CONTROL N° 2 -

IN547: GESTIÓN DE RETAIL

INGENIERÍA INDUSTRIAL - U N I V E R S I D A D D E C H I L E
FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

Profesor: Claudio Pizarro T.

Profesor Auxiliar: Francisco Rojas L.

Este es un control diseñado para 60 minutos. Todas las preguntas valen lo mismo.

Cada respuesta es respondida en una hoja separada. Sea breve y preciso, centrándose en aspectos
conceptuales y concretos. Céntrese en lo medular, explicando claramente su análisis y evidenciado las
conclusiones que surgen. La redacción, caligrafía y ortografía son importantes para la corrección.

Use los conceptos enseñados en el curso.

1. Explique cómo afectan la disponibilidad en góndola cada una de las siguientes frases: (a) “el
desempeño de la cadena logística para reducir los tiempos de respuesta” y (b) “los ajustes de
surtido pasan por tener más de lo que rota más y menos de lo que rota menos”.
R.
(a) El desempeño de la cadena logística afecta directamente a la disponibilidad de los productos
en la góndola en términos de la reducción de los tiempos de entrega de los productos, los
tiempos de respuesta cada eslabón. La clave para lograr un alto desempeño es la disponibilidad
de la información desde el punto de venta (aquí parte la cadena de suministro), hacia todos los
eslabones de la cadena de suministro.
(b) Este es un principio básico de la logística “tener más de lo rota y menos de lo que no rota”,
este simple principio nos ayuda a controlar mejor nuestro stock en función a lo que realmente se
vende en el punto de venta. Por este motivo es relevante ocupar la información de ventas que se
produce en el POS, con la finalidad de realizar ajustes al proceso de compras de una cadena de
retail (surtido) y al proceso de planificación (a que sala lo envío, cuanto envío y cuando). Estos
ajustes generan:

 Mejoran el margen comercial

 Aumento de ingresos – mejora la disponibilidad de los productos que rotan
 Aumento de la rotación de los activos – los clientes encuentran lo que buscan, y lo
compran
 Reducción de inventarios – se tiene poco de los productos que no rotan
 Aumento de rentabilidad por metro cuadrado
 Bajan los costos por mercadería antigua
 Etc.

2. A la luz de la siguiente situación - “la disponibilidad de los productos en la góndola de una sala de
hipermercados es un 80% en promedio, no obstante las categorías de productos que están sobre
el promedio (llegando casi al 95%) son las de bienes durables; por otro lado, las categorías de
fideos y leches líquidas, tienen un nivel de disponibilidad de 65%”. Las primera tienen una
 presencia en boletas de 7% y las segundas de 30%. ¿Qué le recomendaría al responsable de la
sala, en relación a la situación expuesta?
R.
El enunciado nos dice que la disponibilidad es de 80% promedio, más aún que los bienes
durables llegan a 95% de disponibilidad en góndola, por otro lado las categorías de leches y
fideos llegan a una disponibilidad en góndola de 65%. Donde esta la diferencia?
El dato relevante para el responsable de la sala, es la presencia en las boletas, las cuales van de
un 7% (bienes durables) a un 30% (leches líquidas y fideos). La presencia en boletas expresa la
cantidad de veces que aparece una categoría de productos en las boletas, en un periodo
determinado. Dicho lo anterior, entramos a la gestión de categorías y a identificación de los roles
de las categorías, información clave para gestionar y focalizar los recursos de trade marketing y
los recursos de reposición.

Claramente en este caso las categorías de fideos y leches líquidas son categorías que cumplen un
rol de destino, de cara al shopper, lo cual entrega a la sala el tráfico y la diferenciación, por lo
tanto es en estas categorías donde la disponibilidad de productos en góndola debe ser exigente;
por otro lado las categorías de bienes durables, cumplen el rol de estacionales, no siendo el foco
de la sala.

En conclusión, con un nivel de servicio en góndola o disponibilidad de las categorías de destino,

de un 65%, estamos dejando mucha venta sin obtener, puesto que esto se traduce en quiebres
de stock. Por otro lado, además le recomendaría al responsable de la sala que calcule la rotación
de los activos y los días de inventario que maneja en cada categoría, aquí recordaremos un
principio básico de la logística “tener más de lo que rota, y menos de lo que no”.

Adicionalmente, le recomendaríamos que identificara a su shopper preferente, categorías que

los mueven y las tácticas relevante a accionar, entre otras están: disponibilidad, layout, espacio,
surtido, etc.

3. ¿Cuáles son las dimensiones de control de gestión clave en retail y porqué?

R.
Las dimensiones de control de gestión clave en retail son 3:
a. Shopper preferente, esta dimensión nos muestra quienes son los clientes relevantes de
nuestra cadena o tienda, en términos de tráfico (alta presencia de estos clientes en las
boletas), margen o rentabilidad y diferenciación (categorías por las cuales el shopper
preferente nos prefiere). En definitiva, es en esta dimensión donde se explicita el valor
del target de shopper, de cara a una cadena o tienda.
b. Gestión del resultado (margen bruto), esta dimensión nos indica la capacidad de una
cadena o tienda de generar flujo operacional – flujo 100% relacionado al negocio
principal del retailer - . Esta dimensión es la diferencia entre las ventas y los costos de
ventas, generando el margen bruto. La gestión del margen bruto tiene relación con
variaciones de las variables de venta y costos de venta.
Lo importante es gestionar los costos de venta, vía disminución de precios de los
productos (proveedores) o mejoras en el mix de productos, enfocados hacia productos
de mayor contribución.
c. Gestión de inventarios, esta dimensión es importante pues aquí tenemos que hacernos
cargo de una premisa básica en logística “tener más de lo que rota, y menos de lo que no

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 rota”. La gestión eficiente y eficaz de los inventarios afecta positivamente variables
como:
i. Rotación de activos
ii. Reducción de obsolescencia de los productos
iii. Inventarios más pequeños
iv. Menor costo total
v. Aumento de niveles de satisfacción del shopper preferente
vi. Rentabiliza los espacios de venta
vii. Menor capital de trabajo necesario para operar
viii. Etc.

4. El Gerente General de un retail especialista en vestuario masculino afirma: “la generación de

valor en nuestro retail, se construye antes que nada, cuidando los costos operacionales de
nuestra cadena”. Está de acuerdo con esta afirmación?, justifique su respuesta.
R.
La generación de valor de una cadena está ligada, por un lado a la experiencia de compra y por
otro a la generación de flujo operacional, es en este último en el cual nos enfocaremos para
orientar la respuesta.

La generación de flujo operacional, se construye a través de la venta y el control del costo de

venta, lo cual genera un margen bruto bajo o alto, dependiendo de la gestión del equipo
ejecutivo. Como recomendación, siempre tenemos que mirar los grandes números dentro de un
estado de resultados (venta y Costo de venta). Los costos operacionales como el pago de
sueldos, arriendos, etc. Son marginales con respecto a la venta, por lo tanto enfocarse en ello
para generar valor es no entender el foco del negocio, pues enfocar la gestión en controlar y
bajar los costos operacionales, tienen un efecto mínimo en la generación de valor – margen
bruto -, y por ende del Ebitda de la cadena.

El foco es entonces es mejorar el margen bruto, para ello tenemos las siguientes alternativas:
1. Aumentar ventas
2. Bajar costo de ventas
a. Presionando a proveedores por precios bajos de los productos
b. Enriquecer el mix, con foco en la contribución

Adicionalmente, veamos un ejemplo concreto que grafica lo descrito en la respuesta