INCERTIDUMBRE AMBIENTAL Y EL COMPORTAMIENTO

GERENCIAL RELACIONADO CON PRESUPUESTOS.

UN ESTUDIO DE CAMPO INTERCULTURAL

Abstract

Este estudio se centró en la relación entre los factores más

importantes del ambiente organizacional - incertidumbre y
el comportamiento de los gerentes en cuanto al presupuesto,
mientras que simultáneamente se consideró el tipo de industria,
la estructura y nivel organizativo en un contexto intercultural.

Más aún, los efectos de las características individuales y

las variables culturales como fuentes potenciales del comportamiento
de los gerentes en relación con el presupuesto fueron investigadas como
también se exploró relación entre las medidas objetivas y perceptuales
de incertidumbre ambiental.

Los datos se recopilaron de gerentes bancarios de alto nivel en

la banca privada en Ecuador, Guatemala, Honduras, Costa Rica;
y, Houston, Texas. Se desarrollaron instrumentos de investigación en
inglés y en español. La versión en español fue previamente probada con
directivos y estudiantes de MBA.

Un análisis factorial reveló seis dimensiones de la relación de los gerentes

en cuanto a su conducta relacionada con el presupuesto.
"Valor percibido del proceso presupuestario” fue la más importante,
seguida por "alcance y “valor de participación", "aceptación de métodos",
"reacciones a los excesos presupuestarios ya previstos",
"flexibilidad presupuestaria"; y "apertura de las comunicaciones presupuestarias".
 2

El hallazgo principal de este estudio es que la percepción de

incertidumbre ambiental externa es un predictor importante
de los gerentes en cuanto a el comportamiento relacionado
con el presupuesto.
En general, los gerentes que perciben la incertidumbre ambiental muestran
Un comportamiento presupuestario disfuncional, independientemente de su
región cultural.

Además, los resultados sugieren que existe una relación entre

“la ubicación del control” y la incertidumbre percibida en el ambiente,
que afecta a los gerentes en su comportamiento hacia el presupuesto,
y que hay diferencias culturales entre los gerentes de las dos regiones
en cuanto al comportamiento presupuestario.

Los predictores más importantes del "valor percibido del

proceso de elaboración del presupuesto” fueron, para los gerentes
latinoamericanos, “incertidumbre ambiental percibida”, “ubicación del
control”, y “educación”; y; para los gerentes de EE. UU., “percepción de
incertidumbre ambiental”, “tiempo en la posición actual”, “tiempo
invertido en la elaboración de presupuestos” y “el tiempo de haber
salido de la formación académica”.

Los resultados también sugieren que índices objetivos pueden ser

utilizados para calcular la inestabilidad de una empresa. En general,
los resultados proporcionaron apoyo para la validez de los instrumentos
utilizados para la investigación.
 3

CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN

Los presupuestos son comúnmente utilizados en la mayoría de las grandes empresas

y en las organizaciones con fines de lucro y sin fines de lucro. Para organizaciones
que tienen un sistema formal de planeamiento, el presupuesto es una parte integral
de su plan a corto plazo. Para aquellas organizaciones sin un sistema formal de
planeamiento, el presupuesto es la herramienta principal para guiar su gestión
empresarial.

Dos estudios muy completos llevados a cabo en los Estados Unidos sobre prácticas
presupuestarias han confirmado el uso extensivo de los presupuestos. Un estudio
hecho en 1958 por Sord y Welsch revelaron que aproximadamente el 90% de 424
firmas estudiadas tenían un presupuesto formal o un proceso de planeamiento
basado en las utilidades. Treinta años más tarde, Umapathy [1987] encontró que
aproximadamente el 97% de 402 tomadas de una muestra en once diferentes
sectores económicos tenían formalmente un presupuesto.

El presupuesto sirve para alcanzar diversos objetivos [Hofstede, 1967; Samuelson,

1986; Welsch, et al., 1988]. Son instrumentos con los cuales se mide y compara el
rendimiento. Los presupuestos pueden usarse como un medio de control en cualquier
organización. El control es un proceso efectuado a través de personas. Por
consiguiente, las variables de comportamiento humano, generales son de importante
consideración en el proceso presupuestario y su ejecución [Argyris, 1952; Becker y
Green, 1962; Collins, 1975; Anthony, 1988].

Los presupuestos constituyen medios potenciales para influir en el comportamiento

[Bruns y Waterhouse, 1975]. El objetivo del presupuesto es influenciar positivamente
el comportamiento gerencial, por ejemplo, cómo planear, coordinar y controlar las
 4
actividades de una empresa. A pesar de la importancia del presupuesto en las
organizaciones modernas y su preeminencia en la práctica, enseñanza e
investigación, muy poco se sabe acerca de cómo el presupuesto influencia el
comportamiento gerencial.

IDENTIFICACIÓN DE LAS INTERROGANTES OBJETO DE LA INVESTIGACIÓN

En mayor grado, el uso del presupuesto para propósitos de control está basado en el
supuesto que el rendimiento esperado puede ser planificado con un alto grado de
certeza y medido con razonable precisión [Bruns y Waterhouse, 1975; Ouchi, 1979].

Dermer y Lucas [1986, p. 475] han dicho que la efectividad de un sistema de control
(como la del presupuesto) varía en relación a las respuestas de las cuatro preguntas:
(1) ¿Pueden especificarse las expectativas?; (2) ¿Pueden medirse los resultados?; (3)
¿Es posible descomponer las desviaciones al presupuesto en sus partes
componentes e identificar sus causas?; y, (4) ¿Es posible intervenir gerencialmente
para alterar la naturaleza o la magnitud de las desviaciones? La situación ideal bajo el
enfoque anterior es una en el cual todas las respuestas a las cuatro preguntas
anteriores son “sí”. En el grado que las respuestas “no” prevalecen, tales como las
que resultan en ambientes o entornos inciertos, la habilidad para controlar y la
capacidad para influenciar el comportamiento se ven reducidas. Por consiguiente, el
nivel de incertidumbre tiene influencia directa en el grado poder para controlar
[Bacharach y Lawler, 1980; Pfeffer, 1981].

Uno de los conceptos más ampliamente discutidos y menos entendidos en el análisis

del campo organizacional es el concepto de la relación que existe entre la
organización y su ambiente o entorno [Ford y Slocum, 1977]. A la fecha muchos de
los estudios teóricos y empíricos sobre el ambiente organizacional han incluido el
elemento de la incertidumbre [Duncan, 1972]. Sin embargo, muy poco se sabe acerca
de cómo la relación entre la incertidumbre ambiental y los sistemas presupuestarios
afectan la organización. Más aún, muy poco se sabe acerca de cómo la incertidumbre
 5
ambiental afecta el comportamiento gerencial relacionado con la gestión
presupuestaria.

Este estudio de investigación fue motivado por cuatro hechos. Primero, en los últimos
años, los gerentes en Estados Unidos han sido desafiados por una creciente
competencia foránea en los mercados tanto domésticos como internacionales, así
como por un rápido cambio tecnológico [Lee, 1987; Jonson y Kaplan, 1987]. No hay
evidencia de que estas tendencias vayan a disminuir en un futuro cercano, ya que el
conjunto del conocimiento formal en sistemas gerenciales, financieros y de control
están diseñados principalmente para un ambiente relativamente estable, es necesario
incrementar nuestro conocimiento sobre la adaptabilidad gerencial a cambios en el
ambiente.

Segundo, el presupuesto es utilizado diferentemente en distintas firmas. Por

consiguiente, algunas de las variaciones en los enfoques pueden ser explicadas
investigando las influencias externas a la organización, tales como la incertidumbre en
el ambiente organizacional [Burns y Stalker, 1961; Gordon y Miller, 1976; Henderson y
Nutt, 1978; Govindarajan, 1986; Chenhall y Morris, 1986].

Tercero, muchos de los estudios de investigación han considerado solamente un

pequeño número de escenarios. De acuerdo a Merchant [1981], esta restricción ha
llevado aparentemente a resultados conflictivos (entre el análisis a nivel individual y
aquellos por encima del nivel individual) porque el comportamiento gerencial
relacionado con los presupuestos es probable que interactúe con variables de más
alto nivel tales como tipos de organización o cultura [Hofstede, 1978; Moberg y Koch,
1975; Camman, 1976; Otley, 1978; Hopwood, 1978; Shepard y Hougland, 1978;
Mealiea y Lee, 1979; Brownell, 1982 a; Anthony, 1988].

Cuarto, lo incompleto de nuestro conocimiento en relación a las causas y efectos del

comportamiento gerencial relacionado con los presupuestos proviene en parte de la
ausencia de esfuerzos sistemáticos o exhaustivos para medir este comportamiento y
 6
relacionarlo con las variables mencionadas organizaciones complejas [Swieringa y
Moncur, 1975].

Por lo tanto, la interrogante principal propuesta para esta investigación es la siguiente:

¿Está el comportamiento gerencial relacionado con el uso de presupuestos con la

incertidumbre ambiental?

Interrogantes primarias de investigación fueron propuestas para examinar la relación

e interacción entre las variables, comportamiento gerencial relacionado con
presupuestos, medidas de incertidumbre ambiental y variables de personalidad. Por
ejemplo, tiene una variable de personalidad tal como "Ubicación de Control" un
efecto moderador en la relación entre (a) incertidumbre ambiental y (b) el
comportamiento gerencial relacionado con presupuestos?

Una pregunta secundaria de investigación fue propuesta para examinar el impacto de

una variable cultural en la relación entre el comportamiento gerencial relacionado con
el uso de presupuestos y la incertidumbre ambiental percibida. Adicionalmente, el
estudio enfoca una tercera interrogante, de tipo exploratoria, concerniente a
determinar si existe una relación entre medidas objetivas y perceptivas de
incertidumbre ambiental.
PROPÓSITO DEL ESTUDIO
El propósito de este estudio fue examinar los efectos de la incertidumbre ambiental
externa en el comportamiento gerencial relacionado con el uso de presupuestos en
una situación intercultural.

Con Base en las preguntas de investigación descritas anteriormente, se establecieron

los siguientes objetivos para este estudio.
1. Obtener de una investigación de campo medidas de: a) comportamiento
gerencial relacionados con el uso de presupuestos, incertidumbre ambiental
percibida y Ubicación de Control, obtenidas de una encuesta de gerentes a su
vez seleccionadas de una muestra de organizaciones en un escenario
 7
intercultural, y b) medidas alternas, objetivas de incertidumbre ambiental
utilizando datos financieros publicados.
2. Examinar el significado de la relación entre el comportamiento gerencial
relacionado con el uso de presupuestos (de aquí en adelante CGRP) y la
incertidumbre ambiental percibida (en adelante IAP).
3. Examinar los efectos moderadores de las variables de personalidad y cultura
en las relaciones CGRP-IAP.
4. Explorar la posible relación entre medidas perceptivas y objetivas de la
incertidumbre ambiental.

