Trabajo Practica Empresarial

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA GABRIEL
RENE MORENO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y
EMPRESARIALES
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
EMPRESA MAYOREO Y DISTRIBUCION S.A.
DOCENTE: LIC. HUGO ERNESTO UGALDE

MATERIA: PRÁCTICA EMPRESARIAL ADM 450-3A
GRUPO: D
INTEGRANTES:
CHINO BARRIONUEVO OSHIN ELIZABETH 213072335

CLAROS ARAUZ LUIS ALBERTO 200915843
COSTAS ANTELO MELINA 217014216
HIDALGO MENDOZA RILDA LIZETH 217169163
POPPE HERMOSA JOSE LEONEL 213134942
Santa Cruz de la Sierra – Bolivia

2022
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................. 1
1.1. Antecedentes de la empresa ................................................................................. 1

1.2. Historia de la empresa ............................................................................................ 2
1.3. Razón Social de la empresa .................................................................................. 3
1.4. Actividad de la empresa .......................................................................................... 3
1.4.1. Descripción de productos ................................................................................ 3
2. CREACIÓN DE VALOR Y GRUPOS DE INTERÉS ................................................. 9
2.1. Creación de valor como objetivo de la empresa ................................................. 9

2.2. Grupos de interés de la empresa .......................................................................... 9
2.2.1. Grupos de interés internos o primarios ......................................................... 9
2.2.1.1. Accionistas................................................................................................................................9
2.2.1.2. Directivos................................................................................................................................ 10
2.2.1.3. Trabajadores ......................................................................................................................... 10
2.2.2 Grupos de interés externo o secundario ...................................................... 11
2.2.2.1. Clientes ................................................................................................................................... 11
2.2.2.2. Proveedores .......................................................................................................................... 11
2.2.2.3. Entidades financieras ........................................................................................................ 11
2.2.2.4. Estado ..................................................................................................................................... 12
2.2.2.7. Sociedad en general .......................................................................................................... 12
2.3. Grado de influencia de los grupos de interés .................................................... 12
2.3.1. Poder ................................................................................................................ 12
2.3.2. Legitimidad....................................................................................................... 12
2.3.3. Urgencia ........................................................................................................... 13
3. FILOSIFIA DE LA EMPRESA .................................................................................... 14
3.1. La misión y visión de la empresa ........................................................................ 14

3.1.1. Misión ............................................................................................................... 14
3.1.2. Visión ................................................................................................................ 14
3.2. Objetivos .................................................................................................................. 14
3.2.1. Objetivo general .............................................................................................. 14
3.2.2. Objetivos específicos ..................................................................................... 15
3.3. Responsabilidad social de la empresa ............................................................... 15
3.3.1. Área económica social ................................................................................... 15
3.3.2. Área de calidad de vida ................................................................................. 15
3.3.3. Área de inversión social................................................................................. 16
3.4. Ética empresarial ................................................................................................... 16
4. ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL .................................................................... 17
4.1. Nivel de incertidumbre........................................................................................... 17

4.1.1. Grado de estabilidad ...................................................................................... 17
4.1.2. Grado de complejidad .................................................................................... 17
4.1.3. Grado de diversidad ....................................................................................... 18
4.1.4. Grado de hostilidad ........................................................................................ 18
4.2. Perfil estratégico del entorno ............................................................................... 18
4.2.1. Dimensión política .......................................................................................... 18
4.2.2. Dimensión económica .................................................................................... 21
4.2.3. Dimensión sociocultural ................................................................................. 25
4.2.4. Dimensión tecnológica ................................................................................... 29
4.2.5. Dimensión ecológica o ambiental ................................................................ 32
4.2.6. Dimensión legal............................................................................................... 34
4.3. Diamante de PORTER .......................................................................................... 37
4.3.1. Condiciones de los factores .......................................................................... 38
4.3.2. Condiciones de la demanda ......................................................................... 38
4.3.3. Sectores afines y de apoyo ........................................................................... 38
4.3.4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa ....................................... 39
4.4. Distritos industriales............................................................................................... 39
4.4.1. Empresas que se dedican a la misma actividad ....................................... 39
4.4.2. Diversos tipos de instituciones ..................................................................... 39
4.4.3. Empresas de sectores afines ....................................................................... 40
5. ANALISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO ............................................................... 41
5.1. Dimensiones del entorno Específico................................................................... 41

5.1.1. Grupos de clientes .......................................................................................... 41
5.1.2. Funciones o necesidades .............................................................................. 42
5.1.3. Tecnología ....................................................................................................... 42
5.2. Delimitación del entorno específico .................................................................... 44
5.2.1. Industria ............................................................................................................ 44
5.2.2. Negocio ............................................................................................................ 44
5.2.3. Mercado ........................................................................................................... 44
5.3. Análisis de la estructura de la industria (modelo de Porter) ........................... 45
5.3.1. Intensidad y rivalidad de la competencia actual ........................................ 45
5.3.2. Competidores potenciales ............................................................................. 49
5.3.3. Producto sustituto ........................................................................................... 52
5.3.4. Poder de negociación de los clientes .......................................................... 53
5.3.5. Poder de negociación de los proveedores ................................................. 54
5.4. Análisis de los competidores ................................................................................ 55
6. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA .................................................................. 59
6.1. Identidad de la Empresa ....................................................................................... 59

6.1.1. Razón social de la empresa .......................................................................... 59
6.1.2. Logotipo ............................................................................................................ 59
6.1.3. Número de NIT ................................................................................................ 59
6.1.4. Matrícula de Comercio ................................................................................... 59
6.1.5. Patente de Funcionamiento .......................................................................... 59
6.1.6. Registro Ceprec .............................................................................................. 59
6.2. Perfil estratégico de la empresa .......................................................................... 60
6.2.1. Lista de variables de las áreas funcionales ................................................ 60
6.2.2. Valoración de las áreas funcionales ............................................................ 65
6.3. Cadena de valor ..................................................................................................... 66
6.3.1. Actividades de la cadena de valor ............................................................... 66
6.3.1.1. Las actividades primarias ................................................................................................ 66
6.3.2. Las interrelaciones de la cadena de valor .................................................. 69
6.3.2.1. Interrelaciones entre actividades .................................................................................. 70
6.3.2.2. Interrelaciones con el sistema de valor...................................................................... 70
6.4. Benchmarking ......................................................................................................... 72
6.5. Análisis DAFO ........................................................................................................ 74
6.5.1. Debilidades ...................................................................................................... 74
6.5.2. Amenazas ........................................................................................................ 74
6.5.3. Fortalezas ........................................................................................................ 75
6.5.4. Oportunidades ................................................................................................. 75
6.5.5. Matriz DAFO .................................................................................................... 76
7. ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES ............................................. 77
7.1. Identificación de los Recursos y Capacidades .................................................. 77

7.1.1. Identificación de los Recursos ...................................................................... 78
7.1.2. Identificación de las Capacidades ............................................................... 79
7.2. Evaluación Estratégica de los Recursos y Capacidades ................................ 83
7.2.1. Criterios para la Obtención de Ventaja Competitiva ................................. 84
7.2.2. Criterios para el Mantenimiento de la Ventaja Competitiva ..................... 85
7.3. La Gestión de Recursos y Capacidades ............................................................ 87
7.3.1. Mejora la dotación .......................................................................................... 87
7.3.2. Explotación de la dotación ............................................................................ 88
8. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA ............................................................ 90
8.1. Creación de la ventaja competitiva ..................................................................... 90

8.1.1. Análisis de los factores externos .................................................................. 90
8.1.2. Análisis de los factores internos ................................................................... 92
8.2. Mantenimiento de ventaja competitiva .............................................................. 93
8.2.1. Barreras a la imitación ................................................................................... 94
8.2.2. Capacidades de los competidores ............................................................... 94
8.2.3. Dinamismo de la industria ............................................................................. 96
8.3. Ventaja competitiva en liderazgo de costes ..................................................... 97
8.3.1. Fuentes de la ventaja en costes................................................................... 97
8.3.1.1. Efecto aprendizaje .............................................................................................................. 97
8.3.1.2. Efecto experiencia .............................................................................................................. 97
8.3.2. Barreras a la imitación .................................................................................. 98
8.3.3. Condiciones a la aplicación........................................................................... 98
8.3.4. Riesgo de ventajas en costos ....................................................................... 98
8.4. Ventaja competitiva en la diferenciación del producto ..................................... 99
8.4.1. Fuentes de diferenciación del producto ...................................................... 99
8.4.1.1. Características del producto ........................................................................................... 99
8.4.1.2. Características del mercado ......................................................................................... 100
8.4.1.3. Características de la empresa ..................................................................................... 100
8.4.1.4. Otras variables para la diferenciación ...................................................................... 100
8.4.2. Barreras a la imitación ................................................................................. 101
8.4.3. Condiciones a la aplicación......................................................................... 101
8.4.4. Riesgo de la ventaja en diferenciación ..................................................... 102
8.5. Ventaja competitiva a seguir por la empresa .................................................. 102
8.5.1. Justificación de la ventaja competitiva ...................................................... 102
9. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................... 103
1. INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes de la empresa
Ante la gran disrupción creada por la industria y el Covid-19, las

compañías como Madisa entre otras reevaluó el diseño de la cadena de
suministro. Esto es particularmente importante en el sector retail, donde
sus supermercados, las tiendas especializadas y de conveniencia, así
como otros establecimientos necesitan que su logística se adapte
ágilmente con tecnologías y análisis de data para la toma rápida de
decisiones y así superar los distintos retos que implica la pandemia.
La cuarentena exigió a las empresas de este sector a buscar nuevas
formas de llegar a sus consumidores, pues se enfrentaron a un cliente
más selectivo, racional y exhaustivo a la hora de la decisión de compra,
que tiene en cuenta una mayor consideración en la relación precio-
calidad-tiempo de entrega y en las medidas de precaución que se están
tomando para evitar contagios en los puntos de venta.
Aún quedan largos meses para superar por completo esta pandemia,
por lo que las empresas debemos seguir adaptándonos a los distintos
retos que traerá consigo este nuevo contexto; sin embargo, es
necesario verlo como una oportunidad para innovar y reinventar
nuestros negocios en base a la tecnología, la digitalización, y la
capacidad de reacción frente a los cambios del mercado y la seguridad
de sus clientes. (Bustos & Méndez, 2022)
1
1.2. Historia de la empresa
Mayoreo y Distribución S.A. más conocida por su sigla “MADISA” fue

fundada en el año 2002 es de una empresa familiar con más de 60 años
de experiencia, inició sus operaciones como una Sociedad Anónima,
integrando un Gobierno Corporativo e instituyendo Responsabilidad
Social Empresarial y Sustentable. (HISTORIA DE MADISA, 2022)
Se dedica a la comercialización de productos de consumo masivo,
alimentos, confitería, línea blanca, energía e iluminación.
Su principal producto de fabricación propia es Choco-like, achocolatado
en polvo que está presente en el mercado boliviano desde 1991 y que
es el producto líder en su categoría. Adicionalmente ha incursionado en
la producción de confitería y repostería.
Su Planta industrial certificada con enfoque hacia la calidad y la entrega
de productos que logren la satisfacción de las familias bolivianas está
soportado por un equipo humano capacitado, tecnología actualizada,
procesos seguros y amigables con el medio ambiente. Administrados
bajo un Sistema Integrado de Gestión.
 ISO 9001:2008
 ISO 22000:2005
 HACCP
 Buenas Prácticas de Manufactura (BPM)
En 2012 a 2013 se realiza una ampliación de estructura de la unidad
industrial, en 2014 se realizó la primera emisión privada de bonos, en el
año 2015 la construcción de la nueva planta de chocolatería y extrusión.
En la actualidad MADISA.SA cuenta con60 años de experiencia en
representaciones, ventas logísticas y distribución, 27 años en
producción de alimentos en polvo y 3 años de experiencia en
chocolatería, confitería y repostería.
2
1.3. Razón Social de la empresa
Mayoreo y distribución S.A. ¨MADISA¨, es una empresa que pertenece

al sector industrial y comercial, con número de registro SEPREC
1028703022, número de NIT 1028703022 y patente de funcionamiento
212401. Ubicado en Santa Cruz de la Sierra Av. Roque Aguilera 3105
y km 11 sobre la carretera Cotoca.
1.4. Actividad de la empresa
La actividad de la empresa Mayoreo y distribución S.A. ¨MADISA¨, es

comercial, industrial, de importación y representación. En la actualidad
cuenta con 5 unidades estratégicas de negocio: Alimentos, confitería,
línea blanca, energía, iluminación
1.4.1. Descripción de productos

Su principal producto de fabricación propia es Choco-like
achocolatado en polvo que está presente en el mercado boliviano
desde 1991 y que es el producto líder en su categoría.
Adicionalmente ha incursionado en la producción de confitería y
repostería.
Debido a su reciente implantación de nuevas líneas funcionales
e integrales, el estudio se centrará en la línea de chocolate en
polvo, puesto que se cuenta con la suficiente información y datos
históricos para su desarrollo.
3
Productos que ofrece la empresa
producto descripción
choco-like bolsa 120/50 gr

Formato caja:
1 caja lleva 120 unidades
Choco-like Bolsa 48/200 gr, 24/400 gr.

12/1000 gr
Formato caja:
1 caja lleva 48, 24, 12 unidades
Choco-like Bote plástico 60/200 gr,

24/400 gr, 12/800 gr, 6/2 kg.
Formato caja:
1 caja lleva 60, 24, 12, 6 unidades.
Choco-like Frutilla Bolsa 24/400 gr y

Choco-like Frutilla bote 24/400 gr.
Formato caja:
1 caja lleva 24, unidades de ambos
Choco-like Light Bote soplado

24/380 gr.
Formato caja:
1 caja lleva 12 unidades.
Choco-like Almohaditas 24/200 gr.
Formato caja:
1 caja lleva 24 unidades.
Choco-like Cremita 24/480 gr.

Formato caja:
1 caja lleva 24 desplaye.
1 Desplaye lleva 48 unidades.
CATEGORÍA ALIMENTOS. Choco-like (producción nacional)

Cuadro nro. 1. Fuente elaboración propia
4
COCOA 160 gr y 500 gr
Formato caja:
1 caja lleva 60 unds de 160 gr
1 caja lleva 12 unds de 500 gr
Cobertura chocolate semiamargo 1 kg

Cobertura chocolate blanco 1kg
Cobertura Premium licor cacao 1 kg
Cobertura chocolate c/Leche 1 kg
FORMATO CAJA: 1 caja lleva 10

unidades de 1 kg
Mezcla en polvo P/preparar Crema

Pastelera 160gr
Mezcla para Crema Chantilly 400 gr
FORMATO CAJA:
1 caja lleva 28, 20 unidades
Mezcla en polvo P/preparar Brownie

300 gr, bizcochuelo chocolate 450 gr,
de vainilla de 450 gr
FORMATO CAJA:
Cobertura sabor Chocolate Blanco en

gotas 430 gr,sabor Chocolate
Semiamargo en gotas 430 gr
FORMATO CAJA:
Salsa sabor Chocolate, frutilla y dulce

de leche 400 gr
FORMATO CAJA:
CATEGORÍA ALIMENTOS. Celinda (producción nacional)

5
Marca Logo Producto
Kelloggs ❖ Zucaritas
❖ Corn flakes
❖ FrootLoops
❖ choco krispis
❖ muslos
❖ granola
❖ special k
Marilan ❖ pit stop

❖ wafer
❖ distracción
❖ tortinhas
❖ teens
❖ lev
❖ maria
Atun Isabel ❖ Atún Lomitos en Agua

❖ Atún lomitos aceite en
soya
Nissin ❖ Cup Noodles

Tallarines
❖ bolognesa
❖ Nissin ramen
CATEGORÍA ALIMENTOS. Kellogg 's, Maryland, Atun Isabel y Nissin(productos importados) Cuadro
nro. 3. Fuente elaboración propia
Marca Logo Producto
Mordisco barras de chocolate

Formato caja: 10 bolsas de 24
unidades
Super ❖ Next, caramelos

❖ Big Ben
❖ Trululu, gomitas
❖ Barrilete, barra masticable
❖ Ricato, caramelo
❖ Supercoco, barras de
leche
CATEGORÍA DE CONFITERÍA (productos importados)
6
MARCA LOGO PRESENTACIÓN
DAKO •Cocina 4 hornallas

•Cocina 5 hornallas
PANASONIC Lavadoras 16-17 kg.

Refrigeradores 380-430 Lts.
Aire 12000-21000
Acondicionado Btu.
CONTINENTAL Cocina •4y5

Refrigerador Hornallas
Microondas •370-430 Lts.
Hornos •40 Lts
FRICON Freezer •400 y 500

Cerveceros Lts.
Conservadores •284-565 Lts.
•400-565 Lts
DOMUN Refrigeradores •330-575 Lts.

