Empresas de Familia Material elaborado por: Dra, Laura R. AiraEmpresas de Familia EMPRESAS DE FAMILIA INDICE 1. INTRODUCCION. 2. LAESTRUCTURA INTERNA DE LA EMPRESA FAMILIAR. 3. LAS ETAPAS DE LA EMPRESA FAMILIAR, 4. PERPETUACION, CONTINUIDAD Y CAMBIO. 5. EL PROTOCOLO EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA. 5.1, DIFERENCIAS ENTRE EL PROTOCOLO FAMILIAR Y LOS ESTATUTOS SOCIALES, 5.2. ASPECTOS A CONTEMPLAR EN EL PROTOCOLO FAMILIAR, 6. LOS MITOS QUE RODEAN A LA EMPRESA FAMILIAR. 7. CLAVES DEL EXITO DE LA EMPRESA FAMILIAR, 8. LAS EMPRESAS FAMILIARES EN EUROPA, ® CONCLUSION. 10. BIBLIOGRAFIA. Dra, Laura AiraEmpresas de Familia EMPRESAS DE FAMILIA 4. INTRODUCCION. La gran mayoria de las empresas familiares son PyMEs; muchas veoes hasta se las considera como sinénimos unas de otras. Pero no es asi, la empresa familiar no necesariamente debe ser una PyME, si es cierto que comienza siéndolo, No existe una definicién de empresa familiar que sea aceptada universalmente, Entre los diferentes autores que tratan el tema, hay quienes piensan que ser o no empresa familiar es s6lo una cuestién de distrioucion de la propiedad de la compafii, Ota corriente de opinién, sostiene que depende de quién ejerce el control, y para algunos estudiosos en la materia, también influye la intencién de continuidad en la propiedad y -forrna de gobiemo que se tenga. El comiin de la gente tiende a confundir empresa familiar con “pequefia y mediana’” empresa sin conocer que muchas de las mayores empresas de un pais son empresas familiares, 0 con cualquler tipo de negocio “individual” 0 "artesanal", Muchas personas ponen fen marcha emprendimientos particulares para subvenir las necesidades econémicas de su familia, pero sin intencion 0 posibilidad de importantes desarrollos o de que otros miembros de la familia lo continuen. ‘Ala hora de tomar una posicién, es mi postura personal (que puede ser compartida o no) que la definicién de EMPRESA FAMILIAR se deberia basar en el hecho de que exista una Coincidencia entre los valores que sostiene la familia y que se refiejan en le empresa. En esie sentido se deberia considerar que una empresa "es empresa familiar cuando el nexo Permanete de unién entre la empresa y la familia es la cultura voluntariamente compartida, ‘entendiendo como cultura a los supuestos basicas de actuacién y los valores". Sin embargo, esta definicién presenta una dificultad, para poder afimar que una empresa dada es empresa familiar, se deberia poder conocer aigo tan dificil de identificar como es la oultura de una ‘empresa y la de la familia con ella relacionada, Desde un punto de vista totalmente practico, para que se considere que se trata de una ‘empresa familiar se debe dar la coincidencia de tres dimensiones: ) La dimension de la propiedad, en el sentido de que una parte suficiente de lamisma, aunque con frecuencia la mayoria, es poselda por una familia, 2 La dimension de poder, en el sentido de que alguno o varios de los Propietarios se dedican en forma exclusiva, o una parte muy importante de Su tiempo, a trabajar en la empresa familiar como directivo © como miembro del consejo de administracién. 3) ‘Al menos esté incorporada la segunda generacién, como manifestacion empirica de la clara intencionalidad, por parte de la familia propietaria, de realizar una exitosa transmision hacia las futures generaciones; y que se Continue viviendo en la empresa valores propios de la familia que la funds, Si se puede identificar la coincidencia de estas tres dimensiones que se comentaron entre una empresa y la familia relacionada con ella, entonces es altamente probable que ‘también se dé el nexo de cultura ya comentado, y que se pueda aseverar que estamos ante la presencia de una empresa familiar 0 empresa de familia. Podriamos decir que la empresa familiar es aquella empresas en la cual la propiedad de los medios instrumentales y/o la direccion, se hayan operativamente en manos de un grupo humano entre cuyos miembros existe una telacién de tipo familar directa o indirecta, Las Empresas de Familia son las unidades econémicas mas antiguas de! mundo. \Nacieron como un elemento que testimonia la actividad econémica de la familia. Junto con la Revolucién Industrial del siglo XVIlI hace su aparicion el capitalista empresario, Es recién Dra. Laura AiraEmpresas de Familia entonces, y ante el crecimiento de este nuevo fendémeno econémico, que decae la importancia, relativa de la Empresa de Familia, Desde el fin de a Segunda Guerra Mundial hasta nuestros dias, fueron las Empresas de Familia las responsables de practicamente todos los “milagros econémicos”, En Jap6n las Empresas de Familia generan casi el 90% del Producto Bruto. En América Latina, las Empresas de Familia representan alrededor del 75% de las unidades econdémicas, ¢! 