Analisis y Solucion de Problemas 1

PRODEM Análisis y Solución de Problemas
ANÁLISIS Y SOLUCION
DE PROBLEMAS
EJERCICIOS DE ANÁLISIS Y
SOLUCION DE PROBLEMAS
© Derechos Reservados; Pedro Flores Sepúlveda PRODEM – Mod1_ 1

El CONCEPTO DE PROBLEMA & ESTRAGIAS DE SOLUCION.

“Un hombre sabio es un hombre que sabe que no sabe”
Sócrates; 399 ACT
PROBLEMAS DE MANTENIMIENTO.
En este curso consideramos que si el fin que se trata de conseguir

es volver a la normalidad algo que ha estado ocurriendo de modo
habitual y que por alguna razón no lo está haciendo, estamos
enfrentados a un problema de mantenimiento.
Por ejemplo, si consideramos el reclamo de un cliente, la falla de

una máquina o la interrupción imprevista del proceso, hablamos de
problemas de mantenimiento.
PROBLEMA DE CONSECUCIÓN.
Si por el contrario, el propósito es algo que queremos que ocurra en

el futuro o se trata de un logro que queremos conseguir, estamos en
presencia de un problema de consecución.
Tal sería el caso de tratar de ofrecer un producto que supere las

especificaciones del cliente, si se tratara de ingresar a un nuevo
mercado, o de implementar un sistema de gestión basado en el
aseguramiento de calidad.
Ni el efecto indeseable de la desviación, ni la meta o propósito futuro

constituyen por sí solos un problema. En este manual la palabra
problema es equivalente a proyecto, de modo que se considera la
desviación del estándar o el propósito a lograr más el deseo de quienes
hacen suyo el desafío de corregir el efecto no deseado o de superar los
obstáculos que impiden el logro de la meta deseada.

PROBLEMAS DE MANTENIMIENTO
Existe un problema de mantenimiento cuando se produce una desviación
respecto de una norma o estándar cuyo cumplimiento deberíamos mantener
X
Situación Requerida = Estándar
Desviación
En los problemas de mantenimiento, es de gran importancia

establecer la norma o estándar con respecto a la cual se
medirán todas las desviaciones.
Esto requiere establecer la manera estándar como la

máquina, un procedimiento, un sistema o una persona
deben operar o conducirse, para luego detectar las
desviaciones.
Así es que, si disponemos de estándares de referencia y

registramos los niveles reales del desempeño de las
características del proceso o del producto que nos interesa
mantener, podremos detectar los efectos no deseados o
desviaciones que consideraremos problemas. En la
siguiente tabla podemos entender la idea de problema
definido como un “efecto no deseado” o “desviación”

Tabla 1: DESVIACIÓN DEL ESTÁNDAR DE REFERENCIA

Norma o estándar El valor real
c) La línea debe producir La línea produce ahora solo
100 ton/turno. 80 ton/turno
b) Juan Pérez vende el Juan Pérez vende ahora

100% de la cuota asignada. el 75 % de la cuota asignada.
c) El producto X tiene un 60 % El producto X tiene un 35 % de

de participación en el participación en el mercado
mercado.
El espesor de la plancha debe El espesor de la plancha

corresponder a 12+/- 0,5mm corresponde a 12+/- 0,6mm
Los días perdidos por Los días perdidos por accidente

accidente no deben superar los han llegado a la cifra de
12 días/mes . 21 días/mes
Los 6 puntos clave del proceso Solo 3 de los 6 puntos clave del
que afectan la calidad del proceso que afectan la calidad
producto deben tener una del producto tiene Instrucción de
Instrucción de Trabajo Trabajo y una de ellas se
actualizada encuentra obsoleta.

ANÁLISIS DE CAUSAS DEL PROBLEMA
Para encontrar la(s) causa(s) de la anormalidad es necesario

realizar un diagnóstico guiado por la pregunta: ¿Por qué?. El
análisis a que nos mueve la necesidad de contestar a esa pregunta
genera un conjunto de posibles respuestas, tal como lo muestra el
esquema siguiente que trata de explicar por qué un determinado
producto presenta defectos no deseados.
Fallas de
lubricación
Falla de la ¿Por Q ué? Desgaste de los

m áquina des cansos
Falla de
alineación
Tasa de defecto s ¿Por Q ué? Errores de ¿Por Qué? Operadores nuevos

en el producto Operación sin capacitación
Parámetro
de velocidad
des conocido
Control defectuoso ¿Por Q ué?
del proces o
Instrumentos
sin calibración
El análisis siempre toma tiempo e implica esfuerzos que no

valdría la pena realizar si la causa es suficientemente
conocida Si existe evidencia de las causas, se hace
innecesario el diagnóstico. De modo que es procedente
clasificar las causas de los problemas como conocidas o
desconocidas.

PROBLEMAS DE CONSECUCIÓN
Estos problemas se plantean cuando se ha previsto una meta
óptima que no puede alcanzarse a causa de determinados
obstáculos. Los problemas de consecución podrían presentarse
como un nivel de logro al cual no es posible acceder de buenas a
primera debido a la presencia de obstáculos.
Nivel deseado
Obstáculo
Nivel Actual
Son ejemplos de problemas de consecución lograr un

ascenso, duplicar la producción del departamento, ingresar a
la Universidad, ser propietario de la casa en que se vive,
etc.
Los problemas de consecución implican entonces el logro de

un objetivo al que no se puede acceder fácilmente debido a
la presencia de obstáculos.
A diferencia de los problemas de mantenimiento que se

deben analizar con la pregunta:¿por qué se produce?,
ahora se trata de preguntar : ¿cómo lo logramos?

¿ Cómo lo logramos?
BOLETINES
DIARIOS
CIRCULARES
MEJORAR
COMUNICACIONES Cómolologramos
DESCEDENTES
REUNIONES
CONVIVENCIAS
MEJORAR Cómolologramos
COMUNICACIONES
BUZONDE
SUGERENCIAS
MEJORAR
COMUNICACIONES Cómolologramos
ASCENDENTES
CIRCULOS
DECALIDAD

PLANTEAMIENTO, ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS
“Todo es causa de sí mismo” R:W:Emerson; 1856
El proceso de Planteamiento, Análisis y Solución de

Problemas (PASA) lo asimilamos al pensamiento
lógico o al método científico y todos, de una manera u
otra, lo hemos aplicado a lo mejor inconscientemente.
1. Planteamiento del
problema
Los pasos del modelo:
5. Seguimiento
de Soluciones 2. Analizar
Plantear el problema el problema
Analizar el problema
Generar soluciones
Aplicar soluciones
Seguir aplicación.
4. Aplicar 3. Solucionar
Soluciones el problema

FORMAS DE APLICAR EL CICLO DE ASP

Caso 1: Se aplica el ciclo completo cuando una condición estándar no se
está cumpliendo. Es el caso de reclamos del cliente, incidentes que
interrumpen el proceso de trabajo de un modo inexplicable. Otra aplicación
completa del ciclo es la que pueden hacer los grupos de mejoramiento de
procesos que analizan posibles perfeccionamientos de los sistemas
productivos existentes.
Caso 2 : El ciclo parte desde el análisis del problema cuando la persona o
un grupo recibe éste ya definido,. Sin embargo, es importante considerar que
podría ser necesario volver a definirlo como producto de otros antecedentes
que no se consideraron al momento de definirlo por primera vez.
Caso 3: El ciclo se aplica desde la solución del problema si se trata de un
problema de causa conocida, o intentamos abordar un problema de
consecución, el ciclo se inicia directamente con la toma de decisiones para
resolverlo, con lo cual se aplican los pasos 3, 4 y 5 solamente.
Caso 4: El ciclo se aplica desde la implementación de soluciones cuando
el problema fue analizado, se establecieron las soluciones y solo es necesario
cautelar la instalación que no ha sido apropiada.
En los siguientes ejemplos se puede observar la situación de partida en el

modelo de análisis y solución de problemas:
Por ejemplo: Estado Implica
Baja cooperación del personal No conocemos la causa Aplicar todo el ciclo.
Los trabajadores se accidentan Si conocemos la causa Tomar decisiones para evitar

en la Máquina X la situación
Altos niveles de ausentismo No conocemos la causa Aplicar todo el ciclo.
Alta rotación del personal Si conocemos la causa Implica tomar decisiones.
Trabajo de calidad deficiente Se dieron soluciones Instalar las soluciones.

