la oficina de la FAO que proporciona el apoyo.

La Unidad de Gestión del Proyecto junto con el/la LTO deben hacer una
planificación detallada de la asistencia técnica que requieran de los miembros
del PTF, y planificar los costos asociados, que incluyen misiones de asistencia
y tiempo, como trabajo de escritorio asociado a la revisión de informes,
documentos, planificación de evaluaciones intermedias y finales. Los costos
de tiempo son recuperados a través de los mecanismos de TSS, o cargados al
FEE de los proyectos GEF y FVC.

El procedimiento para la presupuestación, reembolso y seguimiento de las

reclamaciones de TSS se puede encontrar en la Guía operativa sobre TSS.

Asistencia técnica e informes técnicos de respaldo (BTOR Back to

Office Report)
La unidad de coordinación del proyecto, a través del BH pueden solicitar misiones
de asistencia técnica enviando la fecha programada de la visita, términos de
referencia y resultados esperados y productos esperados que debe enviarlos
al funcionario a quien se le solicite la asistencia. Los ToRs de la misión forman
parte de la documentación que debe ser adjuntada en la Autorización de Viaje
(TA). Después de la misión, el oficial técnico de cada misión de apoyo prepara un
informe de apoyo técnico (generalmente en forma de informe de misión, informe
de viaje de servicio o informe de regreso a la oficina) que debe ser revisado por
los supervisores del oficial que hizo la visita si se trata del LTO. Si la asistencia
técnica fue hecha por un miembro del PTF este informe debe ser aprobado

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por LTO antes de ser enviado a los supervisores. Los departamentos técnicos
establecen sus propios procedimientos internos para la autorización técnica y la
circulación de estos documentos.

Por lo general, el funcionario técnico en cuestión presenta el borrador del informe

de respaldo técnico al BH del proyecto de campo para su aprobación o para sus
comentarios sobre cualquier aspecto operativo o presupuestario mencionado
en el informe. En consulta con el oficial técnico, el Responsable del Presupuesto
puede recomendar modificaciones al contenido del informe y su propuesta de
distribución.

La lista de distribución relacionada con las operaciones generalmente incluye

al responsable del presupuesto, los FAOR interesados (si es diferente del
responsable del presupuesto), los miembros del PTF, el director / coordinador
nacional del proyecto, el socio de recursos (si corresponde), el ADG / RR, los
directores y FLO según corresponda.

El LTO debe cargar una copia electrónica del informe de respaldo técnico
autorizado en la página del proyecto en el FPMIS. Si procede, el informe también
puede copiarse en la Biblioteca Conmemorativa David Lubin de la FAO y colocarse
en el depósito de documentos de la FAO.

c. Gestión operativa3
Apoyo a las operaciones - Red de apoyo al programa de campo
(Field Programme Support Network FPSN, por sus siglas en inglés)
Es recomendable que en la Unidad de Gestión del Proyecto cuente con un
responsable de operaciones. Esta persona asegura que existan los mecanismos
legales, administrativos y financieros para que los proyectos puedan ejecutarse
en el terreno. Además, da seguimiento a las actividades planificadas en el Plan
Operativo Anual, ejecución del presupuesto, y alertas relacionadas con una
buena ejecución financiera y técnica, también se lleva registro de los indicadores,
metas, contribución a los resultados esperados, y marco lógicos acordado y
aprobado por el socio financiero.

Durante la fase de implementación y seguimiento, los responsables del

presupuesto y otros miembros del PTF pueden acceder al apoyo operativo,
principalmente a través de la Red de apoyo al programa de campo (FPSN) o,
en el caso de proyectos interregionales globales a través del OSD. El FPSN está
coordinado por la OSD y está compuesto por oficiales superiores de supervisión
del programa de campo en las oficinas regionales y oficiales de seguimiento y
apoyo del programa de campo en las oficinas regionales.

3.- Existen proyectos que utilizan la Política de recuperación de costos heredada. Para obtener
más información al respecto consulte: Política de recuperación de costos y costos de soporte
de proyectos heredados: política, tarifas y reembolsos.

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Taller Ciclo de Proyectos Unidad 5: Fase 4: Implementación y monitoreo

El FPSN monitorea las carteras de proyectos dentro de su respectiva subregión

/ región desde una perspectiva operativa para garantizar que los proyectos
permanezcan dentro de sus obligaciones de entrega, gestión financiera y
presentación de informes. La FPSN también ayuda a los Responsables del
Presupuesto, en particular a los SRC y los Representantes Regionales, a operar
proyectos dentro de sus respectivas carteras.

El FPSN promueve un enfoque coherente para la gestión, implementación y

monitoreo operativo de las actividades de campo y asegura que se tomen las
acciones oportunas y apropiadas para superar los problemas y limitaciones
encontrados durante la implementación.

Nota:
En RLC, el equipo de campo da un seguimiento a la cartera
de proyectos utilizando una herramienta de monitoreo SAFRA
que permite alertar a la oficina del BH sobre una baja ejecución
presupuestaria y sus implicaciones. Además, el equipo del
programa de campo sugiere alternativas operativas al país
para poder lograr las metas presupuestarias planificadas en
el POA.

