Cestas de frutas y regalos Ruma: ¿Papá se jubilará en algún momento?

Traducción libre del Caso presentado en la 1º COMPETENCIA ANUAL DE CASOS DE EMPRESAS

FAMILIARES (FECC) 9 – 12 enero 2013

En enero de 2012, Andrea Ruma estaba tratando de descubrir cómo tener una conversación con
su padre Jim sobre la sucesión. Jim tenía setenta y dos años, pero aún se mantenía firme en la
dirección del negocio familiar. Andrea supuso que pronto tendría que reducir la velocidad y
que se esperaba que ella se hiciera cargo del negocio. Pero no estaba segura porque en realidad
nunca lo discutieron. Andrea era la menor de los tres hijos de Jim y Mary Ann, pero su hermana
Kate tenía su propio negocio de acupuntura y su hermano Mark tenía problemas de salud. Por
ello, parecía inminente que Andrea se convertiría en la cabeza del negocio familiar.
Realmente, a veces ni siquiera estaba segura de cuál era el negocio familiar porque su
padre no tenía nada escrito, todo estaba guardado en su cabeza. Andrea había identificado que
existían al menos cinco negocios diferentes bajo un mismo techo; pero cuando pedía ver las
finanzas por negocio, su madre, que llevaba los libros, siempre decía que no se preocupara por
los números. Para complicar aún más la situación, la empresa estaba ubicada en Chelsea,
Massachusetts, mientras que Andrea vivía en Los Ángeles, California.
Luego de varios años enseñando en una escuela parroquial en el este de Los Ángeles,
en un vecindario difícil, su padre la convenció de volver a casa y participar en el negocio
familiar. Ella estuvo de acuerdo, pero no deseaba abandonar por completo su vida familiar con
su esposo Mike en California, así que comenzó a viajar entre las dos costas para involucrarse
en la empresa familiar. Como parte del acuerdo con sus padres, ella estaría en casa durante las
seis semanas antes de Navidad, que era el momento más intenso para la empresa, casi todo el
negocio de cestas de regalos se realizaba en esas seis semanas. Durante tres años había
trabajado de esta manera; pero a medida que se involucraba más con la empresa, se preguntaba
cuál era su futuro en la empresa.
No estaba segura hacia dónde se dirigía la compañía, y ni siquiera estaba segura dónde
ella misma se encontraba. Estaba cansada de los viajes, quería información y respuestas. Todas
las semanas durante el último año, Andrea había tratado de involucrar a su padre en una
discusión seria sobre el negocio y la sucesión. Incluso trató de sensibilizar a su padre invocando
lo sucedido a su bisabuelo Giacomo, quien había fundado el negocio en 1900. Giacomo estaba
cruzando la calle un día, cuando un autobús lo atropelló y lo mató. Al respecto recuerda Andrea:
Le dije a mi padre que estaba destinado a que le ocurriera algo parecido a
Giacomo: salir un día y ser atropellado por un autobús. Si eso sucediera, dije,
nadie sabrá las ofertas y descuentos que has dado a los distintos clientes. No hay
nada escrito. Papá, imploré, no puedes dejar como herencia los apretones de
manos.
Historia de la Compañía
En el año 1900, el inmigrante siciliano Giacomo Ruma fundó lo que eventualmente se
convertiría en Ruma's Fruit & Produce y luego en Ruma's Fruit & Gift Basket World. Como
vendedor ambulante de frutas y verduras, Giacomo era dueño de su propio carrito en
Haymarket Square en Boston. Cada mañana Giacomo llegaba a las 3 am para comprar su
inventario del día. Junto a los vendedores de cangrejos y otros pescados frescos, Giacomo
vendía judías verdes, tomates, manzanas, naranjas, papas y más. Por las noches, preparaba la
carretilla para el trabajo del día siguiente, limpiando las frutas y verduras para que estuvieran
presentables y reparando la carretilla.

