La reconceptualización de algunos modelos de negocio

‘LOW COST’:
ESTILO
DE VIDA

Y MODELO

DE NEGOCIO
Martín Vivancos
Director de programas de Márketing de EADA.

El fenómeno low cost es una nueva formulación

estratégica de modelos de negocio existentes que
ha acabado dando origen a un modelo de negocio
en sí mismo y que ha experimentado una recepción
excelente por parte del consumidor. Este éxito ha
derivado hacia la creación de todo un estilo de vida
que permite disfrutar a mucha gente de opciones
de ocio que antes sólo eran accesibles para la economía
de algunos privilegiados.
 ‘LOW COST’: ESTILO DE VIDA Y MODELO DE NEGOCIO
l fenómeno low cost se ha implantado
E Q
firmemente en el mercado y ha conse-
guido cambiar las reglas de la oferta
y la demanda de manera que muchos
más clientes tienen acceso a produc-
tos o servicios antes inalcanzables, lo que favo-
rece tanto al público como a las empresas.
‘Low cost’ y crisis
a percepción por parte del consumi-
L
dor de una cierta crisis económica
precisamente constituye el primer
factor que propicia el descenso del
consumo, lo que potencia comporta-
mientos dirigidos a la búsqueda de productos
o servicios que ofrezcan resultados similares
a los ofrecidos en épocas de pujanza económi-
ca, pero con un menor coste.
En realidad, ya existen comportamientos
consolidados en este sentido: mucha gente ya
no realiza una llamada telefónica, sino una
“llamada perdida”, u opta por los mensajes
SMS en lugar de la propia llamada con cone-
xión de voz; otro ejemplo es la posibilidad de
bajarse música de Internet en lugar de com-
prar un CD musical.
Ello ha dado origen a un incremento de em-
presas low cost en diferentes sectores. De he-
cho, contamos con ejemplos como MÁSmovil en
telefonía móvil, ModaInmobiliaria.com (primer
portal inmobiliario de bajo coste) en el sector
inmobiliario, iTunes en la música (ésta se des-
carga de la Red a módico precio), Media Markt
en el sector de la electrónica de consumo, Zara
en el sector de la moda, IKEA en el sector del
mueble, Direct Seguros en el sector asegurador
o los supermercados Dia o Lidl, presentes en el
sector de la alimentación. En el sector de la au-
tomoción, la compañía india Tata ha lanzado el
coche Tata Nano, que, con un precio de 100.000
rupias (1.700 euros), es la oferta más asequible
del sector para el mercado de la India, com-
puesto por 1.100 millones de personas.
El precio ha pasado de ser una variable del
márketing mix a convertirse en un fenómeno
sociológico que ha modificado los patrones de
consumo y ha creado el concepto low cost. Más
allá de una política de precios, cabe considerar-
lo como una reconceptualización de determina-
dos modelos de negocio. El fenómeno low cost
es una nueva formulación estratégica de mode-
los de negocio existentes que ha acabado dando
origen a un modelo de negocio en sí mismo.
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Mayor accesibilidad para un segmento amplio
ue el precio es un dinamizador
de la demanda no es ningún se-
creto, especialmente en lo que
se refiere a productos de mass
market en los que exista sensi-
bilidad al precio. De hecho, ésta es la premisa
básica del diseño de promociones, en el que la
elasticidad de la demanda permite que, ante
disminuciones del precio de los productos, se
incremente la demanda de éstos por parte del
mercado. Sin embargo, lo que ha revoluciona-
do el low cost es la accesibilidad a productos y
servicios que antes estaban restringidos a
segmentos de menor masa crítica o tamaño,
ya que, mediante una oferta de menor precio,
los ha convertido en asequibles para una
gran parte de la población.
En este sentido, la disminución del precio se
ha producido en paralelo con el proceso de de-
mocratización de los artículos de lujo, fenómeno
definido como masstige (de la unión de mass y
prestige), o la accesibilidad al prestigio (presti-
ge) a través de la adquisición de objetos consi-
derados de lujo que se hallan al alcance de mu-
cha más gente (mass). Marcas como Montblanc
responden a este fenóme-
no en el que productos de
lujo relativo son asequi-
bles para un segmento de
mayor dimensión.
La nueva gestión del
precio desmonta plantea-
mientos establecidos has- El precio
ta hace poco tiempo, en
los que el precio de un
ha pasado
producto era un indica- de ser una