El apoyo a las operaciones también incluye el trabajo de las FLU sobre el apoyo al
cumplimiento de los socios de recursos en relación con fuentes de financiación
específicas, como la UE y el GEF.

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 Unidad 5:
Fase 4: Implementación y monitoreo

Desarrollo de la Fase 4:

3. Seguimiento, evaluación
del desempeño e informes
©FAO
Taller Ciclo de Proyectos Unidad 5: Fase 4: Implementación y monitoreo

El seguimiento, la evaluación del desempeño, la gestión de riesgos y la presentación

de informes son características integrales de la gestión orientada a resultados y son
elementos clave del Marco de garantía de calidad y rendición de cuentas de la FAO.
Apoyan y facilitan la gestión proactiva, la mejora continua, las lecciones aprendidas y
la gestión del conocimiento.

Es necesario hacer una distinción en cada nivel entre la revisión de los aspectos
técnicos, que es responsabilidad de las LTU y LTO, los aspectos administrativos y
operativos, de los cuales los responsables del presupuesto y los jefes de oficina son
responsables y el control de calidad, la edición y la garantía de cumplimiento con las
reglas / principios rectores de los donantes (FLU).

Las pautas incluidas en esta sección cubren: (1) monitoreo; (2) evaluación del
desempeño; y (3) informes.

La gestión orientada a los resultados es una estrategia de gestión que implica el uso de
información sobre los resultados para mejorar sistemáticamente la toma de decisiones
y fortalecer el desempeño en el cumplimiento de los objetivos. Significa garantizar que
todas las iniciativas, desde los proyectos individuales hasta las estrategias nacionales
de desarrollo estén diseñadas para generar información sobre el desempeño y utilizarla
para la mejora continua.

El seguimiento del proyecto implica la recopilación y revisión sistemática de datos

relacionados con:

• La implementación del plan de trabajo y el presupuesto, incluido el desempeño de

la entrega y el cumplimiento de sus obligaciones financieras y de presentación de
informes preestablecidas;

• Metas de indicadores establecidas a nivel de productos y resultados para medir el

alcance de su logro; y

• Riesgos, para identificar posibles dificultades en la entrega de los objetivos del

proyecto y la contribución rentable del proyecto al logro de las metas y prioridades
corporativas.

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Acción 3.1. Monitoreo

El propósito del monitoreo es asegurar una gestión proactiva del proyecto para
obtener resultados y apoyar la implementación eficiente y efectiva del plan de trabajo
y el presupuesto. También genera datos e información para una evaluación precisa
del desempeño e identifica problemas, lecciones aprendidas y buenas prácticas para
informar a las partes interesadas relevantes.

El plan de trabajo, el presupuesto, la matriz de resultados y el registro de riesgos son

un conjunto de herramientas integradas para la planificación y la gestión, incluso para
el seguimiento, la evaluación del desempeño y la presentación de informes. Estas
herramientas integradas son dinámicas y, por lo tanto, deben revisarse y ajustarse
periódicamente, si es necesario, para permitir que el proyecto entregue los resultados
acordados incluso frente a desafíos en desarrollo y entornos y / o necesidades
cambiantes del proyecto.

a. La matriz de Resultados
La matriz de resultados tiene muchos usos, incluido el seguimiento de los
resultados. Es la piedra angular del proyecto, desde la formulación hasta la
implementación, el seguimiento y la evaluación. Identifica elementos estratégicos
(es decir, productos, resultados e impacto) y sus relaciones causales, indicadores
y supuestos que pueden influir en el éxito y el fracaso.

Los informes de avance del proyecto, el informe final y la evaluación ex post (EPA,
por sus siglas en inglés) se centran en la matriz de resultados como pieza central
del seguimiento y la presentación de informes sobre los resultados, medidos
mediante indicadores, sus metas y sus respectivos medios de verificación.
Además, la matriz de resultados permite a los gerentes de proyecto revisar las
condiciones externas necesarias para lograr resultados y evaluar hasta qué
punto esos supuestos siguen siendo ciertos o hasta qué punto el proyecto
puede adaptarse a un entorno cambiante de implementación del proyecto sin
necesidad de identificar cambios / supuestos adicionales o comportamiento.

b. El registro/bitácora de riesgos
Un riesgo es cualquier evento o situación potencial que podría impedir que
los socios del proyecto y la FAO logren su propósito. Si se presenta un riesgo,
podría tener un efecto positivo o negativo en el logro de los objetivos. La gestión
de riesgos es una disciplina de gestión que respalda el logro de los objetivos
de la FAO al abordar el espectro completo de riesgos y gestionar su impacto
combinado de manera interrelacionada.

Los riesgos se identifican durante la formulación del proyecto. Se evalúan en

términos de su probabilidad de ocurrir y su impacto. Se deben incluir acciones
en el plan de trabajo para gestionar y mitigar estos riesgos.