Giacomo Ruma ofrecía a sus clientes las mejores frutas y productos de la zona, además de
mantener precios justos. Precisamente por ello, la gente de la zona era fiel a Giacomo y su
carrito. Lo que hoy podría considerarse como una “ética de trabajo pasada de moda” era
simplemente parte de la personalidad de Giacomo.
Giacomo había comenzado originalmente el negocio con sus dos hermanos, pero
tuvieron una pelea, quedándose Giacomo solo con su negocio, mientras que sus hermanos
comenzaron los suyos propios. Giacomo dirigió el negocio hasta que murió en el accidente en
la década de 1940, momento que su hijo Dominic asumió el negocio.
La segunda generación
Bajo el liderazgo de Dominic, el negocio evolucionó de un carro de verduras y frutas hacia una
empresa de entrega de productos al por mayor que abastecía a pequeños mercados, restaurantes
y tiendas en toda el área local de Boston. Dominic trasladó el negocio a Chelsea, una ciudad
industrial a las afueras de Boston, donde adquirió un gran almacén. En ese momento, Chelsea
era el centro de productos del gran Boston.
Según Jim,
En el año 1955, mi padre tenía un camión y lo hacía todo él solo. Contaba tres
clientes muy relevantes, tres restaurantes muy importantes en Boston: Parone.
Estos eran lugares de referencia en la ciudad, grandes lugares de mariscos,
cuando llegabas a Boston ibas a Parone. También contaba como cliente a Park
Square, Washington Street y Stuart Street, que eran medianos establecimientos,
pero no grandes. Tenía las pequeñas tiendas de sándwiches de Jacob Wirth, Phil
y Mike, y la tienda de Carl White. Pero luego perdió como cliente a Parone, y así
empezó el final de todo su negocio. Tenía todos sus huevos en una misma cesta,
esto nos golpeó mucho. Vivíamos un día a la vez. Tenía entonces quince años y
salía los sábados a tratar de conseguir nuevos clientes. Cuando terminé la
escuela, fui a la universidad. Sin embargo, cuando volvía a casa por vacaciones
salía a vender. El negocio se tambaleó durante la década de los sesenta.
Jim se une a Dominic
En 1968, después de dos años en la Marina, Jim comenzó su propio negocio. Pero Dominic
presionó a Jim para que entrara en el negocio de los productos agrícolas, por lo que Jim se unió
a su padre Dominic a tiempo completo. Jim ayudó a su padre Dominic a expandir
agresivamente el negocio con nuevas cuentas de hoteles, restaurantes y universidades. Jim
recibía los pedidos con los camiones por la mañana y luego se ponía un abrigo y corbata y salía
a conseguir nuevos clientes por la tarde.
Los esfuerzos de ventas de Jim dieron sus frutos, y después de solo dos años estaban
vendiendo en una semana lo que Dominic había estado vendiendo en un año. Vendían frutas
y productos a casi todas las universidades de la ciudad de Boston, también habían agregado
alimentos congelados, además de exportar. En efecto, se expandieron para exportar a Bermuda
por vía área diariamente y cada dos semanas por vía marítima. Este negocio prosperó desde los
años 70 hasta mediados los 80.
Pero el éxito tuvo un costo, había tensión entre padre e hijo. Una de las fuentes más
frecuentes de tensión entre ellos era, por ejemplo, que a Dominic no le gustaban las tarjetas de
crédito y tenía una política de solo efectivo. Mientras, que Jim favoreció el crédito y lo usó
para aumentar las ventas. A Dominic no le gustaban los cambios que Jim estaba introduciendo
en el negocio, mientras que Jim sentía que su padre tenía una filosofía empresarial de la "vieja
escuela" que estaba frenando a la empresa. El resultado fue una tensión constante entre ellos
mientras luchaban por estos cambios. Para la familia, la administración y la transición del
negocio desde Dominic hacia Jim fue realmente difícil. Como Jim recordaba:
Creo que mi padre estaba celoso porque pasamos de ser muy pequeños a ser
grandes: teníamos dos camiones remolque y nueve camiones refrigerados de
carga mediana, y además vendíamos a todo el mundo. No podía concebir lo que
estábamos haciendo. Estaba más allá de él. Él decía que había que conseguir
más tiendas secundarias. Yo decía papá, las tiendas secundarias compran una
bolsa de cebollas, una caja de tomates y una caja de lechuga, cada vez que
compran, son solo tres cosas. Mis camiones salen con paletas repletas de
productos a la Universidad de Tufts y a otras universidades. Realmente, él no
podía manejar esta situación.