Lavadoras •8-12 Kilos
Cocinas •5 Hornallas
Freezer 300-500 Lts
CATEGORÍA LÍNEA BLANCA (productos importados)

7
MARCA LOGO PRESENTACIÓN
PANASONIC CAR •150 Amp

BATTERY(JAPÓN) •130 Amp
•75 Amp
• 50 Amp
PANASONIC (TAIWAN) Pilas •1,5 volt

alcalinas y •3,5 Volt
carbonatadas •9 Volt
BATERIAS HELIAR Baterías para •150 Amp

(BRASIL) autos •130 Amp
•75 Amp
• 50 Amp
PHILIPS (INDIA) Lámparas •100 Watts

•75 Watts
•60 Watts
•25 Watts
CATEGORÍA DE ENERGÍA E ILUMINACIÓN (productos importados)
8
2. CREACIÓN DE VALOR Y GRUPOS DE INTERÉS
2.1. Creación de valor como objetivo de la empresa
Está enfocado en el uso de experiencia en producción, importación y

comercialización de diferentes tipos de producto con un portafolio que
actualmente se encuentra en explotación, con marcas líderes en el
mercado boliviano tales como Choco-like, Celinda, Mordisco, Like, Big
Bang, entre otras.
2.2. Grupos de interés de la empresa
2.2.1. Grupos de interés internos o primarios

2.2.1.1. Accionistas
Nombre No. Documento Nacionalidad Acciones % Accionario
Vargas Neumann Julia 706455 CB Boliviana 6264 7,46%
Naum Ham Rozenman Randolph Laurens 2969779 SC Boliviana 5835 6,95%
Ham Rozenman Oliver Isaac Edmond 4686491 SC Boliviana 5835 6,95%
AlemRozenman Janet 72288 LP Boliviana 3915 4,66%
Weise Vélez Guillermo 1457130 SC Boliviana 3133 3,73%
Rozenman Attie Jaime Enrique 844417 CB Boliviana 24344 28,99%
Flores Gonzáles Marco Antonio 3874338 SC Boliviana 2351 2,80%
Mozza Zambrana José Antonio 2847168 SC Boliviana 2351 2,80%
Mendez Colon Lidia 3263546 SC Boliviana 1940 2,31%
Rozenman Attie Regina Elfra 844416 CB Boliviana 15180 18,08%
Rozenman Attie Helena Ruth 808634 CB Boliviana 12413 14,78%
Cossio Zurita Roxana Maribel 4465941 CB Boliviana 412 0,49%

Accionistas
Cuadro nro. 7. Fuente (ASFI, 2021) 100%
9
2.2.1.2. Directivos
Nombre Documento Nacionalidad Cargo Profesión Ingreso
Rozenman Attie Jaime Enrique 844417 CB Boliviana Presidente Ing. Industrial 2014-03-31
Peña Hasbun Andrés Emilio 2939628 SC Boliviana Vicepresidente Economista y administrador 2016-03-29
de empresas
Mozza Zambrana José Antonio 2847168 SC Boliviana Secretario 2016-03-29
Mostajo Flores José Marco 921683 CB Boliviana Director Piloto 2016-03-29
Bonino Roca Mario Italo 1456563 SC Boliviana Director Dr. en Electrónica 2016-03-29
Vargas Delos Raúl Marcelo 499919 LP Boliviana Director Ing. Mecánico 2016-03-29
Directivos
Cuadro nro. 8. Fuente (ASFI, 2021)
2.2.1.3. Trabajadores
Actualmente la empresa MADISA S.A. cuenta con 450
trabajadores, que desempeñan diferentes actividades en la
empresa.
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA MADISA

Gráfico nro. 1. Fuente elaboración propia.
10
2.2.2 Grupos de interés externo o secundario
2.2.2.1. Clientes
Todos nuestros productos son elaborados y envasados
cumpliendo los estándares de calidad e inocuidad y son
presentados en envase que cumplan con los requerimientos del
cliente.
 Alimentos en polvo en bolsas tipo Pillow Bag, envases de
plástico alimentario, latas, etc.
 Barras en envases tipo flowpack.
 Salsas en botellas plásticas con dosificador.
 Otros a requerimiento.
2.2.2.2. Proveedores
Como proveedores para la elaboración de choco-like producto en
el cual está enfocado el trabajo tenemos:
 CCBOL Group SRL
 JOÃO DIAS TAVARES
 INGENIO AZUCARERO GUABIRÁ
 MAPRIAL S.R.L.
 KANZEN
 ENFLEX LTDA.
 LA PAPELERA S.A.
 CRE Sta. Cruz.
2.2.2.3. Entidades financieras
Le brindan el financiamiento necesario para el desarrollo de
actividades, estrategias o el logro de los objetivos planeados en
el corto y largo plazo.
11
2.2.2.4. Estado
MADISA SA. Tiene definido claramente sus criterios y claves de
éxito para competir en entornos dinámicos y globalizados
desarrollando una variedad de productos que generan confianza
y seguridad con sus clientes. La empresa se encuentra
debidamente registrada bajo las normas establecidas por la ley:
 CEPREC
 NIT
 PATENTE DE FUNCIONAMIENTO
 Cumple con las normas: ISO 9001:2008, ISO
22000:2005. HACCP
2.2.2.7. Sociedad en general
MADISA SA. Genera empleos en Bolivia, brinda productos de
alta calidad cuidando la salud de sus clientes con materia prima
debidamente seleccionada para la elaboración de sus productos.
2.3. Grado de influencia de los grupos de interés
2.3.1. Poder
Es la capacidad de influir con los objetivos propios, hacia los
otros grupos. Esto puede derivar la capacidad jerárquica como la
capacidad de influencia.
2.3.2. Legitimidad
Es la percepción de que las acciones de una entidad son
apropiadas dentro de un sistema social de normas, valores y
creencias.
12
2.3.3. Urgencia
Es la medida en que un grupo esté interesado en influir sobre los
otros grupos para establecer sus propios objetivos.
Grupo de categoría poder legitimidad urgencia

interés
interno
Accionistas crucial X X X
Directivo expectante X X
Trabajadores latente X
Influencia de los grupos de interés
MADISA SA. Tiene como gerente a Rozenman Attie Jaime Enrique también
accionista mayoritario, de este modo se llega a la conclusión de que no existe
ningún tipo de conflicto de interés entre los propietarios y directivos ya que los
objetivos e intereses de cada uno son complementarios entre sí y los trabajadores
se ajustan a las decisiones del directorio.
13
3. FILOSIFIA DE LA EMPRESA
3.1. La misión y visión de la empresa
3.1.1. Misión
Sentimos pasión por desarrollar y comercializar productos,
marcas y servicios de alta calidad para contribuir al bienestar de
las personas.
En otras palabras: Desarrollar y comercializar productos, marcas
y servicios de excelente calidad orientados a satisfacer las
necesidades de nuestros clientes, comprometidos con nuestros
recursos humanos, sociedad y medio ambiente.
3.1.2. Visión
Conquistar mercados mediante sólidos valores de Excelencia,
viviendo la satisfacción de nuestros clientes. La felicidad de
nuestros colaboradores y creando valor para los accionistas.
En conclusión, la visión cumple con los criterios establecidos en
clase y no hace falta una reformulación.
3.2. Objetivos
3.2.1. Objetivo general

Ser líderes en el desarrollo y producción de alimentos
achocolatados en polvo, comercialización y distribución de
marcas y productos, comprometidos con la calidad.
14
3.2.2. Objetivos específicos
 Crecimiento sostenido de la empresa en un 5% respecto
a la gestión anterior, mediante la optimización de los
negocios actuales y la incorporación de nuevos negocios
en base a oportunidades de mercado.
 Generar oportunidades de negocio y alianzas estratégicas
mediante la ejecución del marketing ferial cada año
 Orientar la estructura organizacional y la gestión de
recursos humanos hacia el logro de los objetivos
estratégicos de la empresa.
 Aumentar el volumen de ventas mediante la capacitación
anual de recursos humanos, enfocándolo en una eficiente
atención de servicio al cliente
3.3. Responsabilidad social de la empresa
3.3.1. Área económica social

La empresa MADISA (Mayoreo y Distribución S.A.) genera
empleos para la sociedad, cumpliendo con las obligaciones
conforme a la ley, como estabilidad laboral, pago de salario fijo,
beneficios sociales, incentivos al personal, vacaciones,
oportunidades para el desarrollo profesional.
3.3.2. Área de calidad de vida
Cumple con las condiciones adecuadas de la iso 9001:2008
sistemas de gestión de calidad, iso 22000:2005 sistemas de
gestión de la inocuidad de los alimentos y todos los controles
sanitarios.
15
3.3.3. Área de inversión social
Participa en obras de caridad con hogares de niños y otras
actividades. Realiza contribuciones económicas de acuerdo a los
requerimientos de instituciones de ayuda social y su mayor
contribución en cuanto a esta área se destaca por su aporte
económico.
3.4. Ética empresarial
En MADISA cree firmemente que al realizar su trabajo se debe de:

 Poner al cliente en primer lugar y tener siempre una actitud de
servicio.
 Representar a la compañía y actuar siempre con absoluta
integridad.
 Valorar, reconocer y recompensar a nuestros empleados por el
logro de resultados.
 Mostrar energía, creatividad, capacidad de liderazgo, trabajo en
equipo para agregar valor en todo lo que hagamos.
16
4. ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL
4.1. Nivel de incertidumbre
4.1.1. Grado de estabilidad

El sector industrial en Bolivia sufrió un golpe a su estabilidad por
los conflictos que se desarrollaron, los 36 días anteriores de paro
generaron perdidas económicas en el sector.
Los paros y bloqueos en el departamento de Santa Cruz
originaron una pérdida diaria de más de $us 21 millones por día
en el aparato industrial, principalmente en el sector de alimentos.
El viceministro de Producción Industrial a Mediana y Gran
Escala, Luis Siles, informó que las medidas asumidas en el
departamento cruceño no solo afectan a esa región sino al resto
del país porque Santa Cruz provee de diferentes productos a los
demás departamentos. (LA RAZON, 2022).
Conclusión: El grado de estabilidad del entorno es dinámico
debido a la variabilidad de factores como ser la globalización, los
avances tecnológicos, por las situaciones que vive el país que
afectan negativamente a la encomia de las empresas del sector.
Lo cual obliga a la empresa a nivelarse dependiendo de las
exigencias que se van dando por parte de la demanda.
4.1.2. Grado de complejidad
El grado de complejidad es alto, ya que actualmente se
presentan cambios constantes en los factores políticos
económicos y tecnológicos que requieren de conocimientos
técnicos del sector.
17
4.1.3. Grado de diversidad
La situación que pasó el mundo y nuestra sociedad en general
nos llevó a mejorar o adaptarnos a la realidad que provoco la
pandemia como llevar negocias vía web, utilizar las diferentes
formas de pago mediante aplicaciones de instituciones bancarias
Conclusión: El entorno presenta un nivel alto de diversificación,
las causas de esta diversidad son: culturales, sociales,
demográficas, tecnológicas, etc.
4.1.4. Grado de hostilidad
El grado de hostilidad es alto, debido a que existe bastante
competitividad en el mercado de alimentos, lo que obliga a las
empresas estar en constante adaptación a las nuevas
tendencias, innovación de productos e introducción de nuevos
productos.
NIVELES BAJO MEDIO ALTO

1. ESTABILIDAD X
2. COMPLEJIDAD X
3. DIVERSIDAD X
4. HOSTILIDAD X
Nivel de incertidumbre
4.2. Perfil estratégico del entorno
4.2.1. Dimensión política

La dimensión política está compuesta de las siguientes variables:
Estabilidad del gobierno, Política fiscal y comercio exterior
Estabilidad del gobierno
Bolivia actualmente carece de estabilidad política esto tiene
origen en el referendo del 21 de febrero de 2016, cuando Evo
18
Morales rechazó el mandato de no permitirle postular a un cuarto
mandato. En 2019, las protestas en su contra, las denuncias de
fraude por parte de la OEA y las presiones de las fuerzas de
seguridad le obligaron a renunciar al cargo, en el presente año
también hubo un paro de 36días lo cual llevo a la pérdida
económica de las industrias (France24, 2021)
Conclusión: A raíz de estos hechos en la actualidad el ambiente
político de Bolivia se encuentra inestable debido a la
incertidumbre que siente el pueblo boliviano con el gobierno, este
factor constituye una amenaza y afectara de manera negativa el
desarrollo del sector, por lo tanto las empresas del sector tienen
que desarrollar estrategias flexibles, para adecuarse a los
cambios rígidos por el nuevo gobierno.
Política fiscal
El Ministro de Economía y Finanzas Públicas, Marcelo Alejandro
Montenegro y el Presidente del Banco Central de Bolivia, Edwin
Rojas, suscribieron este martes el Programa Fiscal Financiero
(PFF) 2022, que establece como objetivos un crecimiento del
Producto Interno Bruto (PIB) de alrededor del 5,1%, una inflación
de fin de período en torno al 3,3% y un déficit fiscal de
aproximado de 8,5% del PIB, en línea con las políticas soberanas
que consoliden la reconstrucción de la economía y el desarrollo
social del país. (Banco Central de Bolivia, 2022, pág. 1)
A partir de noviembre de 2020, el Gobierno encabezado por Luis
Arce puso en marcha una serie de medidas orientadas a reactivar
tanto la demanda como la oferta de bienes y servicios. En lo que
respecta al estímulo de la demanda, destaca el Bono Contra el
Hambre, que consiste en la transferencia de 1.000 bolivianos a
hogares de bajos recursos y que, según estimaciones oficiales,
ha beneficiado a cerca de 4 millones de familias, gracias a un
19
desembolso equivalente al 1,5% del PIB. También se
implementó la devolución del impuesto sobre el valor agregado
(IVA), por hasta un 5% de las compras facturadas por personas
con ingresos de hasta 9.000 bolivianos (equivalentes a unos
1.300 dólares). Por otra parte, entre las medidas orientadas a
incentivar la oferta de bienes y servicios, destaca el otorgamiento
de crédito a tasas del 0,5% para incentivar la sustitución de
importaciones, así como el anuncio de proyectos de inversión
pública por valor de 4.000 millones de dólares durante 2021.
(REPOSITORIO CEPAL, 2021, pág. 2)
Conclusión: Este factor se considera equilibrada a las

oportunidades o amenazas del sector de industrias alimenticias,
ya que la medida afecta de forma general y más o menos
equitativa a todos los sectores.
Comercio exterior
A marzo de la gestión 2022, el Saldo Comercial registró superávit
de 468,1 millones de dólares estadounidenses; mayor al
registrado a similar período de 2021, cuando se presentó un
superávit de 352,9 millones de dólares. Al mes de marzo de la
gestión 2022, las exportaciones alcanzaron a 3.068,0 millones de
dólares, monto mayor en 724,9 millones de dólares al registrado
a marzo de la gestión 2021, cuando llegaron a 2.343,1 millones
de dólares estadounidenses. En términos relativos esto significó
incremento de 30,9%. En el mismo período, las importaciones
incrementaron en 30,6%, respecto al valor alcanzado a marzo de
la gestión 2021. En términos absolutos, las importaciones
alcanzaron a 2.599,8 millones de dólares, monto mayor en 609,7
millones de dólares al registrado a marzo de la gestión anterior,
cuando alcanzaron a 1.990,1 millones de dólares. (SIP, 2022, pág. 1)
20
Conclusión: Con el análisis del comercio exterior se concluye que
en Bolivia el comercio exterior mantiene un superávit comercial
por lo cual esta variable llega ser positiva en la planificación
estratégica.
4.2.2. Dimensión económica
La dimensión económica es un punto de partida para determinar
el desempeño de una organización y su desarrollo económico en
armonía con la dimensión social y ambiental.
Tendencias del PIB
En el primer trimestre de 2022, respecto de similar período de
2021, las actividades económicas que registraron mayor
crecimiento fueron Transporte y Almacenamiento con variación
positiva de 11,09%, Electricidad, Gas y Agua que reportó
incremento de 8,82% y Construcción en 7,07%. En el primer
caso, el incremento se debió al repunte del transporte aéreo que
incrementó 44,43% gracias al mayor flujo de pasajeros.
Respecto de los servicios básicos la provisión de electricidad
registró el mayor crecimiento de 9,60%. Por su parte la actividad
de la Construcción fue impulsada por la inversión pública y las
edificaciones privadas, que resultó en el incremento de las
ventas de cemento en 13,78%.
A pesar que el sector de la industria Manufacturera, en el periodo
de análisis registró un crecimiento de 2,06%, al interior de este
sector, las actividades del subsector de la Industria de Alimentos
registraron una importante recuperación, una de ellas es la
actividad agroexportadora de la industria oleaginosa que creció
en 12,77%, así también la industria de carnes frescas y
elaboradas que mostró un incremento de 5,78%.
Respecto de la Industria no Alimentaria, destaca el crecimiento
de 14,85% de las industrias químicas debido a la reactivación de
21
la industria de urea y derivados de litio, por su parte las industrias
de productos Básicos de Metales se incrementaron en 10,84%
principalmente debido al crecimiento de la producción de estaño
metálico. (INE, 2022)
Variación de PIB por actividad económica

