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J. S. Pérez, Lic. Administración de Proyectos Informáticos (Universidad de Costa Rica, Universidad
Entre el LEAN y el “Agile” Una Propuesta para
Estatal a Distancia, San José, Costa Rica, jorgestwart.perez@ucr.ac.cr)
maximizar el valor en un proyecto de software
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Resumen—Falta definir el resumen en español.
Abstract—This is the abstract in english.
I. INTRODUCCIÓN
D
esde su nacimiento, la administración de proyectos de
software a enfrentado diferentes retos, desde organizar
una estructura de trabajo para un mercado novedoso y
siempre cambiante, hasta los constantes fracasos en la entrega
de valor y producto terminado que históricamente han tenido
los desarrollos de software, alcanzando un porcentaje de fallo
del 66% para el 2020 [1].
Mientras que, en otras áreas de producción, como por ejemplo
la manufactura de productos o la construcción, los factores de
éxito pueden ser fácilmente medibles, en la construcción de
software, las líneas de éxito o fracaso suelen ser difíciles de
identificar, el éxito de un proyecto de software a menudo
puede cambiar en el tiempo [2], y sus factores de medición
también pueden variar.
Una de las estrategias principales para mejorar el éxito en los
proyectos de software, ha sido la adaptación de metodologías,
las cuales, bien aplicadas, dan un marco de desarrollo
sostenible, que busca estandarizar los procesos, medir los
resultados y obtener los mejores beneficios, para todos los
involucrados en el proyecto.
Si bien, la aplicación de una metodología adecuada de
gestión de proyectos no asegura el éxito del proyecto, una
mala implementación de esta, o la carencia de una,
usualmente son causales de fracaso [3]. Así entonces, la
administración de proyectos que busca obtener valor de sus
proyectos deberá enfocarse en implementar la mejor
metodología, posible.
Este estudio pretende revisar dos muy conocidas
metodologías de trabajo en el área de la administración de
proyectos, entender sus conceptos y principales
características, para lograr una combinación o híbrido entre
ambas, presentar una propuesta de línea de trabajo, que
fusione la filosofía LEAN, junto a la aplicación “agile”, para
obtener un proceso de ejecución rápido, flexible, y con
mínimo desperdicio, que busque la satisfacción del cliente y
la economía de los procesos en la elaboración de software.
II. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
Para el desarrollo del estudio, se evaluaron los conceptos
principales de Gestión de Proyectos, Filosofía Lean, Lean
 automotriz japonesa, como un sistema simple de organización
para administración de proyectos, metodología ágil de
desarrollo de software.
El procedimiento de búsqueda de estos conceptos se hizo por
medio de bases de datos indexadas, con acceso desde los
portales de la Universidad de Costa Rica, así como del
Instituto Tecnológico.
El ámbito estuvo limitado a artículos científicos y libros, que
cubrieran los conceptos investigados, además, se incluyeron
palabras clave como proyecto, metodología, administración,
software, así como conectores lógicos.
Como resultado se obtuvieron los artículos que se
referencian en este documento.
III. DEFINICIONES
A. Gestión de Proyectos
La literatura estudiada define la gestión de proyectos como la
planificación, organización, el monitoreo y control de todas
las vertientes referentes al proyecto, así como sus actividades,
que se articulan de manera conjunta para lograr los objetivos
propuestos, con una duración de tiempo previamente definida,
y restricciones de presupuesto y alcance (Arias Bareño, 2020).
Además, la gestión de proyectos engloba también la medición
y el rendimiento de un proyecto, en estrecha relación con los
cumplimientos de criterios de tiempo, costo y calidad, que se
pueden definir previamente como una característica de triple
restricción [4].
La gestión de proyectos también coloca responsabilidad sobre
la figura del administrador de proyectos, quién es responsable
no solo por cumplir las restricciones de tiempo, costo y
ámbito, sino todo lo referente a la integración, alcance,
recursos humanos y tecnológicos, riesgo y logística integrada
en el proyecto [5]
Los procesos y sistemas que se ejecutan dentro de la gestión
de proyectos pueden ser evaluados para garantizar su éxito,
esto por medio de un marco regulatorio como la Norma ISO
2000, donde se definen las características para el
cumplimiento de objetivos previamente acordados, así como
procedimientos para la resolución de problemas, además de
estándares para revisiones de calidad [6].
B. Filosofía Lean
La filosofía Lean, o metodología Lean, fue implementada en
la fabricación y gestión de procesos y productos, basada en
una filosofía fuerte en la reducción y eliminación de
desperdicios o sobre procesos [7].
Esta filosofía nace en la década de los 90, en la industria