Sucesión hacia Jim
A mediados de los años ochenta, Dominic y Jim comenzaron el proceso de sucesión, y
estructuraron un plan de compra y pago por el negocio. Dominic luego "se retiró". Si bien no
tenía responsabilidades claras o requisitos de trabajo, mantenía un escritorio en la oficina y
continuaba "trabajando" en la empresa. Estaba claro para Jim que Dominic no quería abandonar
completamente la compañía. Este acuerdo continuó hasta que los problemas de salud de
Dominic llevaron al que el proceso de sucesión concluyera, y Dominic realmente se retiró.
Después de esta situación, las cosas parecían funcionar sin problemas dentro de la
familia hasta 1988, cuando la esposa de Dominic, la matriarca de la familia, falleció. Con su
fallecimiento, la fuerza moderadora desapareció y las tensiones familiares sobre el negocio
aparecieron. Los hermanos de Jim presentaron una demanda contra él. Hubo acusaciones de
ambos lados. Los hermanos impugnaron la compra y los pagos efectuados a Dominic, mientras
que Jim creía que sus hermanos se habían aprovechado de un anciano afligido.
 Como dijo Jim: "Ninguno de ellos había puesto un pie en el edificio o trabajado un día
de su vida en el negocio, pero ahora se sentían con derecho a cosechar los beneficios de la
propiedad y tener una participación en el negocio".
El resultado fue que la demanda se resolvió cuando Jim compró el negocio a los
miembros de la familia. Después de la compra, se cortó toda relación con los hermanos. Jim
obtuvo el control total del negocio.
Jim toma el control
Bajo el liderazgo de Jim a finales de los años ochenta, se presentaron una serie de tensiones
comerciales. Una de las más importante se produjo cuando J. Bildner & Sons, un cliente de una
cadena de tiendas de comestibles, quebró. Jim dijo: “Bildner realmente nos dejó boquiabiertos.
Cuando se declararon en quiebra, estábamos luchando por sobrevivir. Tuvimos que pagar
todas las facturas y no teníamos dinero de esa gente, así que eso nos hizo retroceder. Casi
nunca nos recuperamos de eso”.
Sin embargo, Ruma logró continuar, pero hubo cambios en la industria. El mercado de
productos agrícolas tenía muchos nuevos competidores y puntos de venta, y los productos eran
muy sensible al precio. Ruma siguió, pero estaba bajo presiones significativas a medida que
el mercado de productos se volvía más competitivo, impulsado por la noción de productos
básicos o de primera necesidad.
Jim recordó: "Pusimos la lupa en las cuentas de universidades, pero todo se enfocaba
en ofertar. Los márgenes eran muy bajos. Así que entendí lo que estaba pasando, todo debía
licitarse y me dije a mí mismo que cuando la Universidad de Harvard licite, participaremos.
Hicimos mucho con Harvard, pero con las licitaciones, no se trata de márgenes".
A principios de los años 90, Ruma eliminó gradualmente el negocio de productos al por
mayor y alquiló la mayor parte del espacio físico a otro mayorista de productos. Junto con el
espacio de alquiler, también entregaron la mayoría de sus cuentas a su nuevo inquilino. Con
la venta del negocio mayorista, Jim logró mantener dos pequeñas partes de las operaciones de
productos de Ruma. Jim mantuvo el pequeño negocio de cestas de frutas por correo y la
operación de "completar" productos en las tiendas de comestibles. Ambos negocios se habían
iniciado de manera oportunista.
