LABORATORIO DE INVESTIGACIÓN NORTHEAST
Este caso ha sido traducido como auxiliar en el estudio del caso original Northeast
Research Laboratory (B) de Harvard Business School cuyo permiso y reproducción fue
otorgado en el mes de abril de 2004.
El traductor es el único responsable de la exactitud de la traducción.
Monterrey, N. L. Febrero 2004
Págs. 15
En la mañana del viernes de diciembre
de 1973, Sam Lacy, cabeza de la
División de Ciencias Físicas del
Laboratorio de Investigación Northeast
(LIN) pensaba sobre las dos cartas que
estaban sobre su escritorio. Una de ellas,
que recibió pocas semanas atrás, era un
reporte de avance de Robert Kirk,
recientemente asignado como líder de
proyecto de Exco, quien reportaba que
los recientes conflictos entre el equipo de
LIN y el cliente habían disminuido
considerablemente, que la calidad de la
investigación estaba progresando, y que
la perspectiva de retener el Proyecto de
Exco sobre una base de largo plazo
parecía bastante buena. La otra carta,
que acababa de llegar, venia de Gray
Kenney, el Vicepresidente de Exco, que
afirmaba que la compañía deseaba
hacer efectivo el término del contrato de
inmediato.
Lacy estaba desconcertado. El recordaba
cuan complacido había estado Gray
Kenney meses atrás cuando el Proyecto
Exco produjo su segundo proceso
patentable. Por otro lado, también
1
recordó algunas de las dificultades que el
proyecto había encontrado dentro de NIL
que había conducido, en última instancia,
al reemplazo del líder del proyecto Alan
North para evitar perder el contrato. Lacy
decidió llamar a los participantes en un
esfuerzo por reunir las piezas y entender
que sucedió. Algo de lo que aprendió se
describe abajo. Pero seguía existiendo el
problema de decidir sobre qué informar a
la alta gerencia. ¿Qué debería
recomendar le para evitar que se repita
tal situación en el futuro?
Antecedentes de la Compañía
El Laboratorio de Investigación Northeast
era una organización multidisciplinaria de
investigación y desarrollo que empleaba
aproximadamente 1,000 profesionales.
Estaba organizada en dos sectores
principales, uno de economía y
administración de negocios y otra a las
ciencias físicas y naturales. Dentro de las
ciencias físicas y naturales, la
organización era esencialmente por
ramas de ciencia. Las principales
unidades eran llamadas divisiones y las
sub-unidades, laboratorios. Un
organigrama parcial de la organización
se muestra en el Anexo 1.
Mucho del trabajo de la compañía era
realizado sobre la base de contratos con
los clientes. Cada contrato era un
proyecto. La responsabilidad del
proyecto era concedida al líder de
proyecto y según la estructura del
laboratorio en el que éste se encontraba.
Comúnmente, algunos miembros del
equipo del proyecto eran traídos de otros
laboratorios con excepción de aquellos
con los que el líder del proyecto trabajó.
Su habilidad era reunir a un equipo con
variedad de talentos técnicos, una de las
fuerzas principales de un laboratorio
multidisciplinario. Los miembros del
equipo trabajaban bajo la dirección del
líder del proyecto durante el período en
que fueran asignados al proyecto. Era
común que un individuo estuviera
trabajando en más de un proyecto. El
líder del proyecto podría también recurrir
a los recursos del servicio central de la
organización, tales como, modelo de
compras, servicios informáticos, editorial
y bosquejo. Al proyecto le era facturado
los servicios de estas unidades, en
tarifas que fueron pensadas para cubrir
los costos completos.
Inicio del Proyecto Exco
En octubre de 1972, Gray Kenney,
Vicepresidente de Exco, telefoneó a Mac
Davidson de LIN para delinear un
proyecto de investigación que examinaría
el efecto de microondas en varios
minerales. Davidson era asociado a la
División de Ciencias Físicas y conocido
de Kenney durante muchos años.
Durante la conversación Kenney afirmó
que LIN debería estar muy interesado
particularmente por los aspectos de la
investigación del proyecto, y Davidson
aceptó fácilmente. Davidson estaba
también complacido porque la División
de Ciencias Físicas estaba presionada
por generar más ingresos, y este
2
proyecto con potencial de largo término
con Exco podría hacer buen uso de la
mano de obra disponible.
Adicionalmente, la alta dirección de LIN
había circulado recientemente muchos
memorandos indicando que debería
ponerse más énfasis en el sector
comercial que en el sector
gubernamental. Sin embargo, Davidson
se preocupó que el proyecto no estuviera
bajo un laboratorio o una división sino
que, en caso de requerir ayuda de la
División Electrónica para complementar
el trabajo, se realizara en dos diferentes
laboratorios de ciencias físicas (el
Laboratorio de Química y el Laboratorio
de Materiales)
Unos días después, Davidson organizó
una conferencia de LIN con el cliente
para determinar que deseaba Exco y
planear el alcance del proyecto. Keney
mandó a su asistente, Tod Denby, quien
iba a servir como el coordinador oficial
para el proyecto. Representando a LIN
estaba Davidson; Sam Lacy; el Dr.
Robert Kirk, Director del Laboratorio de
Materiales, (uno de los dos laboratorios
de ciencias físicas envueltos en el
proyecto); Dr. Alan North, Gerente de
Desarrollo Químico e Ingeniería (y
Director asociado del Laboratorio de
Química); Dr. James Noble, Director
Ejecutivo de la Dirección Electrónica y
algunos pocos investigadores escogidos
por Kira y North. Davidson también
quería invitar al Dr. James Ross, Director
del Laboratorio de Química, pero Ross
estaba fuera de la ciudad y no pudo
asistir a dicha reunión.
Denby describió el proyecto como un
estudio del uso de las microondas para
convertir minerales en productos con
mayor valor comercial. El estudio
consistía en dos partes:
Tarea A: un programa experimental
para examinar los efectos de
las microondas en 50
minerales y seleccionar de
 todos esos procesos el más
prometedor.
Tarea B: un estudio básico para obtener
un conocimiento de cómo y
por qué las microondas
interactúa con ciertos
minerales.
Estaba de acuerdo que el proyecto fuera
un esfuerzo común de tres laboratorios:
(1) Materiales, (2) Química y (3)
Electromagnético. Los primeros dos
laboratorios eran de la División de
Ciencias Físicas y el último era de la
División Electrónica.
El propósito de Denby era que el contrato
fuera abierto, con un nivel de esfuerzo
cercano a los $10,000 - $12,000
mensuales. El acuerdo sobre el
