EL DESDIBUJAMIENTO DE LAS FRONTERAS DE LA

ORGANIZACION

Por Juan Carlos Aimetta (Mayo 2001)

Antes cuando un empleado era empleado de una empresa, era empleado de esa empresa.
Tautología mediante, las preguntas ¿Dónde (en que lugar físico o geográfico) trabaja?
y ¿En que empresa trabaja? tenían respuestas claras e inequívocas. Los empleados de
la empresa en la uno trabajaba eran sus compañeros de trabajo y estaban ahí (excepción
hecha de vendedores y viajeros frecuentes).

Hoy las fronteras de las organizaciones se han ido desdibujando poco a poco y estas
preguntas ya no tienen siempre ni necesariamente las mismas claras respuestas.

Han contribuido a ello:

1. Las alianzas estratégicas con proveedores.

2. El teletrabajo

3. La tercerización

Analicemos por separado cada una de ellas:

Las alianzas estratégicas con proveedores.

La integración horizontal entre proveedores y clientes que, entre otros efectos, ha vuelto
obsoleto el concepto de “poder de negociación” de los proveedores de Porter es quizá
la primer causa de este desdibujamiento.

Se negocia una sola vez, el acuerdo de aprovisionamiento, dura un tiempo relativamente

prolongado, generalmente es renovado y todos ganan: el cliente porque reduce los
costos administrativos de pedir cotizaciones a varios proveedores en cada compra y el
proveedor porque reduce los costos de su gestión comercial. Pero, si un inspector de
calidad de Mc. Donalds trabaja controlando la calidad de la harina que compra Fargo en
las instalaciones físicas del proveedor de su proveedor ¿dónde trabaja el inspector? en
el proveedor de Fargo, en Fargo o en Mc. Donalds?. ¿Para quién trabaja el inspector?
¿Quién es su jefe?.

El teletrabajo

Se anticipa que, antes que concluya esta década la mitad de la fuerza de trabajo
norteamericana serán teletrabajadores; es decir personas que trabajan desde su casa y no
están físicamente presentes en las oficinas o plantas de su empleador.

La metodología es sencilla; la tecnología permite que -con una computadora y un

teléfono en su casa- un empleado pueda recibir y enviar e-mails, manejar planillas de
cálculo, hablar con proveedores y desarrollar sus tareas de manera normal. Trabajando
así obviamente no se pueden controlar los horarios pero sí se puede medir el volumen
de trabajo.

El boom del teletrabajo está íntimamente relacionado con el desarrollo de Internet. Las
nuevas tecnologías permiten flexibilizar la relación laboral y cada vez más y mas
personas son incorporadas o eligen esta modalidad pudiendo trabajar en el lugar donde
prefieren vivir.

En las grandes ciudades donde viajar es cada día más difícil y lento, y la tecnología se
abarata, el teletrabajo -trabajar desde su casa y conectarse con la empresa vía modem o
algún tipo de programa- es una tendencia que parece incrementarse.

Estudios realizados en Inglaterra indican que el 59 por ciento de las 1.000 compañías
británicas más importantes tiene empleados que trabajan en sus hogares. Según una
encuesta más de 1 millón de empleados ingleses trabajan actualmente en sus casas y
para el año 2002 el 52 por ciento de la población laboral británica estará compuesta por
teletrabajadores.
Para la empresa, el trabajo a distancia significa tener gente más contenta y poder bajar
costos y para los empleados más “libertad” y una mejor “calidad de vida”.

Los primeros en adoptar la modalidad de teletrabajo serán los profesionales, ya que

generalmente tienen una PC en sus casas y por la naturaleza de su trabajo no los
afectaría estar alejados de la línea; pero existen otros puestos que no podrían
desempeñarse bien a distancia.

En la Argentina, el teletrabajo todavía es una novedad pero cada día gana más adeptos,
aunque la legislación laboral todavia sea una asignatura pendiente: “Si alguien está
trabajando en su casa en relación de dependencia y sufre un accidente, no se sabe qué
puede pasar".

A pesar de eso hay algunos intentos exitosos:

En Laboratorios Roche el teletrabajo se comenzó a implementar con mujeres

profesionales que estaban trabajando y quedaban embarazadas y se empezó a desarrollar
por iniciativa de las propias mujeres. Hay mucha gente que, por la etapa de su vida en la
que está, como el caso del embarazo, el estudio u otras instancias necesita trabajar en su
casa.

De los 1.500 empleados que tiene IBM en la Argentina, 700 lo hacen en forma remota.

Estas personas están en sus oficinas sólo el 50 o 60% del tiempo.

En Ventas y Servicios, la empresa hace tiempo implementó el concepto de oficina

móvil, es decir, le brinda a sus empleados las herramientas tecnológicas necesarias para
que se comuniquen con la empresa desde su casa, el negocio de un cliente o un
aeropuerto.

Como dijo un ejecutivo: "Rindo más porque ahorro la hora y media que tengo de
viaje hasta la empresa. Además me interrumpen menos".

Alfagrama es una firma mediana ubicada físicamente en el barrio de San Telmo que
edita diversas publicaciones, entre ellas guías comentadas de sitios en Internet.
Los autores que realizan estas guías trabajan para la empresa desde sus casas.
Obviamente, hacerlos venir a Buenos Aires no hubiera sido sencillo dado que viven en
Santa Fe, La Plata, San Luis y Potosí, una ciudad del interior de México.

La tercerización1

Cada vez son más las empresas que encuentran más rentable concentrarse en sus
fortalezas y tercerizar las funciones que no son esenciales para su negocio. Es así cómo
las empresas han ido desprendiéndose de varias de las funciones que tradicionalmente
realizaban.