Grafico nro. 2. Fuente (INE 2022, 2022)
Conclusión: se considera que es positivo, porque la variación es

indiferente para las empresas de industrias alimenticias ya que
el director del INE explico que los sectores impulsados por la
demanda interna, presentaron un buen crecimiento económico.
Tasa se inflación
El Índice de Precios al Consumidor (IPC) registró en octubre de
2022 un aumento de 0,75% respecto a septiembre. La variación
acumulada hasta octubre fue positiva con un incremento de
2,52% y a doce meses de 2,89%.
22
El aumento de 0,75% del IPC registrado en octubre se explica,
principalmente, por la variación positiva de los precios en las
divisiones de: Alimentos y bebidas no alcohólicas; Transporte;
Muebles, bienes y servicios domésticos; Alimentos y bebidas
consumidas fuera del hogar; Prendas de vestir y calzados;
Bienes y servicios diversos; Vivienda y servicios básicos y
Recreación y Cultura. La variación positiva registrada en octubre,
se debió especialmente al incremento de precios en las
conurbaciones y ciudades capitales: conurbación Santa Cruz
1,13%; Oruro 0,74%; Potosí 0,68%; Sucre 0,64%; Tarija 0,62%;
región Metropolitana Kanata 0,60%; conurbación La Paz 0,50%;
Trinidad 0,30% y Cobija 0,18%. (INE, 2022)
Índice de precios al consumidor, variación porcentual

Tabla nro. 1. Fuente ( (Instituto Nacional de Estadistica, 2022))
Conclusión: la tasa de inflación se considera un factor positivo

para el sector, puesto que en las proyecciones se confirma
variación positiva de los precios.
Desempleo
La tasa de desocupación en Bolivia se redujo a 4,2 por ciento en
mayo de 2022, la cifra más baja en comparación a la gestión de
2020, cuando se registró 11,6 por ciento, El ministro detalló que,
23
en julio de 2020, durante la administración interina de Jeanine
Áñez (2019-2020), la tasa de desocupación llegó a 11,6 por
ciento, en momentos más complicados de la pandemia de
COVID-19 que obligó incluso a más de tres meses de
confinamiento.
De acuerdo con Cusichanqui, muchos países actualmente sufren
la inestabilidad económica y social, sin embargo, en Bolivia "se
goza de estabilidad económica, porque el país está enmarcado
en la reconstrucción y el retorno a la senda del crecimiento
económico".
Asimismo, según datos oficiales, la población ocupada se
incrementó en 1,2 millones de personas, desde julio de 2020
hasta mayo de 2022. En tanto, entre julio de 2020 y mayo de
2022, la población desocupada se redujo en 229.000 personas.
Por género, la tasa de desocupación en mujeres se redujo de
11,7 por ciento en 2020 a 5,2 por ciento en mayo de 2022;
mientras que, en varones, este indicador bajó de 11,8 por ciento
en 2020 a 3,3 por ciento en mayo de este año.
En tanto, la tasa de desocupación en jóvenes, que en julio de
2020 llegó a 19,2 por ciento, descendió a alrededor de 7 por
ciento a mayo de este año, lo que "nuevamente ratifica esta
tendencia a la baja en ese indicador económico".
De acuerdo con el ministro, estos resultados positivos son fruto
de todas las medidas económicas, la profundización de la
inversión pública, el fortalecimiento de las empresas públicas, la
reactivación de los proyectos paralizados, el buen manejo de la
crisis sanitaria, entre otros. (XINHUA ESPAÑOL, 2022)
Conclusión: El desempleo para el sector alimenticio es un factor
que se encuentra equilibrado porque la tasa de desempleo no
afecta significativamente a este sector.
24
4.2.3. Dimensión sociocultural
La dimensión sociocultural está compuesta de los siguientes
factores: factores demográficos, cambios de estilo de vida y
conflictividad social.
Factores demográficos
La población en Bolivia superó los 11,5 millones de habitantes,
de acuerdo con cálculos del Instituto Nacional de Estadística
(INE), cuya proyección se hizo sobre la base de información de
los componentes de fecundidad, mortalidad y migración,
investigados en los censos y encuestas de demografía y salud.
Para 2020, se prevé que la población en el país llegue a
11.633.371 habitantes y hasta 2025 a 12.454.178 personas. El
Banco Mundial (BM) señala que al menos el 50% (5.013.627) de
la población boliviana se encuentra entre la clase pobre y la clase
media. Este hecho se explica por el aumento de los ingresos de
la gente, por el crecimiento económico y por la aplicación de
políticas sociales.
Los datos del INE señalan que la mayor parte de la población en
Bolivia se concentra en el departamento de Santa Cruz, con 3,3
millones de habitantes, seguido de La Paz con 2,9 millones y
Cochabamba con 1,9 millones de personas. Hasta mediados del
año pasado, el INE reportó que 49,6% de la población en el país
era mujer y el 50,4%, hombre. El censo nacional de población
que se realizó en 2012 estableció una población de 10.389.913
habitantes, de cuya cifra, 50,07% era mujer y 49,93%, varón. (EL
DEBER, 2019)
25
Bolivia, población por grupos quinquenales de edad y sexo
Grafico nro. 3. Fuente ( (INE viviendas, 2017)
Conclusión: Bolivia tiene una población aproximada de 11.216.00

de habitantes, distribuida en 9 departamentos principalmente en
Santa cruz 3.363.400, La Paz 3.023.800 y Cochabamba
2.086.900. El constante crecimiento de la población es (positivo)
para el sector, este aumento poblacional puede traer consigo
muchas ventajas, entre las más importante está el aumento de la
demanda de bienes y servicios, ya que las poblaciones que
experimentan un crecimiento positivo y sostenido en el tiempo
empiezan a requerir más insumos para sostener el nivel de
demanda, lo cual permite que se ocupen empleos, que se
movilice la economía, pero también que exista una mayor
competitividad.
Conflictividad social
La conflictividad social en el período noviembre de 2021 – marzo
de 2022 se caracteriza por los siguientes elementos:
El carácter de las demandas sociales es fundamentalmente
redistributivo: reproducción social (43%), las demandas
transformativas referidas al reconocimiento y realización de
cambios son menores (20%).
26
Los sectores que participan mayoritariamente en conflictos
sociales son urbanos (90%), lo cual se vincula al hecho de que
casi 70% de la población vive en ciudades. Los actores de la
conflictividad social son tradicionales (70%) y nuevos (30%)
Las demandas se concentran en el Estado y, dentro de éste, en
el Gobierno central (30%) por encima de los gobiernos locales
(26%), invirtiendo la situación previa a la pandemia y mostrando
la permanencia del centralismo.
Los sectores involucrados con mayor frecuencia en conflictos
violentos son el de pobladores organizados o no (26%),
gremiales (20%), campesinos (14%) y educación (12%). a
permanencia del centralismo.
La mitad de los conflictos no encontró solución, quedando
vigentes o en latencia, que podrían reactivarse en el futuro;
solamente en 9% de los casos se llegó a acuerdos parciales o
totales. (FUNDACION UNIR)
Conclusión: La conflictividad social a comparación de otros
países y años atrás es negativa para el sector porque no genera
seguridad, bienestar y paz social para las personas.
Cambios de estilo de vida
Los resultados de la encuesta realizada en Centro y Sudamérica
por Herbalife Nutrition a través de OnePoll revelaron que el 84%
de los encuestados manifestaron que tomaron medidas positivas
para mejorar su salud en los últimos meses, después de lo vivido
durante la emergencia sanitaria.
Afortunadamente, desde el inicio de la pandemia, el 67% de los
encuestados bolivianos tomó más conciencia sobre cómo
mejorar su salud y bienestar. Y ahora están comenzando a actuar
de mejor manera: Hoy, después de que el confinamiento en
varios países se ha eliminado y que se vuelve de a poco a una
27
nueva normalidad, más de la mitad (55%) de los encuestados
bolivianos, dijeron que ya el ejercicio forma parte de su rutina
diaria y que incluso, pueden hacer actividad física durante más
tiempo sin que les falte el aire, mientras que el 29% asegura que
la inclusión de estos hábitos les ha permitido controlar su peso
de forma más eficiente.
Además, los encuestados en Bolivia, respondieron que al haber
incluido estos hábitos en sus rutinas les hace sentir más energía
durante todo el día (38%), seguido por los que sienten menos
antojos de azúcar y dulces (30%); y en otros casos, incluso las
molestias y los dolores que tenían desaparecieron (18%). (Agenci
de Noticias Fide, 2021)
Conclusión: El cambio de estilo de vida también es negativo

porque los jóvenes tienden a quedarse en casa de sus padres
hasta los 32 años.
Conclusión: El cambio de estilo de vida mejoro en varios ámbitos
lo cual afecta de manera negativa a la industria ya que tienden a
tomar cuidado de los diferentes productos que consumen.
Nivel de educación
En el país el 87,3% de la población de 6 a 19 años de edad asiste
a una unidad educativa, de acuerdo con los resultados del Censo
2012, es decir 87 de cada 100 personas asiste a un centro
educativo en Bolivia; mostrándose un incremento en ocho puntos
porcentuales con relación al Censo 2001 cuando llegó a 79,7%.
Asimismo, la encuesta de hogares establece que la modalidad
de asistencia predominante en la población escolar en el área
rural fue la presencial (87,8%); a diferencia de la que reside en el
área urbana, donde las clases fueron principalmente a distancia
(45,2%).
28
El objetivo de la Encuesta de Hogares (EH) 2021 es proporcionar
información socioeconómica y demográfica de la población
boliviana para la medición de la pobreza en el país, además de
las condiciones de vida de los hogares. (Agencia Boliviana de
Informacion, 2022)
Conclusión: El nivel de educación en el país es positivo porque

hubo un incremento en los índices de personas que asisten a
centros educativos en un 7.6% y esto favorece de manera
positiva al sector porque al adquirir una educación hay más
posibilidades de querer invertir en una alimentación sana y
balanceada.
4.2.4. Dimensión tecnológica
Política I+D+i
La inversión en I+D+i investigación más desarrollo e innovación
es uno de los factores más relevantes que permite promover el
crecimiento económico en el largo plazo. En las economías más
industrializadas, la intensidad de la I+D (porcentaje del PIB
invertido en I+D) ha ido creciendo constantemente a un ritmo
mayor al 1.3%. En Bolivia la inversión en I+D es de 0.28% con
respecto al PIB y se encuentra por muy debajo del promedio en
América Latina que es del 4.0%. (CORREO DEL SUR, 2015)
Conclusión: Se concluye que la inversión de Bolivia en I+D es

menor con relación al promedio de Sudamérica, pero esta
inversión a nivel nacional tuvo una repercusión positiva en las
diferentes industrias.
Infraestructura tecnológica
Bolivia es un país en desarrollo y si bien está atrasado en muchos
aspectos. En el tema tecnológico está teniendo buenos avances
por la parte de importación de maquinarias, ya que Bolivia no las
fabrica. Actualmente Bolivia se encuentra en crecimiento en
29
cuanto al desarrollo de tecnologías, pese a esto aún se encuentra
atrasado en el sector de industria alimenticias, debido a que no
se fabrican las máquinas necesarias para la industria, es por este
motivo que es un aspecto negativo ya que las empresas
pertenecientes a este sector importan sus maquinarias, optando
por las últimas en tecnología para lograr ventajas sobre las
demás.
Las y pequeñas empresas precisan de una plataforma
electrónica, según la economista y microempresaria, Rita
Lafuente el sector de las micro y pequeñas empresas requieren
de mayor apoyo con herramientas tecnológicas.
Postura: Cree que activar una plataforma electrónica ayudará a
incrementar el comercio de las y pequeñas empresas de
manufactura nacional, daría nuevo rumbo al sector.
Articulación: Crear catálogos virtuales como herramienta para
venta y promoción de productos es otra de las sugerencias de
Lafuente.
Alternativas: Para permitir a los usuarios consumir con la billetera
móvil o tarjetas de débito o crédito es necesario activar diferentes
métodos de pago que permitan transacciones virtuales.
Anuncio: El Gobierno trabaja en un plan que ayudará a fortalecer
las capacidades de las Mypes y que brindará orientación para
generar nuevas oportunidades. (EL DEBER, 2020)
Conclusión: la infraestructura se considera negativa ya que en
Bolivia no se tiene maquinarias para la producción de sus
productos y estas deben ser importadas lo cual genera un gasto.
Nuevas tecnologías
El Gobierno, las instituciones financieras y las empresas privadas
están incorporando más tecnologías digitales para que el país
esté al día con sus homólogos de América del Sur. “Si bien
30
Bolivia aún no ha desarrollado una sólida escena de inicio de
tecnología, las nuevas iniciativas en todo el país están
enseñando el poder del espíritu empresarial a la próxima
generación”, dice. Launchway Media, un equipo global impulsado
por expertos en marketing y creadores de contenido que trabajan
en todo el mundo, detalla las siguientes cualidades de Bolivia.
(LOS TIEMPOS, 2019)
Programas de apoyo
Bolivia TechHub es una incubadora de etapa temprana en La Paz
que comenzó en 2014. El programa brinda apoyo a la comunidad
tecnológica de la ciudad y ayuda a reunir a empresarios para
colaborar y compartir sus conocimientos con la población más
joven.
Exportación de tecnología
Cochabamba es el mayor productor y exportador de software en
Bolivia, seguida por La Paz y Santa Cruz. Las más de 200
empresas de desarrollo de software exportan alrededor de 30
millones de dólares por año, según los datos proporcionados por
la Agencia de Gobierno Electrónico y Tecnologías de la
Información y la Comunicación (Agetic). (Bolivia Emprende, 2018)
Comercio electrónico
Si bien el comercio electrónico en Bolivia sigue siendo un sector
en desarrollo, las compañías bolivianas que se aventuraron en
línea generaron alrededor de 130 millones de dólares en 2018,
un aumento del 68% en relación al 2017.
Bancos cambian a móviles
Durante tres años seguidos, Bolivia fue sede de Digital Bank, una
de las reuniones de tecnología avanzada más importantes de
América Latina. En el evento se demostró sus soluciones en las
31
áreas de pagos móviles, billetera electrónica, educación
financiera, inclusión financiera y más.
Facturas electrónicas
Según los datos de Impuestos de Bolivia, el 83% de los
aproximadamente 400 millones de facturas procesadas en
Bolivia se realizan de manera electrónica. En un esfuerzo por
modernizar y mejorar el sistema de administración tributaria, los
contribuyentes deben cumplir con el sistema de facturación
electrónica a partir de 2019.
Conclusión: La incorporación de las nuevas tecnologías en el
sector de industrias alimenticias es muy importante, no solo
tecnologías de procesos productivos, sino también tecnologías
digitales para la atención al cliente como, por ejemplo; compras
y pagos vía online mediante aplicaciones. Esta es una situación
positiva para el sector.
4.2.5. Dimensión ecológica o ambiental
Política medio ambiental
Bolivia tiene vigente la Ley del medio ambiente que tiene por
objeto la protección y conservación del medio ambiente y los
recursos naturales, regulando las acciones del hombre con
relación a la naturaleza y promoviendo el desarrollo sostenible
con la finalidad de mejorar la calidad de vida de la población.
Para los fines de la Ley, se entiende por desarrollo sostenible el
proceso mediante el cual se satisfacen las necesidades de la
actual generación, sin poner en riesgo la satisfacción de
necesidades de las generaciones futuras. La concepción de
desarrollo sostenible implica una tarea global de carácter
permanente. El medio ambiente y los recursos naturales
constituyen patrimonio de la Nación, su protección y
32
aprovechamiento se encuentran regidos por Ley y son de orden
público.
Conclusión: Las políticas medioambientales se consideran
negativas ya que la deforestación es un problema que cada año
se hace más prominente y afecta de forma significativa a nuestro
país. Se necesitan medidas más drásticas para por fin frenar la
deforestación sin autorización ni supervisión.
Tratamiento de residuos
En Bolivia existe un Decreto Supremo Ley nro. 755 Gestión
integral de residuos que hace una apuesta a favor al medio
ambiente y en uno de sus artículos habla con respecto a los
residuos. El aprovechamiento de residuos es el conjunto de
acciones que permitan la reutilización de los mismos o la
reincorporación al ciclo productivo de los diferentes recursos
presente en los mismos, para generar beneficio al medio
ambiente y a la economía del país.
Conclusión: Las políticas de tratamiento de residuos en el sector
se consideran equilibradas ya que existe una la ley 755 de
tratamientos de residuos, favorece de forma significativa a la
limpieza y reciclaje en nuestro país.
Consumo de energía
La generación bruta de energía eléctrica llegó a 8.428 gigavatios
hora (Gwh) en 2019. Con relación a la actividad eléctrica, la cual
es intensa en capital en los últimos años, fue impulsada con una
fuerte inversión pública para la generación de energía eólica,
hidroeléctrica, solar y térmica, ésta continuó creciendo, dice el
informe estatal 2019.
Nuevas empresas e industrias del país, si bien el consumo de
energía eléctrica creció 2.2% en 2019, con relación al 2018, esta
cifra refleja la escasa creación de nuevas empresas y una menor
33
demanda de las industrias. Si hubiera mayor crecimiento del
sector, el consumo sería mayor, aseguró el economista José
Gabriel Espinoza. (LOS TIEMPOS , 2019)
Consumo de electricidad
Grafico nro. 4. Fuente (Los tiempos , 2018)
Conclusión: Las políticas del consumo de energía en el sector

alimenticio se consideran negativas ya que es un problema que
cada año se consume más energía en nuestro país. Se necesitan
implementar otras fuentes de energías como la energía solar que
no dañe el medio ambiente.
4.2.6. Dimensión legal
Legislación laboral
Uno de los mayores esfuerzos de toda organización está dirigido
hacia los Recursos Humanos. Esto implica una creciente
preocupación por la prevención de los riesgos laborales y la salud
de los trabajadores. En este sentido, debe garantizar un
ambiente laboral propicio para la consecución de los objetivos
34
propuestos por la organización. Existe la ley general del trabajo
que favorece a los trabajadores y a las empresas.
Conclusión: En cuanto a la dimensión legal se considera un factor
equilibrado para las industrias alimenticias ya que las favorecen,
como también a los trabajadores, puesto que las leyes los
protegen a ambas partes.
Seguridad e Higiene en el Trabajo
El Art. 67 de la Ley General del Trabajo dispone: “El empleador
está obligado a adoptar todas las precauciones necesarias para
proteger la vida, salud y moralidad de sus trabajadores. A este
fin tomará medidas para evitar los accidentes y enfermedades
profesionales, para asegurar la comodidad y ventilación de los
locales de trabajo; instalará servicios sanitarios adecuados y en
general, cumplirá las prescripciones del Reglamento que se dice
sobre el asunto. Cada empresa industrial o comercial tendrá un
Reglamento interno legalmente aprobado.
Conclusión: En cuanto a la seguridad e higiene en el trabajo se
considera un factor equilibrado para las industrias alimenticias ya
que en la ley general de trabajo indica que el empleador está
obligado a adoptar todas las precauciones necesarias para
proteger la vida, salud y moralidad de sus trabajadores.
35
DIMENSIONES DEL ENTORNO
VALORACIÓN
MN N E P MP
POLÍTICO
Estabilidad del gobierno
Política Fiscal
Comercio exterior
ECONÓMICA
Tendencias del PIB
Tasa de inflación
Desempleo
SOCIOCULTURAL
Factores demográficos
Conflictividad social
Cambios del estilo de vida
Nivel de educación
TECNOLÓGICA
Política de I+D+i
Infraestructura tecnológica
Nuevas tecnologías
ECOLÓGICA
Política medio ambiental
Tratamiento de residuos
Consumo de energía
LEGAL
Legislación laboral
Seguridad e higiene en el trabajo