contenido de la oferta fue rápidamente
conseguido. Denby enfatizó al grupo que
era esencial el inicio inmediato si Exco
quería permanecer delante de su
competencia.
Después de la reunión, Lacy, quien tenía
la total responsabilidad del proyecto,
discutía la elección del líder del proyecto
con Davidson. Davidson propuso a Alan
North, un químico de 37 años que había
tenido la experiencia como líder de
proyecto en muchos proyectos. North
había impresionado a Davidson en la
reunión y parecía estar listo para liderar
el equipo interdisciplinario. Lacy aceptó.
Lacy lamentó que el Dr. Ross (jefe del
laboratorio en el cual North trabajó) no
pudiera participar en la decisión de quien
debe dirigir el proyecto conjunto. De
hecho, por estar fuera de ciudad, Ross
no estaba ni enterado del proyecto de
Exo ni que su laboratorio estaba incluido
en él.
Al día siguiente, Alan North fue
informado de su designación como líder
del proyecto. Durante los siguientes días,
el se reunió con Robert Kirk, cabeza de
otro Laboratorio de Ciencias Físicas
3
envuelto en el proyecto. Hacia finales de
octubre, Denby comenzó a ejercer
presión en North para finalizar el alcance
del proyecto, indicando que el contenido
había sido convenido en la reunión
previa. Ante ello, North bosquejó una
carta de cinco páginas que sustituyó una
oferta formal, en la que describió la
naturaleza del proyecto y delineó los
procedimientos y el equipo necesario. A
pedido de Denby, North incluyó un
párrafo que autorizaba a los miembros
del personal del cliente a visitar LIN con
frecuencia y observar parte de el
programa de investigación. La página
cubierta de la propuesta contenía las
firmas aprobatorias de los laboratorios y
divisiones implicadas. North firmó por su
propia área y por el laboratorio dirigido
por Ross. Luego telefoneó al Dr. Noble,
de la División de Electrónica, transmitió
el sentido de urgencia del cliente y Noble
le autorizó a firmar por él. Davidson
firmó por la División de Ciencias Física.
En esta etapa, North confió
principalmente en el consejo de los
colegas de su propia división. Como no
conocía personalmente al personal de la
División Electrónica, no fueron llamados
en este punto.
Como North tenía entendido
informalmente que el Director del
Laboratorio Ciencias Electromagnéticas,
el Dr. Perkins, estaba muy ocupado y a
menudo fuera de ciudad, no intentó
discutir el proyecto con él. Después de
que la oferta fue firmada y enviada, se
envió al Dr. Perkins una copia. La carta
listaba el equipamiento de ingeniería que
el cliente deseaba comprar para el
proyecto y describía como sería usado.
Perkins se preocupó ya que las
características sobre el poder de los
materiales que se requerían (necesarios
para la medición cuantitativa) para el
funcionamiento especificado en la oferta,
era inadecuado para la tarea. El le
preguntó a North sobre ese punto y North
dijo que el cliente había especulado
sobre el equipo de microondas que
necesitaba y cómo éste sería usado.
Denby dijo que pagaría por el equipo y
tenía la intención de trasladarlo a los
laboratorios de Exco después de la
conclusión del contrato con LIN.
Todos estos hechos ocurrieron muy
rápidamente. Para cuando el Dr. Ross,
Director del Laboratorio de Química,
regreso al Instituto, la oferta del Proyecto
de Exco había sido firmada y aceptada.
Ross fue a ver a Lacy y le dijo que él
había tratado a Denby en un proyecto
previo y tenía serias dudas sobre su
trabajo. Lacy alivió algunas de los
temores de Ross al indicarle que si
alguien podría tener éxito trabajando con
Denby sería North, un hombre flexible,
profesionalmente competente, quien
podía manejar la situación con toda clase
de clientes.
Conducción del proyecto
Así, el proyecto comenzó.
Periódicamente, cuando la toma de
decisiones surgía, North buscaba
opciones de las gerencias de las
diferentes divisiones. Sin embargo, era
algo confuso para él saber con quién
hablar. Davidson era la persona que lo
había designado como líder del
proyecto. Sin embargo, North
normalmente trabajaba para Ross.
Aunque el laboratorio de Kirk estuvo
involucrado profundamente en el
proyecto, él estaba muy ocupado con
otros materiales para el trabajo del
laboratorio. Para aumentar aún más su
incertidumbre, North recibía
periódicamente llamadas telefónicas de
Perkins de la División Electrónica, a
quien no conocía muy bien. Perkins
esperaba que él estuviera muy
familiarizado sobre el proyecto.
Las dificultades y los retrasos
comenzaron a plagar el proyecto. El
equipo de microondas especificado por el
cliente no fue entregado por el fabricante
4
según calendario programado, y hubo
problemas en la filtración de la fuente de
poder de la radiofrecuencia. A pesar de
la objeción de los ingenieros de ciencias
electromagnéticas de NIL, a insistencia
del cliente, uno de los ingenieros
químicos trató de mejorarlo. Finalmente,
el equipo tuvo que ser devuelto al
fabricante para su modificación. Esto
requeriría de muchos meses.
En la primavera de 1973, Denby, quien
había hecho sentir su presencia desde el
principio, comenzó a ejercer una enorme
presión. “Escuche”, le dijo a North, “la
alta dirección de Exco está tras mis
espaldas y necesitan resultados.
Además, seré evaluado en cuatro meses
y no puedo permitir que este proyecto
afecte mi promoción." Denby visitaba
constantemente en LIN durante los
siguientes meses. Estaba a menudo en
los laboratorios reuniéndose
individualmente con los miembros de los
equipos de LIN. Denby también visitaba
con frecuencia la oficina de North.
Un sin número de problemas
comenzaron a salir a la superficie. North
había acordado hacer el trabajo
experimental y teórico para este
proyecto, pero por la presión constante
de Denby por los resultados
experimentales comenzó a darle más
énfasis al experimental. Los estudios
teóricos comenzaron a desaparecer y el
trabajo experimental se convirtió en el
foco del proyecto de Exco. De tanto en
tanto, North argumentaba que el trabajo
teórico debería preceder o al menos
acompañar al programa de
experimentos, pero la insistencia de
Denby por resultados concretos llevaron
a North a no enfatizar en el trabajo
teórico temporalmente. Los síntomas de
este cambio fueron evidentes. Un día un
investigador senior del Laboratorio de
Kirk fue con North a quejarse que la
gente de Denby estaba empezando a
“robar” a su equipo. "¿Cómo podemos
hacer un proyecto equilibrado si a los
estudios teóricos no se le están dando