Andrea relató esta parte de la historia: “Jim recibió una llamada de un cliente que le
preguntó si podía empacar algunas frutas y enviárselas como regalo a uno de sus clientes. Lo
siguiente que pasó es que tenemos un negocio de cestas de regalos. Jim simplemente pensó
que, si una persona quería una cesta de frutas, los demás también lo querían, y se dedicó al
asunto. Ha sido un gran negocio para la familia”.
Mary Ann agregó: “Cuando vine en 1993-94, algunos días vendíamos dos cestas por
día. Luego comenzamos a comercializar con un catálogo y vendíamos de 10 a 12 cestas por
día y, a veces, hasta 20. Seguimos así. Y ahora es muy diferente”.
Jim también había entrado en el servicio de entregas rápidas para “completar” productos
en las tiendas de comestibles. Debido a su red de clientes, Jim había recibido una llamada
frenética del gerente de una gran cadena de tiendas que se había quedado sin tomates y no podía
volver a llenarlos desde el almacén corporativo durante varios días. Necesitaba ayuda y Jim lo
ayudó. Jim decidió que este podría ser un buen negocio porque se trataba de pequeños pedidos
de mayor margen que requerían una entrega rápida para asegurar que los estantes de las tiendas
de comestibles permanecieran abastecidos entre las entregas regulares.
Jim describió este negocio de la siguiente manera: “Mantuvimos las entregas a las
cadenas de tiendas para completar su abastecimiento. Por ejemplo, cuando Stop & Shop se
quedó sin cerezas nos llamaron y nos dieron pedidos de cerezas para entregar en ciertas
tiendas, esto mismo lo podía hacer Shaw's, Victory, o Food Master. Lo que hacemos es recibir
el pedido, compramos el producto y lo entregamos. No tenemos nada en inventario”.
Jim el emprendedor
Con los cambios que se estaban generando en la industria y en el negocio, Jim buscó nuevas
oportunidades. Andrea comentó: “Jim siempre está buscando y dispuesto a hacer algo nuevo.
No importa lo que sea, si un cliente le pide algo a Jim, la respuesta es sí. Es muy
emprendedor”.
Una oportunidad que Jim vio, donde nadie la veía, fue en las paletas. Jim se dio cuenta
de que la mayoría de las paletas que venían con las entregas de frutas y otras entregas a granel
se desechaban. Algunas de las paletas que Ruma desechaba eran recogidas por alguien que, a
su vez, las vendería a una empresa de paletas. Jim preguntó, ¿Para qué estamos haciendo esto?
¿Por qué no las vendemos nosotros mismos? Ahora los camioneros nos traen las paletas y las
reparamos y las vendemos. Así comenzamos la empresa de paletas de madera y siguió
creciendo. Hoy en día, ocho personas se dedican a arreglar las paletas, y las enviamos a toda
Nueva Inglaterra. Esto está funcionando. Empezó por capricho y ahora lo estamos haciendo
muy bien.
Sin lugar a dudas Jim era conocido por su espíritu emprendedor, y Andrea le daba este
crédito, además de agradecer el impulso de Jim para involucrar a la familia en nuevas
oportunidades. Sin embargo, algunos de los emprendimientos funcionaron, mientras que otros
no. Andrea recordaba un fracaso:
Cuando Mike y yo nos íbamos a casar, yo quería dos árboles para adornar el
pasillo. Así que Jim compró 400, pensando que podría vender el resto. Todos se
pudrieron en el estacionamiento.