Pero, ¿en quiénes se terceriza? En la mayoría de los casos, en empresas especializadas

ya existentes que, a partir de este proceso, encuentran oportunidades de crecimiento.

Sin embargo, muchas grandes empresas encuentran más atractivo tercerizar en sus
propios empleados y, de paso, desprenderse de estructuras internas que no son parte del
core business. Así, muchas veces como parte de procesos de reestructuración, se crean,
alrededor de las grandes organizaciones, pequeñas firmas dirigidas por ex empleados
que prestan servicios desde afuera, con la misma eficiencia y con una rebaja
considerable de costos.

Estos emprendimientos permiten a las grandes empresas minimizar algunas de las

desventajas de la tercerización; como el desconocimiento del negocio o la falta de
compromiso de los proveedores; y ganar todas las ventajas, como la reducción de
costos, la transformación de costos fijos en costos variables y, fundamentalmente, la
posibilidad de focalizarse en los aspectos estratégicos del negocio mientras el proveedor
puede hacerlo en mejorar continuamente la calidad del servicio.

Un sector tal vez paradigmático de las transformaciones es el de las empresas

privatizadas, en las que los cambios incluyeron notables reducciones de personal y
tercerizaciones. Servicios técnicos, mensajerías, servicios de soporte, enfermerías,

1
Empresas que crean empresas. Revista Mercado. Número 971. Octubre de
1998
imprentas y áreas de sistemas, recursos humanos y asuntos legales se tercerizaron en
compañías ya existentes o en nuevas creadas especialmente para esos fines.

Caso 1: CENTRAL PUERTO

Central Puerto es una empresa de capitales chilenos que tomó control, luego de la
privatización de Segba, de la generación y la comercialización de energía eléctrica.

Cuando comenzó a operar, el 1º de abril de 1992, tenía 1.100 empleados. Hoy, luego de
un proceso de reestructuración quedan 320 personas.

Como parte de esa reestructuración se tercerizaron en ex empleados numerosos sectores

de servicios. El proceso comenzó en 1995. Se ofrecieron proyectos de tercerización para
las áreas de enfermería, servicio técnico, seguridad e higiene de trabajo, y después se
tercerizó el grupo de mensajería interna y externa, que también maneja lo que son las
fotocopias centrales. Se tercerizó también un grupo importante de gente para obras de
mantenimiento y reparaciones especiales y la asesoría legal fue tercerizada en una
segunda etapa, en 1997".

Cuando Central Puerto dijo finalmente sí a la tercerización de su equipo de abogados, lo

contrató por dos años para una asesoría completa, desde el mercado eléctrico hasta el
mercado de capitales. "Cuando emprendimos el proyecto; recuerda Díaz Bobillo,
nuestro lema fue Nada cambia. La idea era que nadie en la empresa debía notar que
ya no formábamos parte de ella. De hecho, luego del cambio realizamos unas encuestas
que fueron muy favorables."

Caso 2: SAME

Same es una empresa de logística y transporte con más de tres décadas de trayectoria.
Hace algo más de dos años, un proceso de tercerización que inició Iveco la convirtió en
administradora de los almacenes y la distribución de los repuestos y el manejo de stock
de la automotriz para todo el país.

Los directivos de RRHH de SAME dicen. Es un acuerdo de gestión integral, se ha

logrado una integración muy importante, estamos trabajando como un equipo. Nuestra
gente siente que está trabajando para Iveco. Hay tercerizaciones que separan mucho a
las dos empresas, pero en Same no nos sentimos terceros: trabajamos en forma
conjunta.

En Estados Unidos, más de 40 millones de personas mantienen acuerdos de trabajo no

tradicionales: empleo de medio tiempo, horario flexible, trabajo compartido, teletrabajo.
Cada vez más, los trabajadores están convirtiéndose en contratistas independientes que
se mueven de proyecto en proyecto y de empleador en empleador. El trabajo flexible
también se populariza en Europa. Y en Asia, el tradicional empleo de por vida esta
desapareciendo.

Esta nueva realidad, creemos, tendrá una tendencia creciente.

Con Internet una empresa podrá tener un especialista en retailing en España y un

traductor especializado en Japón, que a su vez traducirá también para otras empresas
dado que los traductores de español no son muy comunes en Japón. y todos se
comunicarán por tele conferencias.

Entonces no quedará mas remedio que administrar por resultados, una buena vieja
técnica casi siempre subutilizada insuficientemente reciclada por los gurúes de moda.

Pero ¿cómo funcionarán las jerarquías?. ¿Cómo serán las “nuevas selecciones de
personal” Viajaran desde Japón para que les hagan un test acá o les enviaran el test y
correremos el riesgo que el entrevistado lo haga llenar por otro mas capaz que él.

¿Y las evaluaciones de desempeño?, ¿Cómo trataran el “efecto de halo”.

Como será darle instrucciones a alguien que está trabajando en pijama en la cocina de
su casa. ¿Qué será del coaching, tal como lo conocemos hoy?

Y la capacitación, será a distancia o será a cargo de este pseudo-empleado a tiempo

compartido.

Cuál será la responsabilidad legal de la empresa, si es que tiene alguna. Si recibe

órdenes y tiene un solo cliente podríamos suponer que, aunque viva y trabaje en otro
lado, es un subordinado de la empresa y, por lo tanto intentar probar que existió una
relación laboral y exigir indemnizaciones y, si no hay ordenes directas, es
suficientemente fuerte el vinculo con un proveedor a quien vemos de vez en cuando y
con el que nos comunicamos por mail. ¿Alcanza para exigir y obtener resultados?

Ud. puede plantear muchísimos interrogantes más. No tenemos las respuestas todavía,
pero como decía Platón “si hace con inteligencia las preguntas, los hombres
descubrirán por si mismos la verdad de las cosas”.