dor de la calidad del mis-
mo. En la actualidad, el variable del
precio debe saber dar
respuesta a condiciones márketing
como las siguientes:
G La optimización del
‘mix’ a
proceso de compra.
G La optimización de la
convertirse en
estructura de costes un fenómeno
sociológico
operativos de la orga-
nización.
G El margen de benefi- que ha modificado los
cio deseado o la ren- patrones de consumo y
tabilidad esperada.
G La previsión del um-
ha creado el concepto
bral de rentabilidad ‘low cost’
70 MÁRKETING & VENTAS
y, consecuentemente, la rotación o venta
mínima de productos que hay que realizar
para cubrir los costes variables de la em-
presa.
G Por último, pero no menos importante, las
expectativas del cliente. Un artículo de
mayor precio no implica que genere mayor
satisfacción a su comprador. Un producto o
servicio low cost puede satisfacer al cliente
si sabe dar respuesta a una necesidad de-
terminada. Ello vendría a demostrar que
ser más competitivo no supone dar un ma-
yor valor añadido a los servicios o propo-
ner más servicios periféricos, sino conocer
lo que valoran los clientes y ofrecérselo.
Los servicios más apreciados por el cliente
n buen ejemplo de gestión de los
U
aspectos anteriormente mencio-
nados lo tenemos en las líneas
aéreas low cost, que han tangibi-
lizado la oferta de servicios bási-
cos y valorados, que son la puntualidad y la
seguridad, y han dejado de ofrecer el servicio
de supuestamente valor añadido (con lo que
han pasado a ser compañías conocidas como
no frills airlines), que realmente era conside-
rado superfluo o accesorio por el cliente. Tam-
bién pueden servir de referencia los hoteles
Formule 1, del grupo Accor: ofrecen habitacio-
nes funcionales, con lo imprescindible; tienen
los baños ubicados en el exterior de las habi-
taciones; carecen de restaurante, pero cuen-
tan con máquinas expendedoras; y su recep-
Las líneas aéreas ‘low cost’
han tangibilizado la oferta
de servicios básicos y valorados,
que son la puntualidad
y la seguridad, y han dejado
de ofrecer el servicio
que era considerado superfluo
o accesorio por el cliente
ción tiene un horario limitado, fuera del cual
funciona una máquina de venta automática
de habitaciones con tarjeta de crédito.
La cuestión no estriba en dar más servicio,
sino en dar el adecuado, el apreciado por el
cliente, aquél por el que está dispuesto a pa-
gar. Este modelo de negocio gana competitivi-
dad, paradójicamente, ofreciendo menos ser-
vicio e incrementando la autogestión (y el tra-
bajo) del cliente.
Posiblemente, el movimiento low cost ha
puesto de manifiesto la ignorancia de muchas
empresas con respecto a las auténticas nece-
sidades y gustos de sus clientes, y con él ha
nacido un nuevo modelo de negocio que pare-
ce haberse aprovechado de una forma conven-
cional de ser competitivo.
Una cierta innovación y una visión trans-
gresora han impulsado la generación de ser-
vicios y productos low cost. Más que innova-
ción basada en el producto, se detecta una in-
novación estratégica basada en el concepto de
servicio y, especialmente, en el posiciona-
miento no convencional y diferenciador que
se desea conseguir.
Un ejemplo de ello puede ser LOMÁSLE-
GAL, que responde al concepto de ser una
tienda de abogados (The legal shop). Sus esta-
blecimientos se hallan a pie de calle (máxima
accesibilidad), se encuentran abiertos de 8:30
a 20:30 y ofrecen asesoramiento legal sin cita
previa, por un precio de 25 euros la consulta
de 15 minutos. Éste es un ejemplo de empre-
sa que se desmarca del posicionamiento tra-
dicional en el ámbito del asesoramiento legal,
que consigue dinamizar el mercado al ofrecer
una gama de servicios accesible y que crea de
esta forma mercados con clientes que ante-
riormente no consumían esos servicios, lo que
tiene un impacto en una de las variables que
más inciden en la toma de decisiones estraté-
gicas: la segmentación.
La nueva segmentación
o hay que olvidar el resultado
N
que están consiguiendo algunos
servicios low cost con respecto a
la segmentación de sus clientes.
Inicialmente, los servicios de la
aerolínea low cost easyJet iban dirigidos a un
segmento que no solía volar debido al elevado
coste del medio. Sin embargo, la realidad es
que el perfil del usuario de las líneas de bajo
 ‘LOW COST’: ESTILO DE VIDA Y MODELO DE NEGOCIO 71