ORGANIZACIÓN DEL ESTUDIO

El resto del estudio está organizado de la siguiente manera. El Capítulo II revisa la literatura
relevante sobre incertidumbre ambiental, comportamiento gerencial en relación con el uso
de presupuestos, y Ubicación de Control, lo cual sustenta la hipótesis investigativa del
estudio. El Capítulo III describe la metodología de investigación utilizada, incluyendo la
definición de variables, la justificación de los instrumentos usados para medir las variables,
la definición de hipótesis, así como los modelos estadísticos empleados, y el proceso de
recolección de datos. El Capítulo IV describe la prueba de las hipótesis y de los resultados
de la investigación. La conclusión y las limitaciones del estudio están presentadas en el
Capítulo V.
 8
CAPÍTULO II
REVISIÓN DE LA LITERATURA Y DESARROLLO DE LA TEORÍA

Las principales variables de este estudio, comportamiento gerencial relacionado con el uso
de presupuestos (CGRP) e incertidumbre ambiental percibida (IAP), están relacionadas a un
amplio cuerpo de estudios teóricos y empíricos en dos áreas muy importantes de
investigación, sistemas presupuestarios y ambientes organizacionales [Swieringa y Moncur,
1975; y Duncan, 1972, entre otros) que proveen la base para este estudio. Aunque
numerosos estudios empíricos se han hecho en estas áreas, solamente aquellas que tienen
implicaciones para esta investigación fue considerada.

Al revisar la literatura, por consiguiente, el foco fue en estudiar cómo el comportamiento

gerencial relacionado con el uso de presupuestos y las variables de incertidumbre ambiental
fueron caracterizadas y medidas, y qué relaciones específicas fueron propuestas o
probadas. Investigaciones adicionales han demostrado que la variable de personalidad
"Ubicación de Control" puede moderar ambas variables. Por consiguiente, la literatura
también fue revisada enfocando el efecto de la variable Ubicación de Control en la relación
CGRP-IAP .

INCERTIDUMBRE AMBIENTAL

La literatura relevante revisada concerniente a la incertidumbre ambiental está organizada

en tres secciones. La primera sección presenta una discusión de los conceptos y
definiciones de la incertidumbre ambiental externa usados previamente en estudios teóricos
y empíricos. La segunda sección discute los métodos para medir la incertidumbre ambiental.
La tercera sección revisa una selección de diez estudios relevantes para esta investigación.
Los primeros seis estudios fueron tomados del área gerencial de las organizaciones
[Lawrence y Lorsch, 1967; Duncan, 1962; Tosi, Aldag y Storey, 1973; Downey, Hellriegel y
Slocum, 1975; Bourgeois, 1985]. Los otros cuatro estudios están relacionados
específicamente al área de control gerencial [Gordon y Miller, 1976; Gordon y Narayanan,
1984; Chenhall y Morris, 1986; Church, 1976).
 9
DEFINICIONES

AMBIENTE EXTERNO

Tosi y Carroll (1976, p. 166) se refiere indirectamente a la definición del ambiente:

Hay muchas presiones fuera de una organización y las cuales afectan de

diferentes maneras. Su ambiente relevante está constituido por grupos o
instituciones, fuera de sus límites los cuales ejercen influencias inmediatas,
ejercen presión significativa en las decisiones, ó hacen uso de los resultados de
la organización.

Daft (1983, p. 42) provee la siguiente definición de ambiente organizacional: “... todos los
elementos que existen fuera de los límites de la organización y que tienen el potencial de
afectar toda o parte de la organización”.

La mayor parte de los estudios pueden clasificarse en dos formas diferentes al describir el
ambiente organizacional. Por un lado, se han hecho esfuerzos para encontrar algunas
variables generales tales como estabilidad [Bruns y Stalker, 1961], complejidad [Duncan,
1972], o turbulencia [Terrebery, 1968].

La mayoría de estos estudios han hecho hincapié en una sola variable la cual es entonces
usada para tipificar todo el ambiente. Alternativamente, otros autores han tratado de
especificar algunos tipos ideales de ambientes, por ejemplo, Emery y Trist (1965), en un
ensayo muy conocido sobre los ambientes, utilizar tres dimensiones - estabilidad,
concentración y turbulencia, para describir cuatro tipos de ambientes, los cuales rotuló
“texturas causales”, como sigue:

1) plácido, ambiente aleatorio amerite disperso (estable, disperso),

2) plácido, ambiente agrupado (estable, concentrado),
3) ambiente turbado – reactivo (inestable, concentrado); y,
4) turbulento (inestable, concentrado y turbulento).
 10

En general, la mayoría de las definiciones o descripciones se refieren a dimensiones o

atributos del ambiente, más bien que al concepto de ambiente per se. La siguiente lista
tomada en su mayoría de Aldrich (1979), presenta las seis dimensiones más comúnmente
utilizadas al describir el ambiente.

Estabilidad – Inestabilidad Ambiental: (1) El grado de cambio de los elementos

en el ambiente. Es importante señalar que un alto grado de cambios pueden
tener un patrón y por lo tanto ser predecibles, ó (2) una tasa constante – no
constante de cambios en una variable particular relacionada con el ambiente.

Homogeneidad – Heterogeneidad Ambiental: (1) El grado de similitud entre los

elementos de la población en estudio, incluyendo organizaciones, individuos y
cualquier fuerza social que afecte los recursos, ó (2) complejidad ambiental – el
número o diversidad de factores tomados en consideración en el proceso de
toma de decisiones.

Capacidad Ambiental (rica-escasa): el nivel relativo de los recursos disponibles

a una organización dentro de su ambiente.

Concentración – Dispersión Ambiental: el grado al cual los recursos,

incluyendo la población servida, son centralizados o distribuidos uniformemente
sobre la extensión del ambiente en localizaciones particulares.

Dominio Consenso – Disensión: el grado por el cual un reclamo de la

organización sobre un dominio específico es reconocido o disputado por otras
organizaciones, incluyendo las agencias gubernamentales.

Turbulencia Ambiental: la extensión en que los ambientes se caracterizan por

una creciente interconexión entre sus elementos y tendencias, así como por un
incremento en la tasa de velocidad de interconexión.
 11
Las seis dimensiones ambientales delineadas fueron descritas como unidades
independientes, pero algunas de ellas pueden estar interrelacionadas. Por ejemplo, el
concepto de “turbulencia ambiental” se puede ver como un caso especial de inestabilidad
[Hadge, 1978].

En general, algunas de estas dimensiones ambientales son utilizadas en forma combinada

para explicar el impacto del ambiente sobre las organizaciones. Por ejemplo, la clasificación
de cuatro-limites de Duncan (1972) sobre el ambiente está basada en las dimensiones
estable-inestable (estabilidad – inestabilidad ambiental) y simple-complejo (homogeneidad –
heterogeneidad ambiental). Emery y Trist (1965), mencionados anteriormente, es otro
ejemplo. Estos autores describen el ambiente con base en la dimensión ....... estabilidad –
inestabilidad ambiental, concentración – dispersión ambiental, y las dimensiones de
turbulencia ambiental.

DEFINICIÓN DE INCERTIDUMBRE

La incertidumbre, tal como ha sido definida en la literatura gerencial, es demasiada abstracta

para extraer respuestas gerenciales. La mayoría de las definiciones han enfocado los
aspectos matemáticos de la incertidumbre tales como la habilidad o inhabilidad de asignar
probabilidades a eventos futuros. Por ejemplo, la definición de Garner (1962, p. 19) es
representativa de una definición matemática: “La incertidumbre de un evento es el logaritmo
del número de posibles resultados que un evento pueda tener...” Al otro extremo del
espectro de definiciones, Weed y Mitchell (1980, p. 38), en referencia a la incertidumbre, son
de la opinión que: "Incertidumbre acerca del ambiente circundante es descrita como
desagradable y en detrimento a la efectiva toma de decisiones y al rendimiento”.

Galbraith (1973, p. 5) definió la incertidumbre como “la diferencia entre la cantidad de

información requerida para llevar a cabo una tarea y la cantidad de información que la
organización posee”. Las definiciones más comúnmente citadas en la literatura definen
incertidumbre ambiental como si ésta fuera un fenómeno de percepción, pero estas
definiciones difieren cuando se llega a especificar la naturaleza de la incertidumbre
 12
experimentada por los gerentes (Milliken, 1987). Las tres definiciones más comúnmente
citadas por los teóricos de la Organización son:

1. La inhabilidad para asignar probabilidades a la posibilidad de eventos futuros

[Duncan, 1972; Pennings y Tripathi, 1978; Pfeffer y Salancik, 1978; Pennings,
1981).
2. Una falta de información acerca de la relación causa-efecto [Lawrence y Lorsch,
1967, Duncan, 1972].
3. La inhabilidad para predecir con exactitud qué resultado pueda tener una decisión
[Hickson et al., 1971; Schneck y Pennings, 1971; Duncan, 1972; Downey y Slocus,
1975; Schmidt y Cummings, 1976].

Milliken (1987) sugiere que hay por lo menos tres tipos de incertidumbre acerca del
ambiente que pueden ser experimentados por los gerentes. Ellos son:

1. Estado de incertidumbre. Los gerentes experimentan “estado” de incertidumbre

cuando perciben que el ambiente organizacional, o un componente particular de
ese ambiente es impredecible. Esto significa que el gerente no comprende como
los componentes del ambiente puedan estar cambiando. De acuerdo con Milliken,
este tipo de incertidumbre es el que conceptualmente se acerca más al término
“incertidumbre ambiental” para describir el estado del ambiente organizacional.
2. Efecto de la incertidumbre. Es definido como una inhabilidad para predecir cuál
será la naturaleza del impacto que un futuro estado del ambiente o cambios en el
ambiente ejercerán sobre la organización. Mientras este tipo de incertidumbre está
obviamente relacionado con las condiciones del ambiente externo de la
organización, no quiere necesariamente decir que hay incertidumbre acerca de la
naturaleza de esas condiciones.
3. Respuesta a la incertidumbre. Es definida como una falta de conocimiento de las
alternativas de respuesta y/o una inhabilidad de predecir las posibles
consecuencias de la elección de una determinada decisión. Este tipo de
incertidumbre es experimentada en el contexto de la necesidad de tomar una
decisión inmediata. Por lo tanto, un gerente de nivel medio o alto estarían
 13
probablemente más expuestos a experimentar “respuesta a la incertidumbre”, ya
sea en el curso de escoger entre un número de posibles estrategias o en el curso
de formular una respuesta a una amenaza inmediata en el ambiente.