MN: Muy negativo N: negativo E: equilibrado P: positivo MP: muy positivo
Dimensiones del entorno
Cuadro nro. 11. Fuente elaboración propio
36
4.3. Diamante de PORTER
El Diamante de Porter explica cómo influye la pertenencia a un país y a

una determinada industria de ese país en la obtención de una posición
ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros países.
El modelo consta de cuatro atributos interconectados o factores básicos
que caracterizan la competitividad del país y en los que se basan las
empresas para alcanzar su ventaja. Estos factores son los siguientes:
Condiciones de los factores, Condiciones de la demanda, Sectores
afines y auxiliares, Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas.
(EUROINNOVA, s.f.)
condicion de
los factores
etrategia,
estructura y condicion de
competitividad
rivalidad de la demanda
las empresas
sectores
afines y
auxiliares
Diamante de porter
Grafico nro. 5. Fuente elaboración propia
37
4.3.1. Condiciones de los factores
Mano de obra calificada: actualmente en Bolivia existen
profesionales en sector de la industria alimenticia, que ocupen
cargos y medios técnicos.
El mercado laboral requiere cada vez más personal
especializado para el sector industrial, económico, financiero,
etc.
Infraestructura especializada: en el sector de la industria
alimenticia el país no cuenta con infraestructura adecuada para
la elaboración de los productos alimenticios. El país no cuenta
con tecnología suficiente, por lo que las empresas se ven
obligadas a importar sus maquinarias para poder elaborar sus
productos. Esto llega a ser una desventaja se evidencia la falta
de maquinaria necesaria en la producción.
4.3.2. Condiciones de la demanda
La industria del sector alimenticio en Bolivia tiene problemas de
competencia por el incremento de importación de alimentos vía
contrabando y vía importaciones formales. Por lo cual la industria
está actualizándose tanto en maquinarias como en su personal
añadiendo constantemente tecnología y calidad a sus productos
La demanda en el sector alimenticio es cada vez más exigente,
lo cual hace que la industria en Bolivia este en constante
crecimiento, forzando a las empresas a diversificar sus productos
para satisfacer las necesidades de los clientes.
4.3.3. Sectores afines y de apoyo
Se refiere a la presencia o ausencia en la nación de otros
sectores que proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector
de referencia, que sean internacionalmente competitivos. (Lopez,
2007)
38
MADISA S.A consigue apoyo de sectores afines como entidades
financieras, sector de sanidad y mano de obra calificada.
También de sectores auxiliares como ser CRE, SAGUAPAC,
fabricante e importadora de maquinarias.
4.3.4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa
El sector alimentario es cada vez más competitivo, debido a que
las empresas se encuentran en constante crecimiento, así como
también hay nuevos emprendimientos. A pesar de ello existe una
diferenciación en diferentes aspectos del producto o servicio. Lo
que diferencia a las empresas y lo que el consumidor tendrá
como preferencia se basará en la calidad del servicio y la
atención al cliente.
4.4. Distritos industriales
4.4.1. Empresas que se dedican a la misma actividad

Las empresas que ofrecen el mismo servicio son:
 Nesquik
 Toddy
 Chocopil
 BreickCocoa en polvo
 Kriskao
 Nestle
4.4.2. Diversos tipos de instituciones
Las instituciones que brindan información y que poseen una base
de datos del rubro alimenticio en el país tenemos a:
 Emapa
 Sedes
 Senasag
 Servicios nacionales de inocuidad de alimentaria
39
4.4.3. Empresas de sectores afines
Las empresas que ofrecen productos complementarios al
producto principal son:
 EBA
 MAPRIAL S.R.L
 KANZEN
 GUABIRA
40
5. ANALISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
5.1. Dimensiones del entorno Específico
En este punto se debe responder a: ¿Quién es su competencia?

¿Quiénes son sus competidores?, estas respuestas se relacionan con
el tipo de actividad que la empresa desarrolla, es decir en el sector
industrial donde se ubica. (Gerras Martin & Navas Lopez, 2007, pág. 169)
Se puede definir el entorno competitivo a través de 3 dimensiones:
grupo de clientes, funciones y tecnología
Funciones
Clientes
Tecnología
Dimensiones del entorno especifico

5.1.1. Grupos de clientes

Se refiere al grupo de clientes servidos, es decir a quienes se
dirigen los productos o servicios
En relación a los clientes se tiene a:
41
 Wholesalers – Distribuidores mayoristas a nivel nacional
 Retailers – Minoristas a nivel nacional
 Autoservicios – Supermercados y grandes superficies
 Representantes y distribuidores de productos Masivos
 Empresas industriales de Distribución y Representación
5.1.2. Funciones o necesidades
Son las funciones que el producto o servicio cumplen para
satisfacer las necesidades de los clientes.
Al ofrecer a sus clientes el producto de Alimentos en polvo y sus
derivados con especialidad en mezclas de cacao, mezclas para
hornear (repostería y pastelería) y otras mezclas de harinas
enriquecidas, satisface las necesidades de alimentación y
nutrición, también se puede utilizar el producto para la
elaboración de otros alimentos.
5.1.3. Tecnología
Se refiere a como se ofrece el producto, es decir, la forma en que
la función es cubierta
En mayoreo y distribución MADISA S.A. La tecnología se aplica
para coordinar con los clientes para él envió o pedidos de los
productos. Se realiza mediante vías telefónicas, páginas web,
Facebook y watssap.
42
Grupo de Se refiere al grupo de Distribuidores
clientes clientes a quien está mayoristas a nivel
dirigido los productos onacional.
servicios Minoristas a nivel
nacional.
Supermercados y
grandes superficies.
Representantes y
distribuidores de
productos Masivos.
Empresas industriales
de Distribución y
Representación
tecnología Formas en las cuales Se aplica para coordinar
se ofrece el producto con los clientes para él
por parte de la empresa envió o pedidos de los
o manera en las que productos. Se realiza
son cubiertas las mediante vías
necesidades telefónicas, páginas
web, Facebook y
watssap.
Funciones Necesidades del cliente Satisface las
que son cubiertas por necesidades de
el producto alimentación y nutrición,
también se puede utilizar
el producto para la
elaboración de otros
alimentos.
Análisis del entorno competitivo
43
5.2. Delimitación del entorno específico
La delimitación del entorno específico implica definir cuál es el ámbito

de actuación en el que se desenvuelve la empresa; es decir definir
quién es la competencia y quiénes son sus competidores y así analizar
el entorno competitivo del sector.
5.2.1. Industria
A más de un año de la llegada del Covid-19 a nuestras vidas, los
hábitos de los consumidores han ido cambiando, obligando
también a las industrias a adecuarse a esta nueva realidad. Los
clientes están evolucionando hacia nuevas costumbres de
compra y de consumo de productos de alimentación, generando
nuevas demandas en la industria alimentaria.
Dentro de esta industria se encuentran: Aidisa Bolivia S.A, Grupo
Venado. Otra marca boliviana que es parte de esta industria es
SIMSA, productora y comercializadora de la conocida avena
Princesa y productos derivados.
5.2.2. Negocio
La empresa MADISA es la única en Bolivia que comercializa
Choco-like y lo distribuye a supermercados y mercados del país.
5.2.3. Mercado
El mercado en él que se encuentra la empresa MADISA, es
un mercado competitivo ya que está compuesto por un conjunto
de empresas tercerizadoras que cubren las mismas
necesidades para un determinado grupo de clientes en el
sector alimenticio. El mercado de la empresa se localiza
principalmente en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra y en
menor proporción en los otros departamentos del país.
44
5.3. Análisis de la estructura de la industria (modelo de Porter)
El modelo de Porter, conocido como el modelo de las cinco fuerzas,

constituye una metodología de análisis estándar para investigar acerca
de estas oportunidades y amenazas. Según Porter, el grado de atractivo
de una industria viene determinado por la acción de cinco fuerzas
competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de
obtención de rentas superiores. La intensidad de la competencia
depende de los siguientes factores. (ECONOMIPEDIA, s.f.)
5 Fuerzas de Porter
Gráfico nro. 7. Fuente (Economipedia, 2021)
5.3.1. Intensidad y rivalidad de la competencia actual

Número de competidores y equilibrio entre ellos
A medida que sea mayor el número de competidores
establecidos y equilibrado entre los mismos, la intensidad de la
competencia sea mayor. Este factor tiene que ver con el grado
de concentración de la industria, que explica cómo se distribuye
la cuota de mercado entre los distintos competidores. (M, pág. 177)
45
Conclusión: El número de competidores dentro de la industria
alimenticia es medio, ya que la empresa actualmente cuenta con
competidores.
Ritmo de crecimiento de la industria
A medida que el ritmo de crecimiento de la industria se reduce,
la intensidad de la competencia se incrementa.
El departamento de Santa Cruz batió récord en producción de
alimentos con 16,4 millones de toneladas en 2021; es decir, el
76% del total del país, según datos del Instituto Boliviano de
Comercio Exterior (IBCE).
“En 2021, Santa Cruz logró un récord de producción de 16,4

millones de toneladas de alimentos, el 76% del total del país”,
indica un reporte que la institución publicó en el marco de la
efeméride del departamento. (SANTA CRUZ BATIO RECORD EN
PRODUCCION DE ALIMENTOS, 2022)
Conclusión: El ritmo de crecimiento de la industria alimenticia es

alto, ya que actualmente Santa cruz tiene una tasa de
crecimiento alta en la industria alimentaria.
Barreras de movilidad
Son aquellos obstáculos o dificultades que impiden a las
empresas moverse de un segmento a otro dentro de la misma
industria. (ECONOMIPEDIA, s.f.)
Conclusión: En el sector alimenticio existen barreras o
dificultades altas que impiden a las empresas moverse de un
segmento a otro dentro del mismo sector, por lo que el nivel de
movilidad es Medio.
Barrera de salida
Son factores que impiden o dificultan el abandono de una
industria. (ECONOMIPEDIA, s.f.)
46
Conclusión: Existen barreras de salida altas debido a los costos
fijos, sociales y gubernamentales:
 Infraestructura diseñada para una empresa de reciclaje
para baterías en desuso (activos especializados).
 Costos fijos de salida (incluyen contratos laborales, costos
de instalación y capacidad de mantenimiento).
 Barreras emocionales (se identifican con el negocio,
lealtad de los empleados).
Estructura de costes de las empresas

Un mayor peso de los costes fijos sobre los costes variables
impulsa a la empresa a operar a plena capacidad, para intentar
reducir sus costes medios. Ello tiende a incrementar sus
volúmenes de producción y forzar sus ventas en el mercado, con
lo que la intensidad de la competencia aumenta. (Gerras Martin &
Navas Lopez, 2007, pág. 179)
Conclusión: la estructura de costes se basan en costes fijos y

variables, estos cotos son altos en el sector alimenticio, los
costos fijos más relevantes son: publicidad, alquiler de tierras u
oficinas, sueldos de los trabajadores, facturas de servicios
básicos, servicios contables.
Los costos variables más relevantes son: costos de
almacenamiento, adquisición de maquinaria, mantenimiento de
maquinaria, costos de transporte, etc.
Diferenciación de productos
Una estrategia de diferenciación consiste en que una empresa
destaque por encima de otros, aunque ofrezca un producto o
servicio similar al de otros negocios del mercado. Esto puede
47
lograrse mejorando las funciones, creando características
inéditas que lo hagan más valioso.
No obstante, este tipo de estrategia no solo se utiliza para la
optimización de un producto, sino también en el mejoramiento
interno de la empresa, el cual es percibido por los clientes y se
refleja como una mejor atención a sus necesidades. La
tecnología suele ser un gran aliado en las estrategias de
diferenciación, ya que permite innovar e impulsar un producto o
servicio para volverlo más efectivo y atractivo para los
consumidores. (estrategias de diferenciacion, s.f.)
Conclusión: Si bien es importante la innovación, en el rubro
alimenticio en Bolivia es medio, el consumidor elige qué producto
es más económico para comprar.
Costes de cambio
Se refiere al coste que un cliente tiene que asumir por cambio de
proveedor.
Conclusión: Los costes de cambio que un cliente asume son
relativamente medios, ya que el precio entre comprar un
producto alimenticio de una marca a otra marca es bajo.
Capacidad de productividad instalada
Un exceso de capacidad productiva instalada en la industria
implica un desajuste entre la oferta y la demanda. Ello fuerza a
las empresas del sector a realizar movimientos competitivos más
agresivos para dar salida a grandes volúmenes de productividad.
Conclusión: La capacidad productiva instalada en el sector es
baja, debido a que MADISA es la única empresa que da salida a
grandes volúmenes de productos achocolatados, mejorando el
tiempo de productividad, calidad y respuestas más rápidas a las
exigencias del cliente.
Diversidad de competidores
48
Cuando los competidores difieren en estrategias, orígenes
nacionales, personalidad, relaciones con sus compañías
matrices, objetivos, tamaño y forma de competir, se puede
intensificar la competencia.
Conclusión: En el sector de industrias alimenticias es medio, ya
que existen variedad de competidores.
Rivalidad Entre Empresas Competidoras Bajo Medio Alto

Número de sus competidores y equilibrio entre
ellos x
Ritmo de crecimiento de la industria x
Barreras de movilidad x
Barreras de salida x
Estructura de costos de las empresas x
Diferenciación de productos X
Costes de cambio X
Capacidad de producción instalada X
Diversidad de competidores x
CONCLUSIÓN 1 6 2
Rivalidad entre empresas competidoras
5.3.2. Competidores potenciales

Los competidores potenciales hacen referencia a las nuevas
empresas que quieren entrar en una industria. En general, puede
decirse que cuanto más atractiva sea una industria, más
competidores potenciales habrá. El grado de atractivo de la
industria disminuirá si los competidores potenciales logran entrar
a competir en condiciones similares a los competidores actuales
y aumentará en caso contrario. (Gerras Martin & Navas Lopez, 2007, pág.
180)
49
1. Barreras de entrada
Las barreras de entrada son aquellos factores que dificultan la
entrada de nuevas empresas a la industria.
La presencia de barreras de entrada es una condición para que
la industria mantenga su atractivo a lo largo del tiempo, se
pueden diferenciar dos tipos de barreras de entrada:
a) Barreras de entrada absolutas
Aquellas imposibles de superar salvo algunas excepciones.
En el caso de la industria del consumo masivo propiamente la
producción de chocolate instantáneo hay una diversidad y
potencialidad para poder seguir compitiendo con marcas
internacionales dentro del rubro.
b) Barreras de entrada relativa
Aquellas que pueden ser superables, aunque ofrezcan niveles
de dificultad diferentes como en las siguientes.
Economía de escala y alcance
Al ser la empresa líder que realiza productos achocolatados, no
tiene un competidor potencial para la venta de chocolate en
polvo.
Si bien se podría considerar que a un futuro podría abrirse
nuevas empresas que realicen estos productos achocolatados,
pero la factibilidad de esta acción llega a ser dudosa por que la
inversión es muy alta y podría tener déficit entre la oferta y la
demanda.
La economía de escala dificulta que nuevas empresas entren a
competir en el sector por lo que la amenaza de nuevos
competidores es baja.
Diferenciación de productos
Cuando la empresa establecida tiene patentes, identificación de
marcas, prestigio o una cartera de clientes establecida obligan a
50
los nuevos entrantes a realizar nuevas inversiones para superar
la fidelidad de los clientes existentes. (Gerras Martin & Navas Lopez, 2007,
pág. 181).
Conclusión: el nivel de diferenciación del producto es alto ya que

la Forma de producción de los productos es diferente,
Necesidades de capital
En el rubro alimenticio la necesidad de capital es alta, ya que,
para producir chocolate y elaborar derivados de chocolate, se
necesita grandes cantidades de dinero en maquinarias
industriales, lo que permite a la empresa tener tecnología
adecuada para realizar el proceso de producción y envasado.
Costes de cambio
Se Refiere al coste que un cliente tiene que asumir por cambiar
de proveedor.
La existencia de costes de cambio reduce la intensidad de la
competencia ya que le dificulta la elección y protege al proveedor
de una actuación agresiva de los competidores.
Política gubernamental
El nivel de política gubernamental es medio, debido a que existen
diferentes trámites legales que se deben realizar para poder
entrar a la industria alimenticia, trámites ante funda empresa y
otras instituciones ligadas al sector.
BARRERAS DE ENTRADA BAJO MEDIO ALTO

