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SEGUNDA FASE SOBRE SISTEMAS DE GESTION PUBLICA EN COLOMBIA

ANGARITA PINEDA ANGIE LORAINE

JUAN SEBASTIAN MACHADO

SHARIE SHANYR SUÁREZ ARCHBOLD

ROBINSON ALEJANDRO RODRIGUEZ CORREA

CRISTIAN ADOLFO RIVAS DÍAZ

Control Interno

Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

Bogotá D.C. abril 2023

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Introducción

Los sistémas de gestión pública son el conjunto de entidades y organismos del

Estado, políticas, normas, recursos e información, cuyo objeto es dirigir la gestión pública

al mejor desempeño institucional y a la consecución de resultados para la satisfacción de

las necesidades y el goce efectivo de los derechos de los ciudadanos (Presidencia de la

Republica - Decreto 1499 de 2017, 2017), en este proyecto de investigación formativa se

pretende identificar una problemática que permita entender de manera idonea el

funcionamiento en términos prácticos de estos sistémas de gestión.

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Objetivo General

Realizar un análisis acertado del contexto sobre la creación e implementación

de los sistémas de gestión pública en nuestro territorio, identificando, reconociendo,

analizando y describiendo el funcionamiento práctico de esos o ese sistéma si es el caso.

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Objetivos Específicos

 Analizar de manera Adecuada que son y cuál es el objetivo de los sistemas

de gestión púlica.

 Describir como se realiza en los entes estatatales la implementación de

dichos sistémas.

 Registrar la información recopilada y examinada con el fin de generar una

hipótesis sobre alguna problemática que se derive de la implementación de

estos sistemas dentro de la funcion pública.

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1. Marco Normativo:

1.1 Definición sobre los Sistemas de Gestión dentro de la función Pública:

De acuerdo con lo establecido en la ley 1753 de 2015. los Sistemas de Gestión de la

Calidad de qué trata la Ley 872 de 2003 y de Desarrollo Administrativo de que trata la Ley

489 de 1998. El Sistema de Gestión deberá articularse con los Sistemas Nacional e

Institucional de Control Interno consagrado en la Ley 87 de 1993 y en los artículos 27 al

29 de la Ley 489 de 1998, de tal manera que permita el fortalecimiento de los mecanismos,

métodos y procedimientos de control al interior de los organismos y entidades del Estado.

El Gobierno Nacional reglamentará la materia y establecerá el modelo que desarrolle la

integración y articulación de los anteriores sistemas, en el cual se deberá determinar de

manera clara el campo de aplicación de cada uno de ellos con criterios diferenciales en el

territorio nacional. (Funcion Publica- DNP, 2020)

1.21 Sobre el Sistema de Gestión dentro de la función Pública:

El Sistema de Gestión es el conjunto de entidades y organismos del Estado, políticas,

normas, recursos e información, cuyo objeto es dirigir la gestión pública al mejor

desempeño institucional y a la consecución de resultados para la satisfacción de las

necesidades y el goce efectivo de los derechos de los ciudadanos, en el marco de la

legalidad y la integridad. El Sistema de Gestión se complementa y articula con otros

sistemas, modelos y estrategias que establecen lineamientos y directrices en materia de

gestión y desempeño para las entidades públicas y es compatible con los modelos de

acreditación específicos, establecidos para los sectores de Educación y Salud. El presidente

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de la República, como máxima autoridad administrativa, dirige el Sistema; el Consejo de

ministros, por lo menos una vez al año, adelantará una sesión en la que tratará, evaluará y

hará recomendaciones en materia de gestión y desempeño de las entidades y organismos

del Estado. (Funcion Publica - Manual Operativo MIPGV5, 2023).

El Sistema de Gestión se complementa y articula con otros sistemas, modelos y estrategias

que establecen lineamientos y directrices en materia de gestión y desempeño para las

entidades públicas, tales como el Sistema Nacional de Servicio al Ciudadano y el Sistema

de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo, de Gestión Ambiental y de Seguridad de

la Información. Así mismo, es compatible con los modelos de acreditación específicos,

establecidos para los sectores de Educación y Salud. (Funcion Publica - Manual Operativo

MIPGV5, 2023).