Milliken (1987) también sugirió que una falla al diferenciar entre estos tres tipos de
incertidumbre ambiental podría explicar algunos de los resultados confusos de anteriores
investigaciones. Indicó que, aunque estos tres tipos de incertidumbre conceptualmente,
parecen muy diferentes ellos no han sido diferenciados uno del otro en estudios previos de
investigación. Es más, Milliken (1987, p. 138) afirmo que “el instrumento utilizado por
Duncan (1972) para medir la incertidumbre ambiental percibida, parece medir los tres tipos
de incertidumbre”.

MEDICIÓN DE LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL

Una cantidad significativa de los trabajos teórico y empíricos sobre la materia han sido
realizado para conceptuar y medir la incertidumbre. Ninguna medida de incertidumbre
ambiental ha ganado la aceptación universal.

Sin embargo, dos enfoques básicos son utilizados. Estos dos enfoques difieren en la manera
que el término “ambiente” es utilizado. El primer enfoque descansa considerablemente en
teorías de percepción y toma de decisiones, enfocando el ambiente como aquel percibido
por los miembros de la organización. Desde esta perspectiva, el ambiente es entonces una
fuente de información para ser utilizada directamente por los que toman las decisiones en la
organización. Una preocupación especial de los investigadores que adoptan esta
perspectiva, es el impacto de la incertidumbre en la habilidad de los miembros de la
organización a tomar decisiones, y en la subsecuente reestructuración organizacional
requerida para lidiar con la incertidumbre. Por consiguiente, la unidad de análisis en estos
estudios es el individuo, el gerente, que toma decisiones o la unidad de decisión gerencial
en la organización.

El segundo enfoque considera el ambiente como un flujo de recursos por los cuales las
organizaciones compiten, tales como la disponibilidad de recursos y los términos bajo los
 14
cuales se pueden obtener. Los investigadores que abordan este enfoque, el flujo de
recursos, intentan medir la incertidumbre ambiental usando medidas “objetivas” por medio
de indicadores cuantitativos que tienen en común una validez previamente acordada. La
mayoría de los estudios que usan esta opción han dirigido sus investigaciones tomando la
organización como un todo, o como agregados de mayor nivel, como su unidad de análisis.

Jauch y Craft (1986), basados en los trabajos de Herbert y Deresky (1983), desarrollaron un
esquema que brevemente compara los puntos de vista de investigadores seleccionados
durante los últimos 25 años, sobre incertidumbre ambiental. Estos puntos de vista están
clasificados en tres grupos: clásicos, de transición y de procesos. El punto de vista clásico
incluye todos los trabajos que consideran el ambiente externo como una fuente de
incertidumbre. En estos estudios, la incertidumbre ha sido delineada como que emana de un
juego de características ambientales "objetivas", físicas (pero mayormente sin medir). En
general, estos trabajos consideran al ambiente influencia en las decisiones, en estructuras
organizacionales y en el desempeño gerencial [March y Simon, 1958; Burns y Stalker, 1961;
Chandler, 1962; Cyert y March, 1963; Emery y Trist, 1965; Aldrich, 1979).

Los puntos de vista de “transición” comenzaron a aparecer a finales de los años 60´s y a
comienzos de los 70´s. Las fuentes de incertidumbre fueron consideradas que eran tanto
internas como externas. Algunos investigadores sugirieron que los que toman decisiones
podrían tener reacciones diferentes a la incertidumbre en vez de un imperativo incierto.
[Thompson, 1967; Terrebery, 1968; Perrow, 1970; Child, 1972; Galbraith, 1973).

Una parte sustancial de los estudios más recientes, agrupados bajo el punto de vista de
“proceso”, tuvieron su origen en el trabajo seminal de Lawrence y Lorsch [1967]. Explicando
que las medidas objetivas del ambiente estaban cargadas de dificultades, su estudio, a la
larga, confiaba en percepciones del ambiente. Por lo tanto, estos trabajos tienden a ignorar
las propiedades objetivas del ambiente y consideran que las percepciones de los que toman
decisiones moderadas, afectan el enlace entre la incertidumbre y las características propias
del sistema organizacional [Lawrence y Lorsch, 1967; Duncan, 1972; Downey y Slocum,
1975; Van de Ven et al., 1976; Downey et al., 1977; Tung, 1979; Gordon y Narayanan,
1984). Básicamente, los dos enfoques, perceptivas o medidas objetivas, están basados en
 15
diferentes suposiciones acerca de la autonomía de los actores y en diferencias acerca de la
unidad de investigación apropiada, individuos u organizaciones.

REVISIÓN DE ESTUDIOS SELECTOS DE INVESTIGACIÓN

La incertidumbre ambiental y la organización

Lawrence y Lorsch [1967]. Un estudio hecho por Lawrence y Lorsch (1967) intentó medir la
incertidumbre ambiental. Su investigación examinó las percepciones que tenían los
tomadores de decisiones acerca del ambiente y las estructuras de organización en tres
diferentes industrias. El ambiente fue conceptualizado como conteniendo tres elementos
básicos; mercado, investigación y producción.

La información sobre el ambiente fue recolectada de altos ejecutivos en cada una de las
organizaciones por medio de cuestionarios y entrevistas. Basados en los resultados de su
estudio, Lawrence y Lorsch concluyeron que el ambiente sí influía en el grado de
diferenciación e integración apropiada para cada organización.

Duncan [1972]. Su enfoque fue similar al de Lawrence y Lorsch, ya que también se basó en
la percepción individual en vez de en medidas objetivas de incertidumbre Duncan focalizó en
el arreglo estructural de subunidades organizaciones en lugar de organizacionales
completas. En contraste con Lawrence y Lorsch (1967), el enfoque de Duncan (1972)
consistió de cinco componentes ambientales: cliente, suplidor, competidor, socio-político y
tecnológico.

Duncan identificó dos dimensiones de incertidumbre ambiental; "simple-compleja" y

"estática-dinámica". La dimensión simple-compleja se refiere al número de diferentes
factores tomados en consideración en el proceso de toma de decisiones. La dimensión
estático-dinámica se refiere a la rapidez y grado de cambio en los elementos del ambiente a
través del tiempo. Duncan encontró que las unidades de decisión en ambientes dinámicos
experimentaron significativamente más incertidumbre. Duncan también encontró que la
 16
dimensión estático-dinámica era un contribuyente más importante para explicar la
incertidumbre que la dimensión simple-compleja.

La incertidumbre ambiental percibida fue medida a través de tres dimensiones, (1) la falta de
información sobre los factores ambientales asociados con una determinada situación de
toma de decisiones, (2) la falta de información sobre el posible resultado de una decisión
específica, en términos de cuánto perdería la organización si la decisión fuese incorrecta, y
(3) la inhabilidad de asignar probabilidades con cierto grado de confianza sobre cómo los
factores ambientales pudieren afectar el éxito o el fracaso de la unidad de decisión al llevar a
cabo su función.

Tosi, Aldag y Storey [1973]. Estos autores criticaron los instrumentos utilizados por
Lawrence y Lorsch (1967) para medir incertidumbre. Tosi, et al., argumentaron que esos
instrumentos eran metodológicamente inadecuados, indicando que Lawrence y Lorsch
fallaron en establecer la confiabilidad y la validez de sus instrumentos de medición. Es más
Tosi. et al, intentaron duplicar el estudio de Lawrence y Lorsch, administrando su
cuestionario o instrumento de investigación a un grupo de 102 gerentes de medio y alto nivel
que habían sido identificados como extremadamente conocedores de las condiciones de su
industria. Las percepciones de esos gerentes fueron correlacionadas con medidas
cuantitativas de volatilidad objetiva. Tosi et al., desarrollaron tres medidas objetivas de
volatilidad ambiental, como sigue:
1. Volatilidad de Mercado. El coeficiente de las variaciones de ventas durante los
últimos diez años fue utilizado como un sustituto para medir volatilidad de
mercado.
2. Cambios Tecnológico. Esta medida fue operacionalizada usando la tasa
promedio de la suma en gastos de investigación y desarrollo y de capital sobre
activos totales durante los últimos diez años.
3. Medidas Compuestas. Esta medida fue operacionalizada como el coeficiente de
variación de las ganancias antes de impuestos e intereses durante los últimos diez
años. Este coeficiente fue tomado como una medida compuesta de mercado,
tecnología y otras fuentes volátiles.
 17
Todos los índices arriba mencionados fueron cuantificados para cada firma y para cada
industria. Las correlaciones entre estas medidas y los puntajes obtenidos de los
instrumentos de Lawrence y Lorsch (1967) resultaron negativas o insignificantemente
relacionadas con las medidas objetivas de volatilidad para las firmas y para las industrias.

Recientemente, la controversia entre medidas objetivas, subjetivas y perceptivas, sobre

incertidumbre ambiental se intensificó cuando Bourgeois (1978, 1985) criticó las medidas de
objetivos de volatilidad utilizadas por Tosi et al., Bourgeois argumentó que los índices de
Tosi et al., describían cambios sistemáticos, y por lo tanto, predecibles, ocurridos en una
industria.

Downey, Hellriegel y Slocum [1975]. Este estudio revisó críticamente las investigaciones
tanto de Lawrence y Lorsch así como las de Duncan, haciendo notar explícitamente que la
incertidumbre ambiental percibida no debe de ser asumida necesariamente como
equivalente a la incertidumbre en el ambiente real, objetivo.

Utilizando una tecnología similar a la de Tosi, et al., ellos aplicaron los instrumentos de
Lawrence y Lorsch y los de Duncan a una muestra de cincuenta y un gerentes de división de
un conglomerado de empresas de Estados Unidos. Downey et al., también desarrollaron
criterios que incluían medidas objetivas y perceptivos de incertidumbre ambiental. Al igual
que en la duplicación de las medidas de Tosi et al., las subescalas de incertidumbre y las de
incertidumbre total de Lawrence y Lorsch, fallaron en obtener niveles aceptables de
confiabilidad, utilizando el coeficiente alfa de Nunnally como criterio de confiabilidad. Por
consiguiente sus escalas fueron reestructuradas como tópico-centradas en lugar de
ambiente-centradas, y unos niveles más aceptables de confiabilidad fueron conseguidos.
Dos de las tres subescalas de Duncan, así como su escala agregada satisficieron los
criterios de confiabilidad de Nunnally.