de las líneas de producción (Lledó, 2014), buscando la
agilidad de los procesos, la rapidez, la obtención rápida de
valor y la satisfacción del cliente. Las metodologías Lean se
caracterizan por la eliminación de cualquier proceso, producto
o tarea al que no pueda rastreársele un valor real generado, o
que no signifique un avance para el proyecto.
Para la gestión de proyectos con metodología Lean, los
principios básicos son la gestión del cambio desde el inicio
del proyecto, un apoyo directo de la alta gestión, y una
alineación estratégica y compromiso constante por parte de
todos los interesados, además de un seguimiento y vigilancia
muy estrecha de los procesos [7]
Estos principios dirigen la metodología Lean en
administración de proyectos, hacia una enfocada en la entrega
de mayor valor, eliminando los residuos y reduciendo en gran
medida los costos del proceso [8]
La gestión Lean identifica 3 tipos principales de desperdicios
posibles dentro de los procesos de la administración de
proyectos, los cuales son:
MUDA: Tiempo y esfuerzo desperdiciados en actividades que
no generan ningún valor al cliente.
MURA: Procesos de producción irregular o incoherente, que
da lugar a desperdicio de recursos.
MURI: Uso excesivo de procesos, empleados o maquinaria.
Para la gestión Lean, es de vital importancia la identificación
del valor, que se resume en entender las necesidades del
cliente y las expectativas que el mismo tiene respecto al
proyecto, además un mapeo del flujo del valor, que se define
como una ruta definida de los procesos que son vitales y
necesarios para llevar el proyecto a una conclusión
satisfactoria.
Esta definición de flujo permite la identificación más efectiva
de los posibles desperdicios del sistema [9].
Junto con la construcción del flujo de valor, se pueden
establecer procesos continuos, sin interrupciones, donde la
construcción del software avance sin problemas, emulando
una línea de ensamblaje tipo “PULL”, y finalmente, los
procesos de mejora continua son considerados a cada paso,
para asegurar que la satisfacción del cliente siempre está
considerada y gestionada desde todas las etapas del proyecto.
C. Agile
La metodología Agile se puede definir como la adaptación de
los conceptos de Scrum, definidos en el manifiesto ágil, y que
establece cuatro valores principales como a- valorar las
personas e interacciones por sobre los procesos y las
herramientas, b- valorar un producto funcional por sobre la
documentación extensiva, c- valorar la colaboración directa
con los clientes por sobre las negociaciones contractuales y d-
valorar la capacidad de respuesta al cambio por sobre el
seguimiento específico de un plan [10].
2
Esta metodología, o conjunto de buenas prácticas como
muchos autores lo consideran, permite una planificación de
trabajo en equipo más transparente, donde se da una mayor
visualización y discusión de los avances y las entregas, lo que
permite facilitar el dimensionamiento del esfuerzo necesario
para la realización de tareas. Las reuniones constantes de
planificación y comunicación permiten una medida clara de
los productos terminados y aseguran una mejor calidad en
cada una de las iteraciones [11].
La organización de los equipos dentro de la metodología ágil
les permite una colaboración muy estrecha y elimina
complicaciones innecesarias, dejando de lado las estructuras
organizativas jerárquicas, propiciando una estructura más
horizontal, lo que permite en la mayoría de los casos una
ejecución distribuida de los proyectos y mejora su
oportunidad de éxito [12].
Los procesos de la metodología ágil son de carácter iterativo,
cíclico y se pueden representar gráficamente en la ilustración
1.
Fig. 1. Procesos del modelo ágil.
IV. PROPUESTA
La investigación bibliográfica y de conceptos realizada,
permite tener un claro panorama del comportamiento de
ambas filosofías, así como identificar sus similitudes y
diferencias, con el fin de establecer mecanismos de
vinculación entre ambas.
Si bien es cierto, ambas metodologías podrían definirse como
filosofías, las dos definen estructuras de trabajo claramente
establecidas, por lo cual, una implementación directa de ellas
en el mundo real del desarrollo de software es completamente
posible.
Ambas metodologías se centran en la velocidad, agilidad y
rápido desarrollo de productos o partes de este, con Lean muy
concentrada en la eliminación de desperdicios y la generación
de valor, mientras que ágil, en el flujo de información y la
estructuración de equipos de trabajo.
Es importante recordar que ambas metodologías también
presentan desventajas claras para su utilización, y que por este
motivo, es de vital importancia saber identificar cuando se
adaptan a las necesidades del proyecto, siempre es bueno
recordar que es mejor adaptar la forma del trabajo al
proyecto, y no al revés
 3