MODELO DE ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
PLANTEAR EL PROBLEMA
Definir las situaciones que se pueden corregir y/o mejorar; seleccionar una de
P
aquellas que producen las mayores dificultades al cliente y/o impactan más
negativamente en los costos o pueden generar mayor rentabilidad. Verificar la
necesidad de corregir. Transformar la desviación o propósito en un problema
a resolver o proyecto a encarar. Proponer una meta desafiante y alcanzable.
Seleccionar personas que pueden colaborar en la solución. Establecer un
programa tentativo para concretar el proyecto de resolución.
ANALIZAR LA(S) CAUSA(S) DEL PROBLEMA

Partir recopilando antecedentes, cifras e información que permitan
A documentar el proceso en el que se genera el problema. Aplicar un método

sistemático de generación de posibles causas incidentes. Definir
responsabilidades y acciones para analizar y experimentar si es necesario.
Aislar la(s) causa(s) reales que explican la desviación que se analiza. Si es
necesario, replantear los objetivos del proyecto.
DEFINIR SOLUCION (ES) APROPIADA(S)

Considerando las causas efectivamente incidentes, formular alternativas de
S solución que permitan corregir la desviación o lograr el propósito. Evaluar la

factibilidad económica de las soluciones y considerar otros criterios para
proponer las soluciones finales. Si es posible, comprobar la eficacia de las
soluciones.
APLICAR LA(S) SOLUCION(ES) PROPUESTA(S)
A Establecer un plan de instalación de las soluciones aprobadas por la Jefatura,

que cubra las etapas necesarias, los responsables de ejecutarlas, el período y
los mecanismos de control. Considerar posibles necesidades de capacitación
de los operadores. Si es necesario, redirigir las soluciones.
REALIZAR UN SEGUIMIENTO DE LAS SOLUCIONES.
S Documentar los resultados de las intervenciones haciendo la comparación

“antes” vs. “después”. Ampliar la escala de aplicación de las soluciones si
esto es necesario. Institucionalizar los procedimientos y estándares
conseguidos con el proyecto. Promover el conocimiento de los resultados y
reconocer públicamente a los contribuyentes al proyecto.

IDENTIFICACIÓN & PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS.

El siguiente esquema muestra los pasos recomendados para
seleccionar problemas prioritarios en un determinado ámbito
de trabajo:
HAGA UN LISTADO DE LOS

PROBLEMAS IDENTIFICADOS
S-E-P-A-R-A-R
EN SITUACIONES MÁS SIMPLES Y
FÁCILES DE ABORDAR.
FIJAR PRIORIDADES
Los problemas deben ser priorizados en virtud del retorno que se

espera y del esfuerzo (de tiempo, de recursos) que debe hacer la
organización, el grupo o la persona que aplica la metodología.
IMPACTO URGENCIA TENDENCIA
LISTADO ORDENADO DE
PROBLEMAS

SEPARACIÓN DE LOS PROBLEMAS EN SUBPROBLEMAS
Una habilidad importante es la de distinguir los verdaderos

problemas que se presentan en una situación compleja, a fin de
priorizar su trabajo, delegar, pedir ayuda o dar soluciones
provisorias que atenúen las consecuencias indeseables.
Por ejemplo, las interrupciones de marcha del proceso afectan el

Factor de Operación de una línea y pueden tener su explicación en
desviaciones distintas y separables, como lo muestra el esquema.
Y si consideramos una de esas desviaciones, por ejemplo
detenciones mecánicas, podríamos hacer una nueva separación,
que haría más abordable las desviaciones específicas.
BAJO FACTOR
DE OPERACIÓN
DETENCIONES DETENCIONES DETENCIONES

ELECTRICAS MECANICAS OPERACIONALES
FALLAS DE FALLAS DE
FALLAS DE
RODAMIENTOS BOMBAS
LUBRICACION

CRITERIOS DE PRIORIZACION
Para valorar los efectos no deseados y fijar prioridades para abordar

el ASP se consideran los siguientes criterios:
Impacto • ¿Qué cantidad de

Se refiere a deterioro de ingresos o producto se
indicadores de productividad, pierde?
calidad o costos que provoca • ¿Qué efecto tiene en la
no resolver el problema. Para organización, en las
dimensionar este efecto, normas o en el personal?
pregúntese ¿Cómo afecta al cliente esta
desviación?
Urgencia • ¿Hay plazo o fecha limite?

• ¿Qué pasaría si no
Se refiere al costo de no hiciéramos nada?
resolver de inmediato la
desviación
Tendencia
• ¿Va en aumento?
Se refiere al grado en que se • ¿Está disminuyendo?
va intensificando la desviación • ¿Se mantiene estable?
y afecta el desempeño
general.

GRAFICO DE PARETO PARA PRIOROZAR PROBLEMAS:
Consideremos un problema etiquetado como “Alto % de rechazos” .

Este titulo cubre rechazos del siguiente tipo: Manchas; Bordes;
Espesor; Peso. Ahora es posible empezar a atacar estos
subproblemas con cierta prioridad; para ello calificaremos cada
desviación en cada uno de los tres criterios de priorización. Para
ponderar la incidencia, utilizaremos una escala de 1 a 10 para cada
uno de los criterios:
a) Colocamos los subproblemas en la tabla y asignamos puntaje de la escala de 1/10:
I U T Suma
1 Rechazo por Manchas 3 10 4 17
2 Rechazo por Bordes 2 1 10 13
3 Rechazo por Espesor 10 10 5 25
4 Rechazo por Peso 5 2 1 8
b) Ordenados por el puntaje:
I U T Suma
3 Rechazo por Espesor 10 10 5 25
1 Rechazo por Manchas 3 10 4 17
2 Rechazo por Bordes 2 1 10 13
4 Rechazo por Peso 5 2 1 8
El resultado de la priorización
se transforma en un gráfico
de Pareto como el de la figura.

LISTA DE CHEQUEO PARA VALIDAR LOS PROBLEMAS.
La siguiente lista de verificación puede ayudar a un equipo de análisis de

problemas a seleccionar de mejor modo los posibles problemas sobre los que
se realizará el trabajo de análisis y solución:
Si No Comentarios
¿Se necesita ayuda externa para
abordar la solución?
¿Es oportuno abordarlo ahora?
Esta dentro de su (nuestra) competencia
¿Armónico con políticas y Objetivos de

la Compañía?
¿Se contará con los recursos que se
estiman necesarios?
¿Se ha intentado antes resolverlo?
¿Se fracasó antes en la tarea de resolverlo?
¿Es posible fijar un programa resolutivo?
Lista de problemas que representa el trabajo de un equipo

departamental dedicado a identificar problemas en su área de
trabajo:
Rechazo de producto x en un 12 % Bajo rendimiento del aditivo Z
Mejorar la productiviodad de la Fallas de embalaje
embaladora Alto porcentaje de desperdicio
Cortes de la correa transportadora Acumulación de stock de producto
Humedad en muros de la instalación Pérdida de lubricante
Roces entre inspectores y operadores Atochamiento en la bodega de productos
Accidentes por piso resbalaso

PLANTEAMIENTO DE PROBLEMAS
“Todas las cosas son difíciles antes de llegar a ser fáciles” F: Bacon; 1620
La tarea de plantear un problema hasta podría parecer un asunto

trivial, pero la verdad es que la mayoría de los problemas no se
resuelven eficazmente porque no se ha hecho un planteamiento
apropiado de los mismos, especialmente debido a la falta de
información. ¿Cómo plantear un problema?
PROBLEMAS DE MANTENIMIENTO
Defina el ente que sufre la desviación, la naturaleza de la desviación, el

lugar en que ésta ocurre y el momento y frecuencia con que se presenta.
Además deberá expresar el propósito que tendrá el esfuerzo correctivo.
PROBLEMAS DE CONSECUCION
Señale el objetivo que se desea lograr, un indicador de cumplimiento y la
fecha prevista para su concreción.
Otros aspectos importantes del planteamiento de problemas son:
a) Escribir el planteamiento del problema es esencial. Las

funciones del cerebro se exigen más cuando escribimos un
problema que solo cuando pensamos en él. La palabra escrita
demanda más respeto porque sabemos que será evaluada.
b) El problema escrito evita percibir cosas que no son. Cualquier

propósito confuso en el planteamiento puede hacer que la gente
termine “resolviendo” un problema inexistente.
c) Hay que evitar partir el proceso con una solución elegida.