El análisis de los resultados del estudio de Downey, et al., demostró que las escalas de
incertidumbre no correlacionaron con ninguno de los cuatro criterios, excepto por las
versiones revisadas de la escala de incertidumbre total de Lawrence y Lorsch y la escala de
volatilidad percibida de las ventas. Los cuatro criterios fueron en sí mismos moderadamente
 18
o nada correlacionados. Por lo tanto, hay una posibilidad de que estos criterios no son
apropiados para ser utilizados como sustitutos de los atributos ambientales percibidos. Más
aún, las escalas de incertidumbre revisadas de Lawrence y Lorsch y de Duncan, no se
correlacionaron significativamente entre sí.

Basados en la correlación entre las subescalas de incertidumbre y las cuatro medidas

individuales de criterio, Downey et al., sugirieron que las relaciones entre elementos
específicos del comportamiento gerencial y las dimensiones específicas de incertidumbre,
pueden ser mejor comprendidas que las relaciones entre los conceptos generales de
ambiente e incertidumbre.

Bourgeois [1985]. Este investigador estudió la relación entre la percepción de incertidumbre

por gerentes de alto nivel, estructura corporativa de las metas de la organización y la
volatilidad de la industria para explicar su impacto en los rendimientos económicos de las
corporaciones. En contraste con Tosi, et al., Bourgeois enfocó en la discontinuidad
(volatilidad) como el atributo clave del ambiente en su estudio. Este atributo fue medido
cuantificando el coeficiente de variación de las primeras diferencias de datos objetivos
(medidas cuantitativas de ventas y utilidades) de año a año, de tal manera que las medidas
estuvieran libres de influencias de las mayores tendencias y por lo tanto representarán, un
veraz indicador de discontinuidades (p. 556). La incertidumbre ambiental percibida fue
medida usando la escala de incertidumbre total desarrollada por Duncan (1972).

Bourgeois encontró que la congruencia entre incertidumbre ambiental percibida y la

volatilidad, medida objetivamente, está positivamente relacionada con el rendimiento
económico.
 19

INCERTIDUMBRE AMBIENTAL Y CONTROL GERENCIAL

Gordon y Miller [1976]. Estos investigadores propusieron un esquema teórico para el

diseño de un sistema de información y control (SIC) utilizando un enfoque de contingencia
que incluye variables ambientales, organizativas y gerenciales para la toma de decisiones.
Ellos caracterizaron el ambiente usando tres dimensiones: dinamismo, heterogeneidad y
hostilidad. Las siguientes hipótesis fueron propuestas:

1) A medida que el dinamismo en el ambiente aumenta, un Sistema de Información y

Control efectivo:
(a) Comienza a incorporar más datos no financieros
(b) aumenta la frecuencia de los reportes.
(c) hace más uso de pronósticos, y
(d) es más conservador en la asignación de gastos.
2) A medida que aumenta el nivel de heterogeneidad, un Sistema de Información y
Control efectivo:

(a) hace más para ajustar a la medida partes específicas del sistema a los
sub segmentos del ambiente, y
(b) compartimentaliza información.

3) A medida que la hostilidad aumenta, un Sistema de Información y Control efectivo:

(a) provee reportes con más frecuencia.
(b) provee información sustancial no financiera, y
(c) emplea sistemas bastante sofisticados de contabilidad y control de
costos.

Estas hipótesis son consistentes con el marco de referencia conceptual más amplio
propuesto por Jay Galbraith (1973), quien postuló que las variaciones observadas en las
organizaciones, representan capacidades alternas para procesar información y por
 20
consiguiente, la mejor manera para diseñar la estructura de una organización es contingente
sobre la incertidumbre de las tareas a completarse.

Sin embargo, ni Gordon y Miller, ni Galbraith estudiaron el tema a nivel individual, es decir,
como los gerentes que toman las decisiones, lidian con la incertidumbre cuando el sistema
de información se torna inefectivo debido a los cambios en el ambiente.

Gordon y Narayanan [1984]. Estos investigadores, en un estudio exploratorio, estudiaron

las relaciones entre el ambiente, la estructura organizacional y sus sistemas de información.
Basados sobre los trabajo conceptuales y estudios de Downey et al., (1975) y Galbraith
(1973), los autores usaron el parámetro incertidumbre ambiental percibida "como variable
independiente. Sugirieron que las percepciones del ambiente influencian la estructura
organizacional más que la misma realidad.

Estos investigadores encontraron que la percepción sobre la incertidumbre ambiental fue el

determinante primario tanto de las estructuras organizacionales como de los sistemas de
información. Cuando los efectos de la incertidumbre ambiental percibida fueron controlados,
la relación entre sistema de información y estructura organizacional, resultó insignificante.
Estos hallazgos sugieren que el grado de incertidumbre ambiental debe de tener la mayor
consideración al diseñar sistemas de información, contabilidad y control gerencial.

Chenhall y Morris [1986]. Este estudio examinó los efectos directos de varias variables
contextuales, incluyendo la incertidumbre ambiental percibida, en el diseño de sistemas de
contabilidad gerencial. Además, en el estudio se examinó la interacción entre las variables
contextuales. La incertidumbre ambiental percibida fue medida utilizando el instrumento
diseñado por Duncan (1972) y revisado por Sathe (1974). Los resultados indicaron que la
incertidumbre ambiental percibida está asociada con información oportuna y de amplia
cobertura. Este hallazgo es consistente con los resultados de los estudios de Gordon y Miller
(1976) y Gordon y Narayanan (1984).

Church [1986]. Este estudio examinó la relación entre volatilidad ambiental y prácticas de
presupuestación de capital en las organizaciones. La volatilidad ambiental fue determinada
 21
con medidas objetivas y sujetivas de incertidumbre. En contraste con Tosi, et al., esta
investigación incluía índices de volatilidad financiera para tomar en consideración
fluctuaciones en las tasas de interés y en los niveles de precios como fuentes de
incertidumbre en el ambiente, entorno, alrededor de las firmas y organizaciones.

Utilizando medidas objetivas de volatilidad como variables independientes, un modelo de

regresión fue encontrado significativo. Un segundo modelo, que incluía las medidas
subjetivas, también fue encontrado significativo. Sin embargo, solamente dos índices
objetivos, "tecnología" y "ventas", fueron significativos en el primer modelo. De manera
similar, sólo una medida sujetiva, "sociopolítica", fue significativa en el segundo modelo. Un
tercer modelo fue examinado incluyendo medidas subjetivas y objetivas de volatilidad. El
modelo fue significativo, pero solamente la medida sujetiva sociopolítica y las medidas
objetivas de las "ventas al cuadrado", fueron estadísticamente significativas entre las
medidas de incertidumbre ambiental consideradas.

Todas las pruebas estadísticas consideraron separadamente cada índice de volatilidad. Los
investigadores no intentaron computar una escala de volatilidad total para cada una de las
medidas ambientales ni tampoco la relación entre las medidas objetivas y sujetivas
utilizadas.

RELEVANCIA PARA EL PRESENTE ESTUDIO

La literatura revisada ha revelado varias implicaciones para este estudio. Primero, a pesar
del gran volumen de investigación sobre el entorno organizacional y su importancia para el
diseño de sistemas de control gerencial, estudios empíricos se han hecho pocos en el área
de control gerencial.

Segundo, la mayoría de autores han clasificado los ambientes en uno de dos enfoques.
Algunos han intentado encontrar una variable, tal como estabilidad, para describir el
ambiente [Burns y Stalker, 1961]. Otros han tratado de ser más generales especificando
algunos tipos ideales de ambiente [Tung, 1979; Emery y Trist, 1965]. Estos dos enfoques
están basados sobre diferentes objetivos. El primero es específico, enfocando el ambiente
 22
como un flujo de información, y es utilizado para investigar unidades individuales de
análisis. El segundo es general, y ha dominado el análisis organizacional, enfocando al
ambiente como un flujo de recursos. Este estudio se ocupa de la incertidumbre que es
percibida por el gerente individual; por lo tanto, el enfoque del ambiente como flujo de
información, es el más apropiado.

Tercero, al nivel de una definición conceptual, varios investigadores tales como Thompson
[1967] y Galbraith [1977], han argumentado que la incertidumbre es una consideración
primaria para el diseño organizacional y gerencial, sin embargo, como afirmó Galbraith
[1977, p. 36]. “... esto es desafortunado porque hay una gran cantidad de incertidumbre
acerca del concepto de incertidumbre. ...no hay dos estudios de investigación que hayan
definido, marcado y medido el concepto de la misma manera”. Por otro lado, al nivel
metodológico, no hay un consenso claro de si la incertidumbre a considerar es objetiva o
perceptiva.

Al examinar la clasificación objetiva-perceptiva de varios estudios sobre la incertidumbre en

Jauch y Kraft [1986], parece que el foco se ha alejado de las medidas objetivas. A pesar de
las controversias, nuestra preocupación investigativa está vinculada con el gerente
individual; la percepción sobre la incertidumbre considerada como el eslabón apropiado
entre el ambiente y las actividades organizacionales del gerente.

Cuarto, al día de hoy a nivel instrumental, la escala desarrollada por Duncan [1972] aparenta
ser la herramienta más confiable para medir incertidumbre ambiental percibida.

Finalmente, la mayoría de los estudios no han encontrado una relación significativa entre las
medidas objetivas y perceptivas de incertidumbre ambiental. En resumen, los trabajos de
Tosi, et al., [1973], Downey et al., [1975], y Zinder y Glueck, [1987], sugieren que no está
claro cómo la incertidumbre ambiental percibida y la incertidumbre ambiental objetiva se
relacionan. Por consiguiente, ésta es un área que merece más esfuerzos de investigación.
 23
COMPORTAMIENTO GERENCIAL RELACIONADO CON EL USO DE PRESUPUESTO

Mientras se ha puesto mucha atención a la investigación del área de la incertidumbre

ambiental, muy poco trabajo se ha hecho para examinar las implicaciones de la
incertidumbre en el diseño de sistemas presupuestarios. El foco de esta investigación está
dirigido a medir el impacto que la incertidumbre ambiental tiene sobre una variable de
importancia para el diseño de sistemas presupuestarios, el comportamiento gerencial
relacionado con el uso de presupuestos.

El término “comportamiento relacionado al presupuesto” se refiere a las diversas acciones e

interacciones que son causadas por el uso que una compañía hace del proceso de
presupuestación y que describen cómo el gerente utiliza el presupuesto al llevar a cabo su
función gerencial [Sweringa y Moncur, 1975].