prioridad?” North explicó la posición del
cliente y le pidió al investigador a tener
paciencia con esta realineación temporal
del proyecto.
Como a los 6 meses, Denby expresó su
creciente insatisfacción con el progreso
del proyecto. Para tener resultados
concretos que reportar a la gerencia de
Exco, impuso a North un sin número de
veces, a cambios de dirección de la
investigación. En muchas ocasiones,
varios miembros del equipo del proyecto
tuvieron fuertes discusiones con Denby
acerca de los riesgos de perseguir
resultados sin considerar un sustento
cuidadoso. North mismo pasó buen
tiempo tratando el tema con Denby, pero
Denby siempre parecía restarle
importancia. Denby comenzó a evitar a
North y prefirió pasar más de su tiempo
con los miembros del equipo.
Eventualmente, el programa de
experimentos, inicialmente dedicado a
una investigación cuidadosa de 50
materiales, se redujo a una búsqueda
algo frenética y errática de lo qué
aparecía ser “promesas”. Lacy no
intervino o hizo muy poco respecto a este
cambio de énfasis.
EL 21 junio de 1973, Denby visitó a North
en su oficina y lo criticó severamente por
proponer un proceso (ácido desoxi
hidroclorídico) que era no
económicamente factible. En su defensa,
North pidió a los economistas de LIN
revisar sus cifras. Los economistas le
reportaron luego que sus números eran
bien fundados, y de hecho, una fuente de
aceros estadounidenses indicaba que
dicho proceso era “generalmente más
económico que el proceso tradicional y
era cada vez más adoptado.” Con este y
otros encuentros subsecuentes, la
relación entre Denby y North comenzó a
ponerse tirante.
Denby continuó expresando su
preocupación por el presupuesto del
5
proyecto de Exco. En un esfuerzo por
ahorrar tiempo, él desalentaba al equipo
de LIN a repetir los experimentos, una
práctica que fue diseñada para asegurar
exactitud. Los datos recibidos de
experimentos iniciales eran con
frecuencia tomados como correctos y,
después de un análisis apresurado, eran
tomados para los propósitos del
momento. No era sorpresa que Denby
periódicamente descubriera errores en
esos datos. El informaba a LIN sobre
ellos.
Las visitas de Denby a LIN comenzaron
a ser más frecuentes conforme el verano
avanzaba. Algunos días, él visitaba los
tres laboratorios hablando con los
investigadores involucrados y les pedía
seguir con ánimo. North ocasionalmente
le pedía a Denby prudencia ante
demasiado optimismo. No obstante,
North seguía siendo obligado por el
cliente a reestructurar el proyecto de
Exco para tener en cuenta más una
programación de la producción en línea y
menos una investigación sistemática.
En agosto, North descubrió que se podía
obtener vertile1 del hierro. Este
descubrimiento era significativo y el
cliente podía aplicar una patente. Si el
reactivo podía ser suministrado
comercialmente, su potencial podía
asegurarse en millones de dólares.
Después de eso, rápidamente el equipo
de LIN descubrió que, de hecho, la
operación se podría manejar
comercialmente en un horno rotatorio.
Notificaron al cliente y pronto
comenzaron a planear una planta
experimental que utilizaría el proceso del
horno rotatorio.
Después de revisar los planes de la
planta piloto, los ingenieros del
departamento de ingeniería de Exco lo
rechazaron. Se argumentó que el
proceso rotativo no era factible y que un
1
Sustancia química producto del proceso.
proceso fluido debería usarse en su Esta era su primera reunión desde la
lugar. Denby se lo devolvió a LIN e primera reunión sobre el alcance del
insistió en usar un experimento para proyecto de Exco. Denby fue conciso y al
evaluar el proceso fluido. North advirtió a grano:
Denby que probablemente se daría una
aglomeración (una adherencia del Denby: Estoy aquí porque
material). Y sucedió. Denby se disgustó tenemos que reemplazar a
muchísimo y reportó a Grey Kenney que North. Comienza a ser
él no recibió a tiempo una advertencia de cada vez más difícil
la probabilidad de la ocurrencia de la trabajar con él y está
aglomeración e indicó que había sido obstruyendo el progreso
engañado en cuanto a la factibilidad de del proyecto.
proceso del horno rotatorio.2
Lacy: Pero North es muy buen
El trabajo continuó, y otros dos hallazgos hombre…
fueron entregados al cliente a fines de
septiembre. Davidson: Miren, hasta el momento
él ha logrado un trabajo
Cambios de personal sólido. ¿Qué hay acerca el
proceso de extracción de
El 30 de septiembre, Denby vino a la vertile del hierro que él
oficina de North con el requerimiento que logró?. Y...
Charles Fenton fuera removido del
proyecto de Exco. Denby reportó que Denby: Lo siento, pero tenemos
estuvo viendo a Fenton en el Laboratorio un nuevo líder de
Electromagnético, el cual visitaba con proyecto. No quiero
frecuencia, y que había observado que parecer precipitado, pero
Fento dedicaba muy poco tiempo al se sustituye a North u
proyecto de Exco. North, quien conocía olvídense del contrato.
bien a Fenton, acordó revisarlo. Sin
embargo, Denby insistió que Fenton Renuente, Davidson designó a Roberto
fuera cambiado inmediatamente y Kirk como líder del proyecto e informó a
amenazó con terminar el contrato si se le North sobre la decisión. North fue a ver a
permitía permanecer. Davidson unos días después. Devidson
le dijo que aunque la gerencia no estuvo
North no pudo hablar con Fenton antes de acuerdo con el cliente, North había
de tomar una acción, ya que éste estaba sido substituido para salvar el contrato.
de vacaciones. El habló con Fenton tan Más adelante, el Dr. Lacy le dijo lo
pronto como regresó, y el investigador mismo. Ni Lacy ni Davidson hicieron un
admitió que debido la presión del otros esfuerzo por ponerse en contacto con la
trabajos no había dedicado tantas horas gerencia senior de Exco sobre el tema.
o esfuerzo al trabajo de Exco como
quizás debió hacerlo. Siguiendo con los cambios del liderazgo
del proyecto, el registro se convirtió en
Tres semanas después, Denby citó a una algo más difícil de reconstruir.
reunión a Mac Davidson y Sam Lacy. Aparentemente, Kirk hizo muchos
esfuerzos para mantener el equipo unido,
2
pero la moral seguía siendo baja. Denby
Diez meses después, el cliente estuvo continuó haciendo visitas periódicas al
experimentando con el proceso del horno
instituto pero encontró que los
rotatorio para producir vertile del hierro en su
propio laboratorio.
investigadores de LIN no hablaban tan