Debemos evitar seriamente la tendencia natural a orientarnos a las
soluciones (particularmente si son nuestras) más que a determinar
las causas de los problemas.

COMO PLANTEAR APROPIADAMENTE EL

PROBLEMA DE MANTENIMIENTO
Es la consecuencia inaceptable, lo que usted

QUE
no desea que vuelva a suceder o,
precisamente, lo que usted desearía que
sucediera en el futuro.
Puede ser relativo al tiempo, a incidentes o

CUANDO
partes de una situación.
DONDE
Puede ser relativo a una ubicación física,
componente asociado o incidente
Debe estar relacionada con las metas de la

IMPORTANCIA
organización. Calidad, Seguridad y
Productividad son las más comunes.
Se refiere a la situación reinante al concluir la

PROPOSITO
solución el problema. Debe expresarse como
la meta que se quiere lograr.

Ejemplo 1 : Derrame de residuo tóxico del TK 720
Ejemplo de cuán vital es la información para hacer el correcto

planteo de un problema es la descripción exacta de la falla de un
equipo, componente o sistema que puede interrumpir el proceso
productivo, poner en peligro las instalaciones o la propia seguridad
de las personas.
Derrame de residuo tóxico del Estanque

¿ QUE OCURRIO? N° 720
¿ CUANDO OCURRIÓ El 7 de Enero de 2000 a las 07:30 hrs.

durante la recepción del turno .
ESTO?
Por la parte superior del TK ubicado en

¿ DONDE SUCEDIÓ? la salida norte de la Nave 240
¿ CUÁL ES LA Peligro de intoxicación de operadores.

Problemas de conducción a operadores
IMPORTANCIA? de grúas.
DESCRIPCION DE DEFECTOSCumplir las normas ambientales

DEL MATERIAL de
PROPOSITO control de residuos tóxicos.

La descripción exacta del defecto que presenta un producto o

servicio puede ser de gran utilidad para empezar a buscar las causas
que lo explican.
Explicación Ejemplo
OBJETO que presenta el defecto: El material xx....
Nombre preciso y otros datos que lo
QUE identifiquen
DEFECTO: Descripción exacta, ..... presenta manchas circulares de

cómo es, su tamaño, su color café oscuro y de tipo
comportamiento, sonido, olor, aceitoso.....
impresión al tocarlo, etc.
OBJETO: El área o sitio exacto

donde se han encontrado o visto los
objetos defectuosos; puede .... que se visualizan a la salida del
DONDE localizarse en el espacio o en un tercer estanque de lavado.....
proceso.
DEFECTO : El lugar exacto del Las manchas se ubican a 15 cm del

objeto en que se encuentra el borde interno de procesamiento....
defecto. Puede ser todo, un pedazo
o una parte.
SE INICIÓ: Fecha y tiempo preciso .... y se empezaron a observar al

en que comenzaron a aparecer los poner en marcha el proceso, luego
CUANDO objetos defectuosos. de recambiar la solución de lavado
PATRÓN : Como aparece y/o .... apareciendo en forma irregular

desaparece, desde que comenzó. pero continuamente.
OBJETO : El número de objetos El defecto dañó 10 piezas de la OT

CUANTO defectuosos. El número relativo al de 150 que se preparaban para el
total que se ha producido. cliente zz....
DEFECTO : Número de defectos ... descartándose la posibilidad de

por objeto. reprocesamiento.

PUNTOS CLAVE DE LA DEFINICIÓN DEL DEFECTO
Objeto que presenta Defecto que presenta

el defecto el objeto
El material xx......... presenta manchas

Donde en circulares de color café oscuro y de tipo
el proceso aceitoso..... que se visualizan a la salida del
tercer estanque de lavado. Las manchas se
ubican a 15 cm del borde interno de
procesamiento........ y se empezaron a observar
Donde al poner en marcha el proceso, luego de
en el recambiar la solución de lavado....
Objeto
apareciendo en forma irregular pero
continuamente.
Cuando se Las piezas se preparaban para el cliente zz,
presenta
pero el defecto dañó 15 piezas de la OT de
150 que descartándose la posibilidad de
reprocesamiento.
Impacto
del defecto

LA AYUDA DE ESTANDARES PARA ESTABLECER DESVIACIONES.
Para mantener las condiciones de operación de los sistemas productivos en

los niveles deseados o mejorar los procesos del trabajo que los hacen
funcionar, es necesario conocer el trabajo a todos los niveles.
El conocimiento y comprensión del proceso permite identificar los errores,

fallas y desperdicios y complejidades para proceder a eliminarlos. Ahora bien,
la única manera de detectar esos problemas en todos los ámbitos de la
empresa es controlando los proceso, tratando de medir y registrar
permanentemente los datos apropiados para obtener la información
necesaria.
Los procesos que operan sin medición son procesos de los que se conoce
muy poco. Por el contrario, cuando los insumos y los resultados pueden
medirse y expresarse en cifras, se está conociendo el proceso y el control es
posible.
Los principales indicadores de eficiencia de nuestros procesos de trabajo son
la CALIDAD; PRODUCTIVIDAD y SEGURIDAD, que miden la satisfacción del
cliente, la economía de recursos que nos da la competitividad en el mercado y
la integridad de personas e instalaciones de la empresa. Existe una estrecha
relación entre calidad y productividad, como lo veremos en el siguiente
esquema
1a. Calidad
1a. Calidad
80 Ton 90 Ton
2a. Calidad
2a. Calidad
10 Ton 5 Ton
. Desecho Desecho
0 Ton
5 Ton
Reprocesamiento
Reprocesamiento
5 Ton 5 Ton
100 Ton 100 Ton
Ilustración 1: Solo se cumple parcialmente la orden de Ilustración 2: Mejora de la Productividad del

producción del cliente. proceso y mejor cumplimiento de la O/P

Estándares de Eficiencia de Líneas de Proceso

En las líneas de proceso basadas en equipos de tecnología moderna de alta
sofisticación y capaces de producir volúmenes significativos de producción
dentro de especificaciones altamente exigentes, se utilizan distintos tipos de
indicadores de la eficiencia, entre los que deben considerarse la propia
calidad del producto, la pérdida de materiales, las detenciones de la línea y
otros similares, como se muestra en la siguiente tabla :
1. Rendimiento Metálico (Rm)

Toneladas Vigentes = Toneladas finales del proceso
Toneladas Vigentes = Toneladas Cargadas – Pérdidas Rm= Toneladas Vigentes * 100
metálicas Toneladas Cargadas
Toneladas Cargadas= Toneladas de material que
ingresan a la línea.
2. Pérdidas Metálicas (Pm)

Rechazos = R
Desechos = D Pm (%) =100- TV* * 100
D=TC-TV-R
TC
Pérdidas (Ton) =(100- Rm)*100
3. Factor de Operación (Fo) Fo = Tiempo Neto de Operacion

Tiempo Total de Operación =TTO Tiempo Total de Operacion
Tiempo Neto de Operación = TNO
4. Atrasos de la Operación (A) TTO − TNO

A(%) = *100
TTO
PRODUCTIVIDAD =
ToneladasCargadas
5. Productividad de la Línea TiempoTotaldeOperacion
6. Rendimientos de R = Ton Insp - Ton Rechazadas *100

i
Ton Insp
Inspección
(Ri)

ANALISIS DE CAUSAS PRINCIPALES

Ley de Murphy : “ Si algo puede salir mal, saldrá mal”
EL PRINCIPIO CAUSA EFECTO.