La literatura relevante que fue revisada concerniente al comportamiento relacionado al

presupuesto está organizada como sigue. Primero, dos estudios empíricos de campo, por
Swieringa y Moncur [1972] y Searfoss y Moncza [1973] son descritos. Seguidamente, un
manuscrito teórico y empírico por Swieringa y Moncur [1975] es discutido. Finalmente,
estudios diseñados para probar hipótesis y trabajos empíricos realizados por Bruns y
Waterhouse [1975], y Merchant [1981], Séller and Bartlett [1981], Merchant [1981]
Govindarajan [1986] son revisados. La literatura fue revisada enfocando tres temas: (1)
cómo diferentes dimensiones del comportamiento gerencial relacionado al presupuesto
(CGRP) son identificadas y medidas, (2) la naturaleza de las relaciones entre CGRP y
variables de personalidad, gerenciales, organizacionales y de ambiente, y, (3) en la
relevancia (significancia) de estas relaciones.

Swieringa y Moncur [1972] investigaron el comportamiento relacionado al presupuesto en

una muestra de 26 gerentes tomados de varias sucursales de un Banco Internacional. Los
autores sostenían la hipótesis que el uso que hacen los gerentes del presupuesto, está
relacionado a variables organizacionales (por ejemplo, el tamaño de la sucursal), su posición
dentro de la organización o medidas de ejecutoria o rendimiento.
 24
El instrumento utilizado para obtener datos sobre el comportamiento gerencial relacionado al
presupuesto, de los gerentes de sucursales bancarias fue una versión modificada de un
cuestionario de 97 variables originalmente desarrollado por Fertakis (1967) para medir la
presión inducida por el presupuesto. Los elementos variables del cuestionario utilizado por
Fertakis fueron modificados para que fueran descriptivos del comportamiento relacionado al
presupuesto en gerentes de sucursales bancarias. Un análisis variable por variable, redujo el
número a 65 elementos o preguntas. Estas variables fueron sometidas a un análisis factorial,
resultando cuatro dimensiones independientes del comportamiento gerencial relacionado al
presupuesto, el cual explicó un cuarenta y cuatro (44%) por ciento de las varianza común
en el instrumento de 65 variables. El criterio utilizado para determinar el número de factores
extraídos, el coeficiente de ponderación utilizado como valor de corte para determinar las
variables finales en el dominio de cada factor, y el porcentaje de la varianza común
explicada por cada factor no fueron reportados.

Los factores, dimensiones del comportamiento gerencial relacionado al presupuesto, fueron

identificados y descritos como sigue: (1) Comportamiento del Participante Activo, esta
dimensión revelaba el comportamiento que estaba activo en el proceso presupuestario. (2)
Comportamiento de Exponente Involucrado, esta dimensión revelaba el comportamiento
inducido por la necesidad de explicar y corregir las desviaciones al presupuesto. (3)
Comportamiento de Víctima Reacia, esta dimensión o factor reflejaba el comportamiento que
distraía a los gerentes de las actividades que ellos consideraban más importantes; y, (4)
Comportamiento del Recipiente Apático, esta dimensión sugería el comportamiento que era
esencialmente pasivo e indiferente al uso del presupuesto como una herramienta de
evaluación gerencial (pp. 200-201).

Las dimensiones o factores identificados del comportamiento relacionado al presupuesto,

fueron a su vez correlacionadas con variables de actitud, tamaño organizacional (de
sucursal), posición y rendimiento gerencial. Todas las variables de tamaño organizacional y
rendimiento, y algunas de actitud no resultaron significativamente correlacionadas con las
cuatro dimensiones identificadas del comportamiento relacionado al presupuesto. El uso del
análisis canónico de correlación demostró que las dimensiones de participantes...
(recipientes) apáticos y los participantes activos fueron las dimensiones más importantes
 25
explicando el comportamiento relacionado al presupuesto. De la misma manera, las
variables de satisfacción en el trabajo y el tiempo interactuando con otros gerentes fueron
identificadas como las variables primarias explicando "actitud" y "posición gerencial" en el
análisis de las relaciones en conjunto.

En general, los resultados de este estudio fueron inconclusos. Además, la proporción de la

muestra (26) al número de elementos (65) en el análisis factorial fue muy pequeña (0.4:1)
para una interpretación estadística valida. Sin embargo, los resultados de este estudio
sugieren que cada dimensión del comportamiento relacionada al presupuesto está
relacionada en diferente manera a las variables de actitud y posición.

Searfoss y Monczka [1973]. Este estudio examinó: (1) la relación entre dos variables del
comportamiento relacionado con el presupuesto "participación percibida en la elaboración
del presupuesto" y "motivación para alcanzar las metas del presupuesto", (2) el efecto
moderador de dos variables de personalidad "autoritarismo" y "necesidad de
independencia", cada uno tomado por separado, y (3) la relación entre la participación
percibida en el proceso presupuestario y el nivel organizacional.

La variable independiente (participación percibida en el proceso presupuestario, y la variable

dependiente, motivación para cumplir con el presupuesto o el esfuerzo realizado fueron
ambas identificadas y medidas con el instrumento originalmente desarrollado por Fertakis
[1967].

Los datos para el estudio fueron obtenidos de una muestra de 365 sujetos de diferentes
niveles, en las instalaciones de cinco organizaciones, que representaban tres industrias. El
cuestionario entero fue sometido a un proceso de análisis factorial. El estudio no indica el
criterio utilizado para determinar el número de factores extraídos, el método de rotación
usado para extraer los factores, el número total de factores extraídos y las varianza
explicadas por la solución factorial. Variables con una carga absoluta de .48 o mayor, fueron
seleccionadas como las variables finales en cada una de las dimensiones identificadas.
 26
Los autores reportaron solamente los factores que reflejaban las variables a medir
"participación percibida en el proceso presupuestario" y "el esfuerzo desarrollado por los
superiores". Sin embargo, la solución factorial rindió dos dimensiones distintamente
diferentes de los esfuerzos de los superiores. Estas dimensiones fueron catalogadas como
“esfuerzo dirigido a conseguir las metas” y “esfuerzo evaluativo”. La primera dimensión
enfatizaba el esfuerzo de los superiores para guiar a sus subordinados hacia el
cumplimiento del presupuesto, y la segunda reflejaba el esfuerzo de los superiores para
utilizar el resultado del rendimiento alcanzado para cumplir con el presupuesto como un
instrumento evaluativo.

Estas dimensiones del presupuesto fueron correlacionadas con las medidas de dos
variables de personalidad y con la variable del nivel gerencial en la organización. Los
resultados evidencian una relación positiva entre la participación percibida y (1) la
motivación para conseguir el presupuesto, y (2) el nivel gerencial en la organización. Sin
embargo, los efectos moderadores de las dos variables de personalidad, aunque en la
dirección esperada, no fueron estadísticamente significativas.

Vale la pena destacar que todas las ocho variables incluidas en la variable “esfuerzo dirigido
para conseguir las metas” identificado por Searfoss y Monckza también tuvieron su más alto
impacto (carga) en la dimensión “comportamiento de participante activo” identificada por
Swieringa y Moncur [1972] y que cinco de los elementos comunes tenían una carga de entre
.56 y .75 en dicha dimensión.

Swieringa y Moncur [1975]. Esta investigación enfatiza la importancia de describir el

presupuesto en términos de comportamiento. Los autores propusieron el término
“comportamiento relacionado al presupuesto” como un concepto clave para esa descripción.
Esta monografía presenta un modelo teórico y un estudio empírico incluyendo diversas
variables y las relaciones entre ellas que pueden ser significativas en explorar el uso que
una compañía hace del presupuesto con el comportamiento de sus gerentes y con algunos
efectos que se pueden asociar con ese comportamiento.
 27
El modelo teórico enfoca tres conjuntos de variables y sus relaciones. Primero, un juego de
variables dependientes que fue nombrado “el comportamiento gerencial relacionado al
presupuesto”. Segundo, un juego de variables predictivas llamado “variables participativas
en el presupuesto”, que identifica las propiedades de una compañía que usa el presupuesto
en forma participativa. Tercero, un juego de variables moderadoras que fue nombrado
“variables mediadoras”, que incluye variables organizacionales, interpersonales y de
personalidad.

El número total de variables consideradas fueron diecisiete, clasificadas como (1) variables
categóricas –la clasificación del uso que una compañía hace del presupuesto en términos
participativos; y el nivel gerencial, (2) variables demográficas –tiempo transcurrido en una
posición, tiempo en la compañía, tiempo transcurrido desde que dejó la escuela (secundaria)
y el tiempo invertido interactuando con el presupuesto, (3) variable de actitud
–índice de compañeros de trabajo menos preferidos, maquiavelismo y ubicación del control,
y (4) variables de personalidad –cautela, pensamiento original, relaciones personales, vigor,
ascendencia, responsabilidad, estabilidad emocional, y sociabilidad.

El cuestionario utilizado para medir el comportamiento gerencial relacionado al presupuesto

fue derivado de trabajos previos por Fertakis [1967], Swiering y Moncur [1972], y Moncur y
Swieringa [1973]. La versión final del cuestionario tiene 44 variables. Los datos fueron
obtenidos de un muestreo de 137 gerentes de sucursales bancarias.

El cuestionario fue analizado por el método estadístico de análisis factorial resultando trece
dimensiones independientes y descriptivas del comportamiento gerencial relacionado al
presupuesto, que explicaron el 67.8% de la varianza común del conjunto de las 44 variables.
Solamente aquellos factores con raíces características (eigenvalores) mayores que uno
fueron considerados significativos. Los autores no explicaron explícitamente el criterio para
seleccionar los factores de carga que fueron considerados significativos para tomarse en
cuenta. Sin embargo, el bajo coeficiente de carga de las variables seleccionadas para
describir cada dimensión sugieren que usaron un valor absoluto de .40 o mayor para
determinar las variables finales en el dominio de cada factor.
 28
Los trece factores descriptivos o dimensionales y sus respectivos porcentajes de la varianza
explicada, se presentan en la siguiente tabla:

TABLA 1

DIMENSIONES DEL COMPORTAMIENTO RELACIONADO AL PRESUPUESTO

FACTORES DESCRIPTIVOS

NO. NOMBRE DE LOS FACTORES % DE LA VARIACIÓN

EXPLICADA
1. Evaluación por superiores y subordinados 18.69
2. Acciones generadas por desviaciones esperadas en el presupuesto. 7.55
3. Responsabilidad para cumplir con el presupuesto. 7.08
4. Explicaciones requeridas sobre desviaciones presupuestarias. 4.82
5. Interacción con los superiores. 4.52
6. Utilidad del presupuesto. 3.93
7. Aceptabilidad de los métodos. 3.85
8. Influencia en la formulación del presupuesto. 3.52
9. Atención personal en el proceso presupuestario. 3.16
10. Involucramiento en el proceso presupuestario 3.04
11. Expresivo acerca del presupuesto. 2.65
12. Interacción con los colegas y asistentes encargados de finanzas. 2.64
13. Demandas de tiempo en el proceso presupuestario. 2.36
Fuente: Swieringa y Moncur [1975]

Las trece dimensiones separables del comportamiento relacionado al presupuesto reflejan

las actitudes de los gerentes concernientes a las diversas actividades presupuestarias.
Estas dimensiones están asociadas por el grado en que los gerentes tendían a: (1) utilizar el
presupuesto como un instrumento evaluativo, (2) ejecutar varias actividades derivadas de
desviaciones con el presupuesto, (3) enfrascarse en interacciones relacionadas con el
presupuesto, y (4) estar personalmente involucrado en el proceso presupuestario.