Otros emprendimientos funcionaron, como el negocio especializado de venta de brotes de
helechos y arándanos. Jim tenía acceso a proveedores con los que había desarrollado relaciones
con el tiempo, por lo que pensó que intentaría venderlos. Resultó que había un mercado en
Boston para estos productos, por lo que se ha mantenido como un negocio estacional para
Ruma.
A Jim le encanta negociar y hacer tratos. Pasa horas al teléfono tratando de negociar
con un proveedor para que bajara el precio. Andrea comentó: “Nada lo hace más feliz que
bajar el precio de algo. Consiguió que el proveedor de chocolate Godiva descontara cinco
centavos del precio; le alegró el día. Colgó el teléfono y dijo que esto es un juego de niños.
Esto es muy divertido. Actúa más como un comerciante que como un mayorista”.
Si bien Andrea valora la actitud de "puedo hacerlo" de su padre, a veces también lo ve
como un inconveniente. Como dijo Andrea:
 Es genial que Jim siempre esté dispuesto a hacer una negociación o un trato,
pero se vuelve difícil y puede crear problemas porque no siempre le dice a nadie
lo que está haciendo. Recibimos una llamada y un cliente puede decirte, Jim dijo
que haría lo que fuera, pero nadie más, excepto Jim, lo sabe. Si bien es genial
que Jim tenga este espíritu emprendedor y hemos tenido la suerte de heredar ese
gen, es difícil, porque el negocio es todo Jim. Sin un plan estratégico, si algo le
sucede a Jim, estamos en problemas.
Andrea
Jim siempre fue muy abierto y claro en su deseo de que Andrea se uniera al negocio familiar.
Él le dijo que se graduara en negocios y se uniera a ellos. Pero el negocio familiar no estaba en
la visión de futuro de Andrea. Ella se rebeló y se fue a estudiar artes liberales. Después de
graduarse, encontró una misión social como tutora de presos. Esta experiencia cristalizó su
visión de convertirse en maestra. Durante los siguientes 10 años, fue maestra en varias áreas
de bajos ingresos, cinco de ellas en el centro de la ciudad de Los Ángeles.
Jim y su madre, Mary Ann, siempre le hacían saber su deseo de que ella se uniera a
ellos y a su hermano Mark en el negocio familiar. Como diría su madre: “Pruébalo un rato,
luego sabrás si te gusta o no”. Lo pensó, pero no era para ella.
En 2008, cuando Andrea estaba entrando en su undécimo año como maestra, hubo un
punto de inflexión para ella. El financiamiento de las escuelas del centro de la ciudad estaba en
duda y se encontró buscando trabajo. Jim, siempre emprendedor, aprovechó la oportunidad
para contarle a Andrea todas las cosas que podrían hacer en el negocio si ella se unía.
Entonces Andrea pensó,
El puesto que me ofrecían en Ruma era algo único, no muchos tendrían esa
oportunidad. ¿Cuándo tendré la oportunidad de hacer algo diferente a la
enseñanza? No necesariamente sentí la presión de "¿Quién heredará esto si no
vas a trabajar allí?" como es usual en las empresas familiares. Creo que quería
respuestas: ¿qué sucede si tengo 50 años, y me pregunto qué sería de mí, si
habría aceptado trabajar en Ruma?
Con el apoyo de su familia y de Mike, decidió que, aunque no tenía experiencia
empresarial ni idea de en qué se estaba metiendo, se uniría al negocio familiar. A Andrea
se le asignó la responsabilidad del negocio de cestas de regalos y se dio cuenta que esta
industria estaba en transición. Ella consideraba que Ruma necesitaba cambiar su
dependencia de los catálogos, y desarrollar ventas y marketing en línea. Andrea descubrió
que el área comercial más importante que requería su atención era la tecnología.
Necesitaba dedicar un esfuerzo significativo al desarrollo web y la optimización de
motores de búsqueda (SEO). Para ella, la clave para expandir las ventas y la rentabilidad,
era la tecnología, que además le permitía administrar el negocio desde cualquier lugar.