6
abiertamente con él como lo hacían en el
pasado. Denby comenzó a ser escéptico
sobre el valor del proyecto. Las semanas
transcurrieron. Ninguna diferencia surgió.
El problema de Lacy
El Doctor Lacy ha recibido
semanalmente reportes del estatus del
proyecto, el último de los cuáles se
muestra como el Anexo 2. El ha tenido
unas pocas conversaciones informales
acerca del proyecto, principalmente con
North y Kirk. No ha leído los reportes
firmados por Exco. Si el proyecto hubiera
sido puesto en la “lista de problemas”
que tenía LIN, la cual abarca cerca del
10 por ciento de los proyectos que
parecían experimentar mucha dificultad,
Lacy habría recibido el informe escrito
semanal con ese estatus, pero el
proyecto Exco no estaba en esa lista.
Con los antecedentes mencionados
líneas arriba, Lacy releyó la carta con la
que Kenney terminaba el contrato.
Parecía que también Kenney no tenía
total conocimiento de lo sucedido durante
la existencia del proyecto. En su carta,
Kenney mencionó que llegaron a sus
oídos “reportes entusiastas” en las
primeras etapas del trabajo. Estos
7
informes, que vinieron solamente de
Denby, fueron más adelante
significativamente modificados, y Denby
aparentemente señaló que LIN "lo
engañó". Kenney señaló la completa
carencia de una evaluación económica
de alternativas para los procesos para la
experimentación. Él parecía ignorar, de
hecho, la insistencia de Denby de que
todo el análisis económico fuera
realizado por el cliente. Kenney estaba
disgustado que LIN no hubiera cumplido
con todas los puntos de la oferta,
particularmente, con aquellos que
requerían una completa revisión de los
materiales y la terminación del trabajo
teórico.
Lacy se preguntaba porque los cambios
que Denby hizo al alcance del proyecto
no habían sido documentados por el
equipo de LIN. ¿Por qué nunca escuchó
antes más sobre los problemas del
proyecto Exco? Lacy requería una
evaluación técnica del Director de
Procesos Económicos y le preguntó a
Davidson sobre su evaluación del
proyecto. Estos reportes son entregados
como los anexos 3 y 4. Cuando los
revisó, Lacy se preguntó si otra
información adicional debería ser
sometida a la alta gerencia de LIN.
 ANEXO 1
ORGANIGRAMA (SIMPLIFICADO)