El Responsable del Presupuesto debe incluir en las reuniones de gestión del

proyecto una actualización del estado de las acciones de mitigación para los
riesgos más importantes que enfrenta el proyecto y verificar si es necesario

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Taller Ciclo de Proyectos Unidad 5: Fase 4: Implementación y monitoreo

agregar nuevos riesgos al registro. Los riesgos que están fuera del alcance
del control del gerente del proyecto deben escalarse de acuerdo con la cadena
establecida de responsabilidad y las pautas corporativas.

El registro/bitácora de riesgos en sí no se incluye en el avance del proyecto ni

en los informes finales a terceros. Sin embargo, en los informes del proyecto se
debe incluir una descripción de la estrategia de gestión de riesgos adoptada y
de los riesgos clave que deben llamar la atención de las partes interesadas, ya
que generan confianza en la solidez de los procesos de gestión. Sin embargo, es
una herramienta de gestión importante que debe compartirse en la medida de lo
posible con todas las partes interesadas a nivel de gestión de proyectos.

Es recomendable para las oficinas país cuando tienen proyectos ejecutados con
modalidad OPIM que elaboren una matriz de riesgo y que esta sea monitoreada
en forma continua con el socio ejecutor y debe formar parte de los acuerdos
operativos. Esto facilita el intercambio y reduce riesgos de ejecución retrasos o
no lograr los resultados del proyecto.

c. El plan de trabajo y las revisiones del plan de trabajo

El plan de trabajo es una herramienta de gestión y planificación operativa
que define las actividades que deben completarse para lograr los resultados
del proyecto. Apoya a los coordinadores de proyectos en el seguimiento de
la implementación de actividades en un período determinado y dentro de un
presupuesto determinado. Para proyectos plurianuales, se debe preparar un
plan de trabajo anual detallado y un presupuesto con metas de producción y
resultados para el año en base al plan de trabajo general y presupuesto del
proyecto. El plan de trabajo anual basado en resultados y el presupuesto deben
ser aprobados por el Comité Directivo del Proyecto, o autoridad definida en el
PRODOC.

El plan de trabajo y el presupuesto relacionado esencialmente “operacionalizan”

la matriz de resultados, que también se puede utilizar para demostrar
responsabilidad y transparencia a las partes interesadas que tienen la necesidad
o el derecho de conocer las actividades del proyecto durante un período
determinado.

El plan de trabajo se utiliza para monitorear la implementación de actividades

dentro de un período de tiempo determinado (generalmente anual). Los
siguientes criterios generalmente se evalúan durante una revisión del plan de
trabajo:

• Adecuación entre la actividad descrita y real;

• Estado de implementación contra el cronograma planeado; nivel de

finalización de la actividad; y

• Cualquier modificación al plan, examinando cómo se llevan a cabo las

actividades (es decir, eficiencia en el tiempo y los recursos).

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Taller Ciclo de Proyectos Unidad 5: Fase 4: Implementación y monitoreo

El Responsable del Es recomendable que la

Presupuesto es responsable coordinación de proyecto,
de asegurar la preparación suba al FPMIS el plan de
oportuna y de calidad de las trabajo anual como un anexo
revisiones presupuestarias en la sección de documentos
anuales. para mantener registros on-
line.

d. Estimaciones de ejecución (delivery estimated) y seguimiento de

ejecución (delivery)
Una estimación de ejecución es una proyección realista del valor (en USD)
de los insumos del proyecto (por ejemplo, equipo, suministros, consultorías,
viajes) que probablemente se gastarán o serán comprometidos durante un año
determinado, de acuerdo con el plan de trabajo anual del proyecto, en consulta
con los miembros del PTF Esta estimación debe tener en cuenta la cantidad de
fondos asignados dentro del presupuesto que están actualmente disponibles o
que probablemente estén disponibles en un futuro cercano, avalados por equipo
de proyecto (PTF) mediante el plan de trabajo anual, se recomienda realizar este
ejercicio en FPMIS al menos dos veces al año (Abril y Septiembre) para cada
proyecto en ejecución.

Los Responsables del Presupuesto (Budget Holder) deben monitorear fondos

disponibles, contribuciones pendientes, presupuesto y la ejecución de sus
proyectos.

Nota:
En el caso de RLC se ha implementado un sistema de
monitoreo de la ejecución financiera conocido como Delivery
Alert Report (SAFRA). Esta es una herramienta regional
que permite alertar, de forma temprana, al Responsable del
Presupuesto (Budget Holder), el estado de sus proyectos,
antes que ingrese oficialmente en una condición crítica
(FPSN) durante su implementación y cierre (call for funds, Low
Delivery, closure required). El equipo del Programa de Campo
da seguimiento y asistencia permanente a las Oficinas País,
Subregionales y regionales, otorgando recomendaciones
operativas pertinentes, con el fin de evitar así que la cartera de
proyectos ingrese en algún estado crítico (en FPSN y SAFRA).

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Taller Ciclo de Proyectos Unidad 5: Fase 4: Implementación y monitoreo

e. Seguimiento presupuestario y revisiones presupuestarias

Los presupuestos son el equivalente presupuestado del plan de trabajo
en el sentido de que prevén la transformación de insumos en actividades
y de actividades en productos. La gestión, el seguimiento y la revisión del
presupuesto son responsabilidad del responsable del presupuesto y constituyen
un componente sustantivo, integral y esencial de la gestión del proyecto. La FLU
revisa y envía la propuesta de revisión del presupuesto a los socios de recursos.
En ciertos casos, el responsable del presupuesto del proyecto prepara una
revisión presupuestaria personalizada con el apoyo de la FLU.