1.2.2 Sobre la medición de la gestión dentro de la función Pública:

La gestión pública podrá medirse por resultados, tendrá un accionar transparente y

rendirá cuentas a la sociedad civil. El mejoramiento continuo de la Administración Pública

se basará en fortalecimiento de herramientas de gestión consolidadas en un sistema

integrado que permita el buen uso de los recursos y la capacidad del Estado para producir

resultados en pro de los intereses ciudadanos. Estas deberán desarrollarse bajo un marco de

modernización, reforma y coordinación interinstitucional. (Funcion Publica, 2023)

El mejoramiento logrará un Estado que haga el mejor uso de sus recursos, con

resultados sobresalientes. Un Estado eficiente y eficaz requiere de servidores

comprometidos con este principio de Buen Gobierno e instituciones fortalecidas, llevando

a cambios estructurales en la organización y en la gestión de las entidades, involucrando,

claridad en las responsabilidades de los servidores públicos y mecanismos adecuados de

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seguimiento, que permitan analizar progresivamente su gestión y tomar correctivos a

tiempo. (Funcion Publica, 2023)

2. Lo que menciona la Academia sobre los sistémas de gestión Pública:

Artículo No 1

El artículo "Gerencia pública en Colombia, haciendo énfasis en el gobierno actual"

de Hernández (2009) analiza la situación de la gerencia pública en Colombia y su

evolución en el tiempo, con un enfoque particular en el gobierno actual. El autor destaca la

importancia de la gestión pública efectiva y transparente para el desarrollo del país, y

examina los principales desafíos que enfrenta la gestión pública en Colombia, como la

corrupción y la falta de recursos y personal capacitado. El artículo también examina las

políticas y estrategias implementadas por el gobierno colombiano para mejorar la gerencia

pública, incluyendo la adopción de tecnología de la información y comunicación, la

reforma del sistema de compras públicas y la creación de un sistema de evaluación de

desempeño. En conclusión, el artículo de Hernández (2009) proporciona una visión

general de la situación de la gerencia pública en Colombia, destacando los desafíos y las

iniciativas del gobierno actual para mejorar la gestión pública y fomentar el desarrollo del

país.

Artículo No 2

El artículo "De los sistemas de gestión al modelo integrado de planeación y gestión

en el sector público: una revisión del caso colombiano" de Hernández (2020) presenta una

revisión del desarrollo del modelo integrado de planeación y gestión en Colombia. El autor

examina la evolución de los sistemas de gestión en el sector público colombiano y cómo se

han ido integrando a lo largo del tiempo para formar el modelo actual.
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El artículo también analiza las principales características y componentes del

modelo integrado de planeación y gestión en Colombia, incluyendo la planificación

estratégica, la gestión por resultados y la evaluación del desempeño. El autor destaca la

importancia de este modelo para la toma de decisiones y la mejora de la eficacia y

eficiencia en la gestión pública.

En conclusión, el artículo de Hernández (2020) ofrece una revisión detallada del

modelo integrado de planeación y gestión en el sector público colombiano, resaltando su

evolución, componentes y relevancia para la gestión pública en Colombia.

Artículo No 3.

El artículo "Propuesta para fortalecer el sistema de gestión de la calidad

organizacional en una entidad financiera del sector público colombiano" de Callejas-

Acevedo (2019) presenta una propuesta para mejorar el sistema de gestión de calidad en

una entidad financiera del sector público colombiano. El autor describe el estado actual del

sistema de gestión de calidad en la entidad financiera y destaca la importancia de mejorar

su eficacia y eficiencia. La propuesta presentada por el autor se basa en la implementación

de un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015. El autor describe

los pasos necesarios para la implementación del sistema, incluyendo la identificación de

los procesos críticos, la elaboración de procedimientos y la capacitación del personal.

El autor también destaca la importancia de la comunicación y la participación de

todo el personal en la implementación del sistema de gestión de calidad, y presenta

recomendaciones para la evaluación y mejora continua del sistema.

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En conclusión, el artículo de Callejas-Acevedo (2019) ofrece una propuesta para

fortalecer el sistema de gestión de calidad en una entidad financiera del sector público

colombiano, destacando la importancia de mejorar la eficacia y eficiencia en la gestión

pública a través de la implementación de sistemas de gestión de calidad.

Artículo No 4.

UNA VISIÓN CONCEPTUAL DEL ENFOQUE DE LA NUEVA GERENCIA

PÚBLICA

En busca del mejoramiento de las capacidades de administración por parte del

gobierno para mejorar la gobernabilidad, nace este sistema de gerenciamiento público

como modelo de gestión para optimizar la administración pública y hacerla viable ante los

procesos.

Busca día a día mejorar la capacidad de cada uno de los servidores públicos para

así, lograr un gerenciamiento adecuado en la formulación de planes y proyectos,

generando en estos efectividad, eficiencia y eficacia, dando resultados óptimos en la

administración pública.