Economía de escala y alcance X
Diferenciación de productos X
Necesidades de capital X
Costes de cambio X
Política gubernamental X
Barreras de entrada
51
2. Reacción de los competidores establecidos
El segundo de los factores que afectan a la existencia de nuevos
entrantes es la reacción que pueden tener los competidores
establecidos ante ellos.
Tradición de represalias en la industria
Las empresas pertenecientes al sector alimenticio no juegan a la
guerra de precios o campañas publicitarias masivas con las
empresas entrantes, ya que las empresas establecidas tienen
muy bien posicionada su participación en la industria y se
enfocan en mejorar y no en represalias.
Empresas establecidas con fuerte recursos para defenderse
Ante nuevos entrantes las empresas ya establecidas, cuentan
con fuertes recursos para defenderse como capacidad de
endeudamiento no utilizada, grandes sumas de capital de
inversión, ventajas en canales de distribución o clientes.
5.3.3. Producto sustituto
Son aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades
de los clientes que el producto que ofrece la industria. (Gerras Martin
& Navas Lopez, 2007, pág. 180)
A medida que en una industria aparezcan productos sustitutos,

su grado de atractivo tenderá a decrecer y por lo tanto también
sus expectativas de rentas superiores a las de otras industrias.
La existencia de sustitutivos obliga a las empresas establecidas
a convencer a sus clientes de las ventajas que tiene consumir
sus productos en cuanto a calidad, precio, características,
satisfacción de necesidades, facilidad de uso, etc., frente a los
provenientes de otras industrias.
Conclusión: El grado de los productos sustitutos es media ya que
la empresa de las industrias alimenticias satisface la misma
necesidad de los consumidores.
52
5.3.4. Poder de negociación de los clientes
El poder de negociación de los proveedores o de los clientes
viene dado por la capacidad de imponer condiciones en las
transacciones que realizan con las empresas de la industria.
Se presenta en el entorno del mercado, cuando las personas que
demandan o compran los productos elaborados por una
empresa, requieren que los productos que venden las empresas
tengan mejores condiciones de calidad y de precio. (Gerras Martin &
Grado de concentración de los clientes

Esto quiere decir, que cuanto menos cliente existan (mayor
concentración), mayor será su poder con respecto a la empresa.
El grado de concentración de los clientes en el sector es medio
porque existe un número limitado de empresas dedicadas a la
elaboración de achocolatado en polvo los cuales muchas veces
imponen sus condiciones,
Volumen de transacciones realizadas con las empresas de
la industria.
Los volúmenes de transacciones que realizan los clientes con las
empresas de la industria son altos ya que los productos son de
consumo diario eso implica el de poder complacer mucho más al
cliente de acuerdo a lo que el cliente pide exigimos más a los
proveedores.
Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto
de la transacción.
El grado de diferenciación entre los clientes existe una
diferenciación media ya que las empresas de la industria
alimenticia satisfacen las mismas necesidades de los clientes
tomando en cuenta la calidad que ofrece la industria alimenticia
53
Nivel de información que tiene una de las partes en relación
con la otra.
El nivel de información que tiene el cliente respecto a la industria
es alto porque los productos que se elaboran cumplen con los
estándares de calidad.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES BAJO MEDIO ALTO

Grado de concentracion de los clientes X
Volumen de transacciones realizadas con las X
empresas de la industria.
Grado de diferenciación de los productos o servicios X
objeto de la transacción.
Nivel de información que tiene una de las partes en X
relación con la otra.
Poder de negociación de los clientes
5.3.5. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores son una parte importante para llevar a cabo las
actividades de una empresa, ya que son aquellos que
suministran la materia prima para la producción del producto.
Grado de concentración de los proveedores
El grado de concentración de los proveedores es media porque
existe un número limitado de actores que pueden ofrecer el
mismo producto
Volumen de transacciones realizadas con las empresas de
la industria.
El número de transacciones que realizan los clientes con las
empresas de la industria son altos, ya que los clientes suelen
comprar grandes cantidades de achocolatado en polvo, por lo
cual el poder de negociación es alto.
54
Grado de diferenciación de los productos
Entre los proveedores del sector existe una diferenciación alta,
se puede observar niveles de distinción en los insumos
alimenticios en los que se toma en cuenta la calidad, durabilidad,
y resistencia.
Costos de cambio de proveedor
El nivel de costo de cambio de proveedor es medio, debido a la
variedad de precios, descuentos y calidad de los productos que
se ofertan en el mercado.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES BAJO MEDIO ALT

O
Grado de concentración de los proveedores X
Volumen de transacciones realizadas con las empresas X
de la industria
Grado de diferenciación de los productos X
Costos de cambio de proveedor X
Poder de negociación de los proveedores
5.4. Análisis de los competidores
Investiga el comportamiento de los rivales directos para identificar las

estrategias que están siguiendo y en consecuencia definir cuál será la
más adecuada para enfrentarlos. Comprende dos actividades
fundamentales:
Recolección de información.
Nesquik uno de los primeros polvos achocolatados que rápidamente se
posicionó como el preferido para el desayuno de niños y aliados de los
padres para que tomen con leche y se aseguren la nutrición diaria
55
necesaria sostiene Natalia Silva directora ejecutiva de la división de
chocolates de Nestlé.
Parte del éxito de Nesquik fue su estrategia publicitaria, su mascota
oficial, Quicky, simpático conejo animado antropomórfico.
Nesquik está presente en las góndolas de más de 100 países
fundamentalmente en África y Europa. Para mantener su liderazgo la
empresa tiene agenda innovación que hace que Nesquik se sostenga y
de acorde a las exigencias de sus consumidores y a la búsqueda de
valor continua de Nestlé. Una de sus últimas innovaciones se lanzó en
2012. Se trata de Opti Start una formulación diferenciadora combinada
en vitaminas.
Otra innovación importante para nesquik “Ready to drink” leche
chocolatada lista para tomar como una opción de práctica para el
consumo fuera del hogar. También una propuesta alineada a las
necesidades actuales del consumidor. (Curiosa Historia de Nesquik, 2022)
Predicción del comportamiento del consumidor
Sobre la base de información obtenida se elabora un modelo para
predecir el comportamiento competidor
Nestlé lanzó una edición limitada de Milk Shake de banana y frutilla y
durazno; sabores elegidos por los niños en las redes sociales de la
marca.
A su vez, recuerda la ejecutiva, Nesquik fue ampliando su línea a otras
categorías como cereales, obleas bañadas y helados.
Si bien hay requisitos de producción y elaboración que se deben cumplir
a escala global, Silva cuenta que las fórmulas de Nesquik se desarrollan
localmente y para asegurarse la calidad, además de los estrictos
procesos y controles, en la planta de producción tienen un "panel
sensorial", un equipo de personas entrenadas organolépticamente que
se ocupan de degustar las producciones y chequear que el producto
56
cumpla sus requisitos de aspecto, aroma, sabor y sabor residual. (Curiosa
historia de Nesquik, 2022)
Identificación de objetivos de competidores

¿Cuáles son las metas actuales de los competidores?
En 2012 Nesquik lanzó una campaña creativa a la nueva generación, la
campaña tuvo el objetivo de dirigirse al público infantil con fuerte
inversión spot publicitarios y en redes sociales, renovación de web y
bandas sonoras como menciona en la cita.
Tras realizar varios estudios y reflexiones con el equipo de marketing
de Nesquik, la agencia McCann Erickson, responsable de la campaña,
apostó por reforzar el engagement con el target, hacia una
diferenciadora estrategia creativa. “Estábamos frente a una nueva
generación. Y teníamos que decírselo", afirman Maite Carrillo y Ana
Brossa, directoras creativas de la cuenta.
La bautizaron la "Quick generation", la generación instantánea, esa que
cuando quiere algo lo quiere ya, la que domina la tecnología mejor que
los mayores, la que prefiere el grupo al individuo... Nesquik la retrata en
un spot en el que los niños, junto a la mascota de Quicky, se van
uniendo para crear un gigantesco mensaje con el claim colgado de un
globo aerostático y lanzarlo al mundo. (Target NESQUIK, 2012)
Supuestos de los competidores sobre la industria
¿Qué conceptos de sí mismos y del sector tienen los competidores?
Nesquik ya es una marca posicionada a nivel mundial, tienen expansión
internacional en más de 100 países se consideran como el chocolate
en polvo líder sobre todo en Centroamérica y parte de Latinoamérica.
Nestlé supone que el rubro de alimentos envasados está siempre en
constante crecimiento y apuestan siempre por la diversificación de su
chocolate en polvo como Nesquik.
Identificación de los recursos y capacidades.
¿Qué cambios de estrategias es probable que hagan los competidores?
57
El competidor Nestlé con su marca Nesquik tiene un poderío financiero,
económico estable constantemente innovan estrategias de
mercadotecnia y diversificación de la Marca Nesquik en este último
tiempo la marca Nesquik ha optado por la alta diversificación de
productos que es una de sus estrategias fuerte para llegar a seguir
liderando también la apuesta en campañas creativas de spot, publicidad
inversión en estudios para mejorar su formulación rica en vitaminas.
58
6. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA
El análisis interno consiste en identificar las fortalezas y debilidades que tiene

una empresa para enfrentar tanto al entorno general como específico. El
crecimiento de una empresa depende de la dotación de recuersos que tiene
y la habilidad de sus directivos para gestionarla.
6.1. Identidad de la Empresa
6.1.1. Razón social de la empresa

Mayoreo y Distribución S.A. (MADISA)
6.1.2. Logotipo
6.1.3. Número de NIT

NIT 1028703022
6.1.4. Matrícula de Comercio
48374
6.1.5. Patente de Funcionamiento
212401
6.1.6. Registro Ceprec
1028703022
59
6.2. Perfil estratégico de la empresa
El perfil estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno

que trata de identificar sus puntos fuertes y débiles a través del estudio
y análisis de las áreas funcionales de la empresa (OUC, s.f.)
6.2.1. Lista de variables de las áreas funcionales
Área comercial
El área comercial es una de las más importantes en la estructura
de una organización, pues es la responsable de procurar la
relación con los clientes y de la consecución de los objetivos de
venta, es decir, son la fuente principal de ingresos.
Cuota de mercado
La cuota de mercado de la empresa tiene un nivel equilibrado, ya
que actualmente MADISA es la única planta productora de
Choco-like.
Imagen de la marca
La marca de la empresa MADISA es una variable positiva, ya que
se caracteriza por tener un color rojo fuerte que transmite fuerza
siendo un color que capta mucha atención.
Fuerza de ventas
Las ventas de la empresa son positivos al pasar de los años, esto
quiere decir que la producción de la leche chocolatada va
ascendiendo en cada gestión.
Publicidad y promoción
En esta variable se encuentran en un nivel positivo debido a que
aunque no se haga mucha publicidad, los clientes tienen una
buena imagen de la marca. Nuestra publicidad sabe captar a
clientes potenciales y a fidelizarlos.
60
Área de producción
El área en donde sucede el proceso de transformación de las
materias primas en productos finales. Tiene las siguientes
variables:
Estructura de costes
Son estimaciones monetarias de todos los gastos que se han
hecho dentro de la empresa, para la elaboración de un producto
o servicio.
La estructura de costes de la empresa MADISA se encuentra en
equilibrio ya que se distribuye adecuadamente entre insumos,
mano de obra y materia prima
Control de calidad
La empresa cuenta con laboratorio de control de calidad en la
planta de la empresa realizado por los especialistas, esto es
positivo para la empresa ya que también cuenta con
establecimientos propios y adecuados para sus
almacenamientos.
Productividad
La capacidad de producción de la empresa es positiva gracias a
que la empresa cuenta con tecnología moderna y certificada.
Bienes de equipo
La empresa tiene invertido más del 50% de su capital en activos
fijos. Los bienes de equipo de esta empresa se encuentran en
equilibrio.
Área financiera
Esta área se responsabiliza de la administración y control
financiero que emplea la empresa y contiene las siguientes
variables:
61
Estructura financiera
La estructura financiera de la empresa es positiva, debido a que
el 32% de su estructura corresponde a pasivos y el 68% al capital
social de la empresa.
Costo de Capital
El costo de capital es equilibrado, la empresa MADISA si es
capaz de cubrir el costo de la deuda correspondiente a las
inversiones realizadas
Rentabilidad de inversiones
La rentabilidad de la empresa MADISA es positiva ya que tiene
ganancias de sus inversiones, sus utilidades son mayores a las
inversiones realizadas.
Solvencia financiera
La solvencia financiera es positiva esto se debe a que la empresa
si tiene la capacidad de atender las deudas al vencimiento de los
mismos.
Área tecnológica
Invertir en tecnología les permite a las empresas ser mucho más
competitivas, estar al nivel de sus competidores, tiene los
siguientes factores clave:
Tecnología disponible
La tecnología disponible para la empresa, está a un nivel
equilibrado debido a que la misma tecnología está a disposición
de toda la empresa del sector industrial de alimentos. MADISA
tiene un laboratorio el cual cuenta con tecnología, para poder
hacer seguimiento a las exigencias que implica el producir con
calidad respetando al medio ambiente y resguardando a sus
colaboradores.
62
Asimilación tecnología
La empresa cuenta con un nivel de asimilación de tecnología
positivo, el cual es entrenado y capacitado por personal del área
específico, los técnicos instruyen en el uso y manejo de las
maquinarias.
Área de Recursos humanos
Las personas constituyen el principal activo de la organización y
de ahí la necesidad de que las empresas sean más conscientes
de sus trabajadores y les presten más atención. La empresa
cumple con todas las disposiciones o normas legales
establecidas por el Gobierno Nacional y Municipal, para y hacia
los trabajadores.
Sistemas de incentivos
La empresa se encuentra en un nivel equilibrado porque asegura
el cumplimiento de la normativa y gestión de sueldos de acuerdo
a la legislación laboral. Por lo que no realiza incentivos ni
tampoco realiza descuentos injustificados.
Clima social
El clima social en la compañía está en un nivel positivo ya que se
tiene un clima amigable y cordial entre los jefes y trabajadores
debido a los años de permanencia de los empleados en la
empresa creando el espíritu de colaboración, cooperación y
compañerismo.
Nivel de formación
Para la parte administrativa se requiere un nivel de formación
especializado dependiendo en el área que se encuentra, para las
áreas técnicas de la empresa, los trabajadores tienen un nivel de
formación técnico medio, de acuerdo a lo que el puesto necesita
ya que no es necesaria la exigencia de mayores niveles de
estudios en este tipo de caso. Por lo que es un nivel equilibrado.
63
Área de Dirección y organización
Tiene los siguientes factores:
Estilo de dirección
Se encuentra bien definido, de acuerdo a las necesidades de la
empresa.
Los accionistas conforman el directorio; El gerente general es
quien asume el mando para la toma de las decisiones y mejoras
en la empresa. Por lo que se puede decir que es favorable para
la empresa.
Estructura organizativa
Se encuentra en un nivel positivo, la estructura de la jerarquía es
excelente, conformada por la parte administrativa y operarios.
Cultura empresarial
La cultura empresarial de la compañía se encuentra en un nivel
positivo ya que todo el personal se encuentra comprometido con
la empresa.
64
6.2.2. Valoración de las áreas funcionales
FACTORES CLAVES VALORACION

