UNIDAD 2 Gestión Del Conocimiento

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOMAS DE ZAMORA
FACULTAD DE INGENIERÍA
MATERIAL TEÓRICO COMPILADO
CÁTEDRA
Introducción a la Gestión de la Innovación y la

Tecnología
UNIDAD N°2
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
UNIDAD N°2 – GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

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ÍNDICE
ÍNDICE DE TABLAS......................................................................................................................... 3
TABLA DE GRÁFICOS ..................................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD 2 ................................................................................................... 5
2.1.- ¿DONDE DEBE GESTIONARSE EL CONOCIMIENTO? ............................................................ 6
2.2. ETAPAS CRONOLÓGICAS SIMPLIFICADAS DE LA HISTORIA ECONÓMICA DEL HOMBRE ....... 9
2.2.1.- La Era Agraria ...................................................................................................................... 10
2.2.2.- La Era Industrial................................................................................................................... 13
2.2.3.- La Era del Conocimiento ..................................................................................................... 15
2.3.- EL VALOR DE LAS ORGANIZACIONES .................................................................................. 17
2.4.- EL CAPITAL INTELECTUAL ................................................................................................... 18
2.5.- EL CONOCIMIENTO ............................................................................................................. 20
2.6.- TEORÍA DE GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL ................................... 22
2.7.- CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL .......................................................... 28
2.8.- LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (GC) .............................................................................. 29
2.9.- ORIGEN E IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ........................................ 30
2.10.- EL MODELO NAVEGADOR DE SKANDIA ............................................................................ 33
2.11.- INDICADORES DEL MODELO NAVEGADOR DE SKANDIA .................................................. 36
2.11.1.- Enfoque financiero ............................................................................................................ 36
2.11.2.- Enfoque al cliente ............................................................................................................. 37
2.11.3.- Enfoque de proceso .......................................................................................................... 39
2.11.4.- Enfoque Renovación y Desarrollo ..................................................................................... 41
2.11.5.- Enfoque Humano .............................................................................................................. 43
2.12.- CAJA DE HERRAMIENTAS PARA LA GC EN PYMES DESARROLLADA POR LA COMUNIDAD
EUROPEA..................................................................................................................................... 45
2.13.- BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 45

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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.- Valores de Ventas Anuales Totales por Categoría y Sector ......................................... 7
Tabla 2.- Cantidad de Empleados por Categoría y Sector .......................................................... 7
Tabla 3.- Cantidad de Empresas que Declaran Empleos en el SIPA .......................................... 8
Tabla 4.- Usos y Razones para Desarrollar Sistemas de GC .................................................... 31

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TABLA DE GRÁFICOS
Figura 1.- Fuentes de Riqueza Económica ................................................................................ 10

Figura 2.- Yacimiento de Moray (Perú) ...................................................................................... 11
Figura 3.- Porcentaje del Valor Agregado al PIB de la Agricultura en Argentina, Brazil, Uruguay
y E.E.U.U................................................................................................................................... 12
Figura 4.- Valor de la Organización explicitando los componentes del Capital Intelectual ........ 19
Figura 5. - Pirámide Informacional ............................................................................................. 21
Figura 6.- Modos de Conversión del Conocimiento ................................................................... 23
Figura 7.- Tipología de los Modelos para la Gestión del Conocimiento ..................................... 32
Figura 8.- Componentes del Capital Intelectual ......................................................................... 34
Figura 9.- Modelo Navegador de Skandia ................................................................................. 35
Figura 10.- Equilibrio de Parámetros para los Indicadores de Enfoque al Cliente ..................... 38
Figura 11.- Riesgos a considerar en el Enfoque de Procesos ................................................... 40

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Unidad N°2
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
En una economía cuya única certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente

para obtener ventajas competitivas duraderas es el conocimiento.
Ikujiro Nonaka 1
INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD 2
Se dice que el desempeño de una empresa es exitoso si consigue, simultáneamente,

maximizar la rentabilidad de los accionistas, en retribución a la inversión realizada para que la
empresa exista; satisfacer las necesidades de los clientes con productos y/o servicios únicos,
en respuesta a la lealtad y confianza con la marca; desarrollar humana y profesionalmente a su
personal, entendiendo que el recurso humano es el más crítico y lograr una inserción
responsable en su entorno social respetando el medio ambiente, en señal de su compromiso
con la sostenibilidad2 de sus procesos.
La consecución de todos y cada uno de estos objetivos demanda, por parte de la empresa, la
gestión y administración eficaz y eficiente de todo tipo de recursos involucrados en la actividad
productiva o prestación del servicio de la empresa que se trate. Ahora bien, cuando el conjunto
de los recursos involucrados, como el financiero, la materia prima, la energía, la logística, la
tecnología, etc., se hallan presentes y disponibles en niveles e intensidades similares para las
distintas empresas que compiten entre sí dentro de un mismo sector de mercado, ¿cuál es el
recurso que hará la diferencia entre la vencedora y la vencida, y aportará a que esta situación
sea sostenible y sustentable en el largo plazo?
EL factor diferenciador clave ES EL CONOCIMIENTO.
Y el conocimiento de una empresa, en un determinado momento, está dado por el conocimiento

de todas las personas que trabajan en esa empresa y, en caso que la organización haya
realizado gestión del conocimiento, estará dado por el conocimiento de todas las personas que
1 Nonaka, Ikujiro (2000) La Empresa Creadora de Conocimiento en Harvard Business Review. Gestión del Conocimiento,
p.23-49. «The knowledge-creating company» Publicado originalmente en noviembre-diciembre de 1991.
2 En 1987, la Comisión Brundtland de las Naciones Unidas definió la sostenibilidad como lo que permite satisfacer las
necesidades del presente sin comprometer la habilidad de las futuras generaciones de satisfacer sus necesidades propias.

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alguna vez se desempeñaron en ella, es decir, han sido capaces de ―apropiarse‖ los saberes
técnicos, científicos y/o tecnológicos desarrollados por el personal en toda su historia.
Si bien en esta materia, por una cuestión de carga horaria e intensidad de los contenidos, no
veremos técnicas ni metodologías para llevar a cabo la gestión del conocimiento, nos interesa
problematizar este concepto para que comprendan la relevancia de llevarlo a cabo y los
perjuicios económicos que ocasionan desentenderse de esta acción.
2.1.- ¿DONDE DEBE GESTIONARSE EL CONOCIMIENTO?
A lo largo de la asignatura, los conceptos que vayamos abordando serán explicados en el

marco de empresas u organizaciones de carácter públicas y/o privadas dado que, en todas
ellas, sin importar el fin que persigan o la actividad central que realicen, se hacen uso de
conocimientos científicos, técnicos y/o tecnológicos, y la búsqueda permanente de resultados
en forma eficaz y eficiente, sin necesidad de estar en franca competencia por una porción de
mercado (por ejemplo un organismo público como una Municipalidad, el CEAMSE, el Servicio
Metereológico, etc.) nos exige llevar a cabo prácticas de gestión del conocimiento.
Sin embargo, atendiendo a las carreras en las cuales se insertan los contenidos de esta
materia, asumimos que el ámbito laboral futuro que les espera es una empresa propia, creada
por ustedes mismos a partir de la identificación de una necesidad insatisfecha en el mercado –
objetivo sobre el cual trabajaremos insistemente, o una empresa en relación de dependencia. Y
dado que las firmas que tienen menos de 200 empleados representan casi el 66% del empleo
formal privado del país, consideramos necesario revisar conceptualmente cómo se categoriza
una empresa en nuestro país y visualizar la evolución de las mismas en la historia productiva
cercana, al igual que la caracterización de la mano de obra demandada, de manera que les
permita comprender el contexto de la realidad donde debemos insertar estos conceptos que
abordamos.
MiPyME es una micro, pequeña o mediana empresa que realiza sus actividades en el país, en
alguno de estos sectores: servicios, comercial, industrial, agropecuario, construcción o minero.

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Puede estar integrada por una o varias personas y su categoría se establece de acuerdo a la
actividad declarada, a los montos de las ventas totales anuales o a la cantidad de empleados3.
Al incorporarlas al Registro, el Ministerio de Desarrollo Productivo categoriza a las MiPyME en

un sector y tramo determinado. El sector al que pertenecen se determina de acuerdo a la
actividad principal de la empresa y el tramo se asigna en función de los montos de las ventas
totales anuales o a su cantidad de empleados (según corresponda).
Las ventas totales anuales surgen del promedio de los tres últimos ejercicios comerciales o
años fiscales cerrados, excluyendo el IVA, el impuesto interno que pudiera corresponder y el
75% del monto de las exportaciones, ver Tabla 1.
Industria y
Categoría Construcción Servicio Comercio Agropecuario
Minería
Micro $38.830.000 $20.190.000 $113.610.000 $82.730.000 $47.300.000
Pequeña $230.400.000 $121.730.000 $809.300.000 $618.160.000 $174.230.000
Mediana
$1.285.490.000 $1.007.530.000 $3.846.790.000 $4.399.660.000 $1.025.360.000
Tramo 1
Mediana
$1.928.020.000 $1.438.900.000 $5.495.450.000 $7.046.710.000 $1.626.290.000
Tramo 2
Tabla 1.- Valores de Ventas Anuales Totales por Categoría y Sector
En caso de actividades comisionistas, consignatarios o de agencias de viaje, no se observarán

las ventas ni el activo sino la cantidad de empleados. Por lo que podrán inscribirse en el
Registro aquellas empresas que cumplan con la siguiente cantidad de empleados según el
rubro o el sector. Ver Tabla 2.
Industria y
Categoría Construcción Servicio Comercio Agropecuario
Minería
Micro 12 7 7 15 5
Pequeña 45 30 35 60 10
Mediana Tramo 1 200 165 125 235 50
Mediana Tramo 2 590 535 345 655 215
Tabla 2.- Cantidad de Empleados por Categoría y Sector
3https://www.argentina.gob.ar/produccion/registrar-una-pyme/que-es-una-
pyme#:~:text=Una%20MiPyME%20es%20una%20micro,%2C%20agropecuario%2C%20construcci%C3%B3n%20o%20min
ero. Accedida 6/12/22