Pero al mismo tiempo, Andrea también se percató, que además del negocio, se
requería atención a las dinámicas familiares. La forma en que todo parecía evolucionar
era que Jim comenzaría un nuevo negocio y Mary Ann administraría los libros. Entre los
dos las operaciones estaban estrictamente controladas. De hecho, los negocios estaban
tan controlados, que incluso el hermano de Andrea, Mark, quien después de trabajar en
el negocio familiar durante casi 20 años, nunca había visto los estados financieros del
negocio; Andrea tampoco. Fuera lo que fuera lo que estaba pasando financieramente,
sólo Jim y Mary Ann lo sabían. Al igual que la sucesión, las finanzas de la empresa no
eran un tema abierto a discusión. Cuando Andrea pedía ver las finanzas, Mary Ann
simplemente le decía que no había nada de qué preocuparse.
La sucesión
Hubo poca discusión sobre la sucesión y nada por escrito. Cualquiera que fuera el plan o
no lo fuera, estaba en la cabeza de Jim. Jim era dueño de la empresa en su totalidad, tenía
el control total y parecía tener pocas ganas de cambiar esa ecuación. Andrea y la familia
creían que ahora que ella había regresado de California, eventualmente asumiría el papel
principal de administrar el negocio.
Mark se había unido a su padre en el negocio justo después de terminar la escuela
secundaria y Ruma era el único lugar donde había trabajado. Al igual que su padre, Mark
era un gran trabajador, enfocado, dedicado y persistente. El negocio familiar le había
brindado una gran oportunidad a Mark. Sin embargo, Mark tenía una discapacidad de
aprendizaje y había tenido una serie de problemas de salud que limitaron el desarrollo de
su carrera y la probabilidad de que sucediera a su padre en el negocio.
Para Andrea regresar a casa por el negocio familiar, también era una oportunidad
para desarrollar una relación más profunda con su hermano Mark. Si bien Mark era
inteligente y tenía muchas habilidades, la comunicación no era una de las más fuertes.
Andrea sintió que estar en casa le daría una mejor oportunidad de comunicarse con él y
conocer realmente a Mark ahora como adulto.
Poco después de su regreso a casa, la salud de Mark empeoró. Andrea se sintió
aliviada de estar de vuelta en casa para apoyarlo a él y a su familia en este momento de
necesidad. Una cosa que aprendió sobre Mark en ese momento fue lo fuerte que era.
Mark tenía una perspectiva extraordinariamente positiva. Cuando le preguntaban cómo
estaba, siempre decía algo positivo, las cosas con Mark casi siempre parecían buenas.
Andrea sabía que, si bien Mark se mostraba de esta manera hacia los otros, las cosas no
siempre eran tan positivas. Ella estaba preocupada por él. En efecto, Andrea había visto
un lado de la relación padre-hijo que la inquietaba. La naturaleza de Jim era acelerada y
esperaba respuestas rápidas y tenía poca paciencia. A Andrea le parecía que, en
ocasiones, Jim podía estar de mal humor con Mark y eso frustraba a Andrea.
Andrea no se sentía cómoda con el estilo de gestión de su padre, muy
fundamentado en su propio juicio y sentimientos, sin planificación, preparación o ayuda
de otros. Por ello, expresó su deseo de desarrollar y comunicar un plan a largo plazo
basado en las necesidades y objetivos de la empresa y la familia. Andrea estaba
preocupada de que, si algo sucedía con Jim, el negocio no estaría preparado para
continuar sin su presencia. Esto afectaría tanto el futuro del negocio como a la familia.
Andrea tenía muchas inquietudes en relación con el bienestar financiero futuro de su
madre y su hermano.
El dilema de Andrea
Andrea tenía 37 años y estaba tratando de indagar qué quería hacer con su vida.