A. Integración de metodologías

B. Diagrama de integración

C. Procesos para la integración

V. CONCLUSIONES
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REFERENCIAS

[1] A. El-Deeb, “Major Challenges Currently Facing the Software

Industry”, SIGSOFT Softw. Eng. Notes, vol. 47, núm. 3, pp.
14–15, jul. 2022, doi: 10.1145/3539814.3539818.
[2] Meredith Jack y Zwikael Ofer, “When is a project
successful?”, IEEE Engineering Management Review, vol. 47,
núm. 3, pp. 127–134, 2019.
[3] L. P. Alfonzo, S. Mariño, y M. V. Godoy, “Propuesta
metodológica para la gestión de proyecto de software ágil
basado en la Web”, MULTICIENCIAS, vol. 11, pp. 395–401,
2011.
[4] M. Radujković y M. Sjekavica, “Project Management Success
Factors”, en Procedia Engineering, Elsevier Ltd, 2017, pp.
607–615. doi: 10.1016/j.proeng.2017.08.048.
[5] Project Management Institute, A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 7a ed.
Newtown Square, Pennsylvania: Project Management
Institute, Inc., 2021.
[6] R. F. Oltra Badenes, “La norma ISO/IEC 20000. Finalidad y
contenido”, 2017, Consultado: el 29 de abril de 2023. [En
línea]. Disponible en:
https://riunet.upv.es:443/handle/10251/84477
[7] M. Almanei, K. Salonitis, y C. Tsinopoulos, “A conceptual
lean implementation framework based on change
management theory”, en Procedia CIRP, Elsevier B.V., 2018,
pp. 1160–1165. doi: 10.1016/j.procir.2018.03.141.
[8] S. P. Valencia Vanegas, “La filosofía LEAN aplicada en la
Gerencia de proyectos”, Universidad Nacional de Colombia,
Medellin, 2013.
[9] Team  Asana, “¿Qué es la gestión de proyectos Lean? Los
5 principios para implementarla • Asana”, el 16 de noviembre
de 2022. https://asana.com/es/resources/lean-project-
management (consultado el 30 de marzo de 2023).
[10] E. O. Arias Bareño, “Integración de Lean, Design Thinking y
Agile en la gestión de proyectos”, SIGNOS - Investigación en
sistemas de gestión, vol. 12, núm. 2, jul. 2020, doi:
10.15332/24631140.5942.
[11] L. B. Carneiro, A. C. C. L. M. Silva, y L. H. Alencar, “Scrum
Agile Project Management Methodology Application for
Workflow Management: A Case Study”, en 2018 IEEE
International Conference on Industrial Engineering and
Engineering Management (IEEM), 2018, pp. 938–942. doi:
10.1109/IEEM.2018.8607356.
[12] G. Papadopoulos, “Moving from Traditional to Agile
Software Development Methodologies Also on Large,
Distributed Projects.”, Procedia Soc Behav Sci, vol. 175, pp.
455–463, feb. 2015, doi: 10.1016/J.SBSPRO.2015.01.1223.