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En cuanto a la cantidad de empresas realmente existentes, es decir, que declaran empleo en el
Sistema Integrado Previsional Argentino (sistema que registra el empleo formal del país) son
las que se visualizan en la Tabla 3. En la tercera columna se muestran las variaciones
porcentuales respecto al año anterior, lo que nos permite comprender y analizar el contexto
histórico, social y económico en el cual esas variaciones tuvieron lugar, es decir, nos permite
identificar e interpretar las causas y motivos por los cuales ocurrieron.
Sector Privado (1)
Año Variación % Periodo

Empresas
Anterior
Activas al cierre de cada año
1996 408.950
1997 418.931 2,4%
1998 427.738 2,1%
1999 414.478 -3,1%
2000 411.638 -0,7%
2001 396.227 -3,7%
2002 376.646 -4,9%
2003 405.596 7,7%
2004 465.349 14,7%
2005 502.111 7,9%
2006 536.269 6,8%
2007 563.178 5,0%
2008 584.662 3,8%
2009 588.705 0,7%
2010 596.131 1,3%
2011 607.053 1,8%
2012 608.371 0,2%
2013 608.944 0,1%
2014 605.477 -0,6%
2015 607.301 0,3%
2016 605.994 -0,2%
2017 606.000 0,0%
2018 594.825 -1,8%
2019 576.300 -3,1%
2020 549.213 -4,7%
2021* 547.625 -0,3%
* Dato estimado, sujeto a revisión
Fuente: Observatorio de Empleo y Dinámica Empresarial, MTEySS en base a SIPA.
Tabla 3.- Cantidad de Empresas que Declaran Empleos en el SIPA

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2.2. ETAPAS CRONOLÓGICAS SIMPLIFICADAS DE LA HISTORIA ECONÓMICA DEL
HOMBRE
Si bien hemos destacado la importancia y el impacto positivo en el desempeño de las empresas
que realizan activamente gestión del conocimiento, existen muchas compañías que no hacen
uso de las ventajas potenciales y disponibles que el conocimiento les otorga, limitando sus
capacidades a la hora de definir las estrategias de acción, porque generalmente los procesos
para su generación y explotación carecen de la metodología y la sistematicidad necesaria para
que se conviertan en prácticas habituales de la organización. Y como todo lo que no puede
sistematizarse, difícilmente pase a formar parte de la cultura organizacional y se convierta en
una práctica habitual sujeta a procesos de mejora continua, dependiendo su aplicación de
entornos particulares o a la presencia circunstancial de alguna persona interesada en llevarlo a
cabo.
Es en este punto, donde un nuevo enfoque de la cultura organizacional, junto con las
Tecnologías de Información (TIC´s), pueden apoyar a los procesos asociados a la Gestión del
Conocimiento, potenciando la generación de nuevas ventajas competitivas.
Comenzado este nuevo siglo, se lo ha definido como el de la sociedad del conocimiento, en

donde la disponibilidad de los recursos naturales y la situación geográfica no se constituyen por
sí mismos en ventajas competitivas, y el recurso humano -como soporte central del capital de
conocimientos- se ha transformado en el eje sobre el cual se construye un desarrollo
económico sostenible, basado en este nuevo paradigma.
De acuerdo con Savage4, los cuatro factores de creación de riqueza en una economía han sido
históricamente la tierra, el trabajo, el capital y el conocimiento, pero la importancia relativa de
cada uno de ellos ha ido variando con el tiempo.
Así, en la Figura 1.1 puede verse la evolución de la importancia de los factores antes
mencionados, a lo largo de las tres etapas en que, de una forma simplificada, se puede dividir
cronológicamente la historia económica/productiva de la humanidad: la era agraria, la industrial
y la del conocimiento.
4Citado por Viedma Marti. La Gestión del Conocimiento y del Capital Intelectual. Ediciones UPC Universidad Politécnica de
Cataluña. 2001. P. 3.

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Figura 1.- Fuentes de Riqueza Económica
Fuente: La Gestión del Conocimiento y del Capital Intelectual. Ediciones UPC Universidad Politécnica de Cataluña
2.2.1.- La Era Agraria
Podríamos decir que la Era Agraria se inicia en el Neolítico, hace unos 12.000 años, cuando el
surgimiento de la agricultura revoluciona la historia, transformando por completo el modo de
vida y la superviviencia de la humanidad. Cultivar la tierra, como base de la producción propia
de los alimentos, permitió a la humanidad introducir cambios tan trascendentales como el
sedentarismo y la formación de poblaciones, que han marcado por completo el desarrollo de
nuestra historia5.
En los primeros poblados, los humanos comenzamos a cuidar a los animales y cultivar las
plantas sin necesidad de tener que ir a buscarlas, lo que junto a la utilización de herramientas
provocó una revolución completa que marcó el fin de una época basada en la recolección y la
caza, y el comienzo de la agricultura y la ganadería como modo de vida.
Para explicar el origen de la agricultura existen varias hipótesis, diferentes entre sí pero que no
se autoexcluyen y más bien podrían combinarse para tener una visión más precisa: la primera
5 https://www.nationalgeographic.es/historia/2022/01/cual-fue-el-origen-de-la-agricultura. Accedido 14/12/2022

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es que surge como una respuesta a la crisis alimentaria causada por el crecimiento
demográfico; la segunda es que se debería al cambio climático que limitó el acceso a los
recursos de las sociedades cazadoras-pescadoras-recolectoras y la tercera que las
comunidades que vivían de la caza, pesca y recolección llegaron a un nivel de dominio de la
naturaleza y desarrollo tecnológico y social que les permitió iniciar el cambio. Ver en la Figura 2
los Yacimientos de Moray, donde los Incas diseñaron y desarrollaron más de 3.000 semillas de
papas y papines andinos, simulando en cada escalón de las terrazas las distintas alturas
respecto al nivel del mar, de los territorios de Sudamérica.
Figura 2.- Yacimiento de Moray (Perú)

Fuente: Propia
En esta Era Agraria si bien hay una importancia relativa menor del capital (para diseñar,
desarrollar y ―financiar‖ los primeros artefactos técnicos/tecnológicos rudimentarios) y el
conocimiento necesario para ―diseñar‖ las semillas y todo el conocimiento de la labranza de la
tierra; sin duda que los factores preponderantes del resultado económico de la actividad era la
superficie de tierra sembrada y la intensidad de la mano de obra empleada.
Si bien no podemos afirmar que la Era Agraria sea una etapa ya superada, sí en los términos
planteados en el Neolítico, por la envergadura de la actividad y su impacto en la economía

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actual (casi el 4,5% del PBI Mundial y 6,9% del PBI Argentino) 6, está claro que la importancia
relativa de los factores de creación de riqueza han variado sustancialmente, en la medida que
la humanidad ha avanzado en la generación de nuevos conocimientos científicos tecnológicos,
que han producido modificaciones radicales en los procesos, los artefactos, los equipos y las
tecnologías involucradas, que han incrementado los rindes para proveer de alimentos a la
humanidad que ya alcanza más de 6.000 millones de habitantes, más allá de la inequitativa
distribución del ingreso entre los países centrales y el resto del mundo. Sin embargo, una
búsqueda de indicadores a nivel mundial del porcentaje de PBI que representa la agricultura en
la actualidad, evidencia el grado de primarización de la economía de los países, ver Figura 3,
que exportan alimentos a granel, con bajo grado de industrialización y consecuentemente bajo
valor agregado, que no genera los dólares suficientes en las exportaciones para sostener y
mantener el nivel de importaciones, requeridos por los patrones de una sociedad consumista de
productos manufacturados que no fabricamos o la adquisición de materias primas específicas
y/o partes que requerimos para sostener cierto nivel de actividad industrial.
Figura 3.- Porcentaje del Valor Agregado al PIB de la Agricultura en Argentina, Brazil,
Uruguay y E.E.U.U.7
Fuente: Indicadores del Banco Mundial (web oficial)
Resulta evidente que para países con sus economías más primarizadas (Argentina, Uruguay y
Brasil), el porcentaje del PBI que implica la Agricultura (para 2021 entre el 6,9% y el 7,3%) es
mucho más importante que por ejemplo el de EEUU (para 2021 el 1,1%). Y esto no quiere decir
6https://datos.bancomundial.org/indicador/NV.AGR.TOTL.ZS?view=chart . Accedido 14/12/2022

7https://datos.bancomundial.org/indicador/NV.AGR.TOTL.ZS?end=2021&locations=AR-BR-US-UY&start=1982&view=chart.
Accedido 14/12/2022.

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que EEUU no lleve adelante actividades intensivas en agricultura, sino que el tamaño de la
economía está significativamente condicionado por el porcentaje de las exportaciones de
productos manufacturados de alta tecnología, de manera que la agricultura no impacta
decisivamente en el PBI norteamericano.
Para visualizar este contraste, para el 2020, las exportaciones de productos manufacturados de
alta tecnología de EEUU representó el 20% (recordemos que la agricultura representó sólo el
1,1%), mientras que para Argentina la exportación de productos manufacturados de alta
tecnología representó el 6,9% del PBI, idéntico valor que la importancia relativa de la
producción agropecuaria. Para dimensionar cuál es el desempeño de otros países en estos
rubros, por ejemplo Singapur, Malasia y Corea, la web del Banco Mundial informa que las
exportaciones de los productos manufacturados de alta tecnología representaron, para 2020,
entre el 55% y el 35% del PBI.
2.2.2.- La Era Industrial
El término revolución industrial suele referirse al complejo de innovaciones tecnológicas que, al

sustituir la habilidad humana por la maquinaria y la fuerza humana y animal por energía
mecánica, provoca el paso desde la producción artesana a la fabril, dando así lugar al
nacimiento de la economía moderna8.
En este sentido, la incorporación de la máquina de vapor a la actividad manufacturera - a fines
del siglo XVIII – no sólo modificó para siempre el paradigma del sistema productivo, sino que
además demandó nuevas cantidades y calidades de insumos productivos (materiales, energía,
herramientas, etc.) que estimuló el proceso continuo y permanente de diseño y desarrollo de
nuevas tecnologías.
La mayor demanda de energía que involucraba la incorporación de las máquinas a los procesos
productivos, privilegió la locación de las plantas fabriles y favoreció el acaecimiento de la
revolución industrial, en las cercanías de las cuencas carboníferas, y por ello que este
fenómeno se desarrolla inicialmente en Inglaterra y con posterioridad en Bélgica, Alemania y
algunas regiones de los Estados Unidos.
8 Landes, D. S.: Progreso tecnológico y revolución industrial, Madrid, Tecnos, 1979, p. 15.