En este ámbito y bajo ese rumbo, obligatoriamente los servidores públicos tendrán

que estar en constante preparación para mantenerse a la vanguardia de todos los retos que

conlleva la formulación política de cada uno de los gobiernos, que van de la mano con la

formulación de sus políticas públicas.

De igual manera, combatir de manera contundente la corrupción como uno de los

karmas que mas afectan la imagen y credibilidad de los funcionarios públicos, generando
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transparencia con una formulación adecuada de rendición de cuentas por parte de cada uno

de los entes estatales. (Función Publica, 2016)

Artículo No 5.

GERENCIA PÚBLICA INTEGRAL

De acuerdo con los avances a nivel global, la administración pública no es la

excepción en nuestro país, consigo ha traído la introducción de las tecnologías de la

información y la comunicación; de tal manera que, se tiene la necesidad de evolucionar

tanto en tiempo como en espacio. Es así como, se logra casi en tiempo real tener

información que permite tomar acciones pertinentes de acuerdo a la realidad y a la

necesidad de cada entidad pública, y con base a su misionalidad, ya sean servicios o

productos que conllevan a un bien general de una comunidad en particular tomar acciones

pertinentes que muestren la eficiencia en cada una de las actuaciones.

La administración pública juega un papel garante dentro de la gerencia como eje

simplificador de la incertidumbre, en busca de llegar a la población como medio para la

consecución del fin bajo la racionalidad que permita estar dentro de la dirección de las

políticas de cada entidad enmarcada en su misionalidad.

Además de lograr el fin, es importante realizar un análisis de los logros generados y

si estos realmente satisfacen una necesidad y si el nivel de esfuerzos de la entidad cumplió

a satisfacción con los mecanismos institucionales de legitimidad para alcanzar el fin. De

esta manera, se seguirá evolucionando dentro de la institucionalidad y se estará en pleno

avance con cada cambio que genere cada situación política, económica o social.
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Buscando el modernismo, se hace necesario una visión analítica de los cambios que

van surgiendo de acuerdo al momento político del país, se busca generar una correcta

administración pública que supla cada evento en pro de la optimización de los recursos

propios del estado y en busca de evitar al máximo la financiación externa, que con la

volatilidad presente en la divisa de estados unidos como base para cualquier negociación,

permite que el detrimento del patrimonio se vea afectado por la debilidad de nuestro peso

colombiano.

¿Qué es el Modelo Integrado de Planeación y Gestión y cómo opera?

El Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG) es un documento de política

generado por la Función Pública que dicta el lineamiento a las entidades de orden nacional

y territorial para la planeación y la gestión institucional a través de siete dimensiones:

Talento humano, Direccionamiento estratégico y planeación, Gestión por valores para

resultados, Evaluación de resultados, Información y comunicaciones, Gestión del conocimi

MIPG se concentra en las prácticas y procesos que adelantan las entidades públicas para

transformar insumos en resultados que produzcan los impactos deseados, esto es, esto es

una gestión y un desempeño institucional que generan valor público. MIPG opera a través

de la puesta en marcha de siete (7) dimensiones, entre las cuales se encuentra el Talento

Humano como corazón del Modelo; MIPG incorpora el ciclo de gestión PHVA (Planear –

Hacer – Verificar – Actuar) y, adicionalmente, incluye elementos propios de una gestión

pública moderna y democrática: la información, la comunicación, y la gestión del

conocimiento y la innovación. El Control Interno se integra, a través del MECI, como una

de las dimensiones del Modelo, constituyéndose en el factor Adicionalmente, cada

dimensión se desarrolla a través de una o varias Políticas de Gestión y Desempeño

Institucional, las cuales fueron señaladas, entre otras, en el Decreto 1499 de 2017: 1.
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Planeación Institucional 2. Gestión presupuestal y eficiencia del gasto público 3. Talento

humano 4. Integridad 5. Transparencia, acceso a la información pública y lucha contra la

corrupción 6. Fortalecimiento organizacional y simplificación de procesos 7. Servicio al

ciudadano 8. Participación ciudadana en la gestión pública 9. Racionalización de trámites

10. Gestión documental 11. Gobierno Digital, antes Gobierno en Línea 12. Seguridad

Digital 13. Defensa jurídica 14. Gestión del conocimiento y la innovación 15. Control

interno 16. Seguimiento y evaluación del desempeño institucional fundamental para

garantizar de manera razonable el cumplimiento de los objetivos institucionales. ento y

Control interno. (Funcion Publica, 2023) (Funcion Publica - Manual Operativo MIPGV5,

2023).