Si usted está involucrado en una investigación de un incidente, en el análisis
de un accidente, en el diagnóstico de un efecto no deseado, buscando los
hechos, descubriendo, reparando fallas, realizando pronósticos u otros, no
importa cual de estas actividades realice, lo que en síntesis está haciendo es
solucionando problemas.
Si estamos tratando de resolver un problema , debemos estar disponibles

para abrir nuestras mentes cuando tratamos de averiguar lo que explica la
desviación o el efecto no deseado haciendo la pregunta ¿ por qué?.
Al responder a un ¿ por qué? , la respuesta es una causa. Una causa es el
precursor necesario de un efecto, sin el cual no puede haber acción. Y dado
que el mundo, tal como lo conocemos, está en un estado de acción continua,
causa y efecto gobiernan el mundo físico alrededor nuestro. Esta es la
esencia del principio de causa efecto, y la clave para encontrar la causa
originales o principales de los problemas.
Si entendemos la naturaleza de las causas, podremos implementar los
cambios que evitarán los efectos indeseables a los que asociamos todos los
problemas. O, dicho de modo proactivo, los problemas (efectos indeseables)
pueden ser prevenidos, siempre que demos atención apropiada a las causas
que los pueden originar.
En resumen : el proceso de análisis y solución de problemas(ASP) es

una forma de pensamiento que tiene el propósito de prevenir la
recurrencia de los problemas interviniendo sobre las causas que los
originan.

CAUSAS DE VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS.

En los procesos o sistemas de trabajo existen ciertas causas o factores
principales que condicionan el desempeño esperado o deseado(ley de causa
efecto).Los estudiosos del control de calidad han hecho un valioso aporte al
clasificar las causas que determinan la variabilidad de un proceso en los
siguientes grupos (7M): MAQUINAS, MATERIALES, METODOS, MANO DE
OBRA, MANTENCION, MEDICION, MEDIO AMBIENTE.
Mano de Obra Número de puestos de trabajo, dotación,

capacitación, motivación, trato al cliente, etc.
Método Secuencia, lay out, normas de seguridad,

registros del proceso, instrucciones de trabajo,
etc.
Materiales Tipo, envase, almacenamiento, especificaciones

de calidad, estado, etc.
Máquina Tipo, puntos críticos, funcionamiento, aplicación,

botoneras, comandos etc.
Medición Tipo y estado de los instrumentos, calibración,

conservación, responsabilidad de uso, etc.
Mantención Preventiva, correctiva, vida útil, confiabilidad de

equipos, etc.
Medio Temperatura, humedad, iluminación,

ambiente señalizaciones, etc.

LA CADENA CAUSA EFECTO

Cuando identificamos un efecto no deseado y respondemos a un ¿ por qué
se ha producido?, la respuesta es una causa. La causa así definida puede
quedar transformada en un nuevo efecto si de nuevo preguntamos ¿por qué?
. Así, si continuamos preguntando el ¿por qué? de la causa se va formando
una cadena causa-efecto.
Ejemplo de la cadena Causa Efecto
“ El proceso productivo se detiene, la detención es causada por la falta de
alimentación; la falta de alimentación es causada por la detención de la mesa
120; la mesa 120 se detiene a causa de trabamiento de rodillo; el rodillo se
traba a causa de falta de lubricación; la falta de lubricación es causada por
falla del programa de mantención”
PRODUC FAL ME
Proce RODI PROGR
DETEN
CIÓN ALIMENT
TA DETEN
SA TRAB
LLO MANTEN
AMA
so
IDA ACION IDA ADO CION
En este ejemplo, la producción detenida sería el efecto primario para el jefe

de turno y la falta de alimentación sería una causa directa. Pero, la causa
que realmente originó el problema fue la falla del programa de mantención,
que en este caso llamaremos causa principal. Ahora bien, el programa de
mantención que no se aplicó puede ser el efecto primario del jefe de este
servicio que debe eliminar la causa del problema.
IMPORTANTE: para que algo sea aceptado como causa debe disponerse de
evidencia irrefutable de que así es. De lo contrario, estamos en presencia de
una causa probable cuya incidencia será necesario verificar.

CONCEPTOS DEL ANALISIS DE CAUSAS PRINCIPALES
UN EVENTO
Es una interacción de causas y efectos en un lugar y momento determinado.
NOTA :- Las causas son el ¿ por qué ? los efectos son los ¿ qué ? ¿ dónde? es el
lugar, a qué hora es ? ¿ cuándo ?. El qué, cuándo, dónde, y por qué definen un
evento.
PRINCIPIOS DE CAUSA Y EFECTO

Todo lo que sucede es el resultado de la relación “causa - efecto”, por tanto los
efectos que nosotros vemos, son el resultado de la acción de causas definidas. La
importancia de la relación “causa y efecto” es que nos permiten conocer la razón
de por qué suceden las cosas.
EFECTO PRIMARIO
El problema definido o efecto que queremos que no vuelva a ocurrir. Este es el
punto inicial para preguntar ¿ por qué? en el proceso de análisis de las causas
principales. En un evento, pueden haber múltiples efectos primarios.
CAUSA DIRECTA
Esta es la primera causa, la que está ligada directamente al efecto primario, la
gallina es la causa directa del huevo.
CAUSAS PRINCIPALES
Son las causas, que si son modificadas o cambiadas, evitarán la existencia del
efecto primario indeseable
CAUSAS CONTRIBUYENTES
Aunque importantes, de estas causas por si mismas, si son modificadas,
cambiadas o controladas, no evitarán que ocurra el efecto primario.

ANÁLISIS DE CAUSAS PRINCIPALES

A medida que realizamos las preguntas “ por qué”, comenzamos a desarrollar la
relación entre causa y efecto. En su forma más simple, la relación causa y efecto
puede ser escrita como una Informe de Causas Principales (ICP). El informe debe ser
escrito para cualquier problema sin exagerar la preocupación por los formalismos.
Después de intentar escribir uno, experimentará la efectividad de esta simple
técnica. Si no puede escribir una descripción resumida de causa y efecto simple,
lo más probable es que no esté entendiendo el problema, y no obtendrá una
solución efectiva.
El formato del informe es el siguiente:
El efecto primario en la primer frase (a)
Siga con el formato “ Causado por - Causado por” (b)
Descripción de Causas Principales (c)
Identificación de las categorías de las Causas Principales (d)
a) El 15 de Diciembre de 1998 a las 17:05 PM el jefe de planta, que se encontraba en

la zona de descarga de materias primas, observó que la planta se detuvo (Efecto
Primario) b) La detención de la planta fue causada por la detención de la correa
transportadora. La correa transportadora se detuvo por causa del bloqueo que
provocó el dispositivo de control de sobrecarga de la correa. El dispositivo de
bloqueo actúo a causa de la carga excesiva detectada, la cual fue causada por el
trabamiento del engranaje de transmisión. El trabamiento del engranaje fue causado
por una incorrecta instalación del engranaje y por falta de lubricación apropiada.
También se consideró la posibilidad no demostrada de que la especificación del
engranaje no era la más adecuada.
b) La mala instalación del engranaje fue causada por la falta de una instrucción de
trabajo(causa principal) que especificara la forma correcta de hacerlo. La falta de
lubricación fue causada por el no cumplimiento del programa de mantención (causa
principal)respectivo
c) Categorías de causas principales:
Procedimientos
Mantención preventiva

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Una forma eficaz de complementar el Informe de Causas Principales es
elaborando un Diagrama de Causa Efecto. La elaboración de un diagrama de
Causa-Efecto facilita el análisis de las causas del problema, particularmente
cuando éste se desarrolla en equipo.
A partir del “efecto primario” se debe empezar la aplicación de una serie

sucesiva de “porqués”, teniendo en mente la clasificación de acciones y
condiciones como elementos causales y la ayuda de las distintas fuentes de
causas (7M) para separarlas en categorías hasta llegar a las causas
principales o contribuyentes.
Pautas para bosquejar el Esquema del Diagrama
Escriba el efecto primario
Pregunte por qué sucedió esto.
Después de encontrar la respuesta escríbala como la causa.
Continúe preguntando por qué y conecte la causa y efecto.
Para cada causa mencione dos o más formas de demostrar si ésta es la real.
Mencione dos o más

formas de probar que
son reales
Efecto Causado Causa Causado Próxima

Primario por Directa por Causa...