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y el 95% de la comercializacién, cifras superadas en importancia en Estados Unidos y en Europa, 2. LAESTRUCTURA INTERNA DE LA EMPRESA DE FAMILIA, El empresario de familia genera, y en muchos casos continua, una empresa propia ‘como la expresién de un suefio de vida. Es decir que, la Empresa de Familia es una unidad de ‘Regocio con un objetivo de lucro y, ademas, con una vocacién de trascendencia impresa por su fundador. El objetivo que moviiza al Empresario y a su Empresa varia en el tiempo. Comienza con un objetivo modesto: al empresario le interesa sobrevivir sin trabajar en relacion de dependencia. Con el tiempo, y al lograrlo, encara como objetivos el resultado y la rentabilidad, y, en algan momento define la Empresa de Familia con su objetivo final: LA TRASCENDENCIA El quiere que, luego de retierse o abandonar por cualquier otra causa, la dreccion empresaria, la empresa pueda ser continuada por sus hijos. Para posibiitar la obtencién de este objetivo, el empresario sabe que tiene que crecer. Y que, para lograr, tiene que invertir, Hay que ganar mucho, retirar lo menos posible, de manera tal que la masa para reinvertir sea importante. Asi se genera un sistema de Fetroinversi6n casi automatica, que financia el crecimiento. EI desarrollo mencionado antes se complica porque conviven en el desarrollo ‘empresario familiar una serie de “invasiones": la empresa avanza sobre la familia y el management; por otro lado la familia avanza sobre la empresa, y asi sucesivamente. El tiempo del empresario es la variable critica a considerar dentro de la Empresa de Familia, ya que, de la manera en que tipicamente se manejan estas empresas, el empresario tiene mucho mas por hacer que tiempo disponible para ello. Este defict es en general cubierto ‘con horas de su vida personal / familiar aplicadas a actividades de la empresa, En general, la familia crece convencida de que la Empresa todo lo puede, mientras que, del otro lado, la Empresa requiere todos los fondos posibles, aun los que la familia puede entender que le son propios. La confusién mas grave, y la més dificil de erradicar, es la confusion que existe entre lo que es patrimonio empresarial y patrimonio personal de la familia, Los limites son tan borrosos que practicamente no existen; esto crea un caos financiero a la hora de anatizar los movimientos fondos. Para estudiar la estructura de la empresa familiar nos vamos a vale del MODELO DE LOS TRES CIRCULOS, propuesto por los profesores John Ward e Ivan Lansberg (que a su vez sté basado en el modelo del profesor John Davis). Este modelo se ha constituido en un punto focal del estudio de la empresa familiar La representacion gréfica del modelo es la siguiente: Dra. Laura AiraEmpresas de Familia 2 PROPIEDAD EMPRESA Este modelo describe el sistema de empresas familiares como subsistemas independientes pero sobrepuestos: Empresa, Propiedad y Familia. Cualquier individuo de este tipo de empresas puede ser colocado en uno de los siete sectores, Es una herramienta util para entender la fuente de conflictos y prioridades en empresas, familiares. Describe cémo una persona se vincula con el negocio: como miembro de la familia, ‘como propietario, y como empleado. EJEMPLOS: + Todos los propietarios (socios 0 accionistas), son sélo duettos, y estardn en el cireulo de arriba (No. 2) ‘Todos fos miembros de la familia estaran en el circulo de la izquierda (No. 1). Todos los empleados en el circulo de la derecha (No. 3). + Una persona que tenga s6lo una conexién con la firma estaré en uno de los Circulos externos (1, 20 3) ‘+ Un accionista que no es miembro de la familia y no es empleado pertenece al sector 2-dentro del citulo de propietarios, pero fuera de los otros. Un miembro de la familia que no es ni duefio ni empleado estard en el sector 1. Un cuefio que también es miembro de la familia, pero no un empleado, estard enel sector 4, ‘+ Un duefio que trabgja en la empresa pero no es miembro de la familia estara ‘en el sector 5. ‘+ Un duefio que también es miembro de la familia y empleado estara en el sector central, 7 ‘Ademas de que el modelo es tebricamente comrecto, didéctico y de aplicacion inmediata, es muy dtl para entender la fuente de los conflctos