Los responsables del presupuesto del proyecto deben realizar al menos dos
revisiones presupuestarias por año en consulta completa con el PTF:

MARZO SEPTIEMBRE - OCTUBRE

Uno en marzo siguiendo el proceso de Uno en septiembre / octubre para

compensación corporativa (explicado en el
siguiente párrafo).
apoyar la planificación del trabajo para
el año siguiente, para asegurar que los
gastos que se han producido en el año
sean cubiertos adecuadamente por el
presupuesto correspondiente.

Se pueden realizar revisiones presupuestarias adicionales en cualquier otro

momento durante el ciclo de vida del proyecto cuando la implementación del
proyecto indique que el plan de trabajo del proyecto original necesita ser revisado
porque ya no es adecuado para lograr los resultados del proyecto de la manera
más rentable o porque el proyecto es necesario revisar los resultados.

Revisión del presupuesto después de la ecualización (en febrero / marzo) al

final del año financiero, la División de Finanzas (CSF, por sus siglas en inglés)
emprende el proceso de ecualización en el ERP (GRMS). En este proceso, el
presupuesto para el año completo se iguala automáticamente con los gastos
reales del año. Las diferencias (superávits o déficits) se contabilizan a 5 años
de ejercicio en el sistema interno de monitoreo de FAO. Como la ecualización
es un proceso automatizado, no toma en consideración el NTE del proyecto y,
como tal, si el quinto año financiero ocurre fuera del NTE del proyecto, entonces
el proyecto quedará en una situación en la que los presupuestos ocurren fuera
de su NTE.

Luego de la ecualización, los Responsables del Presupuesto, en consulta y

acuerdo con los demás miembros del PTF, deben realizar de inmediato una
revisión del presupuesto en el FPMIS para garantizar que los fondos se reasignen
a años dentro del ciclo de vida del proyecto. Al revisar los informes de estado del
proyecto (PSR) en el DWH, los responsables del presupuesto deben, como buena
práctica, seleccionar siempre una vista anualizada (no agregada) de los fondos
disponibles para asegurarse de que pueden ver cómo las diferencias generadas
por la compensación se han reflejado en el estado del proyecto Informe.

22
Taller Ciclo de Proyectos Unidad 5: Fase 4: Implementación y monitoreo

Posteriormente, al realizar la revisión presupuestaria, inmediatamente después

de la ecualización (es decir, inmediatamente después de que CSF reabre el
ERP), el saldo restante debe "reasignarse" a los años dentro del ciclo de vida del
proyecto a elementos específicos del plan de trabajo basado en resultados.

Si hay presupuestos sin gastar, y dependiendo de los umbrales establecidos en

el acuerdo del proyecto, la revisión del presupuesto del proyecto puede requerir
la aprobación del socio de recursos y el receptor.

Cabe señalar que los presupuestos no utilizados o los

déficits pueden surgir por varias razones:
• Las actividades programadas no se implementaron, pero aún deben
implementarse en el resto de la vida del proyecto
• Algunos insumos del proyecto fueron menos costosos de lo presupuestado
y resultaron en presupuestos no utilizados que están disponibles para
reprogramación;
• Algunas actividades no se llevaron a cabo porque se consideró innecesarias
o no pertinentes para lograr productos y resultados; o
• El proyecto tuvo que priorizar algunas actividades, no previstas para el
período, sobre otras, lo que resultó en una desviación del plan de trabajo. Los
presupuestos no utilizados resultantes deben reasignarse para actividades
en la vida restante del proyecto.

La implementación del proyecto puede indicar que el plan de

trabajo del proyecto original debe revisarse porque ya no es
adecuado para lograr los resultados del proyecto de la manera
más rentable o porque los resultados del proyecto deben
revisarse.

Las siguientes situaciones pueden requerir una revisión presupuestaria:

• Necesidad de actualizar la matriz de resultados con o sin aumentar o

disminuir los recursos del proyecto (presupuesto);

• Cambio del cronograma de implementación, incluido el cambio de NTE.

Estas modificaciones requieren una actualización del plan de trabajo y,
por lo tanto, del presupuesto del proyecto. La revisión presupuestaria es
la herramienta para hacer estas modificaciones. Esto siempre requerirá la
aprobación del socio de recursos y del gobierno receptor. La transferencia
de la responsabilidad del Responsable del Presupuesto a una Unidad
Organizacional diferente también implica una revisión presupuestaria
identificando el presupuesto a ser transferido. Esto no requerirá la aprobación
del socio de recursos y el gobierno receptor.