coste se aproxima cada vez más al de las líneas El low cost ha forzado
aéreas de bandera o tradicionales. Variables a las aerolíneas de ban-
como edad y nivel de renta son cada vez más dera a optimizar sus cos-
similares en los perfiles de los usuarios de tes, de tal modo que la di- Lo que ha
ambos tipos de compañías aéreas. ferencia de precios con revolucionado
Este resultado, posiblemente no planifica- respecto a las líneas aé- el ‘low cost’
do, de atraer a nuevos segmentos al fenómeno reas tradicionales se ha
low cost ha llevado al éxito de IKEA en nues- reducido una tercera par- es la accesibilidad
tro país, en cuyos centros se puede encontrar te en sólo tres años. Tam- a productos
comprando al universitario con piso compar- bién ha dado lugar a la y servicios
tido que desea complementos para su habita- aparición de nuevos com-
ción, a la joven pareja que desea amueblar su
nuevo hogar, al matrimonio maduro y urbani-
que antes
petidores como Clickair o
Vueling.
ta que busca una habitación para su hija o Asimismo ha propi- estaban
complementos para el hogar, o al profesional
que desea acondicionar su despacho. Tras la
ciado una cierta inyec-
ción de innovación com- restringidos
“funcionalidad y estética a bajo precio”, esta
empresa sueca ha revolucionado la forma de
a segmentos
petitiva. Posiblemente el
ejemplo más innovador
competir en el sector del mueble y los comple-
mentos para el hogar, impactando con una
de menor
en el sector de las aerolí-
neas y, evidentemente,
nueva “targetización” de su negocio. En defi- dirigido a otro segmentomasa crítica
nitiva, algunos negocios low cost han conse-
guido captar a nuevos segmentos que inicial- o tamaño
de clientes, lo ofrece Vir-
gin Atlantic y su presi-
mente no se hallaban en sus objetivos comer- dente Richard Branson,
ciales. quien ha propuesto rea-
lizar vuelos de turismo
‘Low cost’: una expresión de innovación espacial. De forma menos radical, las compa-
estratégica ñías Lufthansa, Eos o MAXjet ofrecen plazas
sta revolución en la forma de inter- sólo en primera clase para rutas transatlánti-

E
pretar el mercado y la forma de ser
competitivo por parte de las empre-
sas low cost ha invitado o, incluso,
obligado a los competidores a re-
plantear su estrategia de negocio.
cas estratégicas. Al mismo tiempo, emergen
compañías de taxi aéreo y líneas aéreas que
encargan el Airbus A380, con capacidad para
555 pasajeros y posibilidad de habitaciones
privadas y otros servicios exclusivos.