interpersonales, los dilemas de los roles, las prioridades y las fronteras en las empresas familiares (siempre teniendo presente {ue es solo un modelo) Por ejemplo, una persona en el sector 4 (miembro de familia, duefio, no empleado) puede desear aumentar dividendos, pues siente que es un premio legitimo por la membresia Ge familia y un retorno sobre la inversion razonable como duefio. Pero una persona en el sector 6 (miembro de familia, empleado, no duefio) puede desear suspender los dividendos para reinvertir en expansién, lo cual creard mejores oportunidades de avance personal. Dra. Laura AiraEmpresas de Familia Existe otro modelo igual de rico que el anterior, propuesto por el Profesor y autor espafiol Joan Amat que se denomina el MODELO DE LOS CINCO CIRCULOS (MCC), el cual ‘complem {a el modelo anterior. En el MCC el érea de la Empresa se desgiosa en dos partes: la gerencia como tal, y la empresa como negocio. Ademas se agrega una quinta area, la sucesién. El MCC se expresa graficamente asi: 8 FAMILIA. | EL MODELO DE LOS C/NCO CIRCULOS (MCC) ‘Accontinuacién analicemos cada uno de los circulos: Dra. Laura Aira La Familia: considera factores como los valores, actitudes, relaciones internas, pautas de comunicacién, grado de armonia existente y su influencia en la empresa, grado de compromiso de la familia con la continuidad de la empresa, trasiado de los temas familiares a la esfera de los negocios, y a viceversa, etc. La familia es el elemento diferencial y a la vez el mas problematico de la ‘empresa familiar. La Propiedad: Estructura accionarie, grado de armonia entre los accionistas, gestion jurdica (civil, comercial y fiscal) del patrimonio, eficacia de los érganos de gobiemo (asamblea de accionistas, junta directiva). La Empresa: considera la visién estraté: ‘empresa familie. ay la competitividad de ta La estrategia debe tener en cuenta el tipo de relacién existente entre el mercado y los clientes, el grado de diferenciacion de los productos a través de la politica de investigacién y desarrollo y de promocion y publicidad, el ‘grado de incorporacién de tecnologias de proceso y de informatica, y la calidad, cantidad y costo de obtencién de los recursos (financieros, humanos, tecnolégicos y materiales). La Gerencia: considera los aspectos relacionados con la administracién de los recursos humanos, tecnolégicos y materiales. Se debe tener en cuenta el grado de profesionalizacién de los recursos humanos, el grado de formalizacién de! proceso presupuestario y de control, el grado de formalizacion de ta politica de recursos humanos, con una polltica definida de formacién, promacién y planes de carrera y de remuneracién vinculada a oriterios de mercado y eficiencia, La Sucesién: es uno de los procesos mas criticos que debe emprender toda empresa familiar para garantizar su continuidad en manos de laEmpresas de Familia familia empresaria, Se deben considerar aspectos como la actitud del der frente a su retifo, la relacién del lider con los posibles sucesores, la planificacién de la sucesién, la administraci6n del proceso de sucesién, 3. LAS ETAPAS DE LA EMPRESA DE FAMILIA. Estadisticamente, la esperanza de vida de estas empresas es breve: el 40% desaparece durante los primeros cinco afios, el 65% pasa a la segunda generacién, pero solo, el 12% sobrevive a la tercera generacién. Pero aquellas empresas que sobreviven pasan por luna serie de edades, a través de un modelo se ha denominado ‘Modelo de las Edades o del Crecimiento*: ‘A. Edad del paternalismo o fundacional: el dilema fundamental que tiene el ‘empresario es si debe simplemente sobrevivr o si, ademas, debe tratar de crecer. B. Edad de la reorganizacién funcional: esta etapa aparece luego de una crisis en el liderazgo. Se comienza a generar la gerencia profesional (con o sin familiares). Desemboca en la crisis de la delegacién: el empresario deberé aprender a trabajar en equipo. ©. Edad de la “delegacién efectiva multinegocios’: se van definiendo las gerencias funcionales maduras, y apareciendo las primeras empresas auténomas, a través de negocios con otros empresarios como forma de crecimiento. D. Edad final: aparicion del holding o multiempresa centralizada, propia de los grupos empresarios familiares maduros. Si bien el transcurso de las empresas de familia a través de estas edades no es universal, todas las viven en el mismo orden y con los mismos sintomas. Sin embargo, cada ‘empresa puede suftr la crisis de incorporacién de las nuevas generaciones en cualquiera de las