EJEMPLO DE DIAGRAMA CAUSA EFECTO
El 15 de Diciembre de 1998 a las 7:05 AM el jefe de planta que se encontraba en la zona

de descarga de materias primas observó que la planta se detuvo ( Efecto Primario) La
detención de la planta se debió a la detención de la correa transportadora . La correa
transportadora se detuvo por causa del bloqueo que provocó el dispositivo de control de
sobrecargas de la correa. El dispositivo de bloqueo actúo debido a la carga excesiva
detectada, lo cual fue causado por el engranaje de transmisión que se encontró trabado. El
engranaje se trabó por causa de su incorrecta instalación y por falta de lubricación
apropiada. También se consideró la posibilidad no demostrada de que la especificación del
engranaje no era la más adecuada. La mala instalación del engranaje fue causada por la
falta de una instrucción de trabajo(causa principal) que especificara la forma correcta de
hacerlo. La falta de lubricación fue causada por el no cumplimiento del programa de
mantención (causa principal)respectivo
Efecto Primario
Actúo el
Detención de
DETENCIÓN DE Causada Causada dispositivo de
Por
Correa Por
LA PLANTA bloqueo por
Transportadora
sobrecarga
Por Observación Por Observación Inspección muestra

Afirmación del Supervisor condición de bloqueo
Causa principal
Causada Mala instalación Causada Procedimiento no
por del engranaje por especificaba modo
de colocación
Marca de posición
mal ubicada
Causa principal
Engranaje de
Carga Causada Causado Falta de Causada No se cumplio el
Por
accionamiento por
por
Excesiva lubricación programa de
trabado
mantención
Engranaje
Pernos de fijación seco
descolocados Imposible de mover
al aplicar fuerza
Sistema
deformado
Especificación
MQA
No hubo
evidencias

AYUDAS PARA APLICAR EL PROCESO
♦ Muchas veces las causas no se presentan en el orden de ocurrencia, por lo

tanto escriba las causas y sus evidencias a medida que las descubre.
♦ Cuando usted crea que ha llegado a la causa principal, agregue todavía dos o
más porqués. Recuerde que los árboles no dejan ver el bosque.
♦ La clave del éxito del proceso de análisis es concentrarse en los “porqués” de

los eventos, más que en los aspectos anecdóticos de la historia.
♦ Es muy frecuente que el diagrama de causa efecto se ramifique; si ese caso se
le presenta, siga cada rama hasta su causa principal o su causa contribuyente.
♦ Debe verificar que existe una sola causa en cada cuadro del diagrama. No use
“y” dentro de los cuadros del diagrama. Si éstos contienen más de cuatro
palabras, usted está contando una historia.
♦ El ACP no es una ciencia exacta, por tanto no existe un solo diagrama
correcto de causa y efecto para un determinado problema. Esto es sólo una
guía para el pensamiento.
♦ Use siempre “causado por ” para conectar cada cuadro en el diagrama.
♦ Siempre registre cómo se puede demostrar que cada causa es verdadera.
♦ No confunda la causa con la evidencia de su validez.
♦ Las causas provocan efectos, la evidencia es solo un hecho definido.
♦ Analice posibles causas erróneas dentro de cada cuadro del diagrama.
♦ Identifique las causas que son acciones y las causas que son condiciones.

INCIDENCIA DE CAUSAS EN PROBLEMAS OPERATIVOS.
PERSONAL
Reglas conocidas, pero no aplicadas 7%

Falta de atención/ concentración 16%
Comunicaciones inadecuadas 4%
Entrenamiento MQA1 4%
Programa de Supervisión MQA 29%
PROCEDIMIENTOS
Procedimiento nunca escrito

Procedimiento incompleto 11%
Procedimiento incorrecto
Procedimiento no reforzado
EQUIPOS ( HARDWARE )
* Deficiencia de diseño 13%

* Deficiencia de fabricación e instalación 3%
CAUSAS EXTERNAS
No es factor significativo en el lugar de trabajo: 1%

rayos, inundaciones, otros actos de la naturaleza
Otros 6%
Desconocidos 6%
1 M.Q.A= MENOS QUE ADECUADO

INFORME DEL ANALISIS DE CAUSAS PRINCIPALES

Derrame de residuos tóxicos
PROPOSITO Eliminar los derrames de residuos tóxicos
QUE Derrame de RT 120 desde el TK 720.
CUANDO 22/01/99 a las 18:30 después del cambio de turno
DONDE Desde la parte superior del TK ubicado en la zona de salida de la nave del taller 56.
IMPORTANCIA Efecto indeseable en los operadores; exposición a multas ambientales; dificultades de
operación
RESUMEN DEL El residuo tóxico se derramó del Tk 720 el que sufrió un brusco aumento de nivel
ANALISIS cuando se llenó rápidamente. El rápido llenado fue causado por la partida de la
bomba de transporte de residuos al TK 720 después que fuera activada por el
operador. El operador puso en servicio la bomba sin observar el nivel del estanque
que se encontraba en los rangos normales. El operador era un entrenando y su
acción no debió realizarse simplemente porque la política de la empresa señalaba
que éstos debían permanecer bajo supervisión constante. El supervisor a cargo
explicó posteriormente que no respetó esa norma ya que consideraba que el
entrenado tenía suficiente experiencia como para que actuara solo.
Pero esa no fue la única causa del derrame del tóxico. El operador intentó activar
la bomba luego que observará su detención. La detención de la bomba fue causada
debido al accionamiento del interruptor de baja presión del lubricante de la
bomba. El interruptor actuó a causa de que la tapa de vidrio de la caja en que se
encontraba cayó sobre él. La tapa cayó sobre el interruptor a causa de que un
trabajador contratista intentó limpiarla. Esto combinado con el hecho de que la
tapa no se encontraba apropiadamente asegurada causó el accionamiento del
interruptor. Una investigación del área para determinar las condiciones de
operación de los interruptores permitió concluir que la caída de la tapa de vidrio se
debió a que los pasadores de sujeción de la tapa se soltaron y cayeron debido a las
vibraciones del lugar. Los pasadores no disponían de seguros que evitaran su caída
por efecto de vibraciones
CAUSAS El operador activa la bomba cuando observa su detención, contraviniéndose

PRINCIPALES una norma de la empresa.
Falta de dispositivos de seguridad de los pasadores de la tapa.( diseño
inadecuado)
ACCIONES Diseñar un sistema de protecciones de seguridad para evitar desplazamientos de los

CORRECTIVAS sujetadores de las tapas de las cajas
Actualización de la norma de operación supervisada dse los entrenados.
RESPONSABLE El Supervisor del área

FECHA PARA 15/02/99
EVALUAR
Autor del Informe PFS
Fecha del Informe 23/01/99
Aprobación JGF

HOJA DE CHEQUEO PARA EL ANALISIS DE PROBLEMAS
PROBLEMA :______________________________ FECHA :_________________
¿ ESTA EL PROBLEMA PLANTEADO ADECUADAMENTE ?
¿ Cuál es el problema ? ( tema ).__________________________________________________
Cuándo sucedió éste ? ( relativo al tiempo o eventos ). ______________________________
¿ Dónde sucedió ? ( relativo a la fábrica u otras cosas ). _______________________________
¿ Cuál es la importancia ? ( relativo a metas )._________________ ______________________
¿ ESTA EL PROBLEMA ANALIZADO ADECUADAMENTE ?
¿ Cuales son los efectos primarios ?._______________________ _______________________
¿Por qué sucedió esto? (usar el reverso para diagrama causa efecto) __________________
¿Cuáles son las causas principales? _____________________________________________
¿ Cuáles son los tipos de causas principales (7M)? ________________________________
¿ ESTA DEFINIDA ADECUADAMENTE LA ACCION CORRECTIVA ?
¿ Coincide la acción correctiva con las causas principales descritas ?____________________
¿ Evitará la recurrencia la acción correctiva descrita ?_______________________________
¿ Son consistentes sus metas y objetivos con la acción correctiva ?____________________
¿ Causan otros problemas la acción correctiva declarada ?____________________________
NOTAS :
Revisado por

ANALISIS DE DIFERENCIA
Cuando en un proceso de trabajo que está desempeñándose eficientemente

(proceso estable) se produce un cambio en una determinada característica,
mecanismo o condición distintiva surge un problema o efecto no deseado
cuya causa es precisamente ese cambio que es necesario localizar.
El Análisis de Diferencias analiza el problema considerando la desviación que

hay entre lo que sucede y lo que se espera que suceda en los siguientes
cuatro pasos:
PASO1 Plantee el problema (ES)
PASO2 Considere una situación comparable sin problema (NO ES)
PASO3 Identifique las diferencias.