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Taller Ciclo de Proyectos Unidad 5: Fase 4: Implementación y monitoreo

Los siguientes son los pasos clave para preparar una

revisión presupuestaria:
• Revisar la implementación real del plan de trabajo con el plan original;
Identificar actividades que no se implementaron o no se completaron;
• Identificar las diferencias entre los gastos planificados y reales por partida
presupuestaria; Revisar la evaluación de riesgos;
• Elaborar un plan de trabajo actualizado para el año en curso, teniendo en
cuenta las actividades que aún no se completaron en el año anterior o que
deben adelantarse;
• Coste el nuevo plan de trabajo actualizado; y
• Realice un cálculo automático (basado en el sistema) de las diferencias
entre el presupuesto que se basó en el plan de trabajo original y el nuevo
presupuesto. Las diferencias en cada componente del presupuesto y el
total de todos los cambios comprenden la revisión del presupuesto.

Se deben seguir los siguientes principios clave al realizar

una revisión presupuestaria:
• Las modificaciones del plan de trabajo siempre deben basarse en las
discusiones y decisiones del PTF, así como en las consultas con el donante y
el gobierno receptor, basadas en el acuerdo del proyecto. Los presupuestos
solo se pueden asignar dentro del EOD y NTE reales del proyecto.
• Los presupuestos en años que están cerrados financieramente deben ser
siempre iguales a los montos en el ERP (GRMS). El presupuesto asignado
al año financiero en curso no debe ser menor que la ejecución (es decir,
gastos reales + compromisos firmes) incurridos en el año.
• Los presupuestos de años futuros posteriores al año actual (pero siempre
dentro del NTE) deben basarse en la última versión (es decir, la última
revisión) del plan de trabajo
• En algunas oportunidades, el donante ofrece agregar fondos a un proyecto ya
aprobado. Si adicionar fondos no requiere de modificación de la estructura
de proyecto esto se puede adicionar haciendo una revisión de presupuesto
y agregar toda la documentación al sistema, esto incluye intercambio de
notas oficiales, adendum a acuerdos, revisión de planes de operativos,
incorporación de en la narrativa de los informes técnicos y financieros.

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Taller Ciclo de Proyectos Unidad 5: Fase 4: Implementación y monitoreo

f. Reestructuración de proyectos
La reestructuración de un proyecto es un cambio mayor que debe estar aprobado
por la autoridad máxima del proyecto (por ejemplo, el Comité Directivo), el LTO/
BH y miembros del PTF. Además, dependiendo del acuerdo firmado entre FAO y
donante, cambios mayores deben volver a comisión decisiva del donante y pasar
una nueva revisión.

Si es necesario cambiar el Resultado o Producto del proyecto, se debe devolver

un Documento de Proyecto a ser revisado al PPRC y volver a presentarlo
para obtener las autorizaciones financieras y operativas. Si el resultado y
los productos permanecen sin cambios, pero una revisión presupuestaria
significativa incluye nuevas actividades, entonces se requieren autorizaciones
financieras, operativas y técnicas para el documento de proyecto revisado (pero
no una nueva presentación al PPRC).

Las reestructuraciones generalmente se dividen en dos categorías:

1 2
Reestructuraciones importantes o de Las reestructuraciones menores o
primer orden que implican cambios de segundo orden no implican ningún
en los resultados del proyecto y cambio en los resultados del proyecto
los objetivos de resultados. Estas o en los objetivos de resultados
reestructuraciones también pueden asociados. Es posible que estos tipos
incluir una revisión del Acuerdo de de reestructuraciones solo necesiten
Financiamiento, incluidos los aspectos pasar por autorizaciones de viabilidad,
legales. Este tipo de reestructuraciones pero deben evaluarse caso por caso. No
deberían estar sujetas a las misiones de obstante, deben presentarse a la secretaría
reestructuración necesarias, validación / pertinente de la CRPP en la OR o en el TC,
re-identificación de beneficiarios, análisis que es responsable de determinar si es
de problemas y resultados. Se debe hacer necesaria o no una revisión de la CRPP.
un esfuerzo para asegurar la propiedad
del proyecto reestructurado y construir
la sostenibilidad. Debería haber un LFM
reestructurado. Esto implicará cambios
en el presupuesto del plan de trabajo
y arreglos institucionales. Este tipo de
reestructuración necesitaría pasar por
todos los procesos de autorización y
PPRC como si fuera un nuevo proyecto. En
este caso, los revisores del PPRC deben
recibir el documento del proyecto original,
el NTE y el documento del proyecto
recientemente propuesto.

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Taller Ciclo de Proyectos Unidad 5: Fase 4: Implementación y monitoreo

Acción 3.2. Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es un paso necesario entre el monitoreo y la presentación

de informes. Durante la ejecución y el seguimiento, los proyectos de la FAO se
autoevalúan de acuerdo con cuatro criterios clave de evaluación del desempeño:

• Relevancia
• Logro de resultados
• Implementación del plan de trabajo y presupuesto
• Sostenibilidad

Si bien algunos de los criterios y subcriterios están bajo el control de los coordinadores
(por ejemplo, implementación del plan de trabajo y presupuesto, logro de productos),
otros no lo están por completo (por ejemplo, logro de resultados, sostenibilidad). El
propósito de la evaluación del desempeño en función de estos criterios es obtener una
visión general completa en términos cualitativos y cuantitativos de la implementación
del proyecto, el entorno externo y los factores que podrían impedir el logro de los
resultados y su sostenibilidad. Estos criterios, presentados en la fase de ejecución
como “criterios de desempeño”, son características que definen el marco general de
garantía de calidad para los proyectos de la FAO.