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE
DE OPERACIONES
DE INVESTIGACIONES

DIVISIÓN DIVISIÓN DE
ELECTRÓNICA CIENCIAS FISICAS

PROGRAMAS Y
MARKETING

LABORATORIO DE CIENCIAS LABORATORIO DE LABORATORIO

ELECTROMAGNETICAS MATERIALES QUÍMICO

8
 ANEXO 2
REPORTE SEMANAL DEL ESTATUS DEL PROYECTO

9
 Anexo 3
LABORATORIO DE INVESTIGACIONES NORTHEAST

Evaluación Técnica
Por Ronald M. Benton,
Director, Programa de Procesos Económicos

Conclusiones Principales embargo, se demostró que el campo

de la fijación del nitrógeno es
1. La propuesta original de la substancialmente más grande que lo
investigación, según se presentó en previamente se conocía de otro
la oferta, está técnicamente bien proceso termal o de plasma.
fundada. Lo ejecutado podría haber
sido mayor si se hubiera seguido el c. Reducción del óxido de níquel y
curso del proyecto, pero alterar el probablemente también granate de
carácter de la investigación la níquel.
convirtió en infructuosa. Estos descubrimientos nunca
avanzaron más allá de los estadios
2. La actuación técnica de LIN en el preliminares y la importancia
proyecto fue buena, a pesar de las comercial no pudo ser evaluada a
desventajas bajo las cuáles el tiempo.
trabajo fue realizado. Las
consideraciones fundamentales y d. Descubrimiento que el plasma de
teóricas que fueron empleadas microondas pueden generar la
sugerían el curso de la investigación presión atmosférica.
y la interpretación de los datos. No De nuevo la importancia comercial
hay evidencia que indique que el de este hallazgo no pudo ser
trabajo experimental por sí mismo valorado. Sin embargo, abre la
fue mal ejecutado. posibilidad de que muchos procesos
que podrían ser muy costosos se
3. Alcances significativos de este pueden conducir económicamente al
proyecto se describen a reducirse las presiones que
continuación: previamente se consideraron
necesarias.
a. Extracción de vertile del hierro por
múltiples procesos alternativos. 4. La oferta indicó específicamente que
La concepción de estos procesos se la selección de procesos, la
basó en argumentos sólidos y producción a escala y los estudios
demostraron una gran imaginación. económicos serían la
Tan pronto como se fue realizando el responsabilidad de cliente. Yo
trabajo en LIN, una o más de esos interpretó que esto significa que LIN
procesos ofrecían una promesa de no estaba excluido de hacer algunas
viabilidad comercial. recomendaciones basadas en
consideraciones económicas. A
b. Fijación de nitrógeno. través del curso de la investigación,
Este desarrollo resultó de la LIN tomaría en cuenta los factores
observación en laboratorio. El trabajo económicos en sus
no fue desarrollado lo bastante como recomendaciones.
para comprobar si el proceso tendría
alguna importancia comercial. Sin