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De acuerdo con esas consecuencias, la industrialización se debió a una sucesión
interrelacionada de cambios tecnológicos que sustituyeron la capacidad humana por
instrumentos mecánicos, y la energía humana y animal por la energía inanimada. Cambios en
equipos y en métodos que trajeron consigo nuevas formas de organización industrial. La
utilización de máquinas, que pasó de la producción inicial de hilaza y de tejidos a su utilización
en las minas de carbón y de hierro, para continuar, ya en el Siglo XIX, con su aplicación a los
buques de vapor y el ferrocarril, originó un cambio sustancial en el tamaño de la unidad
productiva. De forma que la unidad de trabajo familiar fue sustituida por la nave industrial y la
fábrica se convirtió en un sistema de producción en sí mismo, basado en una clara definición de
las funciones y responsabilidades de sus principales miembros: burguesía y obreros 9.
Una vez iniciado el proceso de la revolución industrial, este se prolonga indefinidamente y la

mejora en la productividad en un sector por la incorporación de una innovación
técnica/tecnológica, generaba presión sobre las capacidades industriales cercanas o
relacionadas con el mismo. La expectativa de incrementar la productividad en la industria textil,
por ejemplo, requería mejorar el rendimiento de las máquinas térmicas y el tratamiento de los
productos manufacturados, lo que demandó el desarrollo de innovaciones en el campo de la
metalurgia (mejorando la calidad de los materiales y/o desarrollando nuevos) y la química (por
el incremento de las cantidades necesarias de ácidos, tintas, etc.).
El proceso y gestión de la actividad productiva en esta nueva era, demandó el transporte

terrestre y marítimo de nuevos insumos y nuevas tecnologías en un doble flujo, desde el lugar
de extracción (insumos) y/o desarrollo (tecnologías) hasta las fábricas que los empleaban y la
posterior distribución de los productos terminados desde las fábricas hasta los mercados de
consumo. Consecuentemente, surgen el ferrocarril y la navegación a vapor, como nuevos
medios de comunicación que demandan mayores cantidades de hierro y combustible, dando
lugar a una interrelación circular, progresiva y expansiva de los diferentes componentes de la
Revolución Industrial.
En función a este proceso ya irreversible, las fábricas se van a instalar en las ciudades y ese
proceso de industrialización urbana provocó un trasvase de mano de obra y recursos desde la
agricultura a la industria. Estos núcleos, de población registraron un importante crecimiento en
9Bergier, J. F.: ―La burguesía industrial y la aparición de la clase obrera‖, en Cipolla, C. M., Historia Económica
de Europa. La Revolución Industrial, Barcelona, Ariel, 1983, vol. III, pp. 410-465.

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número de habitantes10, con los problemas inherentes a la masificación. Y es que las ciudades
crecían, pero los problemas de la nueva ciudad industrial -hacinamiento, pobreza, mala
vivienda, chimeneas de las fábricas, basura, poca sanidad, y la tensión entre los obreros
proletarizados y los capitalistas– fueron problemas del siglo XIX, no del XVIII11.
Esta Era Industrial, caracterizada por la migración del trabajador de campo a la ciudad, para
emplearse en las fábricas, es lo que produce la disminución de la intensidad de la mano de
obra y de la superficie sembrada -como se visualiza en la Figura 1- y el aumento de la
importancia relativa del capital y del conocimiento, a partir del diseño y desarrollo tecnológico
de las máquinas incorporadas a los procesos productivos, como así también la necesidad del
despliegue de los medios de comunicación para el transporte de los nuevos insumos/productos.
2.2.3.- La Era del Conocimiento
Llegamos así a la última de las tres Eras en que hemos ―resumido‖ la breve historia económica
del hombre, y cuyo inicio podemos ubicar a fines del Siglo XX y principios del Siglo XXI,
impulsada fundamentalmente con la irrupción de las tecnologías de la información (TICs), que
modifican para siempre los paradigmas de tiempo, espacio y distancia aplicados a las
actividades productivas.
Esta nueva Era se caracteriza porque el conocimiento se convierte en la fuente principal de

creación de riqueza, y cada vez más se va consolidando la afirmación de Laurence Prusak12, en
cuanto a que la fuente principal de creación de ventajas competitivas de una empresa reside
fundamentalmente en sus conocimientos, o más concretamente en lo que sabe, en cómo usa lo
que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas. La aparición y creciente importancia
del conocimiento, como un nuevo factor de producción, hace que el desarrollo de tecnologías,
metodologías y estrategias para su creación, difusión y medición se convierta en una de las
principales prioridades de las organizaciones.
10 Desde una perspectiva demográfica en todo este preceso, véase Gozálvez Pérez, V. (coord.): Los procesos
de urbanización: siglos XIX y XX, Alicante, Instituto Gil Albert, 1991, vol. IV.
11 López Mora, F.: Pobreza y acción social en Córdoba (1750-1900), Córdoba, Imprenta Provincial, 1997, pp.
349 y ss.
12 Prusak L. ―The Knowledge Advantage‖. Strategy&Leadership. March/April. 1996. pp. 6-8.

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Las empresas han vislumbrado que sus activos físicos y financieros no tienen la capacidad de
generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles
son los que le aportan verdadero valor económico.
En un abordaje inicial, podríamos definir a los activos intangibles como una serie de recursos
que pertenecen a la organización, condicionan su desempeño económico, pero que no están
valorados desde un punto de vista contable, es decir, no se encuentran registrados en un
renglón del balance.
Para comprender de qué estamos hablando, por ejemplo, en un proceso de adquisición de

empresas, existe una diferencia entre el valor contable de la empresa (constituido por el valor
económico de los bienes inmuebles, bienes muebles, materia prima, producción en proceso,
productos manufacturados almacenados en depósito, cuentas a cobrar, cuentas a pagar, etc.,
como así también cualquier rubro representado en el ejercicio contable de la compañía) y el
precio pagado realmente por el comprador en la transacción.
Este concepto, es decir, la diferencia del precio entre el valor contable y valor realmente pagado
en la venta/fusión de una empresa, es apenas una aproximación a la valoración de los
verdaderos activos intangibles de una empresa, pero en sí mismo, como concepto estático, no
aporta nada ya que únicamente se materializa o se cuantifica en momentos de fusiones y
adquisiciones. Lo ideal sería identificar todos y cada uno de los activos intangibles de una
empresa y analizar cómo van evolucionando en el tiempo, es decir, estar informados si
aumentan o disminuyen entre periodos de tiempo comparables, de manera de evidenciar el
resultado real de la gestión del conocimiento, que la empresa lleva a cabo en su desempeño
productivo. Porque la gestión del conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos
intangibles que generan valor para la organización.
Volviendo a nuestra Figura 1, podemos observar que en esta nueva era, el crecimiento relativo
del factor conocimiento es exponencial, mientras que hay una disminución de la importancia
relativa del resto de los factores.

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2.3.- EL VALOR DE LAS ORGANIZACIONES
Para dimensionar la incidencia económica del conocimiento en el precio de venta/fusión de las

empresas, debemos comprender primero la estructura mediante la cual se establece el valor de
las mismas.
Desde el punto de vista de los accionistas, el valor de mercado de una empresa está dado por
el producto entre la cantidad de acciones y el valor unitario de la misma y, como existen
distintos tipos de acciones en una misma empresa -que obviamente otorgan distintos derechos
y por ende tienen distintos precios- podríamos decir que es la sumatoria de la cantidad de cada
clase de acción por el valor unitario de cada una de ellas:
Valor de Mercado = Cantidad de Acciones x Valor Unitario
Compilando distintas metodologías de valorización propuestas por diversos autores, la

Consultora Price WaterHouse Coopers, define el valor de una organización como:
Valor de Mercado = Activos Tangibles + Activos Intangibles
Donde:
Valor de Mercado: Nº de acciones x Valor de cada acción.
Activos Tangibles: Son los activos medidos de acuerdo a los principios contables
generalmente aceptados. Es decir, los activos medibles directamente y especificados en los
balances anuales: el Capital Contable.
Activos Intangibles: Todo aquel recurso asociado al Capital Intelectual.
Por esta razón, es que el valor de mercado de las organizaciones son mayores que el valor
contable, y esto está dado por la mayor o menor incidencia de su capital intelectual. Si bien esta
participación porcentual estará supeditada a distintos factores, el aspecto central estará
vinculado a las capacidades sobre las cuales la organización ha construido sus ventajas
competitivas sustentables, más allá de la actividad económica que desarrolle, pues siempre
existirá algún activo intangible involucrado.
A modo de ejemplo, y a sólo efecto de contrastar la importancia relativa del capital intelectual
en el valor de mercado de empresas, más allá que podemos ubicarlas en distintos sectores