El marco respalda todo el ciclo del proyecto al orientar inicialmente a los formuladores
en la estructuración de la Nota conceptual (Fase 1 del ciclo del proyecto: Identificación)
y el Documento del proyecto (Fase 2 del ciclo del proyecto: Formulación) de acuerdo
con la relevancia, la viabilidad y la sostenibilidad. Estos criterios y los subcriterios
relacionados son la base para la Garantía de Calidad (QAR) (fase 3 del ciclo del proyecto:
Revisión y Aprobación).

Durante la implementación, la base metodológica sigue siendo la misma, y los criterios

de relevancia y sostenibilidad permanecen, pero se abordan desde una perspectiva de
“durante la implementación” en lugar de “análisis”. La atención en la evaluación de la
viabilidad cambia para centrarse en lo que realmente está sucediendo en términos de
logro de resultados, implementación del plan de trabajo y presupuesto y cambios en
los riesgos.

Posteriormente, en la fase 5 del ciclo del proyecto (evaluación),

esta perspectiva evoluciona desde la “viabilidad” y,
posteriormente, el “logro de resultados y la ejecución del plan
de trabajo y el presupuesto” hacia los criterios de “eficiencia
y eficacia”.

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Taller Ciclo de Proyectos Unidad 5: Fase 4: Implementación y monitoreo

Acción 3.3. Reportes

El BH es responsable final del envío y de la producción oportuna de informes finales

y de progreso, los cuales son elaborados por la unidad gestora del proyecto junto
con el LTO. La frecuencia de los informes de progreso se establece en el Acuerdo de
Financiamiento y los Responsables del Presupuesto deben asegurarse de que el informe
esté técnicamente autorizado y enviado al Funcionario de Enlace de Financiamiento
(FLO) para su revisión, aprobación y envío al donante. Además, el Responsable del
Presupuesto es responsable de asegurar que un borrador final del Informe de progreso
y el informe final llegue al Grupo de Informes de PSR para su edición y finalización a
más tardar en la fecha NTE real del proyecto. Las plantillas para el informe de terminal
en inglés, francés y español están disponibles en Formatos y plantillas.

El seguimiento, la evaluación del desempeño, la gestión de riesgos y la presentación

de informes son características integrales de la gestión orientada a resultados y son
elementos clave del Marco de garantía de calidad y rendición de cuentas de la FAO.
Apoyan y facilitan la gestión proactiva, la mejora continua, las lecciones aprendidas y
la gestión del conocimiento.

Informes, estructura los datos del seguimiento y la evaluación del desempeño con el
fin de:

• Demostrar la rendición de cuentas a las partes interesadas clave, incluidos los

gobiernos receptores, los participantes, los socios de recursos y los órganos
rectores de la FAO;
• Informar de los gastos a los asociados en la obtención de recursos, de conformidad
con las condiciones de los acuerdos y los registros contables oficiales de la FAO;
• Producir información que pueda incorporarse a los informes de la cartera (por
ejemplo, informes de planes de trabajo corporativos, informes de áreas temáticas,
informes de resultados del CPF, informes del Marco de Asistencia de las Naciones
Unidas para el Desarrollo (UNDAF, por sus siglas en inglés));
• Apoyar la gestión proactiva a nivel de proyectos y carteras;
• Informar las decisiones de gestión sobre la necesidad de reorientar el proyecto
mediante una revisión del proyecto y / o del presupuesto, o cerrarlo si ya no parece
probable que se logren los objetivos; y
• Generar la información necesaria para extraer lecciones aprendidas y buenas
prácticas.

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Taller Ciclo de Proyectos Unidad 5: Fase 4: Implementación y monitoreo

a. Aprender del seguimiento, la evaluación del desempeño y los

informes
La matriz de resultados del proyecto, el registro de riesgos, el plan de trabajo y
el presupuesto son instrumentos clave para revisar el progreso en comparación
con las actividades planificadas, evaluar el desempeño, aprender e identificar
la necesidad de adaptarse a las necesidades cambiantes para lograr los
resultados acordados. La presentación de informes junto con el seguimiento de
la implementación del proyecto y las evaluaciones de desempeño fomentan la
capacidad y la aceptación del aprendizaje organizacional y la mejora continua.
Además, los informes proporcionan materiales para estudios de casos y respaldan
el intercambio de información y los eventos de aprendizaje institucionalizados.

b. Uso de informes
Los informes de proyectos de la FAO se basan en datos tanto cualitativos
como cuantitativos que pueden cumplir diferentes requisitos, tanto para
fines institucionales internos como para la comunicación externa sobre los
resultados, a lo largo del ciclo del proyecto. Por ejemplo, un socio de recursos
del proyecto y un gobierno receptor probablemente estarán interesados en
todos los datos cuantitativos y cualitativos de un proyecto, mientras que los
requisitos de presentación de informes de la FAO con respecto a los planes de
trabajo institucionales se centrarán principalmente en aspectos tales como:
adecuación entre la actividad descrita y la real; estado de implementación
contra el cronograma planeado; nivel de finalización de la actividad; y cualquier
modificación al plan. También se centrarán en aspectos puramente cuantitativos
relacionados con los productos, como el logro de las metas de los indicadores
para los productos de la FAO y el desempeño en la ejecución. Lo más probable
es que una evaluación temática utilice los elementos cualitativos relacionados
con la sostenibilidad, como la igualdad de género y el desarrollo de capacidades.