¿Qué es el FURAG?

1.21 Sobre la medición y recoleccion de información para el MIPG

En el artículo 2.2.22.3.10. de la ley ley 1499 de 2017 (1499, 2017), se establece

que para la medición y la recolección de información necesaria para dicha medición se

hará a través del Formulario Único de Reporte y Avance de Gestión. FURAG. La

medición de la gestión y desempeño institucional se hará a través del índice, las

metodologías o herramientas definidas por la Función Pública, sin perjuicio de otras

mediciones que en la materia efectúen las entidades del Gobierno.

El Departamento Administrativo de la Función Pública, en coordinación con el

Consejo para la Gestión y Desempeño Institucional, establecerá la metodología, la

periodicidad y demás condiciones necesarias para la aplicación del citado formulario o de

otros esquemas de medición que se diseñen. La primera medición de FURAG está

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orientada a determinar la Línea Base como punto de partida para que cada entidad avance

en la implementación y desarrollo del MIPG.

El Departamento Administrativo de la Función Pública, en coordinación con los

líderes de política, pondrá a disposición de las entidades y organismos del Estado, un

instrumento de autodiagnóstico, que permitirá valorar el estado y avance en la operación

del Modelo Integrado de Planeación y Gestión - MIPG y emprender las acciones de mejora

a que haya lugar. El uso de este instrumento es voluntario y no implica reporte de

información a ninguna instancia gubernamental, ni a los organismos de control.

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Revisión Bibliografía

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México.

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075184e029c6?t=1679509602732

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Leticia para renovar la entidad. Obtenido de Noticias:

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con-la-alcald-c3-ada-de-leticia-para-renovar-la-entidad-c2-a0

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en el actual gobierno. Entramado, 5(2), 152-163, Obtenido de:

https://revistas.unilibre.edu.co/index.php/entramado/article/view/3355
 16

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Investigación en sistemas de gestión, 11(1), 117-130.

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https://www.funcionpublica.gov.co/eva/red/publicaciones/una-vision-conceptual-del-

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ESAP, Jorge Muñoz, Alberto Saavedra, 2018, Gerencia Publica Integral

http://www.esap.edu.co/portal/wp-content/uploads/2017/10/1-Gerencia-Publica-
Integral.pdf
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Problemática Para Plantear.

Los componentes de medición que plantea el ciclo PVHA, dentro de la medición

para el MIPG, son dificiles de cumplir puesto que muchas de las entidades territoriales no

cuentan con todos los recursos técnológicos para ejercer un autodiagnóstico adecuado

frente a las actividades que plantea el MIPG, es dificil comprender como se activa todo un

proceso de medición de calidad, cuándo en zonas como el bajo atrato en entidades

municipales no se cuenta con toda la infrastructura necesaria para ejercer gobernabilidad.

- Hipotesis

¿Las entidades territoriales estatales colombianas, cuentan con todos los recursos

necesarios para llevar proceso de alta gerencia que permitan hacer correctamente

evaluacion con cliclos PVHA?

ENTREGA SEGUNDA FASE

PRIMERA PARTE - CONSTRUCCION DEL ARTÍCULO

Título: ¿La implementación del MIPG, significa que las entidades territoriales alejadas del

Centro del Estado cuentan con todas las herramientas para gestionar de manera correcta en

sus procesos los ciclos PVHA?

El método: El seguimiento y la evaluación de políticas públicas son elementos esenciales

para la administración pública, ya que permiten la retroalimentación constante para la toma

decisiones orientadas a la construcción de un futuro próspero para los colombianos. En

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este sentido, desde la década de los noventa se han realizado grandes esfuerzos por crear,

articular, mantener, expandir, estandarizar y fortalecer un sistema que le permita al

Gobierno Nacional velar por el cumplimiento de sus metas. De acuerdo con ello usaremos

la evaluación cualitativa y cuantitativa del aplicativo de LA FUNCIÓN PUBLICA

respecto del nivel de avance de la implementación del Modelo Integrado de Planeación y

Gestión - MIPG y del Modelo Estándar de Control Interno - MECI vigencia 2021 y sus

comparativos de 2018 a 2021.