Disfrutaba de la locura del negocio, sucedían 100 coas al mismo tiempo. Este ritmo
frenético le recordaba a su aula de clase, con estudiantes hiperactivos. Pero se sentía
cómoda sabiendo que era una buena maestra. Fue entrenada y evaluada anualmente, por
lo que sabía cuáles eran sus fortalezas y debilidades. El desafío de dirigir un negocio la
intrigaba. Sin embargo, también sentía que no sabía cómo administrar los negocios y
ansiaba recibir capacitación y comentarios, pero sabía que eso no ocurriría.
Tampoco estaba segura si valía la pena continuar con los negocios o si estaba
interesada en administrarlos. Por ello, pensaba:
No puedo creer que el negocio de las cestas de regalos esté haciendo algo mejor
que el punto de equilibrio, –pero no lo sé. El negocio que probablemente está
funcionando mejor es el negocio de paletas, pero ¿quiero desarraigar a mi
esposo para administrar un negocio de paletas? El negocio de los brotes de
helechos es probablemente un negocio ganador, pero solo es estacional; y sigo
olvidándome de nuestro negocio de alquiler de almacenes. Me dijeron que no
estamos en números rojos, pero ¿eso significa que estamos ganando un millón
de dólares o 10 000 dólares?
Andrea sintió que estaba empezando a parecer tonta por la cantidad de veces que había
intentado conversar con su padre. Incluso en un tema simple como la planificación
patrimonial, le respondió que todo estaba resuelto, pero ella no tenía idea de qué se
trataba.
Andrea no quería planificar su vida, pero sentía que necesitaba comprometerse
con el negocio o volver a la docencia. No podía alejarse de la enseñanza por mucho más
tiempo y aun así poder conseguir un trabajo. Pero necesitaba capacitación e información
sobre los negocios, pero ninguna de las dos cosas parecían posibles. Cuando amenazó a
su padre con que se iría, su respuesta fue que podía irse cuando quisiera.
La atadura principal que le impedía dejar el negocio familiar era su familia: su
madre y su hermano. Le preocupaba lo que le pasaría a Mark después de que Jim ya no
estuviera al frente de los negocios. También tenía inquietud con que su madre no
estuviera bien económicamente porque no sabía de ninguna inversión fuera de la de
Ruma. No tenía idea de cuál era el valor de estas actividades comerciales porque
realmente no había una “organización” para vender, era principalmente un negocio de un
solo hombre, Jim. Por otro lado, Andrea también pensaba qué era lo mejor para su esposo.
¿Valía la pena esta oportunidad de negocio para que dejara su trabajo y se mudara a
Boston?
Andrea trataba de responder todas estas preguntas sin información precisa y
concreta. Hablaba con tantas personas como podía para obtener consejos sobre los pasos
que debía tomar. A menudo, en estas conversaciones, empezaba a llorar.
Siempre me han enseñado a no ponerme a mí primero, pero tal vez tenga que
hacerlo. Necesito identificar cómo hacer que Ruma funcione para mí y no al revés. Jim
y Mark nunca tuvieron esa opción, pero yo sí la tengo. Así que supongo que tengo el
control de lo que hago con mi vida.
Actividad:
Leer el caso y hacer un análisis escrito sobre la situación planteada, que no debe superar
las 500 palabras. Para realizar el análisis puede considerar los siguientes aspectos: 1)
sueño compartido; 2) ¿qué es lo mejor para cada uno?; 3) ¿liquidar el negocio?
¿venderlo?; 4) relación entre padres e hijos; 5) la función de la mamá; 6) ¿Andrea debe
cuidara al hermano y a la mamá?; 7) valores de la familia; 8) preparación para el manejo
del negocio; 9) Manejo de la información; y 10) Gobierno Corporativo.
El análisis debe ser colocado en la sección Entregable No. 2 identificada claramente en
el aula y en el correspondiente módulo. En caso de tener algún inconveniente, por favor
enviarlo a la siguiente dirección de correo electrónico: dvelez@uniandes.edu.co