Los informes de la FAO basados en el desempeño también contienen

calificaciones de los criterios clave de evaluación del desempeño que se
presentan a continuación. Estas calificaciones son para fines institucionales
internos de la FAO únicamente para respaldar la presentación de informes
sobre el marco estratégico y los diferentes tipos de análisis de cartera; no se
comunican a los socios.

28
Taller Ciclo de Proyectos Unidad 5: Fase 4: Implementación y monitoreo

c. Informar sobre el rendimiento

Un informe basado en el desempeño es un informe estructurado requerido por
todos los proyectos de la FAO para ayudar a los administradores a estructurar
la información y evaluar el desempeño en función de los siguientes criterios
clave de desempeño: relevancia; logro de resultados; implementación del plan
de trabajo y presupuesto; y sostenibilidad. Estos criterios permiten evaluar los
aspectos cuantitativos de un proyecto (es decir, el progreso hacia las metas de
los indicadores a nivel de productos y resultados) y aspectos cualitativos (es
decir, el grado en que el proyecto apoya la igualdad de género, etc.).

No todos los informes abordan todos estos criterios. Los informes de avance,
que se preparan al menos cada seis meses, abordan el progreso en el logro
de los resultados y la implementación del plan de trabajo y el presupuesto. La
sostenibilidad se aborda en los informes intermedios y los informes finales. En el
caso de los proyectos del PCT, la pertinencia también se examina en la etapa de
informe final. Consulte la orientación específica sobre informes para proyectos
del PCT en: Apéndice del PCT a la Guía del ciclo de proyectos.

Los informes basados en el rendimiento son útiles porque:

• Permitir la evaluación del desempeño en términos de progreso hacia la calidad

de los resultados;
• Facilitar el análisis sistemático y la agregación de información de resultados
cuantitativa y cualitativa en varios niveles o dimensiones (por ejemplo, proyecto,
cartera, temas o programas, área geográfica, prioridades de los socios de
recursos).
• Informa sobre cambios y adecuaciones que se hacen en el proyecto según los
contextos territoriales y nacionales. La documentación de estos cambios es
fundamental porque contribuye a la narrativa de los proyectos.

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Elementos claves
Pero ahora... ¿Cómo se hace?

Adquisiciones:
• El objetivo principal de las operaciones de adquisición de la Organización es
la contratación oportuna de bienes, obras y servicios de forma concurrencial,
justa y transparente, garantizando que se ajusten a la finalidad de satisfacer
las necesidades del usuario, así como la mejor relación calidad-precio.

• Es importante identificar dos componentes fundamentales para el éxito de la

gestión de las adquisiciones:

1. Gestión Técnica, que consiste en la definición de especificaciones

y requisitos técnicos antes de la operación de la compra, durante la
evaluación de las ofertas y la gestión del instrumento contractual.

2. Gestión Administrativa para la identificación, evaluación y selección del

proveedor, así como gestión del instrumento contractual.

• El proceso de solicitud de fondos está regulado por cada donante. Se

recomienda al BH establecer comunicación con FLO para hacer las gestiones
adecuadas. (*) Importante: la publicación de las vacantes puede tomar dos
semanas, el proceso de selección de un puesto puede tomar un mes por lo
que es importante que planifique bien este proceso.

• Otros informes que son relevantes durante el proceso de implementación que

deben ser ingresados en el sistema se refiere a las minutas de las reuniones
de Comités Directivos o ámbitos de decisión de los proyectos. Muchos de
proyectos trascienden periodos de gobiernos y es importante mantener un
registro de la toma de decisiones dentro del proyecto y los requerimientos
y acuerdos con autoridades. Esto facilita las negociaciones con nuevas
autoridades.

Acciones Operacionales:
1. Cuando un proyecto se inicia, el/la BH debe tener una reunión con las
contrapartes y partners del proyecto donde se presente claramente las
políticas recursos humando, adquisiciones, viajes, entrenamientos y contratos
de FAO. En el caso de que la ejecución se transfiera a otra entidad, proyectos
OPIM (Other Partners Implemetation Modality), se deben preparar manuales
operativos con los procesos claros que requiere FAO para la elaboración
de informes técnicos y financieros, para la aprobación de uso de fondos,
adquisiciones de insumos agrícolas según las salvaguardas ambientales.
Estos manuales operativos facilitan los procesos operativos y la gestión
completa del proyecto.
Elementos claves
Pero ahora... ¿Cómo se hace?

2. Ratificar el Task Force del proyecto, para asegurar todos los apoyos necesarios
para la ejecución e implementación del proyecto, a saber: técnicos, operativos,
administrativos, financieros, oficial de enlace, género, pueblos indígenas,
legal, IT, entre otros.