MN N E P MP
Área comercial
Cuota de mercado
Imagen de marca
Fuerza de ventas
Publicidad y promoción
Área de producción
estructura de costes
Control de calidad
productividad
bienes de equipo
Área financiera
Estructura financiera
Coste de capital
Rentabilidad de inversión
Solvencia financiera
Área tecnología
Tecnología disponible
Asimilación tecnológica
Recursos humanos
Sistema de incentivos
Clima social
Nivel de formación
Dirección y organización
Estilo de dirección
Estructura organizativa
Cultura empresarial
Valoración de las áreas funcionales
65
6.3. Cadena de valor
Es una herramienta o medio sistemático que permite analizar las

fuentes de la ventaja competitiva, es decir, la cadena de valor permite
dividir a la empresa en sus actividades estratégicamente relevantes a
fin de comprender su comportamiento en costos, así como las fuentes
actuales y potenciales de diferenciación. (Porter, 2006, pág. 169)
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales
actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de
actividades que van añadiendo valor al producto a medida que este
pasa por cada uno de ellos. Se dice que una empresa tiene una ventaja
competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen ya
sea bajando los costos o aumentando las ventas este margen se analiza
a través de la cadena de valor.
6.3.1. Actividades de la cadena de valor
En la cadena de valor se pueden diferenciar dos tipos de
actividades.
6.3.1.1. Las actividades primarias
Las actividades primarias o de línea son aquellas actividades que
están directamente relacionadas con la producción y
comercialización del producto entre ellas se encuentran
(compras, producción, marketing y ventas, distribución y
servicio).
Logística interna: Las empresas necesitan gestionar y
administrar de alguna manera las actividades de recibir y
almacenar las materias primas necesarias para elaborar su
producto, así como la forma de distribuir los materiales. Cuanto
más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado
en la primera actividad. (Porter, 2006, pág. 169)
66
Conclusión: Posee una logística Interna Bastante fuerte,
teniendo una excelente Recepción de la materia prima del
producto realizando un control minucioso tanto en la calidad
como en cantidad (análisis sensorial y físicos) de los productos
al momento del envase, finalmente la etapa de envase y
empaquetado (50 gr. 200 gr. y 1 kilo). Sin embargo, no cuenta
con un control de inventario eficiente ya que el manejar muchos
códigos de producto causa un conflicto en la logística.
Operaciones: Las operaciones toman las materias primas desde
la logística de entrada y crea el producto. Se refiere a la
maquinaria, empaquetado, montaje, mantenimiento de equipos,
pruebas y otras actividades de creación de valor que transforman
los insumos en el producto final, para ser vendido a los clientes,
mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa,
más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor
agregado en el resultado final.
Conclusión: la empresa Madisa perfecciona su producción ya
que cuenta con una excelente área de operaciones para llegar al
producto final.
Logística Externa: Aquí es donde el producto sale del centro de
la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o
incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.
Conclusión: la empresa distribuye su producto llegando a
distribuidores mayoristas a nivel nacional; Minoristas a nivel
nacional; supermercados y grandes superficies; representantes
y distribuidores de productos Masivos. Por otra parte, la empresa
no cuenta con una gran cantidad de transporte logístico eficiente
no solo se trata de trasladar los productos de un lugar a otro si
no el de buscar reducir los costos logísticos para la empresa y de
aumentar la satisfacción para los compradores.
67
Marketing y Ventas: Aquí hay que tener cuidado con los gastos
de publicidad, los cuales son una parte fundamental de las
ventas.
Conclusión: La empresa invierte en las publicidades de esa
manera da a conocer los productos, tomando en cuenta que
cuenta con página web, catálogos, cuenta con personal el área
de ventas teniendo sucursales en Bolivia, aun así la empresa
tiene que ser más eficiente en la publicidad ya que el marketing
es excepcional en una empresa.
Servicios: Los servicios cubren muchas áreas, que van desde la
administración de cualquier instalación hasta el servicio al cliente
después de la venta del producto. Tener una fuerte componente
de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes
el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del
producto.
Conclusión: La empresa no tiene un servicio post-venta bien
estructurado. Sin embargo, genera ofertas y descuentos
especiales para una segunda compra, brinda seguridad al
momento de alguna devolución o reclamos, atiende las consultas
de los clientes sobre los productos.
6.3.1.2. Actividades de apoyo.
Las actividades de apoyo o de soporte (infraestructuras, recursos
humanos, finanzas y administración y dirección) no tienen
relación directa con el producto o servicio, no crean valor desde
el punto de vista del cliente, pero son importantes para que las
actividades primarias se lleven a cabo.
Aprovisionamiento: Es todo aquello cuyo objetivo es abastecer
y almacenar materias primas o materiales para producir.
Conclusión: La empresa cuenta con una buena planificación de
compras y almacenaje de las materias primas adquiridas,
68
posteriormente cuenta con personal encargado en la búsqueda
de proveedores y negociación de los mejores precios.
Desarrollo de tecnología: Aquellas actividades destinadas a
mejorar el producto y los procesos. Por ejemplo, innovaciones
tecnológicas y actividades dirigidas al desarrollo de productos y
servicios, esta categoría crea valor a través de la innovación.
Conclusión: La empresa no realiza investigaciones referentes a
mejoras de la producción, no obstante, cuenta con la tecnología
necesaria para el desarrollo de las actividades productivas.
Administración de recursos humanos: Se basa en la
búsqueda contratación y motivación del personal, por ejemplo, la
selección de personal, las actividades de capacitación, los
sistemas de remuneración, la evaluación del rendimiento; o las
actividades de administración de personal.
Conclusión: en cuanto a recursos humanos la empresa realiza
un minucioso proceso de selección, en cuanto a la capacitación
de sus trabajadores la empresa está totalmente comprometida,
para que tengan la capacidad de elaborar producto de calidad y
de esa manera satisfacer al mercado.
Infraestructura de la empresa: Actividades que prestan apoyo
a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las
finanzas.
Conclusión: Entre los sistemas de apoyo que la empresa
necesita para mantener sus operaciones diarias están el área de
administración, contabilidad y finanzas.
6.3.2. Las interrelaciones de la cadena de valor
La ventaja competitiva puede provenir no sólo de una actividad
concreta sino también de las distintas interrelaciones que pueden
aparecer entre las actividades entre sí y/o entre el sistema de
valor formado con clientes y proveedores. A dichas
69
interrelaciones se les denomina eslabones. La ventaja
competitiva a través de los eslabones se puede conseguir a partir
de dos criterios.
Optimización: Se basa en que la mejor realización de una parte
de la actividad de la empresa puede permitir reducir costes en la
ejecución de otras actividades.
Coordinación: Se basa en la mera coordinación de tareas como
fuente de ventajas competitivas. (clavijero, s.f., pág. 2.2)
6.3.2.1. Interrelaciones entre actividades
Nace en la matriz de la empresa como consecuencia de la
interrelación de dos o más actividades de la cadena de valor,
sean estas actividades primarias o de apoyo, a este tipo de
interrelaciones se las denominan eslabones horizontales. (Gerras
Martin & Navas Lopez, 2007, pág. 210)
Conclusión: Actualmente la empresa MADISA se da una

interrelación de actividades de la cadena de valor entre el
marketing, aprovisionamiento y la logística interna: esto se da de
la siguiente manera, a través del marketing se informa o se da a
conocer sobre sus productos con sus nuevas presentaciones,
esto también hace que sus clientes compren más productos, y la
empresa podrá hacer una mayor cantidad de compra o
aprovisionamiento de materia prima, para elaborar más
productos y a la vez la logística interna incremente la recepción
y almacenamiento de materia prima.
6.3.2.2. Interrelaciones con el sistema de valor
Pueden encontrarse fuentes de ventaja competitivas en las
interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los
proveedores o clientes, a dichas interrelaciones se las denomina
eslabones verticales. (Gerras Martin & Navas Lopez, 2007, pág. 211)
70
Conclusión: La empresa MADISA junto con GUABIRÁ su
proveedor, la estrecha relación de ambas tiene una ventaja y se
favorecen ambas empresas, ya que MADISA tiene como
principal proveedor a GUABIRÁ de azúcar y GUABIRÁ tiene
como cliente a MADISA, la coordinación entre ambas empresas
hace que reduzcan sus inventarios intermedios y por ende sus
costes de sus inventarios.
71
INFRAESTRUCTURA
ACTIVIDADES DE SOPORTE
La empresa cuenta con área de administración, contabilidad y finanzas para mantener sus
operaciones diarias
ADMINISTRACION DE RECUROS HUMANOS
La empresa cuenta con área de recursos humanos realizando un minucioso proceso de selección y la
empresa está comprometida en cuanto a la capacitación de sus trabajadores.
DESARROLLO TECNOLOGICO
-No realiza investigaciones referentes a mejoras de la producción.
-La empresa cuenta con la tecnología necesaria para el desarrollo de las actividades productivas.
APROVISIONAMIENTO
MARGEN
- La empresa cuenta con una buena planificación de compras y almacenaje de las materias primas
adquiridas.
- cuenta con personal encargado en la búsqueda de proveedores y negociación de los mejores precios
LOGISTICA OPERACION LOGISTICA MARKETING POST-VENTA
INTERNA EXTERNA
-Posee una buena -La empresa -Distribuye los -La empresa -No cuenta con un
Recepción de la perfecciona su productos invierte en servicio de post
materia prima del producción ya llegando a publicidades de venta bien
producto. que cuenta con distribuidores esa manera estructurada, sin
-realiza un control una excelente mayoristas a hace conocer los embargo, realiza
PRIMARIAS
MARGEN
minucioso tanto área de nivel nacional; productos ofertas y
en la calidad operaciones Minoristas a - Cuenta con descuentos
como en cantidad para llegar al nivel nacional; página web, especiales.
(análisis sensorial producto final supermercados catálogos. -Atiende las
y físicos) de los y grandes consultas de los
productos al superficies; clientes sobre los
momento del representantes y productos.
ACTIVIDADES
envase y distribuidores de
empaquetado productos
-No cuenta con un Masivos.
control de -No cuenta con
inventario una gran
eficiente ya que el cantidad de
manejar muchos transporte
códigos de logístico
producto causa eficiente.
un conflicto en la
logística.
Análisis de cadena de valor
6.4. Benchmarking
El Benchmarking es una herramienta de análisis interno que permite

mejorar prácticas de la industria que incurren en los resultados que se
obtienen. Consiste en comparar el desempeño interno de las
actividades de una empresa con el desempeño de aquellas empresas
que lo hacen de la mejor forma posible. (rockcontent, s.f.)
72
Proceso de Benchmarking
Grafico nro. 8. Fuente (Guerras Martin & Navas López, La Dirección Estratégica de la
Empresa, 2007)
Área de actividad Empresas

Fabricación de la empresa Nestlé Bolivia S.A.
Gestión de la calidad Nestlé Bolivia S.A.
I + D del producto Nestlé Bolivia S.A.
Plano de la fábrica Nestlé Bolivia S.A.
Marketing INCADEX S.R.L.
Aplicación de la estrategia INCADEX S.R.L.
Sistema Informático INCADEX S.R.L.
Benchmarking
La empresa MADISA S.A. al ser una las más grandes en venta de

productos achocolatados ha imitado en las áreas de actividad y
acciones principalmente de Nestlé Bolivia S.A.
73
6.5. Análisis DAFO
El análisis DAFO es un resumen de todo el análisis estratégico tanto

interno como externo. En este análisis se representan los puntos fuertes
y débiles con los que cuenta la organización, así como las
oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su
entorno.
6.5.1. Debilidades
Representan los puntos débiles o aspectos negativos internos
de una empresa. Las debilidades de la empresa MADISA S.A
son:
 Empresa MADISA S.A carece de la norma ISO 14001
ya que sin ella no puede demostrar o gestionar a identificar
los riesgos ambientales que pueden producirse
internamente en la empresa mientras realiza su actividad.
 La implementación de la Norma ISO 14001 es un activo
de valor importantísimo para las empresas y
organizaciones que lo poseen. Esto se debe a que genera
una gran confianza en clientes, proveedores, sociedad,
comunidad en definitiva además de mejorar su reputación
empresarial por lo tanto MADISA tiene la gran debilidad
de no contar con esta ISO 14001 ya mejoraría aún más su
reputación empresarial como empresa líder del rubro.
6.5.2. Amenazas
Son todos aquellos problemas, desafíos, obstáculos o
dificultades por los que puede atravesar una empresa. Las
Amenazas para la empresa MADISA S.A son:
 Conflictos de coyuntura social como paros y bloqueos.
 La Pandemia es un tema socio económico que afectó
74
 Dada la crisis económica en otros países vecinos,
aumentó el interés y la actividad de contrabando de
productos de industria Argentina en nuestro país.
6.5.3. Fortalezas
Representan los puntos fuertes de las empresas. Las fortalezas
de la empresa MADISA son:
 Tiene un enfoque hacia la calidad y hacia la entrega de productos
que logren la satisfacción de las familias bolivianas está
soportado por un equipo humano capacitado, actualización
tecnológica y procesos seguros y amigables con el medio
ambiente, administrados bajo un Sistema Integrado de Gestión.
 Sistema de Gestión ISO 9001:2008
 ISO 22000:2005
 HACCP
 Buenas Prácticas de Manufactura (BPM).
 Tiene un sistema de servicio Personalizado.
 Posee un Óptimo sistema de distribución.
 Solidez financiera.
 Tiene un Portafolio robusto de productos.
 Es una empresa con más de 60 años en el rubro ya posicionado
y estable.
 Poseen una amplia experiencia en representación de marcas en
Bolivia y relaciones con marcas internacionales como Matsuhita,
Kellogs, Philips y Cargill entre otras.
6.5.4. Oportunidades
Representan todas las buenas oportunidades que tiene una
empresa y de las cuales puede beneficiarse, para MADISA S.A
son:
75
 Alto ritmo de crecimiento del mercado en rubro de
alimentos
 Abundantes posibilidades de segmentación en la industria
 Posibilidad de acceso a mercados exteriores
 Distribución directa a clientes mayoristas y distribuidores
 Cobertura a Nivel Nacional
 Gracias a las relaciones internacionales con marcas
reconocidas y altas posibilidades de diversificar productos
y segmentos.
6.5.5. Matriz DAFO
MATRIZ DAFO
Fortalezas Debilidades
- Soportado por un equipo humano capacitado.

- Administrados bajo un Sistema Integrado de - Carece de certificaciones de gestión de
Gestión. identificación de riesgos ambientales.
- Certificaciones ISO 9001, 2200, BPM.
- Buenas relaciones con proveedores.
- Disponibilidad de recursos financieros - Manipulación y cuidado de desechos tóxicos.
- Infraestructura adecuada
- Amplia experiencia en
representación de marca
- Empresa con alta reputación y confiabilidad
Oportunidades Amenazas
- Alto ritmo de crecimiento del mercado

- Abundantes posibilidades de segmentación en la - Conflictos de coyuntura social como paros y
industria. bloqueos.
- Posibilidad de acceso a mercados exteriores - La Pandemia es un tema socio económico que
- Distribución directa a clientes mayoristas y afectó.
distribuidores. - Dada la crisis económica en otros países vecinos,
- Cobertura a Nivel Nacional. aumentó el interés y la actividad de contrabando de
- Gracias a las relaciones internacionales con marcas productos de industria Argentina en nuestro país
reconocidas altas posibilidades de diversificar
productos y segmentos.
Matriz DAFO
76
7. ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
El análisis interno investiga las características de los recursos, factores,

medios, habilidades y capacidades de que dispone la empresa para hacer
frente al entorno tanto general como especifico. Este análisis se refiere por lo
tanto al descubrimiento de los puntos fuertes y débiles de la empresa, de
modo que pueda ser evaluado su potencial para desarrollar la estrategia que
haya de ser finalmente elegida, este diagnóstico se puede llevar a cabo a
través de técnicas como el análisis de la identidad de la empresa, perfil
estratégico, cadena de valor o el análisis de los recursos y capacidades.
(Gerras Martin & Navas Lopez, 2007, pág. 226)
7.1. Identificación de los Recursos y Capacidades
los recursos y capacidades de la empresa pueden entenderse como el

conjunto de elementos, factores, activos, habilidades, atributos que la
empresa posee o controla y que le permite formular y poner en marcha
una estrategia competitiva y, en su caso, influir en algunos aspectos de
la estrategia corporativa. (Gerras Martin & Navas Lopez, 2007, pág. 228)
Recursos
Factores clave de Capacidades

éxito de la industria
Estrategia Estrategia
competitiva corporativa
Ventaja Campo de
competitiva actividad
Clasificación de los recursos

77
7.1.1. Identificación de los Recursos
El objetivo de la identificación es elaborar un inventario de los
recursos de la empresa, clasificándolos por categorías: tangible
e intangibles.
Físicos
Tangibles
Financieros
Recursos
Tecnologico
No humanos
Intangibles Organizativo
Humanos
Clasificación de los recursos