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económicos y que sus procesos productivos encierren distintos grados de complejidad
tecnológica, podemos afirmar que en el caso de Microsoft, una empresa intensiva en
tecnología, el capital intelectual representa el 97% de su valor de mercado, como casi todas
aquellas relacionadas a las TICs.
Por otro lado, en el sector industrial de las empresas manufactureras, tal el caso de 3M, su
capital intelectual representa el 82% de su valor de mercado, porque realiza procesos
productivos que involucran tecnologías y plantas productivas de envergadura.
Mientras que en el caso de Coca Cola, una empresa fabricante de un producto básico de
consumo masivo, su capital intelectual representa el 97% de su valor de mercado 13.
2.4.- EL CAPITAL INTELECTUAL
Para comprender el alcance del término ‗Capital Intelectual‘, consideremos algunas definiciones
y descripciones realizadas por especialistas en el tema:
“Es la suma de todo lo que todos en una compañía saben, lo cual genera una línea de
competitividad para ella.”, Thomas A. Stewart14.
“Consiste en el conocimiento, experiencia aplicada, tecnología organizativa, relaciones con los

consumidores y contactos empresariales que posee una organización y que la permiten
alcanzar una posición ventajosa en el mercado”, Guillermo Pérez-Bustamante Ilander15.
“Son los activos que son recursos no financieros de una Organización”, Jay Chatzkel16.
“Está compuesto por el Capital Humano y el Capital de Conocimiento. El Capital Humano

comprende los talentos humanos individuales y el conocimiento adquirido a través de
educación, entrenamiento experto y la cognición. El Capital de Conocimiento es el conocimiento
13 Fuente: Andrew Mayo citado por José Valerio Macucci, "Gestión de Personas: Principales Desafíos y Acciones para el
Futuro", XXIII Taller de Ingeniería de Sistemas, Chile, 2000.
14 Thomas A. Stewart, "Intellectual Capital: The new Wealth of Organizations", Doubleday, EEUU, 1999
15 http://www.fcee.ulpgc.es/Acede98/acede/mesa02/2_01c.htm Gestión del Conocimiento e Incidencia Institucional en el
Proceso de Aprendizaje e Innovación Tecnológica: Un Modelo Aplicado a la Biotecnología Sanitaria Española

16 http://www.tlainc.com/articl10.htm Measuring and Valuing Intellectual Capital: From Knowledge Management To
Knowledge Measurement

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documentado que está disponible en forma de papers de investigación, reporte, libros, artículos,
manuscritos, patentes y software.”, Touraj Nasseri17.
“Es un sistema compuesto por tres elementos: El Capital Humano, el Capital del Cliente y el
Capital Estructural.”, Peter A. C. Smith18.
En términos concretos, la definición presentada por Peter A. C. Smith resume adecuadamente

las ideas generales de las definiciones planteadas anteriormente
En función a los conceptos introducidos, ahora podemos entonces representar el Valor de las
Organizaciones como sigue, ver Figura 4 :
Valor de
Mercado
Capital Capital
Contable Intelectual
Capital Capital Capital

Humano Estructural Relacional
Figura 4.- Valor de la Organización explicitando los componentes del Capital Intelectual
Donde:
Capital Contable: Son los activos medidos de acuerdo a los principios contables generalmente
aceptados y figuran en algún concepto del Balance de la empresa.
17http://www.brint.com/papers/submit/nasseri.htm Knowledge Leverage : The Ultimate Advantage

18http://www.tlainc.com/article8.htm Systemic Knowledge Management: Managing Organizational Assets For Competitive
Advantage

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Capital Intelectual: Son los recursos no financieros que permiten generar respuestas a las
necesidades de mercados y ayudan a explotarlas. Estos recursos se dividen en tres categorías:
el Capital Humano, el Capital Estructural y el Capital Relacional.
 Capital Humano: Son las capacidades de los individuos en una organización que son
requeridas para proporcionar soluciones a los clientes. Dentro de esta categoría se
encuentran las capacidades individuales y colectivas, el liderazgo, la experiencia, el
conocimiento, las destrezas y las habilidades especiales de las personas participantes
de la organización.
 Capital Estructural: Son las capacidades organizacionales necesarias para responder

a los requerimientos de mercado. Dentro de esta categoría se encuentran las patentes,
el know-how, los secretos de negocio en el diseño de productos y servicios, el
conocimiento acumulado y su disponibilidad, los sistemas, las metodologías y la cultura
propia de la organización.
 Capital Relacional: Es la penetración, cobertura y rentabilidad de los derechos

organizacionales. Dentro de esta categoría se encuentran las marcas, los
consumidores, la lealtad, la reputación, los canales y los contratos especiales.
Una vez comprendido el valor del Capital Intelectual dentro de las organizaciones, podemos
avanzar en el camino de arribar a la conceptualización del ‗Conocimiento‘.
2.5.- EL CONOCIMIENTO
La pirámide informacional que se representa en la Figura 5, explica el proceso de

transformación asociado a la generación del conocimiento. En esta se indica que el nivel más
bajo de los hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen un significado por sí mismos,
ya que deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados para entender
potencialmente lo que por sí sólo nos quieren indicar. Cuando los datos son procesados de esta
manera, se convierten en información. La información tiene una esencia y un propósito. Cuando

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la información es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona junto
con su percepción personal se transforma en conocimiento.
Figura 5. - Pirámide Informacional
El conocimiento es la combinación de información, contexto y experiencia. El conocimiento, una

vez validado y orientado hacia un objetivo genera inteligencia (sabiduría), que permite realizar
la mejor representación posible de la realidad y la construcción de escenarios futuros que
mejoran los procesos decisorios, por ello es que estos factores están gobernados por dos
criterios: Cantidad y Calidad.
Davenport19 define que “el conocimiento es la información combinada con la experiencia, el

contexto, la interpretación y la reflexión, y que es una clase de información de alto valor que
está preparada para aplicarse a la toma de decisiones y a la realización de acciones”.
En cuanto a las características del conocimiento, son básicamente las tres que se describen a
continuación:
19Davenport, Thomas H. ―Successful knowledge management projects‖. En: Sloan management review, 1998, invierno, pp.
43-57.

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 El conocimiento es personal, en el sentido de que se origina y reside en las personas,
que lo asimilan como resultado de su propia experiencia (es decir, de su propio ―hacer‖,
ya sea físico o intelectual) y lo incorporan a su acervo personal estando ―convencidas‖
de su significado e implicaciones, articulándolo como un todo organizado que da
estructura y significado a sus distintas ―piezas‖;
 Su utilización, que puede repetirse sin que el conocimiento ―se consuma‖ como ocurre
con otros bienes físicos, permite ―entender‖ los fenómenos que las personas perciben
(cada una ―a su manera‖, de acuerdo precisamente con lo que su conocimiento implica
en un momento determinado), y también ―evaluarlos‖, en el sentido de juzgar la bondad
o conveniencia de los mismos para cada una en cada momento; y
 Sirve de guía para la acción de las personas, en el sentido de decidir qué hacer en cada
momento porque esa acción tiene en general por objetivo mejorar las consecuencias,
para cada individuo, de los fenómenos percibidos (incluso cambiándolos si es posible).
Estas características convierten al conocimiento, cuando en él se basa la oferta de una

empresa en el mercado, en un cimiento sólido para el desarrollo de sus ventajas competitivas.
En efecto, en la medida en que es el resultado de la acumulación de experiencias de personas,
su imitación es complicada, a menos que existan representaciones precisas que permitan su
transmisión a otras personas efectiva y eficientemente.
2.6.- TEORÍA DE GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

Esta teoría, presentada por Nonaka y Takeuchi20, se basa en el proceso de comunicación del
conocimiento en torno a modos de conversión entre el conocimiento tácito y el explícito, donde:
 Conocimiento Tácito: Es el conocimiento que no es de fácil expresión y definición, por

lo que no se encuentra codificado. Dentro de esta categoría se encuentran las
experiencias de trabajo, emocionales, vivenciales, el know-how, las habilidades, las
creencias, entre otras.
20 Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takehuchi, "The Knowledge-Creating Company", Oxford University Press, EEUU, 1995

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 Conocimiento Explícito: Es el conocimiento que está codificado y que es transmisible
a través de algún sistema de lenguaje formal, por lo que puede comunicarse entre
aquellos que lo comprenden. Dentro de esta categoría se encuentran los documentos,
reportes, memos, mensajes, presentaciones, diseños, especificaciones, simulaciones,
artículos, papers, libros, entre otros.
Figura 6.- Modos de Conversión del Conocimiento
Donde:
Socialización: es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias

por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que añade el
conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización;
Externalización: es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que

supone hacer tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de
comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación
del conocimiento;
Combinación: es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito

proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones
telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas
bases de datos para producir conocimiento explícito.

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Internalización: es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento
tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos
conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la
organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo
El nuevo conocimiento siempre se inicia en la persona. Un investigador brillante concibe una

idea que conduce a una nueva patente. El sentido intuitivo sobre las tendencias del mercado de
un director intermedio se transforma en el catalizador del concepto para un importante nuevo
producto. Un trabajador de taller se basa en sus largos años de experiencia para idear un
nuevo proceso innovador. En cada uno de esos casos, el conocimiento individual de esa
persona se transforma en conocimiento empresarial valioso para toda la empresa en su
conjunto.
Poner el conocimiento personal a disposición de los demás constituye la actividad fundamental

de la empresa creadora de conocimiento. Es una actividad realizada continuamente y en todos
los niveles de la empresa. Y tal como muestra el ejemplo siguiente, a veces puede adoptar
formas inesperadas.
En 1985, los encargados de desarrollo de producto de la sede de Matsushita Electric Company

en Osaka estaban trabajando duramente en una nueva máquina panificadora. Pero tenían
problemas para lograr que la máquina amasase el pan correctamente.
A pesar de todos los intentos, la corteza del pan se quemaba demasiado, mientras el interior
quedaba casi sin hacer. Los empleados analizaron el problema de un modo exhaustivo. Incluso
compararon las placas de rayos X de los panes amasados por la máquina y los elaborados por
panaderos profesionales. Pero no lograban extraer ningún dato significativo.
Al final, la desarrolladora de software Ikuko Tanaka propuso una solución creativa. El Osaka
International Hotel tenía fama de fabricar el mejor pan de todo Osaka. ¿Por qué no utilizarlo
como modelo? Tanaka se adiestró con el jefe de panaderos del hotel y estudió su técnica de
amasado.
Ikuko observó que el panadero utilizaba un modo diferente de estirar la masa. Tras un año de
pruebas y errores, Tanaka pudo establecer las especificaciones del producto —entre otras, la
inclusión de unas nervaduras especiales en el interior de la máquina— que reproducían