Resultados: En cúanto al desarrollo del MIPG, en temas comparativos se encuentran los

siguientes resultados anexos a la figura No 1,2, y 3; A Nivel Nacional el promedio de

puntaje de la implementación se demuestra que son relativamente progresivos y cuentan

con un buen avance por encima de los 60 puntos sin embargo No alcanzan aún índices de

gestión altos, (por encima de los 80 puntos) a 2021 (Después de 4 años de

implementación), en lo que corresponde al desempeño institucional y el desarrollo de las 7

dimensiones y las 19 Políticas.

Figura 1. Comparativo Indices de Desempeño Insitutucional orden Nacional y Territorial

MIPG (Funcion Publica, 2023)

Figura 2. Comparativo Índices de las dimenciones de gestión y desempeño MIPG (Funcion

Publica, 2023)
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Figura 3. Comparativo Índices de las Políticas de gestión y desempeño MIPG (Funcion

Publica, 2023)

Sin embargo, si revisamos la evalución mas asociada al orden territorial y

comparativa por ejemplo la de la Alcaldía de Leticia perteneciente al departamento del

Amazonas podemos observar lo siguiente, más específicamente sobre los índices de las

políticas de gestión y desempeño Figuras 4, 5, 6:

Figura 4. Comparativo Indices de Desempeño Insitutucional de Leticia - Amazonas MIPG

(Funcion Publica, 2023)

 20

Cómo podemos observar, en la evaluación de estos indices de manera

conglomerada, el municipio no alcanza el promedio por grupo en ninguno de los años de

implementación, tal vez su índice más alto lo logra en 2019, sin embargo, es una tendencia

que la gran mayoria de entidades de orden nacion y territorial lo alcanzan, gracias a la

modificación y exposición de la Versión no 2 del manual operativo para la implementación

del MIPG.

Figura 5. Comparativo Indices de las dimensiones de gestión y desempeño Leticia-

Amazonas MIPG (Funcion Publica, 2023)

En cuánto a la evaluación de las 7 dimensiones, observamos la misma tendencia.

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Figura 6. Comparativo Indices de las políticas de gestión y desempeño Leticia-Amazonas

MIPG (Funcion Publica, 2023)

Ya en cuanto a la evaluación de los indices de las políticas de gestion y desempeño

observamos por ejemplo que la relacionada con la integridad, seguridad digital, servicio al

ciuadano, y la correspondiente al control interno, en vez de mejorar con el paso del tiempo,

mas bien se han detoriorado, demostrando que, aunque el MIPG, como sistéma funciona,

realizar ciclos PVHA, en entidades territoriales que no cuentan con todos los recursos,

realmente no es tarea sencilla, de hecho al ver que estos indicadores no están cumpliendo

con lo que se pretende, El Departamento Administrativo de la Función Pública y la

Alcaldía de Leticia firmaron un acuerdo que le permitirá a la entidad adelantar un rediseño

institucional con el fortalecimiento de estructuras, plantas de personal, manuales de

funciones y competencias laborales, que Además, brindará soporte en la organización

administrativa y la transformación institucional de Leticia; en la gestión estratégica del

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talento humano y en la consolidación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión

(MIPG). (Funcion Publica, 2020), en cuánto al tema de control interno el Informe de

medición del sistéma de contro Interno de la función pública del 2020 afirma que es un

reto para las alcaldías de Leticia, Cartagena, Bucaramanga, Montería y Pasto concentrar

esfuerzos en la mejora de la implementación de la política de control interno, a fin de

fortalecer el desempeño que se evidenció negativamente afectado en más de 5,5 puntos

entre 2019 y 2020, también en items como el de seguridad digital, o el de integridad,

políticas clave dentro de la planeacion, ejecución, verificación e implementación en la

búsqueda de la mejora continua para una mejor prestación del servicio público.

SEGUNDA PARTE DE LA ENTREGA

 Descripción del Sistéma de Gestión Pública en Francia.

Todos los manuales de evaluación académicos suelen poner el acento en las

diferencias de la evaluación de programas y políticas respecto de la auditoría operativa

(también denominada de gestión, de rendimiento o de desempeño) y otras herramientas,

como el monitoreo o el control interno. Es cierto que la evaluación en sentido más propio,

considerada como «disciplina», tiene un carácter más holístico e integrador, diferente

respecto la auditoría

operativa. No obstante, no se debería olvidar el carácter de proximidad y la base material

que comparte la auditoría operativa con la evaluación y, especialmente, la influencia que el

desarrollo de la cultura de evaluación está alcanzando en las organizaciones públicas, y

como el enfoque de evaluación esta impregnando hoy cambios notables en las referencias

y alcance que adquiere la propia auditoría operativa (INTOSAI - Organización

Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores , 2016).