El análisis de las relaciones entre las dimensiones del comportamiento relacionado al

presupuesto y las variables predictivas sugieren que el uso que hace la compañía del
proceso presupuestario, el nivel gerencial, la ubicación del control, la estabilidad emocional,
y las variables demográficas son importantes variables de predicción que explican la mayor
parte de la varianza de varias dimensiones del comportamiento relacionado al presupuesto.
Cabe hacer notar que la ubicación del control fue la variable más importante para explicar la
 29
varianza en la sexta dimensión identificada por Swieringa y Moncur –"utilidad del
presupuesto".

La variable predictiva más importante de cada dimensión descriptiva del presupuesto explica
entre el 3.1 y el 10.9 por ciento de la varianza total en cada dimensión. En promedio, esta
variable predictiva explica en 5.8% de la varianza en cada factor.

En conjunto, la variable “compañía” fue el predictor más importante de las diversas

dimensiones identificadas del presupuesto. Como lo expusieron Swieringa y Moncur:

Estos resultados son bastante satisfactorios, especialmente aquellos que sugieren que el
uso que hace una compañía del presupuesto y el contexto organizativo dentro del cual es
utilizado pueden ser importantes determinantes de algunos aspectos del comportamiento
gerencial orientado al presupuesto. Asimismo, la variable compañía es también
esencialmente una variable que representa a ambo, el sistema presupuestario de una
compañía y el contexto organizativo dentro del cual opera (p. 129, énfasis agregado).

Los resultados obtenidos por Swieringa y Moncur, sugieren que la combinación de sistemas
presupuestarios así como las variables organizacionales, demográficas, y de personalidad,
explican una porción significativa de la varianza de cada dimensión del comportamiento
relacionado al presupuesto. Sin embargo, estos autores no consideraron explícitamente el
impacto de los atributos en el ambiente externo, como la incertidumbre, en el análisis de las
dimensiones del comportamiento relacionado al presupuesto.

Bruns y Waterhouse [1975]. La motivación del estudio investigativo de Bruns y

Waterhouse, era examinar la interacción y la relación de una fuente de control "estructura
organizacional", con otra fuente de control "presupuestos". La estructura de la organización
es vista como dependiente de las características del contexto organizacional dentro del cual
opera la firma, tales como tamaño, tecnología y dependencia. El comportamiento
relacionado al presupuesto, la variable dependiente, es definida como: “las actividades,
acciones e interacciones de los gerentes, entre ellos y sus tareas que se relacionan directa
o indirectamente con el sistema presupuestario” (p. 181).
 30

Dos variables potencialmente moderadoras, fueron incluidas en la investigación

–"complejidad del sistema" y "control percibido", las cuales se considera podrían afectar la
cantidad, tipo y calidad de las dimensiones del comportamiento relacionado al presupuesto.
El instrumento utilizado para medir el comportamiento relacionado al presupuesto, fue
derivado del cuestionario originalmente desarrollado por Fertakis [1967] y había sido
sustancialmente modificado por Swieringa y Moncur [1972, 1975].

La versión final del cuestionario contenía 44 variables o preguntas. El cuestionario incluía

una variedad de actividades relacionadas al presupuesto y relaciones con las cuales el
gerente podía describir su propia relación con el sistema presupuestario. Los datos fueron
recolectados de un muestreo de 284 sujetos provenientes de 25 organizaciones.

Las respuestas a las preguntas fueron procesadas mediante análisis factorial, resultando
trece dimensiones independientes y descriptivas del comportamiento de los gerentes
relacionado al presupuesto, las cuales explicaron el 62.4% de las varianza común del
conjunto de 44 variables. Solamente aquellos factores que tenían un vector raíz
característica ó (eigenvalores) mayor que uno fueron considerados significativos. Las
variables con una carga absoluta de .40 o más fueron seleccionadas como las variables
finales en cada uno de los trece factores independientes del comportamiento relacionado al
presupuesto que fueron identificados.

Los trece factores descriptivos identificados y el respectivo porcentaje de la varianza

explicadas por cada uno están listados en la siguiente tabla :
 31

TABLA 2

DIMENSIONES RELACIONADAS AL PRESUPUESTO

FACTORES DESCRIPTIVOS

NO. NOMBRE DE LOS FACTORES % DE VARIANZA

EXPLICADA
1. Participación en el planeamiento. 20.8
2. Evaluación por el presupuesto. 5.9
3. Factores habilitantes del presupuesto. 4.8
4. Participación en los sistemas presupuestarios. 4.1
5. Factores limitantes del presupuesto. 3.8
6. Apoyo del presupuesto. 3.4
7. Aceptación de los métodos. 3.3
8. Explicación requerida de las desviaciones. 3.1
9. Interacción con los superiores. 2.9
10. Dificultades en ceñirse al presupuesto. 2.8
11. Participación en la retroalimentación. 2.6
12. No disponible. 2.5
13. No disponible. 2.3
Fuente: Bruns y Waterhouse [1975]

Estas dimensiones de comportamiento relacionado al presupuesto fueron analizadas en

conjunto con las medidas de estructura y contexto organizacional. Los resultados indican
que la estructura de la organización (por ejemplo, centralizada o descentralizada) explicaban
una porción del comportamiento relacionado al presupuesto, y que la estructura es
contingente sobre las características del contexto organizacional, tales como tamaño y
tecnología. Dentro de los hallazgos más notables fue que los gerentes, en las corporaciones
grandes, descentralizadas, perciben que ellos tienen más influencia e involucramiento en
materias presupuestarias que los gerentes en las corporaciones más centralizadas.

Bruns y Waterhouse no relacionaron las medidas de contexto organizacional directamente al

comportamiento gerencial relacionado al presupuesto, ni consideraron los atributos del
ambiente. Aún más, ellos asumieron en sus análisis un ambiente relativamente estable.

Un ambiente relativamente estable y predecible que permite la descentralización con la

estructuración de actividades produce condiciones favorables al uso de presupuestos, y los
presupuestos a su vez incrementan la estructuración de las actividades. Por lo tanto,
 32
hacemos la hipótesis de que la cantidad de comportamiento relacionado al presupuesto será
muy alto en las organizaciones que son descentralizadas y estructuradas (p. 181, énfasis
agregado).

Consecuentemente, el análisis de la relación directa entre variables contextuales, tales como

incertidumbre ambiental, y el comportamiento gerencial relacionado al presupuesto, fue
dejado para futuras investigaciones.

Merchant [1981]. Este estudio replica parcialmente la investigación sobre el nivel

presupuestario de las corporaciones hecho por Bruns y Waterhouse [1975]. Merchant
examinó cómo tres aspectos relacionados del contexto corporativo –tamaño, diversidad y
grado de descentralización- están relacionados con la selección de estrategias de control
organizacional tales como el presupuesto, y cómo diferentes opciones en el diseño de
sistemas presupuestarios y su utilización están relacionados con el rendimiento de la
organización, y con el comportamiento gerencial, tales como motivación y actitudes.

El diseño y uso de sistemas presupuestarios en este estudio es medido en términos de

orientación administrativa o interpersonal como se refleja en: (1) información (intervalos de
reportes y niveles de detalles), (2) soportes de sistemas (sofisticación y enlace de los
sistemas presupuestarios con los sistemas de recompensa en las corporaciones), y (3)
comportamiento relacionado al presupuesto (dimensiones del comportamiento gerencial
relacionado con la utilización de presupuestos).

El instrumento o cuestionario desarrollado por Swieringa y Moncur [1975], con cambios

menores, fue utilizado para medir el comportamiento relacionado al presupuesto de 170
gerentes manufactureros procedentes de 19 organizaciones en la industria electrónica. Los
datos fueron procesados mediante análisis factorial, obteniéndose seis factores que
explicaron el 81.4 por ciento de la varianza total en el cuestionario de 42 variables. Es
importante señalar, que en el estudio no se asume que los seis factores no estén
relacionados entre sí, ya que un método de rotación oblicua fue usado para computar la
solución factorial. Solamente aquellos factores con vectores (eigenvalores) mayores que
uno, fueron considerados significativos. Variables con una carga absoluta de .40 o más
 33
fueron seleccionados como las variables finales en cada uso de las dimensiones de
comportamiento relacionado al presupuesto que fueron identificada.

Estos seis factores o elementos fueron utilizados como las variables primarias del
comportamiento gerencial relacionado al presupuesto. Los nombres asignados a los factores
y el porcentaje de varianza explicada por cada uno son listados en la siguiente tabla.
TABLA 3

DIMENSIONES DEL COMPORTAMIENTO RELACIONADO AL PRESUPUESTO

No. Nombre de los factores % de varianza

explicada
1. Explicación requerida de las desviaciones. 42.6%
2. Influencia en los planes presupuestarios. 13.4%
3. Interacciones con los subordinados. 8.8%
4. Reacción a desviaciones esperadas sobre el presupuesto. 6.3%
5. Interacción con los superiores. 5.5%
6. Involucramiento personal en el presupuesto 4.7%

Fuente: Merchant [1981]

La variable de actitud “utilidad sentida del presupuesto” también fue medida usando cuatro
preguntas del cuestionario de comportamiento relacionado al presupuesto. Este instrumento
es una versión ligeramente modificada del factor actitudinal utilizado por Kenis [1979], que
fue identificado en los estudios de Swieringa y Moncur [1975], y Bruns y Waterhouse [1975].
Esta escala de cinco elementos preguntaba a los gerentes que juzgaran si el presupuesto
les permitía: (1) ser mejores gerentes, (2) ser más flexibles, (3) ser más innovativos, (4)
mantenerse al tanto de su éxito como gerentes; y, (5) mejorar los métodos de producción
(nueva variable).