3. Convocar el taller de arranque/inicio del proyecto, para la validación de la LFM,

aprobación del POA y Presupuesto, Matriz de Riesgos, Plan de Contratación y
Compras, que garantice la ejecución efectiva y eficiente del proyecto.

4. Preparar/validar el cronograma de reportes y desembolsos del proyecto,

según lo acordado en el Funding Agrement, para garantizar que los reportes
narrativos y financieros se presenten al socio de recursos en tiempo y forma;
y que los desembolsos se soliciten con la debida anticipación asegurando
fondos financieros disponibles para la ejecución del proyecto.

5. Toda contratación (personal, servicios, contratos, compras de equipos,

otros), deben estar debidamente autorizadas por el LTO y el BH, antes de su
tramitación.

6. Garantizar el cobro de TSS de acuerdo con los servicios técnicos/operativos

proporcionados al proyecto, y la disponibilidad presupuestaria. (Fichas
técnicas).

7. Seguir el plan de seguimiento y monitoreo del proyecto, formulado en el

ProDoc, para conocer los avances y/o limitaciones del proyecto, y acordar las
medidas correctivas que sean necesarias.

8. Asegurar que los informes narrativos y financieros presentados al socio de

recursos, cuenten con el visto bueno del LTO y BH, y sean transmitidos a
través del canal institucional por intermedio del FLO.

9. Toda la información relevante del proyecto, como: informes, minutas, acuerdos,

actas de comité directivo, informe de viaje, POA, presupuesto, informes de
monitoreo, entre otros, deben ser registrados en el FPMIS, como parte de la
memoria institucional del proyecto.

10. Cuando un proyecto sea susceptible de un cambio, ya sea técnico y/o financiero,
se debe asegurar que cumpla con las aprobaciones correspondientes, ya sea
del Socio de recursos y/o el Comité Directivo del Proyecto, según se haya
establecido en el Funding Agreement. En el caso financiero, es un requisito
indispensable para registrar la revisión presupuestaria en FPMIS.

11. Garantizar los arreglos técnicos, operativos y financieros para llevar a cabo la
evaluación de medio término y final del proyecto, siguiendo las orientaciones
de OED.
Taller Ciclo de Proyectos Unidad 5: Fase 4: Implementación y monitoreo

Anexo 1:
Funcionarios de Enlace de Financiamiento (FLO)
(2022)
RESOURCE PARTNERS PSR FOCAL POINT -FAOHQ RESOURCE PARTNERS PSR FOCAL POINT -FAOHQ
Afghanistan Alice Giallombardo Ireland Elena De Giovanni
Andorra Maria Soria  Italy Simone Pagliaroli
Argentina Alice Giallombardo Japan Yuriko Tanaka 
Australia Valentina Di Biase Korea Jennifer Yang
Austria Elena De Giovanni Kuwait Wajeeh Jaber
Azerbaijan Wajeeh Jaber Latvia Simone Pagliaroli
Bangladesh Alice Giallombardo Libya Wajeeh Jaber
Belgium Oumou Doumbouya  Lithuania Simone Pagliaroli
Brazil Alice Giallombardo Luxembourg Giulia Macri
Cameroon Wajeeh Jaber Madrid Maria Soria
Canada (including Valentina Di Biase Malta Oumou Doumbouya
Quebec) Mexico Alice Giallombardo
Chile Alice Giallombardo Monaco Oumou Doumbouya
China Tiantian Xiang Morocco Wajeeh Jaber
China (APOs) Yuriko Tanaka Netherlands Giulia Macri
Colombia Alice Giallombardo New Zealand Valentina Di Biase
Croatia Oumou Doumbouya  Norway Maria Soria 
Cyprus Simone Pagliaroli Oman Wajeeh Jaber
Czech Republic Maria Soria  Pakistan Alice Giallombardo
Denmark Giulia Macri Poland Simone Pagliaroli
Dominican Republic Alice Giallombardo Portugal Maria Soria 
Ecuador Alice Giallombardo Romania Giulia Macri
El Salvador Alice Giallombardo Russian Federation Wajeeh Jaber
Estonia Elena De Giovanni Saudi Arabia Wajeeh Jaber
European Union Barbara Fumagalli Slovakia Elena De Giovanni
Federico Cirilli Slovenia Oumou Doumbouya
Teresa Bertamino South Africa Wajeeh Jaber
Irene Pirca Garcia Spain Maria Soria 
EU/ECHO Angela Hinrichs Sweden Giulia Macri
Faroe Islands Giulia Macri Switzerland Oumou Doumbouya
Finland Giulia Macri Tunisia Wajeeh Jaber
Flanders Oumou Doumbouya Turkey Wajeeh Jaber
France Oumou Doumbouya UAE Wajeeh Jaber
Germany Simone Pagliaroli Ukraine Wajeeh Jaber
Greece Simone Pagliaroli UK Elena De Giovanni
Hungary Maria Soria  USA Jennifer Yang
Iceland Giulia Macri Venezuela Alice Giallombardo
India Alice Giallombardo
 TALLER CICLO DE PROYECTOS
Programa de Campo de la Oficina Regional