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En el caso de Francia que es un Estado Centralísta este sistéma de gestión pública se

relaciona con el año 2006 fecha que entró en vigor la Ley Orgánica que rige las

disposiciones financieras del 1 de agosto de 2001 (La loi organique relative aux lois de

finances), dicha ley otorga la oportunidad de reconsiderar la administración del gasto

público. Incluye un cambio en el papel de las principales instancias involucradas en el

control y la administración de las finanzas públicas de Francia. Las características

relevantes de la reforma introducida en la administración pública de Francia son la gestión

de políticas públicas por objetivos, presupuesto dirigido a resultados, un nuevo sistema de

responsabilidad, fortalecer la rendición de cuentas y un nuevo sistema contable. El decreto

del 28 de junio de 2011 sobre auditorías internas es la culminación de una ofensiva para

controlar los riesgos en la gestión de las políticas públicas. (OCDE, 2023) Gracias a esta

reforma fue posible ampliar el alcance del control interno a todas las funciones en los

departamentos ministeriales y establecer una verdadera política de auditoría interna. El

sistema francés se centra en la responsabilidad de los directivos. El administrador del

programa es el principal vínculo entre la responsabilidad política (asumida por el ministro)

y la responsabilidad de los directivos (asumida por el administrador del programa).

(OCDE, 2023) Sujeto a la autoridad del ministro, el administrador del programa redacta

los objetivos estratégicos del programa pertinente y emprende la ejecución operacional del

mismo para cumplir con sus objetivos. El ministro y el administrador del programa se

convierten en los responsables de los objetivos e indicadores especificados en los Planes

de Ejecución Anuales (APP). Estos objetivos nacionales se adaptan, si es necesario, para

cada entidad gubernamental. El administrador del programa delega la gestión al establecer

presupuestos operacionales bajo la autoridad de los directivos designados. (OCDE, 2023).

Ahora bien el esquema principal que se maneja en las entidades gubernamentales de ese
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país, se basa en el modelo COSO, y Adaptado para Francia bajo la denominación

VIENOT, en Términos más específicos, COSO (Committee of Sponsoring Organizations

of the Tradeway Commission) es una organización compuesta por organismos privados,

establecida en los EEUU, dedicada a proporcionar un modelo común de orientación a las

entidades sobre aspectos fundamentales de: gestión ejecutiva y de gobierno, ética

empresarial, control interno, gestión del riesgo empresarial, control del fraude, y

presentación de informes financieros; (COSO, Internal Control Integrated Framework,

2020), Buscando básicamente la gestión de los riesgos en el sector gubernamental de la

siguiente manera:

Cuadro sobre Evolución del Modelo COSO (Academia Pirani, 2023)

 Descripción del Sistéma de Gestión Público en Mexico.

 25

En materia de control interno y gestión de riesgos, el Gobierno del Estado de

México ha tomado importantes medidas para demostrar su compromiso de fomentar la

integridad pública. Actualmente se encuentra en estado de implementación el Sistema

Estatal Anticorrupción del Estado de México y Municipios (SAEMM) y se ha dictado la

normativa para poner en marcha un sistema de control interno comprometido con la

integridad pública. Sin embargo, se podría hacer más para acrecentar la cultura de control

y cimentar la gestión de riesgos en las administraciones estatal y municipales. (OCDE,

2023).

El Estado de México cuenta con un sólido marco normativo para promover un

ambiente de control adecuado y orientado a la integridad pública. El Modelo Estándar de

Control Interno fija como objetivo del control interno proporcionar una seguridad

razonable en el logro de objetivos y metas de la institución dentro de las categorías de

operación, información, cumplimiento y salvaguarda. Asimismo, advierte que el ambiente

de control es la base que proporciona disciplina y estructura para lograr un sistema de

control interno eficaz, e instruye que el titular, la administración y el órgano de gobierno,

en su caso, deberán mantener un ambiente de control para brindar respaldo al control

mediante la exhibición de una actitud de apoyo y compromiso, el ejercicio de la

responsabilidad de vigilancia, el establecimiento de la estructura, responsabilidad y

autoridad, demostrar compromiso con la competencia profesional y establecer la estructura

para la rendición de cuentas. Asimismo, el Estado de México cuenta con normas legales y

planes en una serie de materias esenciales para un ambiente de control, como son los

objetivos de desarrollo, la responsabilidad administrativa, las obligaciones éticas y de

conducta y el control financiero, entre otros. Implementando también el modelo de gestión