Las dimensiones de comportamiento gerencial relacionado al presupuesto fueron

correlacionadas con las características de la corporación (tamaño, diversidad y
descentralización) y con las variables de resultados (rendimiento organizacional, motivación
y actitudes). Los resultados, en general, confirmaron el modelo, indicando que el
presupuesto, como parte de la estrategia de control, está relacionado al contexto
corporativo. Estos hallazgos son consistentes con Bruns y Waterhouse [1975].
 34

Los atributos del ambiente externo de la organización no fueron considerados en este

estudio, lo cual podría explicar algunas diferencias en el diseño y uso del sistema
presupuestario. De hecho, el autor claramente especificaba que él no consideró variables
fuera de la organización. Merchant afirmaba:

Es generalmente aceptado que el presupuesto es usado de diferente manera en diferentes

compañías. Algunas de las variaciones de enfoque pueden ser explicadas al examinar las
influencias de fuera de la organización, tales como la incertidumbre ambiental (Bruns y
Stalker [1961], Gordon y Miller [1976], Henderson y Nutt [1978). Sin embargo, una porción
significativa de las variaciones pueden ser explicadas al examinar aspectos del contexto
corporativo, un término que se refiere generalmente al ambiente interno en la
corporación dentro del cual el presupuesto debe operar (p. 814, énfasis agregado).

Seiler y Bartlett [1982]. Este estudio examinó la relación entre variables selectas de
personalidad y (1) la percepción individual del clima organizacional, y las actitudes hacia el
sistema presupuestario; y, (2) medidas de los autores sobre la rigidez y participación en el
sistema presupuestario.

Los datos fueron colectados de 97 ejecutivos operando en dieciocho organizaciones. El

instrumento de 25 preguntas utilizado para medir las actitudes hacia el sistema
presupuestario está basado en un cuestionario desarrollado por Fertakis [1967] y modificado
por Searfoss y Moncza [1973]. Un análisis factorial con rotación Varimax fue aplicado a las
respuestas obtenidas, produciendo seis diferentes variables de actitud gerencial relacionado
al presupuesto, que explican el 100% de la varianza en el conjunto de 25 preguntas. El
criterio por el cual se identificó en seis el número de factores extraídos, no fue reportado. El
coeficiente de carga de los elementos seleccionadas para describir cada variable, sugiere
que los autores usaron un valor de límite absoluto de .40 o mayor para determinar las
variables finales en el dominio de cada uno de los seis factores identificados.

Las actitudes gerenciales relacionada al presupuesto identificadas y el porcentaje de

varianza explicada por cada una están listadas en la tabla siguiente.
 35
TABLA 4

VARIABLES DE ACTITUD PRESUPUESTARIA

NO. NOMBRE DE LOS FACTORES % DE VARIANZA

EXPLICADA
1. Grado de participación. 52.0%
2. Internalización del presupuesto. 16.9%
3. Presión presupuestaria. 11.9%
4. Uso del presupuesto para asignación de recursos. 9.3%
5. Grado en que el presupuesto refleja las metas operativas. 5.4%
6. Importancia de las desviaciones presupuestarias 4.5%

Fuente: Seiler y Bartlett [1982]

En general, Seiler y Bartlett no encontraron suficiente evidencia vía análisis de correlación,

para sostener una relación significativa entre las variables de personalidad, actitudes y
características del sistema presupuestario. En particular, las seis variables de actitudes
gerenciales relacionadas al presupuesto mostraron poca correlación con el grado de
participación y rigidez del sistema presupuestario, con dos excepciones. La extensión de la
escala participativa del sistema presupuestario muestra una correlación estadística con el
grado percibido de participación y con la extensión percibida hasta donde el presupuesto
refleja las metas operativas. Estos hallazgos no soportan las conclusiones de Swieriga y
Moncur [1975], que indicaron que los resultados más importantes de sus análisis fueron la
importancia de las propiedades estructurales del grado en que una compañía utiliza el
presupuesto en forma participativa al explicar las diferencias en las medidas del
comportamiento gerencial relacionado al presupuesto (p. 220).

Adicionalmente, un análisis discriminante mostró que las variables de personalidad son

pobres predictores de las actitudes gerenciales relacionadas al presupuesto. Estos hallazgos
son consistentes con Searfoss y Monckza [1973], Collins [1978], y parcialmente consistentes
con Swieringa y Moncur [1975]. Sin embargo, los resultados de este estudio sugieren que
las actitudes gerenciales relacionadas al presupuesto y las variables de personalidad tienen
capacidad predictiva significativa en relación a las propiedades estructurales del sistema
presupuestario dentro del cual trabaja el individuo. Aunque exploratorio, este es un hallazgo
muy interesante ya que sugiere que algunas actitudes gerenciales relacionadas al
presupuesto o las dimensiones del comportamiento relacionado al presupuesto, son dignas
 36
de consideración no solamente como consecuencia del diseño y utilización del presupuesto,
sino también como determinantes del sistema presupuestario mismo.

Merchant [1985]. Este estudio examinó los efectos de tres variables relacionadas al
presupuesto –la importancia de ajustarse al presupuesto, participación y la habilidad del
superior para detectar holgura- en la propensión del gerente de crear holguras (colchones)
en el presupuesto. La propensión para crear holguras y la habilidad para detectarla fueron
medidas utilizando dos escalas derivadas de análisis factorial hechos por Onsi [1973]. La
importancia de ajustarse al presupuesto fue medida con tres escalas relacionadas, dos de
ellas derivadas de un análisis factorial descrito en Merchant [1981]. El grado de participación
fue medida usando dos escalas que también fueron desarrolladas por Merchant [1981].

Los resultados del estudio sugieren que la propensión de los gerentes a crear holgura varía
según el escenario y según cómo es implementado el sistema presupuestario. Muchos
autores han hecho notar que la holgura en los presupuestos puede ser utilizada para
absorber incertidumbre [Cyert y March, 1963; Thompson, 1967; Schiff y Lewin, 1970;
Galbraith, 1973, 1977; Onsi, 1973]. Por lo tanto, la incertidumbre ambiental, puede ser un
predictor importante de la propensión del gerente a crear holgura en el presupuesto.

Govindarajan [1986]. Este estudio es uno de los raros trabajos de investigación que incluye
explícitamente, en el diseño investigativo, las variables de incertidumbre ambiental y las
dimensiones del comportamiento gerencial relacionado al presupuesto, tales como la
participación en el proceso presupuestario y la utilidad del presupuesto.

Govindarajan examinó las relaciones contingentes entre la incertidumbre ambiental externa

y la participación en el proceso presupuestario (como variables independientes) y el
rendimiento gerencial, actitudes y motivaciones (como variables dependientes). Las
variables de motivación y actitudes gerenciales incluyen la propensión gerencial a crear
holgura, la utilidad que se asigna al presupuesto, la actitud hacia el presupuesto, la
relevancia del presupuesto y la motivación presupuestaria.
 37
Las hipótesis de Govindarajan (pp. 499, 501) eran:
Entre mayor sea la incertidumbre ambiental externa, mayor será el impacto positivo de la
participación en el proceso presupuestario:
(1) en el rendimiento gerencial,
(2) en la motivación y actitudes gerenciales y
(3) en la reducción de holguras en el presupuesto

Este estudio enfocó la percepción de los gerentes de la incertidumbre ambiental externa en

su entorno de trabajo más que en una medida objetiva de la incertidumbre externa. Los
datos se obtuvieron de 77 gerentes de nivel medio a cargo de centros de responsabilidad de
una variedad de departamentos funcionales. La incertidumbre ambiental percibida fue
medida con el instrumento desarrollado por Downey, Hellriegel y Slocum [1975], basado en
un trabajo previo de Duncan [1972], con modificaciones sugeridas por Mischlitsch [1983]. De
acuerdo con Govindarajan (p. 503), “....este instrumento ha demostrado ser el más útil hasta
la fecha, para medir la incertidumbre ambiental percibida”.

La variable independiente, participación en el proceso presupuestario, fue extraída a través

de un análisis factorial del cuestionario relacionado al presupuesto desarrollado por
Swieringa y Moncur [1975] y usado por Bruns y Waterhouse [1975], y Merchant [1981].

La solución factorial consistió de seis dimensiones, que explicaban el 86 por ciento de las
varianza común del conjunto de las 44 variables. El criterio que se usó para identificar el
número de factores extraídos no fue indicado. De los seis factores o dimensiones
identificadas con el comportamiento relacionado al presupuesto, las dimensiones 2 y 3
fueron reconocidas como midiendo la participación gerencial en el proceso presupuestario, y
solamente estas dos dimensiones están reportadas en este estudio.

La dimensión número dos fue identificada como “atención personal al presupuesto”, lo cual
explicaba el 15.3 por ciento del total de la varianza. La dimensión tres fue identificada como
“participación en el proceso presupuestario”, que explicaba 7.6 por ciento de la varianza en
el cuestionario. Es interesante notar que las variables incluidas en la dimensión “atención
 38
personal al presupuesto” están incluidas en la dimensión identificada por Merchant [1981]
como “involucramiento personal en el presupuesto”.

La utilidad del presupuesto fue medida directamente usando el factor “utilidad del
presupuesto” descubierto por Swieringa y Moncur [1975], que también fue utilizado por
Merchant [1981] y Kenis [1989].

Estas medidas o dimensiones del comportamiento gerencial relacionado al presupuesto

fueron relacionadas a medidas de rendimiento gerencial, actitudes gerenciales y a variables
de motivación. Los resultados soportan el modelo de investigación, indicando que una mayor
participación en el proceso presupuestario contribuye al rendimiento gerencial, en
situaciones altamente inciertas, pero reduce el rendimiento y las actitudes gerenciales en
situaciones de baja incertidumbre. Adicionalmente, entre mayores la participación en el
proceso presupuestario, menores la propensión gerencial a crear holgura en situaciones de
alta incertidumbre, pero no así en situaciones de baja incertidumbre.

Aunque Govindarajan consideró explícitamente variables ambientales y el comportamiento

relacionado al presupuesto en su investigación, su propósito principal era examinar el efecto
moderador de la incertidumbre ambiental en la relación entre participación en el presupuesto
y (1) rendimiento gerencial y (2) la propensión del gerente a crear holgura.

Adicionalmente, la interacción entre la incertidumbre ambiental y la participación fueron

examinados. Govindarajan no estudió sin embargo, la relación directa entre los atributos
ambientales externos y las variaciones en las dimensiones del comportamiento relacionado
al presupuesto, tales como la participación.
 39
RELEVANCIA PARA LA PRESENTE INVESTIGACIÓN

Varias implicaciones derivadas de las investigaciones anteriores son relevantes para este
estudio. En primer lugar resulta evidente en la literatura revisada, que las dimensiones
gerenciales relacionadas al presupuesto son variables importantes tanto para efectos de
aplicación práctica y como para la investigación.