Analice :Personas, Procedimientos. Equipos, Materiales
PASO4 Identifique los cambios.
Analice el ¿por qué? de las diferencias
PASO5 Considere los cambios como posibles causas
PASO6 Compare las posibles causas con el ES y el NO ES
PASO7 Defina el programa para validar la efectividad de las causas

ANALISIS DE DIFERENCIAS
Las diferencias son causas y pueden ser encontradas en personas,

procedimientos, equipos, etc.
Si se ha realizado la mantención preventiva de los equipos, y éstos

no operan cuando se intenta ponerlos en servicio, algo es
diferente, algo a cambiado - descubrir qué es.
Si el procedimiento ha cambiado y ocurre una falla, lea el nuevo

procedimiento y encuentre lo qué cambió, esa puede ser la
causa principal.
Si en la organización hay un nuevo empleado y un problema

comienza a ocurrir, evalúe la operación del nuevo empleado,
alguna cosa diferente puede estar sucediendo.
A pesar de que esta técnica no es nada más que preguntar

¿ Qué ha cambiado ?, o ¿ Cuál es la diferencia?, no la subestime.
Use tres minutos en cada factor que analiza y pregunte qué ha

cambiado, haga una lista y úsela como referencia para su diagrama
causa y efecto.

EJEmplo DE ANALISIS DE DIFERENCIAS ( formato anexo)
Al encender la luz de la cocina, los fusibles se funden. Al ser cambiado el

fusible, se funde de nuevo y la luz no enciende.
Los pasos 1 y 2 de la técnica quedarían del modo siguiente:
ES NO ES
QUE Fusible de la cocina En los otros Fusibles

Fusible Fundido Cualquier falla
DONDE En la cocina Resto de la casa

En la parte superior del fusible En los costados o abajo
CUANDO Después de cambiarlo Antes

Hace dos semanas Hace más de dos semanas
Continuo Esporádico o periódico
CUANTOS Un fusible Otros

Todo el fusible Parte del fusible
Constante Aumenta o disminuye
El paso tres, de las diferencias, es el componente clave del proceso de

resolución de problemas. La pregunta que se hace trata de determinar la
diferencia que existe entre la información de la columna Es y la información de
la columna No es.
Si se encontrará una diferencia es posible que se estaría definiendo la causa

que explica la desviación.

ES NO ES DIFERENCIAS
QUE Fusible de la cocina En los otros Fusibles Más barato el de la cocina

Fusible Fundido Cualquier falla
DONDE En la cocina Resto de la casa Más luces en la cocina

En la parte superior del fusible En los costados o abajo
CUANDO Después de cambiarlo Antes

Hace dos semanas Hace más de dos semanas Se cambió la ampolleta
Continuo Esporádico o periódico
CUANTOS Un fusible Otros

Todo el fusible Parte del fusible
Constante Aumenta o disminuye
El paso 4 trata de especificar el cambio que se establece al contrastar las

diferencias especificadas en el paso 3.:
ES NO ES Diferencias Cambios
QUE Fusible de la Fusibles del resto Más barato Ninguno
cocina de la casa
DONDE En la Cocina En el resto de la Más luces Ninguno
casa
CUANDO Hace dos Hace más de dos Lámpara nueva Más amperaje
semanas semanas
El proceso de análisis de diferencias ha permitido identificar tres posibles

causas que explican el problema o efecto no deseado que estamos tratando
de resolver.
1. El valor más barato del fusible explica su mala calidad por lo que se funde
2. El número de luces de la cocina hace que el circuito esté recargado.
3. La Lámpara nueva de más vatios produce el desequilibrio de cargas.

EL MÉTODO DE APROXIMACIÓN SISTEMÁTICA.
“Causa y efecto: los pilares máximos de Dios” R.W.Emerson; 1856
Un método efectivo para identificar las causas desconocidas del efecto no

deseado del problema consiste en estudiar de modo sistemático las causas
que potencialmente pudieran estar generando el efecto no deseado.
A partir del conocimiento de los grupos de causas que inciden en el
desempeño de un proceso (en su calidad, en su productividad, etc.), se trata
de identificar el máximo de causas que en nuestra situación afectan el
resultado del proceso. Los operadores expertos, cuando tienen un problema
de desviación, parten precisamente con las llamadas causas sospechosas.
Luego, se pueden hacer estudios para determinar la verdadera situación de
cada una de ellas y el grado en que explican la desviación.
La eficacia de este método se incrementa con la utilización de la ley de causa
efecto, con el uso de herramientas estadísticas como las listas de chequeo,
los gráficos de control, el diagrama de Ishikawa y otras similares.
1. Prepare un diagrama 7M para establecer el tipo de causas incidentes. El
diagrama debería contener causas probables, como hipótesis de trabajo para
el análisis.
2. Utilizando la experiencia del equipo, se puede valorar la importancia relativa
que se le asigna a las causas para construir un Diagrama de Pareto.
3. Proceda a establecer un programa de análisis para determinar la efectiva
incidencia de las causas priorizadas, pasando a la recopilación de datos o a
la experimentación si procede.
4. Proceda al análisis de los resultados de las experiencias y mediciones.

Formule los conocimientos ganados en esta fase y compárelas con sus
conocimientos iniciales del proceso.
5. Con los resultados anteriores defina la(s) causa(s) efectivamente
incidente(s) y pase a determinar las alternativas de solución.

METODO DE APROXIMACION SISTEMATICA
A.Prepare
Prepare un diagrama de Causa-
Causa-Efecto
B. Construya un Diagrama de Pareto.

Pareto.
C.Establecer
C.Establecer un programa de análisis
D. Proceda al análisis de los resultados
E. Defina la(s) causa(s)

efectivamente incidente(s)
S-O-L-U-C-I-O-N-E-S

AYUDAS PARA APLICAR EL METODO DE APROXIMACION

PARA DEFINIR LAS CAUSAS HIPOTETICAS
HIPOTETICAS
1° El equipo de personas vinculadas al despacho

recibe reclamos de clientes ANOTE EN EL PIZARRÓN
2° Decide organizar una reunión para O PAPELOGRAFO
sistematizar las causas de estos reclamos. LAS CAUSAS QUE EL
3° Se obtiene una lista de causas que provocan GRUPO PUEDA IR
desviaciones en proceso de despacho SUGIRIENDO...
4° Luego se sistematizan agrupándolas en los
grandes grupos de causas (7M)
5°. Con las causas posicionadas en el gráfico de
ISHIKAWA, los participantes pueden descubrir o
recordar nuevas causas que harían más completo
el diagnóstico.
Mano de Obra Método
ERRORES DE CONDUCTOR DESPACHO

INFORMACION TARDIO
ACTITUD
ACTITUD
PRESENTACION DEMORAS DE
EMBARQUE
DESPACHADOR CUMPLIMIENTO
TRAFICO DE RUTA DERRAMES
ACCIDENTES
TACOS Retraso en los
Medio embarques:
Ambiente reclamos de
ARRASTRE NO AJUSTA CARGA
CONTAMINADA
clientes
EQUIPO SUCIO
CANTIDAD
EQUIPO INAPROPIADO BOMBAS INCORRECTA
BOMBAS MANGUERAS DOCUMENTOS DE
CONTADORES AVERIAS EMBARQUE
SELLOS
MANGUERAS RUEDAS PINCHADAS ROTOS
NO HAY
RECEPTACULOS DESCANSOS ROTOS REGISTROS
CORREAS CORTADAS DESTINO

EQUIVOCADO
Máquinas Material

PROGRAMA PARA INVESTIGAR LAS CAUSAS.

a) Las siguientes técnicas pueden serle útil :
• Consultas a usuarios del producto.