10
5. Las decisiones actuales, efectivas y
de importancia, no fueron 1. El cliente anticipo una “total
documentadas por LIN y sólo de disposición para la investigación”.
forma limitada por los clientes. No Esperaba la participación de
hubo tentativa por parte de LIN de ingenieros, químicos, economistas, y
dar a entender la naturaleza o particularmente esperaron contar
consecuencias de tales decisiones a con su “habilidad analítica”. Fue esa
la gerencia del cliente. combinación de talentos que lo atrajo
a LIN más que la competencia. Pero
6. Los reportes de LIN no fueron bien él sintió que el proyecto estaba casi
preparados a pesar de las exclusivamente compuesto por
circunstancias bajo las cuáles químicos.
sucedieron los hechos. Esta queja es completamente
infundada. Todas las disciplinas
7. Es posible que no se haya apropiadas a la investigación (según
aprovechado al máximo las lo descrito en la oferta) fueron
habilidades del personal del incluidas al proyecto en cierto grado.
Laboratorio de Ciencias Adicionalmente, hombres con
Electromagnéticas. Además, ellos habilidades excepcionales dedicaron
aparentemente no han sido al proyecto una inusual cantidad de
completamente informados de todo tiempo. Oficialmente, el cliente
el alcance de la investigación. nunca cambió las condiciones de la
oferta indicando que los estudios no
8. Hay una excesiva atención del económicos deberían ser realizados
cliente a los detalles del trabajo por LIN; hasta la cercanía del
experimental. Por otra parte, término del proyecto, no hay un
hubieron cambios frecuentes de enunciado explícito sobre este deseo
dirección determinados por el cliente. por parte del cliente.
Indudablemente esas condiciones
obstaculizaron el progreso y 2. Los servicios analíticos fueron
consideraciones adecuadas de pobres. Algunas veces hay errores y
objetivos y ejecuciones importantes. frecuentemente desviaciones. Los
datos fueron entregados al cliente
9. En las etapas posteriores del precipitadamente, sin experimentos
proyecto, el cliente rechazó procesos posteriores y análisis cuidadoso;
y tipos de equipamiento propuestos como resultado, una significativa
por LIN para investigar su factibilidad cantidad de datos no pudieron ser
comercial. De la información que reproducidos. LIN era proclive a ser
está mi disposición, creo que esos optimista. Los reportes entusiastas
juicios fueron opiniones arbitrarias fueron eliminados o seriamente
sobre las factibilidades técnicas y modificados más tarde.
extrapolaciones superficiales de No hay manera de determinar si los
otras experiencias, como la servicios analíticos fueron buenos o
probabilidad económica que malos, pero uno nunca puede
posiblemente no sean válidos. esperar que todo el trabajo analítico
pueda ser correcto o exacto. A raíz
Evaluación de las quejas del cliente de la insistencia en la obtención de
datos brutos, era natural que algunos
Siguiendo los cometarios que responden de los análisis recibidos fueran
a los puntos alcanzados por la gerencia erróneos. Con respecto a los
del cliente durante la conversación: alegatos de que LIN era demasiado