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perfectamente la técnica de estirado de la masa utilizada por el panadero y la calidad del pan
que había aprendido a elaborar en el hotel. Resultado: el original método Matsushita de «masa
enrollada» y un producto que ya en su primer año estableció el récord de ventas para un nuevo
electrodoméstico.
La innovación de Ikuko Tanaka ilustra la existencia de un movimiento entre dos formas

diferentes de conocimiento. 'El punto final de ese movimiento es el conocimiento «explícito»: las
especificaciones de producto para una máquina de elaborar pan. El conocimiento explícito es
formal y sistemático. Por esa razón puede ser fácilmente comunicado y compartido en forma de
unas especificaciones de producto, una fórmula científica o un programa de ordenador.
Pero en la innovación de Tanaka el punto de partida es Otra clase de conocimiento que no es

fácilmente expresable: el conocimiento «tácito», como el que poseía el jefe de panaderos del
Osaka International Hotel. El conocimiento tácito es muy personal. Resulta muy difícil
expresarlo formalmente y, por lo tanto, es difícil comunicarlo a los demás. O, empleando las
palabras del filósofo Michael Polanyi: «Podemos saber mucho más que lo que podemos
expresar». El conocimiento tácito está profundamente enraizado en la acción y en el cometido
personal dentro de un determinado contexto —un oficio o profesión, una tecnología o el
mercado de un producto en concreto, las actividades de un equipo o grupo de trabajo. El
conocimiento tácito se compone en parte de conocimientos técnicos - esa clase de capacidades
y conocimientos informales y difíciles de concretar qué se suelen englobar en el término know-
how-. Un experto artesano, tras largos años, de experiencia, adquiere un amplio conocimiento
que se «sabe de memoria». Pero muchas veces no es capaz de explicar los principios técnicos
o científicos en que se basa ese conocimiento! Al mismo tiempo, el conocimiento tácito posee
una importante dimensión cognoscitiva.
Consiste en modelos mentales, creencias y perspectivas tan grabadas que consideramos como
hechos ciertos y, por lo tanto, no son fáciles de expresar. Por esa misma razón, esos modelos
implícitos influyen profundamente sobre nuestra forma de percibir el mundo que nos rodea.
La diferenciación entre conocimiento explícito e implícito nos indica las cuatro formas básicas
en que se puede crear conocimiento en una empresa:
1.- De tácito a tácito. A veces, una persona comparte su conocimiento tácito directamente con
otra. Por ejemplo, cuando Ikuko Tanaka hace el aprendizaje con el jefe de panaderos del

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Osaka International Hotel, adquiere sus conocimientos tácitos mediante la observación, la
imitación y la práctica. Esos nuevos conocimientos llegan a formar parte de su propia base de
conocimiento tácito. Dicho de otra manera: Tanaka «asimila» el oficio. Pero, por sí sola, la
«asimilación» es una forma bastante limitada de creación de conocimiento. Es cierto que el
aprendiz adquiere los conocimientos del experto. Pero ni el aprendiz ni el maestro obtienen una
percepción sistemática sobre el conocimiento del oficio. Como ese conocimiento nunca se hace
explícito, no puede ser fácilmente aprovechado por la empresa en su conjunto.
2.- De explícito a explícito. Una persona puede también combinar varias partes separadas de
conocimiento explícito para establecer un nuevo conjunto de conocimiento. Por ejemplo,
cuando el directivo de una empresa recoge información de los distintos departamentos y
elabora un informe financiero, ese informe es un conocimiento nuevo ya que sintetiza una
información recibida de varias fuentes distintas. Pero esa combinación tampoco amplía
realmente la base de conocimiento existente en la empresa. Pero cuando interactúan el
conocimiento explícito y tácito sucede algo muy valioso. Precisamente es ese intercambio entre
conocimiento explícito y tácito el que las empresas japonesas saben desarrollar a la perfección.
3.- De tácito a explícito. Cuando Ikuko Tanaka es capaz de expresar formalmente los
fundamentos de su conocimiento tácito acerca de la elaboración del pan, lo convierte en
conocimiento explícito y lo puede compartir con su equipo de desarrollo de proyecto. Otro
ejemplo puede ser el del directivo que, en lugar de simplemente establecer un plan financiero
convencional para su empresa, idea un nuevo e innovador modelo de control presupuestario
basado en su propio conocimiento tácito adquirido tras largos años de trabajo.
4.- De explícito a tácito. A medida que ese nuevo conocimiento explícito se extiende por toda
la empresa, otros empleados empiezan a interiorizarlo —es decir, lo utilizan para ampliar,
extender y modificar su propio conocimiento tácito—. La propuesta del directivo provoca una
revisión del sistema de control financiero de la empresa. Otros empleados utilizan esa
innovación y al final la consideran un hecho aceptado, que forma parte del conjunto de
herramientas y recursos necesarios para realizar su tarea.

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En la empresa creadora de conocimiento, esos cuatro modelos funcionan en una interacción
dinámica, una especie de espiral del conocimiento. Analicemos el caso de Ikuko Tanaka, de
Matsushita:
1. Primero aprende los secretos tácitos del jefe de panaderos del Osaka International Hotel
(asimilación).
2. A continuación traduce esos secretos a conocimiento explícito, que puede comunicar a los
miembros de su equipo y a otros empleados de Matsushita (expresión).
3. El equipo normativiza ese conocimiento recogiéndolo en un manual o un libro de trabajo, y lo

materializa en un producto (combinación).
4. Por último, mediante la experiencia vivida al crear ese nuevo producto, Tanaka y los
miembros de su equipo enriquecen su propia base de conocimiento tácito (interiorización).
Especialmente, llegan a comprender de un modo extremadamente intuitivo que algunos
productos, como la máquina, de hacer pan, pueden ofrecer una verdadera calidad. Es decir,
que la máquina puede elaborar un pan tan bueno como el del panadero profesional.
Y eso da inicio nuevamente a toda la espiral de conocimiento, pero esta vez a un nivel superior.
Esa nueva idea de verdadera calidad adquirida al desarrollar la máquina de hacer pan es
transmitida de un modo informal a los otros empleados de Matsushita. Éstos la utilizan para,
formular unas normas de calidad equivalentes, aplicables a otros nuevos productos de
Matsushita — ya se trate de electrodomésticos, equipos audiovisuales o aparatos de línea
blanca—. De esa manera, la base de conocimiento de la empresa se va ampliando cada vez
más.
La externalización (convertir conocimiento tácito en conocimiento explícito) y la internalización

(emplear el conocimiento explícito para ampliar la base de conocimiento tácito) son los dos
pasos fundamentales de esa espiral del conocimiento, ya que ambos requieren una
intervención activa del propio yo —es decir, compromiso personal—. La decisión tomada por
Ikuko Tanaka de aprender con el jefe de panaderos es un ejemplo de ese compromiso. De
modo similar, cuando el directivo expresa su conocimiento tácito y lo materializa en un sistema
nuevo, su identidad personal se implica directamente de una manera que no lo hace cuando se
dedica simplemente a «estrujar» los números de su plan financiero tradicional.

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El conocimiento tácito se compone de modelos mentales, de creencias y de experiencia; por
eso, el pasar del conocimiento tácito al explícito es en realidad un proceso en el
que/expresamos nuestra propia visión del mundo —lo que es y lo que debería ser—. Cuando el
empleado inventa un nuevo conocimiento, se está también reinventando a sí mismo, a la
empresa e incluso al mundo.
Cuando los directores captan esta idea, se dan cuenta de que las herramientas más apropiadas
para gestionar una empresa creadora de conocimiento son muy diferentes de las que se utilizan
en la mayoría de las empresas occidentales.
2.7.- CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

El conocimiento organizacional se define como lo que los integrantes de ella saben en su
conjunto21. Esta visión establece que son las personas que integran la organización las que son
las poseedoras del conocimiento, el cual articula el accionar de la organización y establece las
bases para la ―Memoria Organizacional‖22.
Nonaka y Takeuchi23 establecen cuatro factores clave en torno a la creación de conocimiento

organizacional:
Intención: La organización debe tener la intención explícita de generar las condiciones óptimas
que permitan el crecimiento de la espiral de conocimiento organizacional, apoyadas por el
desarrollo de las capacidades necesarias para llevar a cabo el proceso de gestión del
conocimiento en torno a una visión compartida24. Dentro de las intenciones se deben considerar
los criterios necesarios para evaluar el valor y utilidad de los activos de conocimiento.
Autonomía: La organización debe permitir algún nivel de autonomía en sus individuos25, lo cual
fomente las instancias de generación de nuevas ideas y visualización de nuevas oportunidades,
motivando así a los participantes de la organización a generar nuevo conocimiento.
21 Laurence Prusak, "Knowledge in Organizations", Butterworth-Heinemann, EEUU, 1997

22 Rob Cross & Lloyd Baird, ―Technology is not enough: Inproving perfomance by building organizational memory‖, Sloan
Management Review, Spring 2000, EEUU, pág. 69-78.
23 Ibid 14.
24 Peter Senge, "La quinta disciplina", Ediciones Granítica, México, 1990.
25 Peter Senge lo presenta como ―Autoridad Compartida‖ en Peter Senge, "La quinta disciplina en la práctica", Ediciones
Granítica México, 1998

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Fluctuación y caos creativo: La organización debe estimular la interacción entre sus
integrantes y el ambiente externo, donde los equipos enfrenten las rutinas, los hábitos y las
limitaciones autoimpuestas con el objeto de estimular nuevas perspectivas de cómo hacer las
cosas26. El caos se genera naturalmente cuando la organización sufre una crisis o cuando los
administradores deciden establecer nuevas metas.
Redundancia: La organización debe permitir niveles de redundancia dentro de su operar. Esto

permite que los diferentes puntos de vistas de las personas que conforman los equipos, ayuden
a compartir y combinar conocimientos de tipo tácito, lo cual, a su vez, facilita establecer
conceptos e ideas más sólidos, además de generar nuevas posibilidades27.
2.8.- LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (GC)

Debido a lo novedoso del término ―Gestión del Conocimiento‖, existen un sin número de
definiciones, por lo que resulta necesario visualizar algunas de ellas para entender y establecer
en forma práctica el significado de este término:
 ―Es el proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar la información

con el objetivo de mejorar la comprensión de las personas en una específica área
de interés‖, Thomas H. Davenport28.
 ―Encarna el proceso organizacional que busca la combinación sinérgica del

tratamiento de datos e información a través de las capacidades de las
Tecnologías de Información, y las capacidades de creatividad e innovación de los
seres humanos‖, Dr. Yogesh Malhotra29.
 ―Es el arte de crear valor con los activos intangibles de una organización‖, Phd.
Karl E. Sveiby30.
26 Peter Senge lo presenta como ―Tensión Creativa‖ en Peter Senge, "La quinta disciplina", Ediciones Granítica, México,
1990.
27 Peter Senge lo presenta como ―Aprendizaje en Equipo‖ en Peter Senge, "La quinta disciplina", Ediciones Granítica,
México, 1990.
28 http://www.bus.utexas.edu/kman/glossary.htm Knowledge Management Glossary
29 http://www.brint.com/interview/maeil.htm Knowledge Management, Knowledge Organizations & Knowledge Workers: A
View from the Front Lines.