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72 MÁRKETING & VENTAS
Estilo de vida ‘low cost’
os diferentes indicadores socioeco-
L
nómicos presentan una evidente
desaceleración global, agudizada en
algunos sectores como el inmobilia-
rio, en clara recesión. Ante la conje-
tura o predicción de cuál será la duración de
este nuevo ciclo económico, las especulaciones
están servidas. No obstante, cabe destacar
tres posiciones: las pesimistas, las muy pesi-
mistas y las oficiales.
En cualquier caso, la coyuntura económica
actual parece propiciar y actuar como catali-
zador en el desarrollo de comportamientos de
consumo que reflejan un estilo de vida low
cost. En este sentido, cuando más del 40% del
sueldo medio es destinado al pago de la hipo-
teca, consumismo y crisis parecen ser dos fe-
nómenos coincidentes en el tiempo que invi-
tan a tener mucho y gastar poco.
Al hilo de ello, aparecen nuevos modelos
de comercialización, como las subastas de vi-
viendas a la baja, donde se pueden adquirir
productos inmobiliarios por debajo del precio
de mercado. En el sector vacacional se está
incrementando el intercambio de viviendas
entre particulares, lo que permite disfrutar
de una vivienda en el centro de una ciudad
europea durante las vacaciones mientras se
cede la vivienda en España para su uso recí-
proco. Si a eso se le añade la posibilidad de
volar con una compañía low cost y alquilar
un coche con easyCar, el concepto de vacacio-
nes low cost es total. También cabe la alter-
nativa de alojarse en uno de los hoteles de la
nueva cadena de hoteles low cost que ha lan-
zado la empresa Husa de este sector. Esta
nueva cadena prevé inaugurar 25 hoteles en
un período de cinco a siete años bajo el nom-
bre de hotelandgo.com.
En el tiempo de compras, uno puede acer-
carse a establecimientos outlet para benefi-
ciarse de la adquisición de prendas fuera de
temporada de una marca distinguida, pero a
un menor precio.
En esa búsqueda del precio mínimo, Inter-
net se ha convertido en el gran aliado como
localizador de ofertas, a la vez que se configu-
ra como su gran canal de distribución y co-
mercialización. EBay puede ser el ejemplo de
una plataforma virtual de 248 millones de
usuarios, de los cuales 3 millones correspon-
den a nuestro país, en la que se permite com-
prar al precio ofertado por el comprador. Un
paraíso para el segmento “buscador de teso-
ros”, así definido por la propia compañía de
puja virtual.
Desde Internet se está desarrollando la
creación de blogs (cada día se crean unos
40.000 blogs), lo que permite desarrollar una
red de “consumidores aliados en busca del
chollo”, de localizadores de las mejores ofer-
tas y prescriptores; en definitiva, es la bús-
queda del mejor precio.
La creciente tendencia a la búsqueda del
mínimo precio ha permitido el desarrollo de
negocios como MenudaPuja.com, donde la cla-
ve estriba en pujar por la cantidad mínima no
repetida. Ello permite ganar una televisión
de plasma de un valor de mercado de 1.000
euros por tan sólo 10 céntimos de euro si se
gana la puja. En este caso, se conjugan entre-
tenimiento y beneficio a bajo precio.
Más allá del ‘low cost’
omo ejemplo de la búsqueda de la
C
mínima expresión en el precio o
de un estilo de vida más allá del
low cost, que podríamos denomi-
nar free cost o no cost, tenemos
comerporlapatilla.com que, como su propio
nombre indica, orienta a la gente hacia even-
tos o actos sociales en los que podrá comer
sin coste alguno. Incluso, un paso más lejos
del no cost, se halla la oferta de ingresos para
el consumidor. Éste es el caso de Ryanair, que
ofrece en una campaña publicitaria diez ve-
ces la diferencia si el cliente encuentra un
precio más bajo que su oferta.
Low cost: ¿un estilo de vida o un modelo de
negocio? Quizá conjuga ambas ideas a la vez.
En cualquier caso, es un reflejo de que los
consumidores están cambiando, de que el
mercado ya no es como antes, aunque quizás
nunca haya sido exactamente como creían las
organizaciones, pero, posiblemente, ahora es
más distinto que nunca. K
«‘Low cost’: estilo de vida y modelo de negocio». © Ediciones Deusto.
Referencia n.º 3212.
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