CONSIDERACIONES SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Profundizar en el concepto y contextos del clima organizacional supone partir de la

división de factores que ya se percibían en los estudios de Mayo:

1. Relativos al ambiente y las condiciones físicas del lugar de trabajo (instalaciones).

Componentes objetivos.

2. Relativos a los valores y necesidades de los individuos, sus actitudes y motivación, con
un componente relacional muy significativo, ya sea con el propio grupo de trabajo, con el
supervisor o jefe de grupo, y también con los miembros de los grupos que coexisten en el
mismo ámbito de trabajo.

Componentes subjetivos.

Comencemos por los segundos.

Componentes subjetivos del clima organizacional

Si nos adherimos a los enfoques que sostienen que el clima organizacional está
constituido fundamentalmente por las percepciones de las personas que integran la
organización, deberemos atender al concepto de pe ep ió o o lave pa a
comprender la subjetividad.

Ro i s 1996 defi e la pe ep ió o o u p o eso por el cual los individuos organizan

e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su a ie te . Es
decir, la forma en que seleccionamos, organizamos e interpretamos la entrada sensorial
para lograr la comprensión de nuestro entorno.

Así, lo que uno percibe puede ser sustancialmente diferente de la realidad objetiva,
aunque no necesariamente. Esto también está influido por nuestras actitudes, ya que
éstas dan forma a una disposición mental que repercute en nuestra manera de ver las
cosas, en nuestras percep io es. Las a titudes so los sentimientos y supuestos que
determinan en gran medida la percepción de los empleados respecto de su entorno, su
compromiso con las acciones previstas y, e últi a i sta ia, su o po ta ie to .

Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones.

Cuando las actitudes son negativas, ello constituye tanto un síntoma de problemas
subyacentes en el clima organizacional como una causa que puede ser el caldo de cultivo
para nuevas dificultades en una organización. Actitudes de rechazo pueden emerger y dar
lugar a huelgas, pasividad, ausentismo y rotación o salida de los empleados de la empresa.
También pueden ser consecuencias de conflictos laborales, bajo desempeño, mala calidad
de los productos y servicios, problemas disciplinarios, entre otros. Los costes
organizacionales asociados con actitudes negativas de los empleados pueden reducir la
competitividad de una organización.

Por el contrario, las actitudes favorables son deseables para la dirección ya elevan la
productividad y la satisfacción de los empleados. Pero puede suceder que, aunque la
actitud de un empleado frente a la empresa sea positiva, las políticas que ésta imparte no
sean justas ni adecuadas para el personal, lo que llevaría a largo plazo a la aparición de
posibles conflictos.

Los principales factores que dentro del clima organizacional pudiéramos valorar como
subjetivos son:

1. Autonomía. Entendida como la capacidad de la persona para tomar decisiones

asociadas directamente con sus tareas y sus responsabilidades laborales o profesionales.
Este componente es individual, y, por tanto, tiene que ver con la percepción de la
persona.

El componente autonomía es contrario y se polariza al componente control.

Podemos hablar de alta autonomía, asociándola a bajo control y baja autonomía cuando
el control ejercido es amplio.

2. Participación. Entendida como las posibilidades de acción e influencia de cada persona

en procesos colectivos (de su propio ámbito, de temas generales: calidad, mejoras, etc.).

El componente participación se polariza con la pasividad e indiferencia. Sin embargo,

pueden existir situaciones que desde el punto de vista organizacional neutralicen
actitudes de participación y las sitúen–involuntariamente para la persona–en el plano de
la pasividad e indiferencia al no existir canales y personas que gestionen de forma
adecuada esa participación.

3. Liderazgo. Capacidad interpersonal para conducir a un grupo de personas en una

determinada dirección orientada a la consecución de objetivos específicos por medios no
coercitivos.

El componente liderazgo se proyecta a través de los diferentes perfiles o estilos de líder,

cada uno de los cuales genera distintos enfoques dentro del t a ajo y disti tos li as . El
polo contrario a liderazgo es la ausencia de liderazgo, que plantea dos proyecciones
totalmente distintas: o Ausencia de liderazgo por transferencia o delegación al equipo de
trabajo de facultades o competencias: análisis de problemas, desarrollo de iniciativas,
toma de decisiones, etc. o Ausencia de liderazgo por incapacidad del supuesto líder formal
para integrar las necesidades del trabajo y las necesidades de las personas.

Robbins (1996) menciona el liderazgo informal (o natural en los grupos, distinto del formal
o autoridad oficial ue … el lide azgo i fo al –esto es, la capacidad de influir que
surge fuera de la estructura formal de la organización–es con frecuencia tan importante o
más que la influencia formal. En otras palabras, los líderes pueden emerger dentro de un
grupo como también por la designación formal para di igi al g upo .

4. El valor comunicación. Este valor se polariza con la incomunicación o mala

comunicación. El valor comunicación es un ingrediente fundamental en la percepción del
clima. Etimológicamente la palabra comunicación proviene del latín comunicare, que
sig ifi a o pa ti o .

Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso

comunicacional desde el que se da y se recibe información, se transmiten modelos de
conducta, se modelan metodologías de pensamiento, se conocen las necesidades de los
miembros de la empresa y sus clientes, se pueden construir y transmitir los valores, la
identidad, en suma, la cultura y los objetivos de una organización.