30 http://www.co-i-l.com/coil/knowledge-garden/kd/whatiskm.shtml What is Knowledge Management?

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Integrando las definiciones anteriores, puede establecerse que la Gestión del Conocimiento es
el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información
por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los
recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones,
orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor31.
2.9.- ORIGEN E IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

En los últimos años, en el ámbito de la llamada economía del conocimiento, la gestión del
conocimiento (GC) se ha convertido en uno de los principales temas de investigación y, en el
paradigma de gestión por excelencia, en el campo de la organización y gestión de instituciones
empresariales.
Todas las organizaciones saludables generan y usan conocimiento. A medida que las
organizaciones interactúan con sus entornos, absorben información, la convierten en
conocimiento y llevan a cabo acciones sobre la base de la combinación de ese
conocimiento y de sus experiencias, valores y normas internas […]. (Davenport y Prusak,
2001: 61)
Entramos ahora en un tercer periodo de cambios: el giro desde la organización basada en

la autoridad y el control, la organización dividida en departamentos y divisiones, hasta la
organización basada en la información, la organización de los especialistas del
conocimiento. (Druker, 2003: 21)
[…] La creación de conocimiento organizacional es la clave del proceso peculiar a través

del cual estas firmas innovan. Son especialmente aptas para innovar continuamente, en
cantidades cada vez mayores y en espiral [generando ventaja competitiva para la
organización]. (I. Nonaka y H.Takeuchi, 1999)
La aparición y creciente importancia del conocimiento como un nuevo factor de producción

hace que el desarrollo de tecnologías, metodologías y estrategias para su creación, difusión y
31Pavez Salazar, A. ―Modelo de implantación de Gestión del Conocimiento y Tecnologías de Información para la Generación
de Ventajas Competitivas‖. 2000. Valparaíso.

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medición, se convierta en una de las principales prioridades de las organizaciones en la
sociedad del conocimiento.
A principios del siglo XXI, se ha reconocido la necesidad de entender y medir la actividad

de gestión de conocimientos para que las organizaciones y sus sistemas puedan mejorar
lo que hacen y para que las administraciones puedan desarrollar políticas que promuevan
estos beneficios. (OECD, 2003: 13)
En la Tabla 4 se visualizan los principales usos y razones para desarrollar sistemas para la
creación y gestión del conocimiento, elaboradas a partir del estudio realizado por J. H. Milam
(2001):
Principales usos de la GC Principales razones para adoptar la GC

(¿Para qué?) (¿Por qué?)
Capturar y compartir buenas prácticas Retener los conocimientos del personal
Proporcionar formación y aprendizaje Mejorar la satisfacción de los usuarios y/o

organizacional clientes
Gestionar las relaciones con los usuarios

Incrementar los beneficios
y/o clientes
Desarrollar inteligencia competitiva Soportar iniciativas de e-business
Acortar los ciclos de desarrollo de

Gestionar la propiedad intelectual.
productos
Tabla 4.- Usos y Razones para Desarrollar Sistemas de GC
La multidisciplinariedad inherente al estudio de la gestión del conocimiento supone la existencia

de diferentes perspectivas para el desarrollo y el estudio de los sistemas y modelos de gestión
del conocimiento.
A pesar de la existencia de incontables modelos para la gestión del conocimiento, la revisión de

algunos de ellos y de la literatura especializada en este ámbito, nos permite agruparlos en tres
tipos según el núcleo, los objetivos, la metodología, los participantes, etc., alrededor del cual se
desarrollan (ver Figura 7):

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a.- Almacenamiento, acceso y transferencia de conocimiento: modelos que no suelen distinguir
el conocimiento de la información y los datos y que lo conciben como una entidad
independiente de las personas que lo crean y lo utilizan. Este tipo de modelos de GC se centran
en el desarrollo de metodologías, estrategias y técnicas para almacenar el «conocimiento»
disponible en la organización en depósitos de fácil acceso para propiciar su posterior
transferencia entre los miembros de la organización (por ejemplo: «páginas amarillas del
conocimiento», archivos de información de las personas, etc.). Según Davenport y Prusak
(1998), existen tres tipos básicos de almacenes de conocimiento: conocimiento externo,
conocimiento interno estructurado y conocimiento interno informal.
b.- Sociocultural: modelos centrados en el desarrollo de una cultura organizacional adecuada

para el desarrollo de procesos de gestión del conocimiento. Intentan promover cambios de
actitudes, fomentar confianza, estimular la creatividad, concientizar sobre la importancia y el
valor del conocimiento, promover la comunicación y la colaboración entre los miembros de la
organización, etc.
c.- Tecnológicos: modelos en los que destaca el desarrollo y la utilización de sistemas (por
ejemplo: data warehousing, intranets, sistemas expertos, sistemas de información, web, etc.) y
herramientas tecnológicas (por ejemplo: motores de búsqueda, herramientas multimedia y de
toma de decisiones) para la gestión del conocimiento.
Figura 7.- Tipología de los Modelos para la Gestión del Conocimiento

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Como en cualquier otra área de conocimiento, estas tipologías teóricas y reduccionistas que
acabamos de relatar, difícilmente se darán en estado puro en la realidad, más bien tienden a
difuminarse y mezclarse unas con otras. De hecho, la mejor opción para desarrollar un modelo
para la creación y gestión del conocimiento, es basarlo en una perspectiva ecléctica que
considere los aspectos fundamentales de todas ellas.
2.10.- EL MODELO NAVEGADOR DE SKANDIA

A principios de los años 80, Leif Edvinsson ya se preocupaba por visualizar el verdadero valor
de las empresas del sector servicios. Más tarde, trabajando en la organización Skandia (Grupo
Financiero con sede en Suecia), de la cual llegaría a ocupar el cargo de Director de Capital
Intelectual, le da un impulso significativo a la temática presentando el primer informe de Capital
Intelectual en 1995 como complementario de los estados contables. Posteriormente se lo
incluye dentro del reporte anual. Constituye evidentemente, el primer método en ser aplicado
sistemáticamente a una organización. Como tal, el mismo comenzó a difundirse y otras
organizaciones incursionaron en el tema desarrollándolo a partir de este método.
El modelo se hace más conocido luego de la publicación por parte de Edvinsson y Malone de
un libro en 1997, en el que se explica cómo calcular el capital intelectual y su utilidad para la
empresa moderna.
La principal línea de argumentación de Leif Edvisson es la diferencia entre los valores de la

empresa en libros y los de mercado. Esta diferencia se debe a un conjunto de activos
intangibles, que no quedan reflejados en la contabilidad tradicional, pero que el mercado
reconoce como futuros flujos de caja.
La idea de Edvinsson descansa sobre tres pilares fundamentales:
a. El capital intelectual es información complementaria de la información financiera, no

información subordinada.
b. El capital intelectual representa la brecha escondida entre el valor de mercado y el valor
en libros.

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c. El capital intelectual es una partida del pasivo (porque se toma prestado de los
empleados, los clientes, etc., por lo que debe tratarse como una deuda).
El Modelo Navegador de Skandia descompone el Capital Intelectual en bloques, tal como se

muestra seguidamente:
Figura 8.- Componentes del Capital Intelectual
 El Capital Humano comprende la combinación de conocimientos, destrezas, inventiva y

capacidad individual de los empleados que componen la organización para cumplir con
los objetivos de la misma. Incluye los valores cultura y filosofía.
 El Capital Estructural es la infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital
humano. Es también la capacidad organizacional que incluye los sistemas físicos
usados para transmitir el material intelectual. Está compuesto por:
 El Capital Clientes que comprende las relaciones que las organizaciones
mantienen con sus clientes, en términos de satisfacción y lealtad.
 El Capital Organizativo que es la inversión de la organización en sistemas,
herramientas y filosofía operativa que acelera la corriente de conocimientos
dentro y fuera de la organización. Incluye:

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 El Capital de Innovación que es la posibilidad de mantener el
éxito de la empresa en el largo plazo a través del desarrollo de
nuevos productos o servicios, tratando de captar las
oportunidades que definirán el futuro de la organización.
 El Capital de Procesos que es el conjunto de procesos de
trabajos, técnicas y programas que aumentan y fortalecen la
eficiencia de la organización.
La síntesis del Capital Intelectual y la dimensión financiera y temporal han sido esquematizados
en el modelo tal como se grafica seguidamente:
Figura 9.- Modelo Navegador de Skandia
La metáfora visual con la que ha trabajado Skandia es la de una casa. El techo, o triángulo
superior, es el Enfoque Financiero representado por los estados contables. Es el pasado de la
empresa, una medida precisa de dónde estaba en un momento determinado. Los indicadores

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financieros tradicionales están estandarizados pero este enfoque adiciona nuevos ratios que
tratan de captar, entre otros, conceptos de rendimiento, rapidez y calidad.
Las paredes representan el presente, está constituido por las relaciones con los clientes y los
procesos de negocio.
La base o los cimientos son el futuro y es la capacidad de innovación y adaptación de la

organización al nuevo ambiente de negocios en el que habrá de operar.
El centro de la casa es el Enfoque Humano. Es el corazón, la inteligencia y el alma de la

organización. Su única fuerza activa, que interactúa con las demás regiones.
2.11.- INDICADORES DEL MODELO NAVEGADOR DE SKANDIA