 26

COSO, (Periodico Gaceta del Gobierno, Estado de Mexico, 2016) Llamandose para ese

País, Marco Integrado de Control Interno para el Sector Público, teniendo como bases

principales entidad como Secretaría de la Función Pública (SFP), La Auditoría Superior de

la Federación (ASF), El Sistema Nacional de Fiscalización (SNF), integrado por la SFP,

las Entidades de Fiscalización Superior Locales, las Contralorías Estatales del país y la

ASF, teniendo en cuenta que ese marco de gestión se organiza para un Estado de Orden

Federal, el Marco Integrado de Control Interno para el Sector Público (el Marco), acordado

en el seno del Sistema Nacional de Fiscalización (SNF), el cual es aplicable a toda

institución del sector público, independientemente del orden de gobierno en que se

encuadre (Federal, Estatal o Municipal) el Poder al que pertenezca (Ejecutivo, Legislativo,

Judicial u Órganos Constitucionales Autónomos) y en atención a las disposiciones

jurídicas aplicables. (Periodico Gaceta del Gobierno, Estado de Mexico, 2016) El Marco

provee criterios para evaluar el diseño, la implementación y la eficacia operativa del

control interno en las instituciones del sector público y para determinar si el control interno

es apropiado y suficiente para cumplir con las tres categorías de objetivos: operación,

información y cumplimiento, incluyendo la protección de la integridad y la prevención de

actos Establecimiento del Control Interno corruptos en los diversos procesos realizados por

la institución. Ésta última debe tener un control interno acorde con su mandato, naturaleza,

tamaño y las disposiciones jurídicas para cumplir con los objetivos para los que fue creada.

(ASF, Auditoria Superior de la Federación, 2014) El Marco es aplicable a todas las

categorías de objetivos. Sin embargo, su enfoque no es limitativo, ni pretende interferir o

contraponerse con las disposiciones jurídicas y normativas aplicables. En la

implementación de este Marco, los titulares de las unidades administrativas asumen la

responsabilidad de diseñar las políticas y procedimientos que se ajusten a las disposicione

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jurídicas y normativas y a las circunstancias específicas de la institución, así como de

incluirlos como una parte inherente a sus operaciones. Esta es su estrucura principal:

Cuadro Componentes, Principios y Puntos de Interés del Control Interno (ASF, Auditoria

Superior de la Federación, 2014).

 Comparativo entre Modelos de Sistémas de Gestión (Desde el Control Interno).

SIMILITUDES DESDE EL CONTROL INTERNO

COLOMBIA FRANCIA MEXICO

MECI El sistema de control interno El control interno es

El Modelo Estándar de de Francia se centra en la un proceso efectuado

Control Interno (MECI) responsabilidad de los por el Órgano de

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que se establece para las directivos y asigna al Gobierno, el Titular, la

entidades del Estado administrador del programa Administración y

proporciona una (responsable de la cartera

los demás servidores
estructura para el control Gubernamental) la función
públicos de una
a la estrategia, la gestión de redactar los objetivos
institución, con objeto
y la evaluación en las estratégicos y emprender la
de proporcionar una
entidades del Estado, ejecución operacional
seguridad razonable
cuyo propósito es enfocados exclusivamente a
sobre la consecución
orientarlas hacia el los fines del Estado y al
de los objetivos
cumplimiento de sus Servicio Público.
institucionales y la
objetivos institucionales
salvaguarda de los
y la contribución de estos
recursos públicos.
a los fines esenciales del

Estado.

Los siguientes objetivos Estos objetivos y sus

Control Interno: su control
aplicables al Sistema de riesgos
es permanente, es una
Control Interno son:
auditoría integral y su relacionados pueden

Objetivos, metas y planes objetivo es evaluar ser clasificados en una

de acción de acuerdo con o más de las siguientes

la gestión y su meta es la
la normatividad vigente. categorías:
seguridad de las operaciones
b) Procesos y
y la gestión de riesgos, en Operación. Se refiere
procedimientos
cuanto a la consecución de a la eficacia, eficiencia
necesarios para el
los objetivos dentro de los y economía de las
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cumplimiento de los criterios de Economía, operaciones.