11
 optimista, no hay recomendaciones
ni opiniones expresadas en los
reportes de LIN o incluso en las
notas del cliente, que pudieran
clasificarse dentro esa categoría. Si
hubieron o no expresiones verbales
de ese tipo, no puede ser
determinado con certeza.
3. Hubieron “errores en las ecuaciones
y el cliente no fue informado de los
cambios”. Esto se refiere al caso del
programa de cómputo que no había
sido contemplado en el presupuesto.
El cliente fue quien descubrió los
errores e informó a LIN sobre las
discrepancias. (El programa fue
eventualmente arreglado por el
Departamento de Ciencias
Matemáticas.)
La queja del cliente sobre que se le
entregó un programa de cómputo
que no fue contemplado en el
presupuesto es válida, pero no es
cierto que el líder del proyecto lo
considerara sin tomar las
precauciones normales para su
ejecución. El programa fue
desarrollado por una persona que no
estaba presente en LIN o en otro
proyecto. Se ejecutó sin comunicarlo
al cliente. Siempre es posible que la
existencia y fuente del error no se
hubiera podido determinarse en su
uso y que sólo apareciera en una
aplicación diferente.
4. LIN le dijo al cliente que el proceso
de obtención de vertile del hierro se
podría manejar comercialmente en
un horno rotatorio. El cliente realizó
planes elaborados para el proceso
en el horno rotatorio y entonces fue
informado por su Departamento de
Ingeniería que no era factible. Los
planes fueron cambiados por el
proceso de fluido y mucho tiempo y
dinero fue desperdiciado. EL cliente
reclama que no fue advertido que
podría tener lugar una aglomeración
provocada por el proceso de fluido.
12
La aglomeración se produjo desde el
primer momento en que se realizó el
proceso y el cliente se molestó
muchísimo.
No está claro si la sugerencia del
uso de un horno rotativo a ser usado
para el proceso de vertile provino del
cliente o de LIN. Para cada
programa es lógica la opción de que
sea usado un equipamiento de bajo
costo para la producción de artículos
como el cemento. Sin el beneficio de
la experiencia de una planta piloto,
que revelara anormalidad o alta
probabilidad de condiciones no
favorables que incrementen
excesivamente los costos, nadie
tiene la posibilidad de evaluar que
dicho equipamiento no es
económico. Es verdad que
probablemente un horno rotatorio
estándar no pueda ser empleado, y
no por otra razón que prevenir el
escape de gas hidrógeno tóxico del
equipo. Al menos será necesario un
diseño especial y, probablemente,
algún desarrollo mecánico. Sin
embargo, es raro que un nuevo
proceso sea instalado sin un diseño
y desarrollo especial y sería ingenuo
esperar que sea de otro modo.
Por supuesto no conozco cuánto
tiempo han invertido en “la
preparación de planes” para el
proceso de obtención del vertile
usando el horno rotativo. Sin
embargo, puedo compararlo con
otros tipos de estudios similares que
tenemos en el Programa de
Procesos Económicos. Para esta
clase de procesos podemos emplear
45 horas/hombre de ingenieros y el
diseño de los cálculos puede ser
más detallado que los que realizaron
los ingenieros del cliente (sus costos
estimados reflejan inexperiencia en
este campo.) Por lo tanto, dudo que
este esfuerzo represente un serio
gasto de dinero y que sea un
completo desperdicio incluso si todo
 el proceso se basara inicialmente en
una falsa premisa.
La controversia que si el cliente no
fue informado sobre la aglomeración
cuando la reacción tenía lugar,
parece improbable. El representante
del cliente está muy vinculado con el
trabajo experimental así que sería
inusual que no lo hubiera sabido.
Además, es dudoso que el cliente no
se hubiese desengañado con la
advertencia del LIN, en vista de su
insistencia de dedicar un esfuerzo
considerable a encontrar opciones
en el que podría operar el proceso
fluido.
5. Las reuniones fueron bien planeadas
por LIN
No hay forma de evaluar esta queja,
pero ciertamente con mucha
frecuencia, no se condujeron o
estuvieron organizadas
correctamente.
6. Los procedimientos experimentales
no fueron bien planeados
Al parecer, esto hace referencia al
deseo del cliente que los
experimentos estén planeados
detalladamente con, por lo menos,
tres meses de adelanto. Tal alcance
pudo ser concebido como útil
simplemente para los propósitos de
recopilar datos rutinarios. Es ingenuo
pensar que la investigación pueda
ser planeada con este grado de
detalle y si LIN hubiera accedido a
esa petición, habría sido ciertamente
un ejercicio infructuoso que
desperdiciaría tiempo.
7. No hubo soporte económico por
parte de LIN
Como mencionara anteriormente, la
oferta excluía a LIN de evaluaciones
económicas, pero LIN podía usar
13
consideraciones económicas como
sugerencias y recomendaciones.
8. LIN prometió obtener algunos
nódulos de magnesio pero nunca los
produjo
LIN obtuvo nódulos de magnesio
pero no experimento con ello.
Muchos experimentos originalmente
planeados nunca se llevaron a cabo
por el cambio de dirección del
proyecto. Parece probable, por lo
tanto que la responsabilidad de la no
ejecución del experimento con los
nódulos de magnesio no fue
responsabilidad de LIN.
9. El cliente afirma que él no critica LIN
por la falla al “producir un proceso”.
Que nunca espero uno, que él
deseaba una buena investigación
sobre minerales y reacciones según
lo acordado en la oferta, y que
además esperaba resultados de los
estudios teóricos --Tarea B. EL
siente que no se consiguió. Nosotros
no hicimos lo que decía la oferta.
La afirmación que un proceso no era
esperado es totalmente contraria al
curso que tenía el proyecto. Había
un acuerdo universal entre el
personal involucrado de LIN, de que
casi después del inicio del proyecto
éste convirtió en un programa
forzoso para encontrar un proceso
comercial. Todo el tenor del proyecto
sugería un grado de urgencia
incompatible con la sistematización
del programa de investigación. Es
también cierto que los estudios
teóricos que eran parte de la Tarea
B, jamás se llevaron a cabo. De
acuerdo con el líder del Proyecto
esta parte de la propuesta nunca fue
formalmente abandonada,
simplemente pospuesta.
Desafortunadamente, esta situación
nunca fue documentada por LIN,
como es también el caso de otras
decisiones significativas.
Comentarios Adicionales
1. Parece que el primer indicio que el
cliente esperaba estudios
económicos o evaluaciones de
factibilidad comercial ocurrió durante
1973. En ese momento el líder del
proyecto fue severamente criticado
por el representante del cliente a
propósito de un proceso (ácido
hidroclorídico) que no era
económicamente factible. Es
totalmente irrazonable que LIN
tuviera acceso a información de ese
tipo, y tal reacción fomentaría
contribuciones de una naturaleza
económica o comercial LIN más bien
que animándolas.
Aparentemente parece ridículo
trasladar directamente la experiencia
de la industria del acero con
desoxidar acero por lixiviación con
sulfuro de titanio. Sin embargo, yo
directamente consulté con una
persona responsable de aceros US
acerca del estatus del ácido desoxi
hidroclorídico. La respuesta (basada
en el consenso de sus expertos) fue
diametralmente opuesta a la
información del cliente. El ácido
desoxi hidroclorídico es
generalmente más económico y está
siendo crecientemente adoptado.
2. Los reportes escritos fueron
solicitados por el cliente, pero no con
carácter de urgencia y, no si este
fuera el caso, es comprensible que el
líder del proyecto haya sido renuente
a gastar más tiempo y dinero en
reportes normalmente realizados por
14
LIN. Sin embargo, la naturaleza de
los reportes parecen indicar que se
dirigen hacia los mismos individuos
con quienes LIN estaba en frecuente
contacto, o a personas con un fuerte
interés en los aspectos puramente
científicos. Los avances reales del
proyecto no fueron resaltados de una
manera que hubiesen sido evidente
con facilidad para la gerencia del
cliente.
Recomendaciones
Se recomienda considerar
establecer un procedimiento formal y
simple para proyectos de alto riesgo que
puedan ser identificados en su etapa de
alcance y que puedan a traer la atención
del Vice-Presidente de la División.
Debería también haber un procedimiento
operativo formal para después que el
proyecto sea aceptado, en el cual se
especificará las responsabilidades
asignadas para evitar o corregir los
desarrollos subsecuentes que serían
adversos a los intereses de LIN y de sus
clientes.
Algunos de los factores que
podrían contribuir a una condición de
alto riesgo son: insuficiente fundamento,
insuficiente tiempo, bajas posibilidades
de éxito para lograr los objetivos, un
cliente poco sofisticado, condiciones
públicas y privadas, etc. Las
características que hacen de éste un
proyecto de alto riesgo fueron claras
desde el momento que la oferta fue
preparada.
 Anexo 4
LABORATORIO DE INVESTIGACIONES NORTHEAST