Se analizarán a continuación los indicadores que Edvinsson ha desarrollado para los distintos
enfoques, explicitando la filosofía que ha servido de guía para su determinación, cuestión que
será trascendente al momento de la selección de los mismos para las empresas pymes.
2.11.1.- Enfoque financiero
Este enfoque contiene indicadores de tres tipos:
Acumulativos: es una medida directa en términos monetarios de alguna actividad comercial

relacionada con las finanzas. Son útiles para detectar puntos de inflexión o cambios en curvas
de ciclos de vida.
Competitivos: medida como porcentaje o índice. Compara algún aspecto del desempeño de la
empresa con el de la industria, sirviendo como referencia o ubicación.
Comparativos: es una relación de variables dentro de la misma empresa. Informan sobre la

dinámica de la misma.
El modelo Skandia propone, para el Enfoque Financiero, los siguientes indicadores:
1.- Activos totales

2.- Activos totales / empleados
3.- Ingresos / activos totales

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4.- Utilidades / activos totales
5.- Ingresos de nuevos negocios
6.- Utilidad de nuevos negocios
7.- Ingresos / empleados
8.- Tiempo del cliente / Atención del empleado
9.- Utilidades / Empleados
10.- Ingresos comerciales perdidos comparados con promedio del mercado
11.- Ingresos de nuevos clientes / Ingresos totales
12.- Valor de mercado
13.- Rendimiento / Valor neto de activos
14.- Rendimiento / Activos neto negocio nuevo
15.- Valor agregado / Empleados
16.- Valor agregado / Empleados informática
17.- Inversiones en informática
18.- Valor agregado / Clientes
2.11.2.- Enfoque al cliente
La tarea es encontrar aquellas medidas que capten mejor la nueva realidad de relaciones
eficientes y sensatas compañía-cliente. Estos indicadores deben captar acumulativamente el
flujo de las relaciones entre una compañía y sus clientes actuales y potenciales, en base a los
siguientes parámetros:
 Tipo de clientes: los indicadores deben permitir definir el perfil de los clientes de la
empresa, su potencial, sus características socio-económicas y la magnitud de los
clientes potenciales a quienes aún no se ha llegado.
 Duración del cliente: se medirá su rotación, fidelidad, antigüedad y la frecuencia de los
contactos con la compañía.
 Papel del cliente: intenta determinar la participación en el diseño de los productos, el
valor agregado de la misma, programas similares de proveedores y socios estratégicos.

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 Apoyo al cliente: programas que permitan alcanzar un alto nivel de satisfacción y éxito
con el cliente, clientes cautivos, correlación entre servicios de apoyo y niveles de
satisfacción.
 Éxito con el cliente: determinar el nivel del éxito, a través del monto de compras
anuales, clientes con quejas y sin quejas, discriminado entre viejos y nuevos.
El equilibrio de los parámetros para los indicadores, puede verse en la Figura 10:
Tipo
Éxito
Duración
Participación
Apoyo
Figura 10.- Equilibrio de Parámetros para los Indicadores de Enfoque al Cliente
El modelo Skandia propone, para el Enfoque al Cliente, los siguientes indicadores:
1.- Participación de mercado

2.- Número de clientes
3.- Ventas anuales / Clientes
4.- Clientes perdidos
5.- Duración media de relación con clientes
6.- Tamaño medio de clientes
7.- Calificación clientes

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8.- Visitas del cliente a la compañía
9.- Días dedicados a visitar a los clientes
10.- Clientes / Empleados
11.- Vendedores en el terreno
12.- Gerente de ventas en el terreno
13.- Tiempo medio entre contacto con cliente y venta
14.- Proporción de contactos vs. Ventas cerradas
15.- Indice de satisfacción de clientes
16.- Inversión en TI / Vendedores
17.- Inversión en TI / Empleados de servicio y apoyo
18.- Gasto de apoyo / Cliente
19.- Gasto en servicio / Cliente por año
20.- Gasto en servicio / Cliente / Contacto
2.11.3.- Enfoque de proceso
Este enfoque tiene que ver con la importancia de la tecnología como herramienta para sostener
la creación de valor. Es un terreno controvertido, pues depende de la significatividad que tiene
la tecnología para cada actividad.
Todos estamos atrapados y somos los beneficiarios de una espiral ascendente de tecnología
que podría estar creando cada vez más riqueza, productividad, tiempo libre, salud, mayores
expectativas de vida, educación y acceso a experiencias que mejoran la vida.
Sin embargo debe tenerse en cuenta que todos estos beneficios tienen un costo que debe
examinarse cuidadosamente al momento de elegir la tecnología a utilizar. En este sentido debe
valorarse los siguientes riesgos (ver Figura 11):
 Tecnología equivocada,
 Proveedor equivocado,
 Aplicaciones equivocadas,
 Filosofía equivocada.
Esquemáticamente:

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PROCESOS
Figura 11.- Riesgos a considerar en el Enfoque de Procesos
Con base en estos riesgos, el modelo Skandia prevé desarrollar índices de proceso que
permitan:
 Valorar las tecnologías de proceso únicamente cuando contribuyan a aumentar el valor

de la empresa.
 Controlar la actualización tecnológica de los proveedores (de tecnología)
 Medir el rendimiento de los procesos con relación a la generación de valor o
productividad para la empresa.
 Controlar la eficiencia de los procesos en relación a metas establecidas.
El propósito de estas medidas es presentar una perspectiva acerca de cómo utiliza la empresa
sus herramientas tecnológicas para generar valor.
El modelo Skandia propone, para el Enfoque de Procesos, los siguientes indicadores:
1.- Gastos Administrativos / Ingresos totales

2.- Costo por error administrativo / Ingreso administrativo

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3.- Tiempo de procesamiento, desembolsos
4.- Contratos registrados sin errores
5.- Puntos de función / Empleados – mes
6.- Computadoras personales /Empleados
7.- Computadoras portátiles / Empleados
8.- Gastos Administrativos / Empleado
9.- Gastos Tecnología informática / Empleado
10.- Gastos Tecnología informática / Gasto Administrativo
11.- Gastos Administrativos / Cantidad de Pólizas
12.- Capacidad Tecnología Informática
13.- Variación en inventario en TI
14.- Meta de calidad corporativa
15.- Meta de rendimiento / Calidad corporativa
16.- Inventario TI discontinuado / Inventario IT
17.- Inventario TI huérfano / Inventario IT
18.- Capacidad TI / Empleado
19.- Rendimiento TI / Empleado
2.11.4.- Enfoque Renovación y Desarrollo
Este enfoque pretende captar las oportunidades que definirán el futuro de la compañía, la base
de sustentación a largo plazo. Las áreas en las cuales una empresa puede prepararse para el
cambio, promoviendo su propia renovación, son:
 Clientes
 Atractivo en el mercado
 Productos y servicios
 Socios estratégicos
 Infraestructura
 Empleados

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Sobre esta base Skandia propone, para el Enfoque Renovación y Desarrollo, los siguientes
indicadores:
1.- Gasto en desarrollo de competencia / Empleado

2.- Índice de empleados satisfechos
3.- Gasto en MKT / Clientes
4.- Participación en horas de entrenamiento
5.- Participación en horas de desarrollo
6.- Participación en oportunidades
7.- Gasto en I+D / Gasto administrativo
8.- Gasto en entrenamiento / empleado
9.- Gasto en entrenamiento / Gasto administrativo
10.- Gasto de desarrollo de negocios / Gasto administrativo
11.- Proporción empleados menores de 40 años
12.- Gasto en desarrollo de TI / Gasto en TI
13.- Gasto en TI para entrenamiento / Gasto en TI
14.- Recursos de I+D / Recursos totales
15.- Oportunidad de base de clientes captadas
16.- Promedio edad de clientes/Educación/Ingresos
17.- Promedio duración cliente con la compañía
18.- Inversión en educación / clientes
19.- Comunicaciones directas con clientes / año
20.- Gasto no relacionado con productos / cliente / año
21.- Inversión en desarrollo de nuevos mercados
22.- Inversión en desarrollo de capital intelectual
23.- Valor del sistema IED (intercambio electrónico de datos)
24.- Actualización del sistema IED
25.- Capacidad del sistema IED
26.- Proporción de nuevos productos (de menos de 2 años) / Familia total de productos de
la compañía
27.- I+D invertida en investigación básica
28.- I+D invertida en diseño de productos

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29.- I+D invertida en aplicaciones
30.- Inversión en apoyo y entrenamiento para nuevos productos
31.- Promedio de edad de patentes de la compañía
32.- Patentes pendientes
2.11.5.- Enfoque Humano
Mientras que todas las diversas secciones del Navegador actúan unas con otras con distinta
intensidad, sólo el factor humano penetra en todas las demás, sirviendo como agente activo de
operación sobre ellas. Es decir, si una organización carece de una adecuada dimensión
humana, ninguna de las otras actividades de creación de valor funcionará; una organización sin
ideales no tiene valor.
Si bien no hay una medida sencilla para medir el Capital Humano, lo que está en la mente y en
el corazón de los gerentes y empleados, se pretende medir motivaciones y capacidades
humanas, aunque debe tenerse en cuenta que esta tarea está expuesta a grandes riesgos de
inexactitudes.
Dada su diversidad el modelo considera necesario dividir o clasificar al conjunto de empleados

en categorías, a los efectos de definir los estilos de liderazgo, estructuras y sistemas de
compensaciones
A tal fin pueden reconocerse cuatro categorías de trabajadores:
i. Oficinistas, aquellos que asisten cotidianamente a las instalaciones de la empresa.

ii. Tele-empleados: trabajadores a distancia, que gracias a la facilidad de las
comunicaciones no asisten a la oficina, trabajando desde su casa.
iii. Guerreros del camino: constituye un caso extremo del anterior, pues no trabajan ni en la
empresa ni en su casa, sino que están en el centro mismo de la generación del valor,
están en contacto con proveedores y clientes.
iv. Gitanos: comprende a aquellos que por la naturaleza del trabajo que realizan se
desempeñan en instalaciones de un proveedor, socio estratégico o cliente; contratistas;
trabajadores de medio tiempo; asesores.