• Información disponible en departamentos de diagnóstico (mantención,
ingeniería, prevención de riesgos, etc.).
• Diagramas de operaciones del proceso.
• Hojas de verificación.
• Histogramas, etc.
• Diagrama de Pareto
• Diagrama de tendencias
• Gráfico x, r
• Experiencias planificadas (Diagrama de correlación)
• Análisis de Ingeniería.
• Auditorías internas
b) Hágase las siguientes preguntas respecto de esta fase:

• ¿Existen antecedentes para documentar la incidencia de la causa?
• ¿Se pueden realizar experiencias en pequeña escala para probar la
incidencia de las causas?
• ¿Se asignaron responsabilidades especificas a quienes deben llevar a
cabo las experiencias?
• ¿Se requiere capacitación especial a los miembros del equipo para
hacer las experiencias o los estudios?
• ¿Pueden ayudar al análisis de causas los clientes o proveedores?
En el siguiente ejemplo vamos a ver una experiencia documentada de la

demostración de que efectivamente la “causa probable” de variaciones entre
turnos del consumo especifico de un cierto recubrimiento utilizado en un
proceso productivo es real, según lo demuestran los registros de consumo en
un periodo de dos semanas de control.
Aquí el supuesto es que la forma de manipular y utilizar el recubrimiento
explica la desviación

Ejemplo : el siguiente
gráfico comparativo indica Consumo Especifico Comparativo
una discrepancia en el
consumo especifico de un 10
recubrimiento el que se 8
mide en gr/m2.
gr/m2
6
Se observa que para 4

producir el mismo efecto de 2
recubrimiento un turno 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(serie2) registra mayor
Serie1 6,9 7,3 7,8 6,5 6,9 7,8 8 7,5 7,2 6,9
consumo especifico que el
Serie2 7,4 8,2 8,8 7,1 7,6 8,1 8,5 7,9 8,1 8,3
otro (serie1).
Días de control
Observaciones :
1. Es importante comparar los consumos específicos con respecto a estándares de calidad.
2. Se supone aquí que el menor consumo permite ahorro ya que éste se encontraría aún dentro de
lo permitido por las especificaciones de calidad
3. También se supone que la única diferencia es la forma en que se operara entre los turnos.
4. La gráfica debería corregirse para ajustarse más a la escala de medidas del factor de
recubrimiento, como se muestra en el gráfico siguiente.
Consumo Especifico Comparativo

9,0
8,5
8,0
gr/m2
7,5
7,0
6,5
6,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Serie1 6,9 7,3 7,8 6,5 6,9 7,8 8 7,5 7,2 6,9
7,4 8,2 8,8 7,1 7,6 8,1 8,5 7,9 8,1 8,3
ACCIONES CORRECTIVAS
Serie2 PARA LAS CAUSAS INCIDENTES
Días de control

La investigación de causas que explican la desviación del estándar o

condición deseada de desempeño permite conectarse de inmediato con la
solución posible, la que puede ser más de una. Esta solución es lo que
denominamos “acción correctiva”
En el siguiente esquema sintetizamos algunas posibilidades del examen de

causas efectivamente incidentes en un problema de mantenimiento.
Causas
efectivamente ACCIONES BAJO CONTROL.
CONSISTENTES CON POLITICAS Y NORMAS
incidentes
EVITARAN LA RECURRENCIA
NO PROVOCARAN EFECTOS LATERALES
ACCIONES QUE REQUIEREN UN ANALISIS DE

DECISION YA QUE PUEDEN SER CORREGIDAS
CON DISTINTAS SOLUCIONES ALTERNATIVAS
QUE ES PRECISO EVALUAR
ACCIONES RESOLUTIVAS QUE REQUIEREN LA

COLABORACION DE OTRAS UNIDADES DE LA
EMPRESA PARA CORREGIR LA CAUSA
INCIDENTE
ACCIONES RESOLUTIVAS QUE REQUIEREN LA

COLABORACION DE TERCEROS
LA BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION

“Si no lo puede explicar de modo simple, probablemente es porque no lo entiende” A. Einstein.
Las alternativas de solución deben considerarse como remedios ( costos) que

van a provocar la mejoría ( beneficio) que se persigue. A veces disponemos
de varias alternativas para lograr el mismo propósito, lo que hace necesario
disponer de formas de evaluación de las mismas.
Respecto de la generación de alternativas de solución considere:
a) Para una solución efectiva de un problema, necesitamos modificar el
concepto de “ la” respuesta correcta; debemos entender que hay muchas
respuestas correctas.
c) Hay una serie infinitas de causas y cada una de ellas nos da la oportunidad
de mejorar, de progresar.
d) La creatividad requiere de la habilidad de superar los limites auto
impuestos por nosotros mismos:
¿ Por qué esta causa se encuentra presente?
¿ Que podría hacerse para afectarla?
¿ Hay algún obstáculo presente?
¿ Esta condición tiene que estar aquí? etc.
c) Desafíe el “sentido comun” convencional. Usualmente está errado.

d) Desafíe sus propias creencias y realice una indagación honesta para
conocer la verdadera relación causa - efecto.
e) Verifique la validez de sus supuestos; diga: “No lo sé”, luego analice otras
alternativas.
h) Ponga a prueba la descripción del problema. ¿Es realmente ese el
problema o sólo descubrió algunos síntomas;señales de un problema mayor ?
¿Y SI NO ENCUENTRA UNA SOLUCIÓN?
Muy pocas veces no se encuentra una solución válida. Si está en esa

situación, haga un resumen de lo que sabe e idee un plan para obtener la

información adicional requerida, o defina un procedimiento racional para

lograrla (ensayos, experimentación, pruebas de laboratorio, etc.).
Sin embargo, no descarte un fracaso temporal. Documente las hipótesis que

utilizó para formular sus procedimientos de investigación. Esto puede ser de
mucho valor cuando más tarde descubra dónde estaba equivocado y
evaluará lo que usted pensaba que sabía.
A veces una solución no evitará la recurrencia definitiva. Si este es el caso,

puede que no se hayan aclarado todas las relaciones causa - efecto.
Profundice su análisis de causa - efecto y revise la forma cómo estableció la
verdadera incidencia de las causas. Reúna tanta evidencia como sea
posible. Si no puede, admita que no sabe y siga las instrucciones anteriores.
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Si la solución no contribuye al logro de las metas de la empresa,
probablemente no es una buena solución. Las metas más comunes de
cualquier organización (pequeña o grande ) se refieren a producir algo de
modo seguro, eficientemente y de calidad, pero si no puede costear una
solución de este tipo, ésta no será consistente con las metas de la empresa.
Si la solución es consistente con “sus” metas, pero no con las metas de la

organización, debería pensar que tiene otro problema entre manos.
A veces las metas de la organización pueden no haber sido claramente

comunicadas o, como sucede a menudo, las metas de la organización no
pasan de ser simples declaraciones como “tenemos que evitar accidentes” o
“hay que identificar los problemas desconocidos”.
En todo caso, lo ideal es disponer de criterios que permitan evaluar del modo
más objetivo posible las ventajas y costos de las distintas alternativas de
solución.
Criterios utilizados para evaluar alternativas
Beneficios de resolver el problema: más producción y/o más ahorro

Costos del propósito . Costo de operar la solución evaluada para conseguir el

propósito ( equipos, máquinas, personal, etc.)
Otros criterios complementarios, más subjetivos pero que pueden ser

determinantes para elegir la solución:
Factibilidad Técnica : Que la solución se encuentre disponible

Factibilidad Organizativa: que sea posible aplicar los cambios
organizativos que se pudiera requerir para operar con la solución.
Factibilidad Social : que no produzca rechazos de las persoans que
deben operar con la solución
Factibilidad Financiera: que exista acceso a los recursos que se
requieren para costear la solución.
Factibilidad legal o reglamentaria : que es consistente con normas
legales o reglamentos de la empresa.
Formas de evaluar la eficiencia de las soluciones:
Producción Producción Producción Producción

Producción
Recursos
Recursos Recursos Recursos
I II III IV
Incremente la producción Incremente la producción Produzca lo mismo con Incremente la producción
con los recursos que tiene ahorrando recursos menos recursos invirtiendo en más recursos
Las siguientes preguntas pueden ayudar a verificar la calidad de las acciones

correctivas:
Preguntar si las acciones correctivas evitaran la recurrencia.