Recursos tangibles
La empresa Mayoreo y distribución MADISA S.A. cuenta con los
siguientes recursos.
Recursos físicos
Oficina: Ubicado en Santa Cruz de la Sierra Av. Roque Aguilera
3105 y km 11 sobre la carretera Cotoca.
Equipos y herramientas: seleccionadoras gravimétricas,
peladora de cacao, molino de granos, tostadora, molino para
refinado de cacao, enfriadora y banda eléctrica.
Equipos de oficina: computadoras, impresoras, teléfonos,
fotocopiadoras, cámaras de vigilancia, extintores, etc.
Muebles y enseres: Escritorios, sillas, aire acondicionado,
estantes, sofá, armario, cafetera, televisor, etc.
78
Recursos financieros
Son aquellos que conforman el conjunto de efectivo y activos con
determinado grado de liquidez, es decir con capacidad de ser
transformados en dinero de efectivo.
Conclusión: la empresa dispone de dinero en efectivo en caja
(moneda nacional) además de contar con cuentas bancarias.
Recursos intangibles
Recursos humanos
El personal de la empresa es parte esencial para el buen
funcionamiento de la empresa: cuenta con valores, conocimiento
y habilidades necesarias para realizar las diferentes actividades.
Recursos no humanos
En cuanto a los recursos no humanos, la empresa mayoreo y
distribución MADISA S.A. Tiene ventaja competitiva frente a las
demás empresas que se dedican al mismo rubro, tanto en la
valoración de la marca, los patentes, la reputación y fidelidad de
los clientes.
7.1.2. Identificación de las Capacidades
La capacidad es la forma de utilizar los recursos de una manera
eficiente. Son habilidades para poder desarrollar una
determinada tarea, supone una combinación dinámica de
recursos y capacidades coordinaos para la realización eficaz de
una determinada actividad. (direccion estrategica, s.f.)
Se suelen clasificar en: Funcionales y culturales.
Capacidades funcionales
Las capacidades funcionales son aquellas que están orientadas
a resolver problemas técnicos o de gestión específicos como
fabricar un producto, gestionar un préstamo, controlar la calidad,
etc.
79
Dentro de la empresa MADISA S.A. podemos identificar las
siguientes capacidades funcionales:
Área de Administración-Recursos Humanos
En cuanto a las habilidades colectivas que poseen los
trabajadores de la empresa, cabe destacar los siguientes:
 Adaptabilidad en nuevos puestos de trabajo o pasantías
mediante la enseñanza de parte de los antiguos
trabajadores.
 Adaptación rápida y eficaz a los requerimientos de la
demanda, de la empresa y a situaciones extraordinarias.
 Interrelación eficaz con todas las áreas funcionales.
Área de comercialización
Si bien la empresa MADISA S.A no tiene un departamento
comercial establecido y claro dentro de su organigrama. Todas
las actividades comerciales y de ventas está dirigido por el área
de marketing supervisado por la jefatura de ventas trabajando
conjuntamente con gerencia regional para el logro de los
objetivos pudiendo mencionar que hay un trabajo en equipo
dentro de la organización para afianzar y ser competitivo dentro
del rubro. Entre las habilidades que posee el personal están las
siguientes:
 Habilidad de negociación, ya que se consiguen lazos
fuertes con los proveedores, clientes y otras entidades, en
temas comerciales, sociales y financieros.
 Proveer a los potenciales clientes información oportuna
sobre las características de los productos, ya que esto
demostrará más alcance y oportunidad de llegar a ellos.
 Evaluación de estudios de mercadeo, esto genera en
mucha ayuda a la empresa proporcionando
80
recomendaciones y mejorar así la calidad de servicios al
cliente.
Área de Producción
Los trabajadores de esta área desarrollan sus actividades
colectivamente con el área comercial. Entre las habilidades más
sobresalientes del personal del área de producción se pueden
mencionar las siguientes:
 Capacidad para identificar materia prima adecuada para
el proceso.
 Capacidad de interpretar y analizar datos para conocer el
desempeño de los equipos, maquinarias y la producción.
 Capacidad de toma de decisiones, disponiendo de datos
e información necesarios para el mismo.
 Habilidad de planificar la secuencia de la producción,
materiales y coordinar su equipo de operarios.
Capacidades culturales
Se puede definir como un conjunto de formas de pensar, sentir y
de actuar que son compartidas por los miembros que componen
la organización, ha de ser acorde a los cambios acontecidos en
el seno de la misma. Se caracterizan por la estabilidad y arraigo
en las mentes individuales de los trabajadores. (Autoridad empresa,
s.f.)
Algunas capacidades culturales a destacar de la empresa son el

trabajo coordinado entre el personal y la gerencia, lo que hace
resaltar un clima de compañerismo, formando una estrecha
relación y confianza entre todo el equipo laboral.
Conclusión: La empresa MADISA S.A. cuenta con una cultura
bien desarrollada en el aspecto de su personal bien capacitado y
motivado para gestionar cambios e innovar, sobre todo una
cultura de trabajo en equipo, esto se refleja en la sociabilidad que
81
existe dentro de los miembros de la empresa, y al nivel de
involucramiento de los mismos, para solucionar cualquier
situación frente a las adversidades que se presentan
cotidianamente.
La empresa tiene valores definidos que son conocidos por todos
sus miembros, como ser:
 Respeto
 Compromiso
 Honestidad
 Responsabilidad
 Disposición
 Constancia
 Amabilidad
 Comunicación
82
7.2. Evaluación Estratégica de los Recursos y Capacidades
VARIABLE INDICADORES BAJO MEDIO ALTO

Voluntad de continuar trabajando en la empresa X
COMPROMISO
% altos directivos formadores internos X
% altos directivos en procesos de valoración X
CAPITAL HUMANO
MOTIVACIÓN ascendente y coaching

Nº de ideas de mejora presentadas en programas X
% de bajas por maternidad que son cubiertas X
COMPENSACIÓN % personas que han promocionado por consecución X
de objetivos y desarrollo de competencias
FORMACIÓN Y X
% personas que han realizado capacitaciones
DESARROLLO
% personas con el nivel de valoración de excelencia en X
la competencia de orientación a la creación de valor
COMPETENCIAS
% personas con el nivel de valoración de excelencia en X
la competencia de trabajo en equipo
N° niveles jerárquicos máximos existentes en las X
DISEÑO Y
distintas unidades
AJUSTE
ORGANIZATIVO
ORGANIZATIVO % altos directivos /total profesionales de la empresa X

CAPITAL
APRENDIZAJE Procedimientos organizativos documentados de la red X

ORGANIZATIVO comercial
% profesionales con acceso a los S.I. de Gestión X
CULTURA Y Corporativos
FILOSOFÍA DEL
NEGOCIO
% altos directivos participando en proceso Planificación X
Estratégica
DOTACIÓN Pprofesionales del grupo con acceso a internet y X
NEGOCIO TECNOLOGICO
TECNOLÓGICA correo electrónico

CAPITAL
N° consultas dirigidas al Centro de Atención al Usuario X

TECNOLOGÍA
APOYO PARA LA Profesionales con acceso a la base de datos del stock X
GESTIÓN de mercadería
CAPITAL CAPITAL DE
X
Nº total de clientes
RELACIONES
CON LOS Nº de clientes nuevos en el ejercicio X
CLIENTES
Tasa de rotación de clientes X
Índice de notoriedad de marca X

SOCIAL
REPUTACIÓN E
IMAGEN Nº premios o reconocimientos públicos X
CORPORATIVA
Modelos 5 Capitales
Cuadro N°21 Fuente: Elaboración propia
83
Conclusión: Luego de analizar la evaluación de capacidades y
recursos la empresa MADISA S.A. cuenta con un capital
humano, competente, capacitado, desarrollado y preparado
eficientemente además cuenta con la motivación y el
compromiso para desarrollar sus actividades con un alto
desempeño formando una ventaja competitiva para lograr los
objetivos de la organización.
7.2.1. Criterios para la Obtención de Ventaja Competitiva
Un recurso o una capacidad para que pueda generar una ventaja
competitiva debe cumplir los siguientes requisitos:
Escasez
Un recurso es escaso cuando no está disponible a todos los
competidores.
Si un recurso o capacidad es importante o imprescindible para
desarrollar una actividad empresarial, pero es accesible a todas
las empresas de la industria, se convierte en una condición
necesaria para competir, pero no en un elemento diferencial que
otorgue ventaja competitiva.
Conclusión: la empresa MADISA no cuenta con recursos
escasos; los recursos humanos, tecnología y material están a
disposición en el sector esto hace que no sea una ventaja
competitiva.
Relevancia
La relevancia de un recurso o capacidad, hace referencia a su
utilidad para competir en una determinada industria, es decir, que
esté relacionado con alguno de los factores clave de éxito de la
industria.
Conclusión: La empresa MADISA S.A es líder del rubro gracias
a los recursos y capacitaciones de su capital Humano
considerado como lo más relevante que llevo a MADISA S.A
84
llegar a donde está hoy, su personal cuenta con capacitaciones
constantes sobre cuidado del manejo de maquinaria, buenas
prácticas de manufactura, control de calidad siendo recursos
claves para ser una empresa competitiva con garantías y
certificaciones para brindar calidad en servicio y productos para
sus clientes siendo factor clave para ser competitivo y líder en
nuestro país.
7.2.2. Criterios para el Mantenimiento de la Ventaja Competitiva
Durabilidad
Es cuando un recurso o capacidad no pierde su potencial de
generar valor a través del tiempo.
Conclusión: La cultura organizacional en MADISA es muy fuerte
ya que crea principios y valores para el talento humano; la marca
también es reconocida gracias a la reputación y buen hacer de la
empresa y con la experiencia acumulada para la mejora
continua. Los recursos humanos ganan valor por la formación,
capacitación y experiencia adquirida.
Transferibilidad
Si no existe un mercado donde puedan transferirse activos entre
empresas, las empresas que posean estos activos mantendrán
su ventaja competitiva.
Conclusión: En la empresa MADISA los recursos tangibles como
ser; las materias primas son de facilidad transferibles, los
recursos que no son tan sencillo de transferir son las maquinarias
y la infraestructura presentan el problema de inmovilidad
geográfica por la dificultad para cambiar su localización. Para los
recursos intangibles como las habilidades de los trabajadores, el
compromiso y la alta motivación, derecho a la propiedad, la
marca, el logo, el posicionamiento en el mercado, estos recursos
constituyen una ventaja competitiva para la empresa, ya que son
85
difíciles de transferir debido a su naturaleza intangible, basados
en conocimientos específicos.
Imitabilidad
Si una empresa cuenta con recursos imitables o insustituibles
podrá mantener su ventaja competitiva.
Conclusión: cuenta con un sistema eficiente debido a las
experiencias y capacidades colectivas, adquiridas mediante los
años de trabajo en el desarrollo y habilidades del personal que
son difíciles de imitar para la competencia.
Sustituibilidad
En la medida que los recursos y capacidades de una empresa no
tengan alternativas que lo sustituyan, construirán una ventaja
competitiva.
El recurso humano de la empresa MADISA que posee es de vital
importancia.
Conclusión: La empresa podrá sustituir al personal, pero sin
embargo hay aspectos que son complicados de encontrar en
todos los empleados sobre todo la experiencia laboral adquirida,
además del proceso de inclusión de un nuevo personal con lleva
tiempo e inversión en capacitación.
Complementariedad
En la medida en que los recursos y capacidades se puedan
combinar entre sí para desarrollar mejor una determinada una
actividad, serán más difíciles de imitar, sustituir y transferir.
Conclusión: MADISA S.A. tiene recursos y capacidades
interrelacionados, que se complementaran entre sí, debido al
manejo eficiente que se ha logrado obtener mediante la
dedicación y experiencia de su equipo de trabajo.
86
7.3. La Gestión de Recursos y Capacidades
Gráfico de la Gestión de recursos y capacidades

7.3.1. Mejora la dotación

Se refiere a desarrollar nuevos recursos internos, mejorar los
existentes y adaptar los que provengan del exterior de la
empresa. (direccion estrategica, s.f.)
Conclusión: la empresa cuenta con excelente personal que
fueron reclutados cuidadosamente, uno de los activos más
importantes que tiene la empresa son las marcas comerciales, la
posición relativa de la empresa es medio con respecto a sus
rivales en cuanto a dotación de recursos y capacidades. Las
necesidades futuras en Madisa será el de incluir personal en
recursos humanos debido al crecimiento así también la
incorporación de nuevas tecnologías en el proceso productivo de
esa manera lograr nuevos recursos de los que aún no dispone.
Adquision externa
Consiste en buscar en otras empresas, competidoras o no, los
recursos que se necesitan para incorporarlos a nuestra empresa.
Conclusión: La empresa MADISA S.A. al ser una las más
grandes en venta de productos achocolatados ha imitado en las
87
áreas de actividad y acciones principalmente de Nestlé Bolivia
S.A.
Desarrollo y mejora interno
Consiste en conseguir los recursos y capacidades que se
necesitan en el seno de la empresa con sus propios medios. Esta
alternativa es la que, en principio, permite a la empresa disponer
de una cartera valiosa de recursos y capacidades, que le
permitan generar competencias esenciales.
Conclusión: Madisa constantemente realiza una alta inversión en
el capital humano para que tengan un cuidado de máquinas, el
personal es capacitado para que el trabajo realizado sea de
manera eficiente.
La empresa cuenta con un proceso de aprendizaje organizativo
por que la empresa transmite y transforma constantemente el
conocimiento es decir incrementa el saber para que tengan
habilidad de negociación y en consecuencia aumenta el capital
intelectual.
7.3.2. Explotación de la dotación
Se refiere a la utilización más eficiente de la actual dotación en
su aplicación a la estrategia puesta en marcha por la empresa y
a la búsqueda de usos alternativos y novedosos para los
recursos a disposición de la empresa. (direccion estrategica, s.f.)
Las formas mediante las cuales se pueden explotar más

adecuadamente las fortalezas derivadas de una dotación
superior de recursos pueden ser tanto internas (estrategia
competitiva y corporativa) como externas (comercialización de
recursos.
88
Estrategia Corporativa
La dotación de recursos y capacidades de una empresa puede
ser la base para explicar sus procesos de diversificación e
internacionalización.
Conclusión: la empresa cuenta con recursos y capacidades en
excedente que son utilizados de manera eficaz, ya que el
personal de la empresa es parte esencial para el buen
funcionamiento por consiguiente tiene ventaja competitiva frente
a las demás empresas.
89
8. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
La estrategia competitiva hace referencia al conjunto de decisiones y

directrices que toma una empresa u organización con el objetivo de alcanzar
posiciones competitivas superiores respecto a las otras empresas presentes
en el sector. Una ventaja competitiva es cualquier característica de una
empresa que la diferencie de otra, hace referencia a una situación de
superioridad al momento de competir, es cualquier atributo o característica
que la haga más competitiva que los demás.
Para que una característica empresarial pueda ser considerada una ventaja
competitiva debe reunir los siguientes requisitos:
 Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.
 Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una
diferencia
 Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones
de la competencia, aunque a largo ninguna es inatacable. (Gerras Martin &
8.1. Creación de la ventaja competitiva
Las ventajas competitivas tienen por lo general dos fuentes básicas que
determinan su enfoque:
 Cambios externos: relacionados con el mercado.
 Cambios internos: relacionados con la misma organización.
8.1.1. Análisis de los factores externos
El análisis externo es aquel que ayuda a una empresa a
identificar y evaluar todos los factores externos como
acontecimientos, situaciones y tendencias que afectan a su
desempeño, y que no puede controlar. (ECONOMIPEDIA, s.f.)
90
La utilización favorable de estos factores externos hará que la
empresa aproveche las oportunidades que se le ofrecen. En este
sentido, las compañías deben de analizar tres ámbitos: El
entorno en que opera, el ambiente nacional o del país y el macro
ambiente, incluyendo factores económicos, sociales, políticos,
tecnológicos, etc.
Habilidad para detectar cambios
En la industria alimenticia existen diversos cambios externos que
influyen directamente a la empresa MADISA S.A. entre ellos; el
cambio político, la constante innovación tecnológica, las
protestas, entre otros.
Sin embargo, la empresa tiene la capacidad de detectar estos
cambios a tiempo gracias a que cuenta con personal capacitado
tanto en el área administrativa como operativa, tomando
decisiones eficaces para la creación de ventajas frente a otros.
Capacidad para responder de forma rápida y flexible
La empresa MADISA S.A. Tiene la capacidad para responder a
los cambios del entorno logrando ser ágiles ante los mismos
gestionando proactivamente los nuevos escenarios que plantee
el contexto.
Capacidad para aprovechar mejor las oportunidades
La empresa MADISA S.A. Se encuentra constantemente en la
búsqueda de nuevas oportunidades, aprovechándolas para
crecer en el mercado, también en el proceso de producción.
Algunas oportunidades que se presentan en la industria, las
cuales pueden ser aprovechadas son:
 Adaptación de los productos para las fechas festivas.
 Creación convenio con proveedores.
 Crecimiento de la empresa.
 Desarrollo de nuevos productos.
91
8.1.2. Análisis de los factores internos
En el análisis interno se deben tener en cuenta para crear una
ventaja competitiva los recursos y capacidades estratégicos de
los que disponga la empresa. En este sentido, es importante
mejorar la dotación actual de los mismos, lo que implicaría
conseguir recursos nuevos, mejorar los existentes y adaptarlos a
la empresa, por otro lado, explotar los recursos disponibles así
también buscar usos alternativos y novedosos.
Eficiencia
La empresa MADISA S.A. Es eficiente debido hace uso eficiente
de sus recursos y capacidades por que ha diseñado un proceso
de transformación de productos que permite espacio de
reducción en la planta, reducción de mano de obra, mayor uso
de equipo y maquinaria y menores inventarios tanto en materia
prima como productos terminados.
Calidad
Los productos que la empresa oferta son de calidad, ya que son
producidos con materia prima debidamente seleccionada,
además de pasar por óptimos procesos, limpieza, secado, etc.
Teniendo como resultado un producto que cumple con las
necesidades del cliente.
Innovación
MADISA S.A. La compañía líder en innovación, logística,
desarrollo de marca y comercialización de productos de consumo
masivo a nivel nacional, actualmente se centra en lanzamiento
de nuevos productos, por ejemplo, ADN y Fibrax, los que se
incorporan a su línea de alimentos funcionales.
92
Capacidad de satisfacción al cliente
La empresa cuenta con un servicio eficaz de servicio al cliente y
servicio post-venta, esto hace que el cliente tenga toda
información necesaria de sus productos. Esto hace que la
empresa fidelice sus clientes y así también atrae nuevos clientes.
8.2. Mantenimiento de ventaja competitiva
Uno de los requisitos expuestos que debe cumplir la ventaja competitiva

es su mantenimiento en el tiempo y a largo plazo, según (Hill y Jones,
2005)el mantenimiento de las ventajas competitivas depende de tres