Memorando

Para : Sam Lacy

De : MAc Davidson
Referencia : El Proyecto Exco - Conclusiones
Fecha : Enero 8, 1974

• La decisión de emprender este • No hay documentación de LIN sobre

proyecto fue sin considerar las decisiones hechas por el cliente,
suficientemente el hecho que era un las cuáles alteraron el carácter,
proyecto de “alto riesgo.” dirección y énfasis del trabajo.

• El alcance del proyecto fue • No había tentativa seria de parte de

técnicamente válido y dentro de la LIN, de opinar al cliente sobre la
capacidad de los grupos de trabajo naturaleza o las consecuencias de
asignados al proyecto. las acciones antes mencionadas.

• Virtualmente, no hubo coordinación • Menos de la mitad de la mayor parte

entre los elementos de trabajo de de las quejas realizadas por el cliente
Ciencias Físicas y Electromagnéticas acerca del desempeño de LIN eran
en la preparación de la oferta. válidas.

• La conducción técnica de este • El equipo del proyecto aceptaba muy

proyecto fue, con pocas excepciones fácilmente las interferencias del
y considerando los problemas por los cliente y la gerencia cedía muy
que atravesó, bueno y a tiempo. Las fácilmente a las demandas del
excepciones se debieron sobre todo cliente.
a la carencia de atención a los
detalles. • La gerencia no ejerció suficiente
supervisión y dio un soporte
• A pesar de las circunstancias por la inadecuado al líder del proyecto y a
que atravesaron, los reportes de LIN sus relaciones con el proyecto.
no fueron bien preparados.
• No se excedió ni en tiempo o costos.
• El cliente, actuando bajo la presión
de su gerencia, se centró
excesivamente en los detalles del
trabajo experimental y solicitó
frecuentemente cambios en al
dirección y en el énfasis. Se abrió la
puerta a esa clase de interferencias.

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