Preguntar si las acciones correctivas están bajo control de la organización
afectada.

Preguntar si las acciones correctivas son consistentes con las metas y

objetivos de la organización.
Preguntar si las acciones correctivas causarán consecuencias
inaceptables.
Preguntar si las acciones correctivas evitarán situaciones similares.
Preguntar si las acciones correctivas proveerán resultados razonables para
los costos estimados.
En el caso de que un efecto no deseado pueda ser evitado ahora y en el
futuro mediante más de una solución, o de que sea posible lograr el propósito
del problema de consecución de más de una forma, es necesario evaluar esas
posibles soluciones para implementar la(s) mejor(es).
TIPOS DE SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS ORGANIZACIONALES
Soluciones Provisorias:
Son medidas que apuntan más bien a los efectos primarios a síntomas del
problema y no a intervenir sobre las causas o alternativas que evitarían que el
problema se presentará de nuevo. Por ejemplo separar los productos malos

de los buenos es una solución provisoria que se justificaría para cumplir con el
pedido pero que evidentemente no está solucionando el problema.
Soluciones adaptativas
Cuando se conocen las causas verdaderas de un problema pero por razones
de costo, de financiamiento, o de disponibilidad de recursos técnicos no es
posible aplicar la solución correctiva, tal vez sea necesario convivir con el
problema atenuándolo con medidas adaptativas. El aislar una zona de tránsito
que se ha hecho peligrosa, o el uso de elementos de protección para evitar
ruidos molestos son medidas de este tipo.
Soluciones correctivas
Son soluciones que realmente modifican las causas o factores que explican el
problema y que permiten retornar a un desempeño controlado o deseable.
Aplicar un tratamiento adecuado a la materia prima antes de iniciar el proceso
para evitar manchas o impurezas en el producto final es una solución
correctiva.
Soluciones preventivas
Se trata de soluciones que modifican el diseño para impedir que se presenten
fallas en el futuro. Incorporar mecanismos de bloqueo automático impedirá
que el operador cometa errores en la puesta en marcha de un equipo. Colocar
sistemas de aislación en la máquina puede evitar los ruidos.
Soluciones precautorias
Son medidas que se tienen a la mano si el problema llega a presentarse a fin

de enfrentar y controlar sus consecuencias. Un estanque combustible de
reserva o el botiquín de primeros auxilios son soluciones de este tipo.
APLICACIÓN DE LAS SOLUCIONES

“Si usted dice que puede o si dice que no puede, usted tiene al razón.2 H. Ford

Las medidas o soluciones deben ser llevadas a cabo por responsables

debidamente identificados.
Si es posible, éstas deberían ser probadas o aplicadas en ámbitos reducidos

antes de hacerlas extensivas a todo un proceso o unidad.
Si las medidas involucran a personas o unidades de distinta dependencia ,

debería coordinarse su aplicación en un nivel que tenga apropiada autoridad
para controlar su concreción.
Si las medidas van a ser implementadas por personas que trabajan de modo
distinto a lo que se propone, debería considerarse su capacitación antes de
llevar a cabo la aplicación.
Conforme las medidas se van aplicando, lo ideal es registrar los resultados (

buenos o malos), tratando de cuantificar – ojalá en términos monetarios - los
ahorros o incrementos productivos que se logren.
Si la solución no trabaja en la forma esperada, deberían revisarse las

condiciones que lo impiden hasta lograr corregir lo que sea necesario.
Cuando quede demostrado que las soluciones trabajan de modo eficiente, se

deberían dar pasos para institucionalizar la solución, ya sea en forma de
procedimientos escritos o instrucciones de trabajo aprobadas por la gerencia.

Analisis y Solucion de Problemas 1

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PRODEM Análisis y Solución de Problemas

© Derechos Reservados; Pedro Flores Sepúlveda PRODEM – Mod1_ 1

El CONCEPTO DE PROBLEMA & ESTRAGIAS DE SOLUCION.

En este curso consideramos que si el fin que se trata de conseguir

Por ejemplo, si consideramos el reclamo de un cliente, la falla de

Si por el contrario, el propósito es algo que queremos que ocurra en

Tal sería el caso de tratar de ofrecer un producto que supere las

Ni el efecto indeseable de la desviación, ni la meta o propósito futuro

© Derechos Reservados; Pedro Flores Sepúlveda PRODEM – Mod1_ 2

En los problemas de mantenimiento, es de gran importancia

Esto requiere establecer la manera estándar como la

Así es que, si disponemos de estándares de referencia y

© Derechos Reservados; Pedro Flores Sepúlveda PRODEM – Mod1_ 3

Tabla 1: DESVIACIÓN DEL ESTÁNDAR DE REFERENCIA

b) Juan Pérez vende el Juan Pérez vende ahora

c) El producto X tiene un 60 % El producto X tiene un 35 % de

El espesor de la plancha debe El espesor de la plancha

Los días perdidos por Los días perdidos por accidente

© Derechos Reservados; Pedro Flores Sepúlveda PRODEM – Mod1_ 4

ANÁLISIS DE CAUSAS DEL PROBLEMA

Para encontrar la(s) causa(s) de la anormalidad es necesario

Falla de la ¿Por Q ué? Desgaste de los

Tasa de defecto s ¿Por Q ué? Errores de ¿Por Qué? Operadores nuevos

El análisis siempre toma tiempo e implica esfuerzos que no

© Derechos Reservados; Pedro Flores Sepúlveda PRODEM – Mod1_ 5

Son ejemplos de problemas de consecución lograr un

Los problemas de consecución implican entonces el logro de

A diferencia de los problemas de mantenimiento que se

© Derechos Reservados; Pedro Flores Sepúlveda PRODEM – Mod1_ 6

© Derechos Reservados; Pedro Flores Sepúlveda PRODEM – Mod1_ 7

PLANTEAMIENTO, ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS

“Todo es causa de sí mismo” R:W:Emerson; 1856

El proceso de Planteamiento, Análisis y Solución de

© Derechos Reservados; Pedro Flores Sepúlveda PRODEM – Mod1_ 8

FORMAS DE APLICAR EL CICLO DE ASP

En los siguientes ejemplos se puede observar la situación de partida en el

Los trabajadores se accidentan Si conocemos la causa Tomar decisiones para evitar

Alta rotación del personal Si conocemos la causa Implica tomar decisiones.

Trabajo de calidad deficiente Se dieron soluciones Instalar las soluciones.

© Derechos Reservados; Pedro Flores Sepúlveda PRODEM – Mod1_ 9

MODELO DE ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

ANALIZAR LA(S) CAUSA(S) DEL PROBLEMA

A documentar el proceso en el que se genera el problema. Aplicar un método

DEFINIR SOLUCION (ES) APROPIADA(S)

S solución que permitan corregir la desviación o lograr el propósito. Evaluar la

APLICAR LA(S) SOLUCION(ES) PROPUESTA(S)

A Establecer un plan de instalación de las soluciones aprobadas por la Jefatura,

REALIZAR UN SEGUIMIENTO DE LAS SOLUCIONES.

S Documentar los resultados de las intervenciones haciendo la comparación

© Derechos Reservados; Pedro Flores Sepúlveda PRODEM – Mod1_ 10

IDENTIFICACIÓN & PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS.

HAGA UN LISTADO DE LOS

Los problemas deben ser priorizados en virtud del retorno que se

IMPACTO URGENCIA TENDENCIA

© Derechos Reservados; Pedro Flores Sepúlveda PRODEM – Mod1_ 11

SEPARACIÓN DE LOS PROBLEMAS EN SUBPROBLEMAS

Una habilidad importante es la de distinguir los verdaderos

Por ejemplo, las interrupciones de marcha del proceso afectan el

DETENCIONES DETENCIONES DETENCIONES

© Derechos Reservados; Pedro Flores Sepúlveda PRODEM – Mod1_ 12

Para valorar los efectos no deseados y fijar prioridades para abordar

Impacto • ¿Qué cantidad de

Urgencia • ¿Hay plazo o fecha limite?