factores: la existencia de barreras a la imitación, la capacidad de los
competidores para la imitación y el dinamismo de la industria. Estos tres
factores no se excluyen entre sí, sino que pueden interactuar unos con
otros dificultando o facilitando aún más el mantenimiento de la ventaja
competitiva. (Guerras Martin & Navas Lopéz , La direcion estrategica de la empresa; teoria
y aplicacion, 2007, pág. 273)
importacion
Mantenimineto de la ventaja
Barreras de produtos sustitutos

imtitacion
ambiguedad casual
competitiva
Capacidad de los Incentivos

competidores ambiguedad casual
Dinamismo Entornos dinamicos

industrial Reforzar ventajas
Mantenimiento de la ventaja competitiva

Grafico N° 12 Fuente: elaboración propia
93
8.2.1. Barreras a la imitación
Son los obstáculos que impiden a los demás competidores
reproducir la ventaja competitiva y su existencia actúa como un
elemento de protección y defensa de la ventaja competitiva, por
lo que en las barreras a la imitación que tiene la Empresa
MADISA S.A se encuentra:
 Actualmente es la empresa líder en producción de
alimentos y distribución en Bolivia.
 Mayoreo y Distribución S.A. más conocida por su
sigla “MADISA” fue fundada en el año 2002
escindiéndose de una empresa familiar con más de 60
años de experiencia
 Sus recursos Humanos son un aspecto relevante clave
de éxito ya que se encuentran debidamente capacitados
y calificados
 Inversión, actualización en tecnología para optimizar
costes y el uso eficiente de las mismas.
8.2.2. Capacidades de los competidores
La capacidad de los competidores hace referencia a sus
posibilidades para imitar la ventaja competitiva de quien lo posee
o, en su caso, de introducir innovaciones para eliminarla. Para
que los competidores tengan capacidad de imitación se deben
dar las siguientes condiciones:
Identificación
Se refiere a que la competencia tenga la capacidad de identificar
la superioridad rentable y real del competidor directo.
En la actualidad MADISA S.A es la empresa líder del rubro de
distribución y producción de alimentos, no tiene competidor
directo, ya es una empresa posicionada con una experiencia de
60 años trabajando con marcas internacionales en su distribución
94
además protege toda información de sus procesos teniendo en
cuenta que produce alimentos de consumo masivo y dentro de
su cartera, el producto estrella como CHOCOLIKE, mantiene en
reserva información referente a la rentabilidad, manejo de costes
que son de difícil acceso
Incentivo
Si una empresa tiene la capacidad de disuadir y convencer a los
rivales de que es difícil alcanzar su ventaja competitiva estos
tendrán escaso incentivos para la imitación.
MADISA S.A. no es la única empresa en el rubro sin embargo es
la que lleva muchos de experiencia siendo una de las pioneras,
el tiempo, la experiencia y la relación con marcas internacionales
hacen de MADISA S.A. empresa referente, brindando garantía,
calidad de sus productos para sus clientes y con todas las
certificaciones ISO hacen la empresa líder desincentivando a los
competidores a poder alcanzarla y extendiendo una gran ventaja
con sus seguidores competentes.
Diagnostico
Si los competidores tienen dificultades para diagnosticar las
fuentes de éxito, es decir, las características de la estrategia que
genera tales rendimientos y los recursos sobre los que está
basada, les sería bastante complicado desafiar la ventaja
competitiva. Ello depende la ambigüedad causal.
Si en un caso en el futuro se podría tener una posible
competencia tendría dificultad para diagnosticar la fuente de
éxito de la empresa MADISA S.A los productos tienen calidad
internacional, marcas reconocidas a nivel mundial y productos de
producción nacional innovadores, certificados con buenas
prácticas de manufactura y tecnología de punta existe un
95
desconocimiento de sus recursos y capacidades del desarrollo
de los mismos para con sus competidores.
Adquisición de Recursos
Los competidores en este sector no pueden adquirir fácilmente
en igualdad de condiciones algunos recursos y/o capacidades
necesarias para tener una ventaja competitiva.
Si MADISA S.A lograría tener competidor directo sería muy difícil
alcanzar, o igualar las condiciones ya que MADISA S.A ya tiene
una amplia trayectoria en el rubro con sus socios comerciales
nacionales e internacional tomando en cuenta que ya tiene una
gran cobertura a nivel nacional en ciudades capitales troncales y
una gran organización corporativa lo que ha sido clave para
liderar en el mercado boliviano.
8.2.3. Dinamismo de la industria
A medida que en una industria aparezca un mayor número de
cambios, las innovaciones de producto se aceleren y los ciclos
de vida se acorten las ventajas competitivas tienden a ser más
transitorias.
El dinamismo de la industria es alto, gracias también al
contrabando que existe en nuestro país, no es muy complicado
que empresas emergentes en el rubro de distribución y
producción de alimentos ingresen sin embargo requiere una
fuerte inversión, tiempo, experiencia, logística, gestión para
obtener relación con socios comerciales de marcas
internacionales y talento humano altamente capacitado
MADISA S.A está sosteniendo su ventaja competitiva, a partir
del: recurso humano debidamente calificado.
96
8.3. Ventaja competitiva en liderazgo de costes
Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a

los de sus competidores para un producto o servicio semejante o
comparable en calidad. Mediante esta ventaja, la empresa trata de tener
unos costes lo más reducidos posible, lo que la situará en ventaja frente
a sus competidores, proveedores y clientes. (ECONOMIPEDIA, s.f.)
La empresa MADISA se caracteriza por ofrecer y producir productos
achocolatados en el mercado regional y nacional, todo esto está
enfocado en una estrategia de liderazgo en costes en los productos que
ofrece la empresa principalmente en su producto chocolike en polvo.
8.3.1. Fuentes de la ventaja en costes
Tradicionalmente, se ha considerado que la fuente principal de la
ventaja competitiva en costes se deriva del efecto experiencia
que, a su vez, tiene su origen en el efecto aprendizaje. (Direccion
estrategica, s.f.)
8.3.1.1. Efecto aprendizaje

La empresa MADISA al pasar de los años ha podido evolucionar
en cuanto a la optimización de sus recursos humanos y
tecnológicos haciendo que se reduzca el tiempo de fabricación
de productos que ofrece, sin exigir mayor mano de obra de las
diferentes actividades en la elaboración de productos
achocolatados que ofrece, siendo eficientes de tiempos y con
alta calidad de sus productos que ofrece la empresa.
8.3.1.2. Efecto experiencia
La empresa MADISA ha ido adquiriendo experiencia a través de
las mejoras y nuevas adquisiciones de equipos de producción,
optimización de los costes de mano de obra calificada y los
insumos utilizados para la elaboración de los diferentes
productos achocolatados que brinda la empresa.
97
Son los obstáculos que impiden a los demás competidores
reproducir la ventaja competitiva, que actúa como elemento de
protección y defensa de la propia ventaja. (Direccion estrategica, s.f.)
8.3.3. Condiciones a la aplicación
La estrategia de liderazgo en costes es recomendable cuando la
competencia de precios es intensa en la industria y constituye un
factor clave de éxito, si el producto está estandarizado y lo
ofrecen múltiples empresas, si no hay posibilidad de conseguir la
diferenciación de forma significativa o si los clientes de las
empresas de la industria tienen un alto poder de negociación. (
Estrategia Empresarial, s.f.)
8.3.4. Riesgo de ventajas en costos

Requiere una atención constante en los costes que conlleva a la
adaptación rápida de nuevas tecnologías de procesos,
reinversiones en equipos, etc.
La utilización excesiva del efecto puede conducir a estrategias
perjudiciales como el crecimiento sostenido para ganar cuota de
mercado, la rigidez por la excesiva estandarización de productos,
no detectar cambios en la demanda o la dificultad para aceptar y
buscar innovación.
La aparición de productos sustitutivos anulará el efecto
experiencia debido a los cambios que sufrirán nuestros
productos y su producción.
Los competidores aprenden rápido y es fácil que nos copien.
La inflación de costes puede provocar la imposibilidad de
mantener una diferencia de precio sustancial. ( Estrategia Empresarial,
s.f.)
98
8.4. Ventaja competitiva en la diferenciación del producto
Para competir en un mercado tenemos que diferenciarnos del resto para

que los consumidores nos recuerden ya sea por la calidad del producto,
la imagen, el diseño, prestigio, confianza, etc. La diferenciación del
producto ayuda mucho porque ganamos clientela y maximizamos
ganancias.
8.4.1. Fuentes de diferenciación del producto
Las variables sobre las cuales se puede construir ventajas en
diferenciación se relaciona con las características técnicas de un
producto, con las características de sus mercados, con las
características de la misma empresa o con otras variables
difícilmente clasificables como son el tiempo o la atención en
criterios de responsabilidad social. ( Estrategia Empresarial, s.f.)
8.4.1.1. Características del producto
Es un conjunto de atributos o características tangibles e
intangibles bajo una forma fácilmente reconocible e identificable
que el comprador puede aceptar para satisfacer sus
necesidades. Cuenta con atributos tangibles (forma, tamaño,
color...) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que
el comprador acepta, en principio, como algo que va a satisfacer
sus necesidades
Nuestro producto ofrecido por la empresa MADISA cuentan con
calidad en sus diferentes áreas de servicios; contando con mano
de obra especializada y tecnología adecuada en las actividades
que realiza.
Nuestro producto ofrece calidad y seguridad a nuestros clientes,
sabiendo que Chocolike es un alimento achocolatado en polvo
instantáneo, preparado con ingredientes de alta calidad.
Chocolike es un producto altamente nutritivo, debido al aporte de
99
oligoelementos de sus ingredientes y gracias a la combinación
de 18 vitaminas y minerales denominada PROVIT.
8.4.1.2. Características del mercado
Esta bebida achocolatada se distribuye en mercados mayoristas
(Garcilaso, Rodríguez, Palenque, Miraflores, etc.), así como
también en supermercados de la Ciudad de La Paz (Cadena
Ketal, Hipermaxi, Fidalga, Andy’s, etc.), también es un producto
que se distribuye para el subsidio.
La competencia de los precios en el mercado es casi inexistente
ya que somos los únicos proveedores de chocolike.
El mercado cada vez es más cambiante por lo que la empresa
tiene que estar en constante actualización en cuanto al producto
que brinda.
8.4.1.3. Características de la empresa
Como empresa MADISA tiene estas características:
 La empresa cuenta con un personal capacitado para
atender todas las demandas de los clientes potenciales y
el mercado.
 La empresa MADISA se caracteriza por el predominio de
sus valores, principios como ser: respeto, compromiso,
honestidad, responsabilidad, disposición, constancia,
amabilidad comunicación y una buena atención a sus
clientes.
 Se tiene preferencia por parte de sus clientes, ya que la
empresa trabaja con responsabilidad y puntualidad y
calidad para dar el mejor producto al cliente.
8.4.1.4. Otras variables para la diferenciación
La ventaja competitiva que aprovecha la empresa MADISA es el
conocimiento y la tecnología para elaborar sus productos que ya
existen en el mercado, pero con una mayor calidad y mayor
100
cantidad, aprovechan dicha ventaja, ya que la marca es
reconocida en esta industria.
Las barreras a la imitación son generadas por empresas que
poseen una determinada ventaja competitiva basada en unas
fuentes de recursos y capacidades determinadas.
La ley general y de registro sobre marcas industriales y
comerciales en Bolivia, protege a todas las entidades e
información registradas y la empresa MADISA se ampara bajo
esta ley.
Los productos de la empresa MADISA son elaborados en base a
recetas patentadas esta información solo lo maneja la empresa,
procesos administrativos, procesos de producción, sistema de
información tecnológica, sistemas, software, diseño y
maquinarias, marca, imagen de la empresa son de uso exclusivo
por lo que otros no podrán plagiar este tipo de información. Otra
barrera de imitación es la experiencia con cuenta los funcionarios
de la empresa a lo largo de los años han sido capaces
desarrollarse en el mercado de manera que hoy en día es
reconocida en esta industria.
8.4.3. Condiciones a la aplicación
La competencia de precios es intensa en la industria, siendo un
factor clave de éxito
El producto no está estandarizado y es ofrecido por múltiples
oferentes.
Existen altas maneras de conseguir la diferenciación de
productos que sean significativos para los compradores.
Los clientes de las empresas de la industria tienen un bajo poder
de negociación, debido a la calidad y experiencia de la empresa.
101
8.4.4. Riesgo de la ventaja en diferenciación
Algunos riesgos pueden ser:
La diferencial de costos, entre el líder en costos y las empresas
diferenciadas, resulte demasiado elevado para retener la lealtad
a la marca.
Decaiga en los clientes la necesidad por el factor diferenciante.
Las imitaciones limiten la diferenciación percibida.
"Una empresa puede lograr diferenciación, pero ésta sólo
soportará, hasta cierto límite un diferencial de precio" (umbral
máximo).
8.5. Ventaja competitiva a seguir por la empresa
La ventaja competitiva a seguir por la Empresa MADISA es el liderazgo

en costes, mediante esta ventaja la empresa se enfoca en la reducción
de los costes de producción, lo que la situará en ventaja frente a sus
competidores, proveedores y clientes.
8.5.1. Justificación de la ventaja competitiva
La estrategia de liderazgo en costes le permite a la empresa
obtener una ventaja competitiva en costos, consiguiendo vender
los productos a bajo precio para tener una mayor participación
en el mercado y ganarle a la competencia por ofrecer los precios
bajos. Esto es recomendable para la empresa MADISA ya que a
lo largo del tiempo ha ido optimizando sus recursos y adquiriendo
experiencia, consiguiendo una buena relación con sus
proveedores teniendo una buena negociación con ellos y por otra
parte se opta a seguir la estrategia de liderazgo en costes es
porque las posibilidades de conseguir una diferenciación del
producto son pocas o nulas.
102
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106
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edad-para-irse-de-casa-es-los-25-a%C3%B1os
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06/28/c_1310634576.htm
107

Trabajo Practica Empresarial

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA GABRIEL

EMPRESA MAYOREO Y DISTRIBUCION S.A.

DOCENTE: LIC. HUGO ERNESTO UGALDE

CHINO BARRIONUEVO OSHIN ELIZABETH 213072335

Santa Cruz de la Sierra – Bolivia

1.1. Antecedentes de la empresa ................................................................................. 1

2.1. Creación de valor como objetivo de la empresa ................................................. 9

3.1. La misión y visión de la empresa ........................................................................ 14

4.1. Nivel de incertidumbre........................................................................................... 17

5.1. Dimensiones del entorno Específico................................................................... 41

6.1. Identidad de la Empresa ....................................................................................... 59

7.1. Identificación de los Recursos y Capacidades .................................................. 77

8.1. Creación de la ventaja competitiva ..................................................................... 90

1.1. Antecedentes de la empresa

Ante la gran disrupción creada por la industria y el Covid-19, las

Mayoreo y Distribución S.A. más conocida por su sigla “MADISA” fue

Mayoreo y distribución S.A. ¨MADISA¨, es una empresa que pertenece

1.4. Actividad de la empresa

La actividad de la empresa Mayoreo y distribución S.A. ¨MADISA¨, es

1.4.1. Descripción de productos

choco-like bolsa 120/50 gr

Choco-like Bolsa 48/200 gr, 24/400 gr.

Choco-like Bote plástico 60/200 gr,

Choco-like Frutilla Bolsa 24/400 gr y

Choco-like Light Bote soplado

Choco-like Almohaditas 24/200 gr.

Choco-like Cremita 24/480 gr.

CATEGORÍA ALIMENTOS. Choco-like (producción nacional)

Cobertura chocolate semiamargo 1 kg

FORMATO CAJA: 1 caja lleva 10

Mezcla en polvo P/preparar Crema

Mezcla en polvo P/preparar Brownie

Cobertura sabor Chocolate Blanco en

Salsa sabor Chocolate, frutilla y dulce

CATEGORÍA ALIMENTOS. Celinda (producción nacional)

Marilan ❖ pit stop

Atun Isabel ❖ Atún Lomitos en Agua

Nissin ❖ Cup Noodles

Marca Logo Producto

Mordisco barras de chocolate

Super ❖ Next, caramelos

DAKO •Cocina 4 hornallas

PANASONIC Lavadoras 16-17 kg.

CONTINENTAL Cocina •4y5

FRICON Freezer •400 y 500

DOMUN Refrigeradores •330-575 Lts.

CATEGORÍA LÍNEA BLANCA (productos importados)

PANASONIC CAR •150 Amp

PANASONIC (TAIWAN) Pilas •1,5 volt

BATERIAS HELIAR Baterías para •150 Amp

PHILIPS (INDIA) Lámparas •100 Watts

2.1. Creación de valor como objetivo de la empresa

Está enfocado en el uso de experiencia en producción, importación y

2.2. Grupos de interés de la empresa

2.2.1. Grupos de interés internos o primarios

Nombre No. Documento Nacionalidad Acciones % Accionario

Vargas Neumann Julia 706455 CB Boliviana 6264 7,46%

Naum Ham Rozenman Randolph Laurens 2969779 SC Boliviana 5835 6,95%

Ham Rozenman Oliver Isaac Edmond 4686491 SC Boliviana 5835 6,95%

AlemRozenman Janet 72288 LP Boliviana 3915 4,66%

Weise Vélez Guillermo 1457130 SC Boliviana 3133 3,73%

Rozenman Attie Jaime Enrique 844417 CB Boliviana 24344 28,99%

Flores Gonzáles Marco Antonio 3874338 SC Boliviana 2351 2,80%