objetivos institucionales, eficacia y eficiencia. Información. Consiste

de acuerdo con su en la confiabilidad de

Ahora bien, en el sector
naturaleza, características los informes internos y
privado se observa en
y propósitos, procurando externos.
Europa que proliferó la
su simplificación y Cumplimiento. Se
preocupación con el control
actualización de manera relaciona con el apego
interno y, en Francia un
permanente. a las disposiciones
grupo de trabajo,
c) Políticas operacionales jurídicas y normativas
representando diversos
y delimitación precisa de
intereses, publicó en 1995 el
la autoridad y niveles de
informe VIENOT I, (El
responsabilidad.
consejo de administración
d) Mecanismos que
de las sociedades cotizadas)
protejan los recursos de la
con varias
organización, buscando
recomendaciones, entre las
su adecuada
cuales se destaca los
administración ante
derechos, obligaciones y
posibles riesgos que lo
responsabilidades de
afecten.
supervisión y control,
e) Estrategias que
basadas en las reflexiones
busquen crear conciencia
de Comisión Treadway, es
en todos los servidores
decir el Modelo COSO.
públicos sobre la
(Informe Vienot I, 1995)
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importancia del control,

mediante la generación,

mantenimiento y mejora

continua de un entorno

favorable que permita la

aplicación de los

principios del Modelo

Estándar de Control

Interno.

DIFERENCIAS ENTRE SISTEMAS

¿Por qué nos enfocamos en el Control Interno y no en general una comparación de

un simil al MIPG?

En nuestra investigación, notamos que, aunque estos paises provenientes de

diferentes sistémas de gobierno, uno descentralizado y federal y el otro de tipo

centralista, república y semipresidencialista manejan unos sistémas de control bajo

el mismo modelo estándar de aplicación C.O.S.O, adaptado a sus necesidades y

requerimientos y que busca generar procesos de eficacia y eficiencia dentro del

control a la gestión pública, se evidencia que estos dos ejemplos no cuentan como

tal con un Modelo Integrado de Planeación y Gestion que abarque el Sistema de

Desarrollo Administrativo, el Sistema de Gestión de la Calidad y el de Control

Interno, en un solo paquete y que comprenda 7 dimensiones y 19 políticas para

todo su desarrollo. (Funcion Publica - Manual Operativo MIPGV5, 2023) En estos

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paises cada sistéma es Independiente y en mayor medida es aplicada a la prestación

de servicios de sus habitantes, en el caso de la administración francesa está

estrechamente vinculada a la prestación de servicios considerados útiles para la

sociedad, aunque no sean rentables: los servicios públicos. Estos pueden carecer de

rentabilidad por naturaleza o porque se considere que no deben estar únicamente

basados en el principio de rentabilidad (como la educación). Tradicionalmente, la

administración ha prestado los servicios públicos, por ende, sus sistemas de gestion

de la calidad están mayormente enfocados en ciertas entidades estatales y no a todo

el modelo de gobierno, buscan procesos de gestion de la calidad basados en la

norma ISO 9001:2015, En el caso de Mexico talvez exista un poco más de avance

buscando todo un Modelo de Gestión y Planeación del contro interno, pero a su vez

al ser un Estado Federal, no se encuentra un consenso en lo que respecta a la

implementación de todo un modelo Integral; solo de sistemas de gestión de calidad

enfocados en entidades puntuales pertenecientes al Estado Federal Mexicano.

 RESULTADOS

En general, se evidencia que frente a estos modelos Colombia si presenta un gran

avance en temas de Implementación de todo un modelo planeación que incluya una

gestión organizacional, administrativa, financiera y de control, no solo basada en el

cuidado del recurso público si no en general de la eficiencia del servicio público;

Ahora bien los documentos existen, y toda la estrategia ya se encuentra plasmada

en documentos, sin embargo en cuanto a la implementación, quedamos cortos,

puesto que debido a los grandes retos sobre a gobernabilidad que presenta

Colombia, esos paises nos lleva gran ventaja, puesto que aunque no tienen un

modelo general, cada subsistema funciona correctamente, haciendo estos dos

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estados entre comillas más funcionales en cuanto al Modelo de control. Y lo cual

no les genera una necesidad inmediata de integrar todos los sistemas en uno solo

por asi decirlo. En el caso de Mexico partícularmente tanto conceptual como

operativamente, las normas sobre la materia han identificado a los actores y los

elementos más importantes del proceso de control interno en una secuencia de

cinco pasos, lo que puede inducir al personal a creer que el control interno es solo

una secuencia que está lejos de sus funciones normales y que se encuentra

encapsulado en las funciones exclusivas de un grupo de personas. Esta creencia

incentiva la desvinculación del personal y de parte importante de directivos y

jefaturas de área, que poseen un rol en la implementación y funcionamiento

permanente de un sistema de control interno. (OCDE, 2023).