En segundo lugar, Swieringa y Moncur [1975], en su trabajo teórico y empírico, indicaron

que el comportamiento gerencial relacionado al presupuesto es un conjunto de variables
(énfasis agregado), que incluyen las diversas acciones e interacciones de los gerentes las
cuales son originadas por la utilización que las compañías hacen de los sistemas de
presupuestación y de los presupuestos. La investigación pertinente revisada confirma
empíricamente que el concepto del comportamiento gerencial relacionado al presupuesto es
multidimensional. El número de dimensiones independientes identificadas en los estudios
revisados generalmente va de seis a trece dimensiones separables del comportamiento
gerencial relacionado al presupuesto. La mayoría de los estudios identifican expost las
dimensiones del comportamiento relacionado al presupuesto por medio de análisis factorial.

Sin embargo, las dimensiones del comportamiento gerencial relacionado al presupuesto,

pueden ser clasificadas exante en tres categorías, como sigue. Hay un grupo de
dimensiones que son actitudinales por naturaleza, tales como “la utilidad del presupuesto”.
Estas dimensiones pueden ser incluidas en una categoría titulada “actitudes hacia el
presupuesto”. Esta categoría puede incluir dimensiones tales como: comportamiento del
recipiente apático [Swieringa y Moncur, 1975], aceptabilidad de los métodos [Swieringa y
Moncur, 1975; Bruns y Waterhouse, 1975], soporte del presupuesto y dificultades en
ajustarse al presupuesto [Bruns y Waterhouse, 1975], internalización del presupuesto [Seiler
y Bartlett, 1983], y utilidad del presupuesto [Swieringa y Moncur, 1975; Bruns y Waterhouse,
1975; Kenis, 1979; Merchant, 1981; Govindarajan, 1986; y, Chendall, 1986].

Una segunda categoría podría incluir dimensiones relacionadas a la acción gerencial

dirigidas a obtener información relevante al presupuesto y a la toma diaria de decisiones.
Esta categoría puede ser identificada “Comportamiento para obtener información” (o
 40
comportamiento de búsqueda/intercambio de información). Los ejemplos son:
comportamiento del participante activo [Swieringa y Moncur, 1972], participación percibida
en el proceso presupuestario [Searfoss y Monckza, 1973], interacción con los superiores,
subordinados, colegas y asistentes financieros [Swieringa y Moncur, 1975; Bruns y
Waterhouse, 1975; Merchant, 1981], grado de participación [Seiler y Bartlett, 1982], y
atención personal/involucramiento en el proceso presupuestario [Swieringa y Moncur, 1975;
Merchant, 1981; y Govindaraan, 1986].

Una tercera categoría de dimensiones relacionadas a la tentativa gerencial de influenciar la

fijación de metas en el presupuesto, o para crear reservas presupuestarias y colchones
(budgetary slack) pueden ser llamadas “comportamiento de respuesta táctica” (o
comportamiento presupuesto-defensivo], que incluye participación en los sistemas
presupuestarios [Bruns y Waterhouse, 1975], influencia en la fijación del presupuesto
[Swieringa y Moncur, 1975; Govindarajan, 1986], influencia en los planes presupuestarios
[Merchant, 1981], evaluación por superiores y subordinados [Swieringa y Moncur, 1975],
explicación requerida de varianzas o desviaciones [Bruns y Waterhouse, 1975], reacción a
desviaciones esperadas [Swieringa y Moncur, 1975; Merchant, 1981], y la propensión a
crear colchones [Onsi, 1973; Merchant, 1981]. El agrupar variables en categorías más
amplias para subsecuentes análisis ha sido usado por diversos autores [Bruns y
Waterhouse, 1975; Govindarajan, 1986].

Tercero, los estudios analizados muestran que dimensiones del comportamiento gerencial
relacionado al presupuesto han sido utilizadas en investigación tanto como variables
independientes así como variables dependientes. Por lo tanto, podemos examinar la relación
entre esas dimensiones de comportamiento gerencial relacionado al presupuesto. Por
ejemplo, podemos examinar la relación entre una variable exógena y aquellas dimensiones
incluidas en la categoría de “comportamiento de respuesta táctica”, o podemos examinar la
relación entre las dimensiones en las categorías de “comportamiento en la obtención de
información” y “actitudes hacia el presupuesto”. Cuarto, a nivel metodológico, el modelo
estadístico más ampliamente utilizado para identificar las dimensiones de comportamiento
gerencial relacionado con el presupuesto ha sido un análisis factorial. Finalmente, el
cuestionario originalmente desarrollado por Fortakis [1967], modificado por Swieringa y
 41
Moncur [1972, 1975] y utilizado por diversos autores en trabajos importantes y destacados
de investigación, ha probado ser un instrumento confiable y válido para identificar las
dimensiones gerenciales relacionadas al presupuesto.

UBICACIÓN DEL CONTROL

Ubicación de Control, la forma general en que la gente mira la motivación en sus vidas, es
una variable importante para la explicación del comportamiento humano en las
organizaciones [Spector, 1982]. Por consiguiente, esta variable, es investigada en forma
asilada o en combinación con la variable de incertidumbre ambiental así como con variables
culturales y demográficas en el presente estudio. Tres estudios sobre Ubicación de Control
han sido revisados –Brownell [1981 y 1982]; y Licata, et al., 1986].

Brownell [1981, 1982 b]. Los hallazgos de estos estudios revelaron que la relación entre la
participación presupuestaria y los rendimientos son moldeados por las variables de
personalidad y Ubicación de Control, interno - externo. Los sujetos internos ven su
comportamiento y resultados como controlados “internamente”, y así creen estar en control
de sus vidas. En contraste, los sujetos externos sienten que su comportamiento y resultados
están controlados “externamente”, por diversas circunstancias en vez de por sus propios
esfuerzos.

El instrumento de medición desarrollado por Rotter [1966] fue utilizado para medir Ubicación
de Control en ambos estudios. De acuerdo con Joseph y Cook [1981] y Spector [1982], la
escala Rotter es el instrumento más usado para medir Ubicación de Control.

Licata, Strwser y Walker [1961]. Este experimento de laboratorio examinó el efecto de

Ubicación de Control, como variable independiente, en la relación participativa (variable
dependiente) entre superiores y subordinados en un contexto presupuestario. La Ubicación
de Control fue medida con el instrumento de medición, interno-externo, de Rotter [1966]. Los
resultados muestran que la Ubicación de Control puede afectar el comportamiento de los
superiores envueltos en el proceso participativo de elaboración del presupuesto en aceptar
la información de sus subordinados. En particular, los hallazgos soportan la hipótesis que los
 42
gerentes "internos" están dispuestos a permitir a sus subordinados mayor participación en el
proceso presupuestario que los gerentes "externos".

RELEVANCIA PARA EL PRESENTE ESTUDIO

La Ubicación de Control ha sido un concepto importante en la investigación sobre

personalidad en los últimos veinte años. Recientemente esta variable, ha sido examinada en
escenarios organizativos y gerenciales. No obstante, su impacto potencial en el estudio con
variables gerenciales y de control los trabajos empíricos han sido escasos en esta área
[Swieringa y Moncur, 1975; Brownell, 1979, 1981, 1982b; Licata, et al., 1986].

Swieringa y Moncur [1975] empíricamente encontraron que la Ubicación de Control fue la

variable más importante en predecir “utilidad presupuestaria” entre diecisiete variables
predictoras (independientes), incluyendo ocho variables de personalidad. Los estudios de
Brownell enfocaron la relación entre participación en la elaboración del presupuesto, y
rendimiento encontraron que la participación en la elaboración del presupuesto tiene un
efecto positivo en el rendimiento de los “internos”, y un efecto negativo en el rendimiento de
los “externos”.

En contraste con el estudio de Brownell, Licata, et al., midió la participación en la

elaboración del presupuesto como una variable dependiente con relación a la variable
Ubicación de Control. Ellos encontraron una relación significativa. Los autores manifestaron:
“Este estudio representa un paso inicial en la comprensión del impacto de la Ubicación de
Control en el proceso participativo en la elaboración del presupuesto”. (p. 116).

Ya que muy pocos estudios en control gerencial han incluido el concepto de Ubicación de
Control, y muchos, si no todos, han examinado su relación con las dimensiones de
comportamiento gerencial relacionadas al presupuesto, tomadas como variables
dependientes o independientes, produciendo resultados significativos, los resultados
sugieren que esta variable debe de ser incluida en investigaciones futuras sobre
comportamiento gerencial. Aún más, un volumen considerable de investigación en el área
organizativa sugiere que el instrumento sobre Ubicación de Control, interno-externo,
 43
desarrollado por Rotter [1966], es el instrumento más usado para medir la Ubicación de
Control [Jennings y Zeithami, 1983; Spector, 1982; Joseph y Cook, 1981; y Robinson y
Shaver, 1973].

RESUMEN

A pesar del extenso volumen de investigación en las áreas de ambiente organizacional y

presupuestos pocos investigadores han examinado la relación entre la incertidumbre
ambiental y el comportamiento gerencial relacionado al presupuesto. La mayor parte de los
estudios previos al examinar los atributos organizativos contextuales y las variables
relacionadas al presupuesto enfocaron sus análisis en el ambiente dentro de la corporación
[Swieringa y Moncur, 1975; Bruns y Waterhouse, 1975; y Merchant, 1981]. Por lo tanto,
Kenis [1979] y Merchant [1981] sugirieron que mientras las variables modificadoras o las
influencias fuera de la organización, tales como incertidumbre ambiental, capaces de
influenciar las relaciones examinadas, no fueron incluidas, deben de ser también
investigadas.

La unidad de análisis de este estudio es al nivel individual gerencial. Por consiguiente, como
lo sugieren los estudios discutidos, la incertidumbre ambiental percibida es la variable
independiente clave que debe de ser examinada como un sustituto para el ambiente
externo.

Más aún, la variable de personalidad, Ubicación de Control, ha sido identificada como una
importante variable en la explicación del comportamiento humano en organizaciones
[Spector, 1986]. Por lo tanto, puede también ser un predictor importante del comportamiento
gerencial relacionado al presupuesto. Pocos estudios de investigación han examinado el
impacto de esta variable de personalidad en los sistemas de control gerencial, y la mayoría
de ellos se han concentrado solamente en la relación participación-rendimiento.

La literatura revisada también fue importante para identificar la metodología investigativa,

relevante, conceptos e instrumentos. En general, muy pocos estudios han investigado las
relaciones e interacciones de las variables discutidas. De hecho, varios autores han pedido
 44
que se hagan más investigaciones sobre la influencia del entorno textual en el control
gerencial [Hayes, 1977; Gordon y Miller, 1976; Waterhouse y Tiesen, 1978; Banbury y
Napiet, 1979; Otley, 1989]. Sin embargo, las investigaciones empíricas son escasas, tal vez
por las complejas relaciones entre las variables contextuales y las dificultades en desarrollar
teorías sobre cómo estas complejas interacciones influencian el diseño e implementación de
los sistemas de control.