El no saber escuchar genera malas relaciones y lleva a vi ios o o supo e lo que otra
persona siente o piensa; esto a su vez puede generar lo que comúnmente se denomina
u o . Los u o es su ge también cuando la información proporcionada no es concisa
y clara, cuando existen distorsiones en ella –omitiendo información, agregando datos que
no corresponden al mensaje original, cambiando directamente el contenido al
retransmitir–o cuando existe un clima de tensión en la organización que genera
incertidumbre provocando graves distorsiones de lo que verdaderamente se quiere
transmitir
 Componentes objetivos del clima organizacional
Los componentes o aspectos objetivos que vamos a considerar dentro del clima
organizacional son los siguientes:

e trabajo.

Condiciones físicas y preventivas del lugar de trabajo

En cuanto a este primer componente, conviene destacar el impulso de los últimos años en
todos los aspectos relativos a la prevención laboral, con legislaciones que sancionan
necesidades muy detalladas respecto a los riesgos y prevención de accidentes.

En el orden de las condiciones físicas e infraestructuras, la progresiva importancia

otorgada a los espacios de trabajo y a disciplinas como la ergonomía indican una atención
creciente a cuestiones que cuando están presentes de forma satisfactoria no generan una
motivación especial (factores higié i os o di e ta e te motivadores) según Herzberg
(1966), pero que cuando son deficientes producen irritación y frustración, clima
organizacional negativo en definitiva.

La iluminación, el ruido, la temperatura, la higiene y el confort material, entre otros

factores puramente físicos, y la protección de la integridad física y mental del trabajador
en el entorno donde ejecuta sus tareas, acentuando la seguridad en el trabajo, con la
obligación de convencer a las personas acerca de la necesidad de prácticas preventivas,
deben considerarse como una prioridad de la gestión laboral, otorgándoles además
carácter de valor organizacional dentro de la cultura de trabajo.

Remuneración/salario
Cuando se habla de remuneración/salario se alude a todo tipo de compensaciones
materiales (por esto se considera un elemento objetivo del clima organizacional): salarios,
jornales, sueldos, primas, beneficios, incentivos, bonus, etc., que el empleado (en
cualquier nivel, sea un simple operario o un alto directivo) recibe de la empresa para la
que trabaja.

Para la inmensa mayoría de las personas, su remuneración/salario tiene una relación

directa no sólo con su nivel de vida, sino también con el estatus y reconocimiento que
pueden lograr dentro y fuera del trabajo. Por ello, cabría también incluir este factor
primordial entre los componentes subjetivos, o sujetos a la percepción de la persona, ya
que las ideas de un individuo acerca de una retribución suficiente son un reflejo de su
expectativa, no sólo laboral, sino también vital. La estimación que puede hacer sobre una
retribución adecuada es una proyección tanto sobre su modo de vida y sus necesidades –
personales, familiares, sociales–como sobre la tarea que realiza y su importancia para la
organización, siendo comprensible que predominen los criterios relativos a sus
necesidades sobre los relacionados con su función, tareas y responsabilidad laboral.

Los elementos de referencia, como salario mínimo interprofesional, convenios salariales,

nivel o categoría profesional, incluso encuestas salariales de sector económico, o aun de
puestos de trabajo claramente determinados, ayudan a ponderar objetivamente las
percepciones subjetivas.

Como elemento a considerar dentro del clima organizacional, Sherman y

Bohla de 1994 a ifiesta ue ua do se administra adecuadamente, la

compensación de los empleados puede ser una herramienta efectiva en la mejora del
desempeño, en la motivación y en la satisfacción, lo que a su vez contribuye a la
organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Por el contrario, la falta de satisfacción con la compensación obtenida puede afectar la

productividad de la organización, poner en evidencia un deterioro en el clima laboral,
disminuir el desempeño, llevar a ausentismo, rotación y a otras formas de protesta pasiva
tales como quejas, descontento y falta de satisfacción o el puesto .

Sin entrar con profundidad en el tema, cabe afirmar que los sistemas dotados de dos
pilares complementarios: a) remuneraciones fijas; b) incentivos variables en función de
objetivos, resultados, logros, etc., consiguen unos efectos de productividad generalmente
superiores a los sistemas dotados de uno solo de los pilares.

Diseño de puestos de trabajo

El diseño de puestos de trabajo supone una de las tareas más complejas dentro de una
empresa u organización.

Todo puesto de trabajo tiene un valor intrínseco que puede ser descrito y medido con las
técnicas adecuadas (observación de tareas, entrevistas con ocupantes del puesto,
descripción de procedimientos, estudio de problemas e incidentes críticos, etc.) tras un
análisis en profundidad.
Analizar un puesto de trabajo significa estudiar cuáles son los elementos constitutivos de
dicho puesto, es decir, responder a:

les y otros componentes que lo conforman?

Solamente analizando bien un puesto, conocemos sus características y elementos, y por
tanto podremos identificar los candidatos idóneos para ocuparlo.

ón el conjunto de factores que determinan las

actividades y resultados del puesto de trabajo. Es evidente la enorme diferencia que
supone analizar un puesto de trabajo de carácter directivo o gerencial (director de
marketing o director de producción) respecto a los de carácter operativo (especialista
tornero o recepcionista), por ejemplo. Así no es menos cierto que entre niveles
jerárquicos similares pero de áreas diversas de trabajo (recepcionista y especialista
tornero) existen, también, claras diferencias, obligaciones, responsabilidades, métodos y
técnicas, proceso de trabajo, etc.; son algunos de los componentes que conforman dichos
pilares y que hay que identificar en un análisis de trabajo.