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Sobre esta base Skandia propone, para el Enfoque Humano, los siguientes indicadores:
1.- Índice de liderazgo

2.- Índice de motivación
3.- Índice de empleados facultados
4.- Número de empleados
5.- Rotación de empleados
6.- Promedio de años de servicio en la compañía
7.- Número de gerentes
8.- Número de mujeres gerentes
9.- Promedio de edad de los empleados
10.- Tiempo de entrenamiento
11.- Competencia del personal en TI
12.- Número de empleados de tiempo completo / Empleados permanentes
13.- Promedio de edad de empleado de tiempo completo / Empleados permanentes
14.- Promedio de años con la compañía de empleados permanentes de tiempo completo
15.- Rotación anual de empleados permanentes de tiempo completo
16.- Costo anual per cápita de programas de entrenamiento, comunicación y apoyo para
empleados permanentes de tiempo completo
17.- Empleados permanentes de tiempo completo que pasan menos de 50% de hs. de
trabajo en una instalación de la compañía. Porcentaje de empleados permanentes de
tiempo completo. Costo anual per cápita de programas de entrenamiento,
comunicación y apoyo
18.- Número de empleados temporales de tiempo completo. Promedio de años con la
compañía de empleados temporales de tiempo completo
19.- Costo anual per cápita de programas de entrenamiento y apoyo para empleados
temporales de tiempo completo
20.- Número de empleados de tiempo parcial / Contratistas no de tiempo completo
21.- Promedio de duración de contratos.
22.- Porcentaje de gerentes que tienen grado superior en negocios; en ciencias e
ingeniería; en artes liberales

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2.12.- CAJA DE HERRAMIENTAS PARA LA GC EN PYMES DESARROLLADA POR LA
COMUNIDAD EUROPEA
Existe en la literatura académica numerosos ejemplos acerca de la exitosa implementación de
la Gestión del Conocimiento (GC), en los cuales se describen no sólo los resultados
alcanzados, sino también los recursos empleados, las personas involucradas, las estructuras
diseñadas y las asistencia técnica prestada desde distintos organismos de perfiles públicos y/o
privados, encargados de llevar a cabo actividades de promoción y fomento para mejorar el perfil
competitivo de las empresas.
La revisión de los mismos produce en general la sensación de tratarse de hitos inalcanzables

para las pequeñas y medianas empresas argentinas en general y más aún, en particular, para
las localizadas en el conurbano bonaerense.
Por este motivo es que la cátedra prefiere, antes de ejemplificar desde la realidad de las
organizaciones de los países centrales, donde estas prácticas forman parte de la cultura
empresarial, poner a disposición la Caja de Herramientas que la propia Comunidad Europea
desarrolló para la implantación de la Gestión del Conocimiento en sus Pymes, en el marco del
Proyecto Knowman, y que fuera probada en España, Italia, Inglaterra, Bélgica, Alemania y
Hungría. Este material estaba disponible en la web pero, como dejó de estar publicada, se
anexa al presente material didáctico como Apéndice 1 y está disponible en el Aula Virtual de la
Cátedra.
2.13.- BIBLIOGRAFÍA
Brooking , A. (1997), ―El Capital Intelectual‖, Paidos Empresa, Barcelona.
Bueno Campos, E (1999), ―La Gestión del Conocimiento: Nuevos Perfiles Profesionales‖,
Publicado en el Boletín Club Intelect, Nº 1, Enero 1999, pp. 2-3.
Chavez Palacios, J. (2004), ―Desarrollo Tecnológico en la Primera Revolución Industrial‖, Norba
Revista de Historia, ISSN 0213-375X, Vol. 17, 2004, pp. 93-109.
Davenport, T.; Prusak, L. (1998), ―Working Knowledge: How Organizations Manage What They
Know‖, Harvard Business School Press.

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Davenport, T.; Prusak, L. (2001). Conocimiento en Acción. Cómo las organizaciones manejan lo
que saben. Buenos Aires: Pearson Education.
Drucker, (2003). «Llega una nueva organización a la empresa». Gestión del conocimiento.
Harvard Business Review. Bilbao: Ediciones Deusto.
Edvinsson, L. (1996), ―Knowledge Management at Skandia‖, en The Knowledge Challenge
Conference, MCE, Brussels, 30-31 May.
Edvinsson, L.; Malone, M.S. (1997), ―Intellectual Capital. Realizing your company‘s true value by
finding its hidden brainpower‖, Harper Collins Publishers, Inc., 1ª ed.
Escorsa Castells, P.; Valls Pasola, J. (2003), ―Tecnología e Innovación en la Empresa‖,
Universitat Politècnica de Catalunya y Organización de Estados Iberoamericanos para la
Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI), Barcelona.
Euroforum (1998), ―Medición del Capital Intelectual. Modelo Intelect‖, IUEE, San Lorenzo del
Escorial (Madrid).
Grant, R.M. (1996), ―Dirección Estratégica. Conceptos, Técnicas y Aplicaciones‖, Civitas,
Madrid.
Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1999). La organización creadora de conocimiento. México: Oxford
University Press.
Nonaka, I.; Takeuchi, H. (2000), La Empresa Creadora de Conocimiento en: HBR. Gestión del
Conocimiento, pp.23-49.
OCDE (2003). Measuring Knowledge Management in the Business Sector: First Steps [en
línea]. <http://213.253.134.29/oecd/pdfs/browseit/9603021E.PDF> [Consulta: 06 de noviembre
de 2005].
Peter Senge (1990), "La quinta disciplina", Ediciones Granítica, México.
Porter, M. (1982), ―Estrategia Competitiva‖, C.E.C.S.A., México.
Rodríguez Gómez, D. (2006), ―Modelos para la creación y gestión del conocimiento: una
aproximación teórica‖, Educar 37, 25-39.
Savage Ch. Presentación at DECWORLD, The international trade show for Digital Equipment
Corporation, Boston, Massachusetts, 1991.
Sveiby, Karl (2000), ―El valor del conocimiento‖, Entrevista tomada de la revista Gestión.
Volumen 5 / Gestión 2 / marzo-abril 2000. Págs. 110 – 113.
Viedma Marti, M. (2001) ―La Gestión del Conocimiento y del Capital Intelectual‖. Ediciones UPC
Universidad Politécnica de Cataluña. Barcelona.

Página 46 de 46

UNIDAD 2 Gestión Del Conocimiento

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOMAS DE ZAMORA

MATERIAL TEÓRICO COMPILADO

Introducción a la Gestión de la Innovación y la

UNIDAD N°2 – GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

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Figura 1.- Fuentes de Riqueza Económica ................................................................................ 10

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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

En una economía cuya única certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente

Se dice que el desempeño de una empresa es exitoso si consigue, simultáneamente,

EL factor diferenciador clave ES EL CONOCIMIENTO.

Y el conocimiento de una empresa, en un determinado momento, está dado por el conocimiento

UNIDAD N°2 – GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

2.1.- ¿DONDE DEBE GESTIONARSE EL CONOCIMIENTO?

A lo largo de la asignatura, los conceptos que vayamos abordando serán explicados en el

UNIDAD N°2 – GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Al incorporarlas al Registro, el Ministerio de Desarrollo Productivo categoriza a las MiPyME en

Pequeña $230.400.000 $121.730.000 $809.300.000 $618.160.000 $174.230.000

Tabla 1.- Valores de Ventas Anuales Totales por Categoría y Sector

En caso de actividades comisionistas, consignatarios o de agencias de viaje, no se observarán

Tabla 2.- Cantidad de Empleados por Categoría y Sector

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Sector Privado (1)

Año Variación % Periodo

Tabla 3.- Cantidad de Empresas que Declaran Empleos en el SIPA

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Comenzado este nuevo siglo, se lo ha definido como el de la sociedad del conocimiento, en

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2.2.1.- La Era Agraria

5 https://www.nationalgeographic.es/historia/2022/01/cual-fue-el-origen-de-la-agricultura. Accedido 14/12/2022

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Figura 2.- Yacimiento de Moray (Perú)

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6https://datos.bancomundial.org/indicador/NV.AGR.TOTL.ZS?view=chart . Accedido 14/12/2022

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2.2.2.- La Era Industrial

El término revolución industrial suele referirse al complejo de innovaciones tecnológicas que, al

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Una vez iniciado el proceso de la revolución industrial, este se prolonga indefinidamente y la

El proceso y gestión de la actividad productiva en esta nueva era, demandó el transporte

UNIDAD N°2 – GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

2.2.3.- La Era del Conocimiento

Esta nueva Era se caracteriza porque el conocimiento se convierte en la fuente principal de

UNIDAD N°2 – GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Para comprender de qué estamos hablando, por ejemplo, en un proceso de adquisición de

UNIDAD N°2 – GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Para dimensionar la incidencia económica del conocimiento en el precio de venta/fusión de las

Valor de Mercado = Cantidad de Acciones x Valor Unitario

Compilando distintas metodologías de valorización propuestas por diversos autores, la

Valor de Mercado = Activos Tangibles + Activos Intangibles

Valor de Mercado: Nº de acciones x Valor de cada acción.

Activos Intangibles: Todo aquel recurso asociado al Capital Intelectual.

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2.4.- EL CAPITAL INTELECTUAL

“Consiste en el conocimiento, experiencia aplicada, tecnología organizativa, relaciones con los

“Está compuesto por el Capital Humano y el Capital de Conocimiento. El Capital Humano

Proceso de Aprendizaje e Innovación Tecnológica: Un Modelo Aplicado a la Biotecnología Sanitaria Española

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En términos concretos, la definición presentada por Peter A. C. Smith resume adecuadamente

Capital Capital Capital

17http://www.brint.com/papers/submit/nasseri.htm Knowledge Leverage : The Ultimate Advantage