edades, PERPETUACION, CONTINUIDAD Y CAMBIO. Para muchos de los que lideran empresas de familia, la principal preocupacién es cémo perpetuarias. Para lograrlo deben aprender a manejar el dificil equiliorio entre continuidad y cambio. El manejo eficiente de la continuidad se logra manteniendo los principios clave, y ala vvez tomando la decision de abandonar las tradiciones pasadas de moda, Muchas Empresas de Familia caen por una cultura excesivamente conservadora. Sin embargo, un excesivo abandono de las tradiciones puede llevar incluso a una pérdida de posiciones compelitivas. El deseo de perpetuar una Empresa de Familia es el factor que define todas las decisiones estratégicas. Ese deseo puede provenir de distintas fuentes, y estar relacionado mas a cuestiones familiares que a eriterios econémicos. Es importante remarcar que el 70% de las Empresas de Familia desaparece en cada generacién. Los mayores cambios en la relacién de la Familia hacia la Empresa ocurren con la transicién entre una y otra generacién: 1 De primera @ segunda generacién: el negocio se crea con la creatividad, el coraje, el esfuerzo y Ia iniciativa personal del fundador. El no recibe ninguna Dra, Laura AiraEmpresas de Familia herencia. Pero debe ceder Id empresa a sus hijos para lograr su perpetuacién. Y aqui se presentan varios aspectos: el interés, la capacidad, la conducta, et liderazgo de los hijos 2 De segunda a tercera generacién: al existir antecedentes exitosos, esta transicién es generalmente mas facil. Aunque hay algunos obstéculos: la dificultad para decidir quiénes, de entre todos los que siguen, deberan hhacerse cargo del negocio. La empresa ha cambiado desde una sociedad de hermanos a una de primos, 3 De tercera a cuarta generacion: en general, la Empresa de la Familia lleva ya unos sesenta afos, y es manejada’ operativamente por gerentes extemos. Se presentan crisis de liderazgo y participacién, y suelen quedar ocas alternativas: la venta, la desaparicién o, finalmente, una refundacion empresaria total La llegada de una nueva generacién trae aparejados aspectos antes desconocidos 0 inexistentes: + La multiplicacién de los socios, fenémeno conocido como “explosin’ o ‘atomizacion” del capital. No es un acontecimiento menor: el poder, hasta ese momento en pocas manos (quiza sdlo en les del fundador), es desde ese ‘momento compartido, ‘+ La diversidad de los objetivos societarios. Aqui se plantea una disyuntiva casi Universal: greinversign y trascendencia o distrioucién de dividendos?. + La diversidad de los roles: algunos miembros de la familia seran accionistas (0 ccapitalistas), miembros 0 no de los directorios y miembros 0 no de la planta ejecutiva 0 gerencial. Y cada uno de los mismos se considerara con derechos a distintos diserios de remuneraciones, retiros o partcipaciones. + Laaparicién de las “familias instanténeas’ (los conyuges correspondientes). + Y, por ultimo, el tema mas claro: la Empresa de la Familia asume una identificacion, como persona juridica, diferente de la del fundador, se presenta ante la familia, y exige sus derechos a sobrevivir, a crecer y a trascender. Todo lo anterior muestra varios temas para analizar: ‘A. La cultura de la igualdad entre los Uegado el momento del cambio generacional, los padres se encuentran enffentados con la necesidad de planificar en su familia la atribucion patrimonial. La herencia cultural latina presiona sobre un criterio de distribucién por igualdad entre 'os hijos, sin distingos entre sus capacidades. Si hay dos hijos, uno que trabaja con el padre en la empresa, y que es, naturalmente, su heredero en la gestién, y otro que por cuestiones de vocacién no se desemperia en la empresa, ambos recibiran partes iguales de la empresa, Pero, ademas, este fenémeno cultural esta asentado sobre una presuncién no siempre valida: que los hijos van a querer ser socios. Este "pequefio” y muy importante detalle, es el que genera muchos inconvenientes, B. Posesién versus direccién de la Empresa de Famil ‘Se pueden generar conflictos entre los que cumplen el rol de empresarios de familia y los que son meros accionistas. Y esto sucede porque seran distintas las valuaciones, segun se trate de un accionista (que incluye dentro de su paquete accionario el valor de la gestién y direccién que llevan a cabo sus hermanos) o de un director-gerente (que valda la empresa como generadora de resultados que se reinvierten y cumplimentan algo asi como su "suefio" empresario). C. Crecimiento demografico familiar vs. crecimiento empresario fami Dra. Laura AiraEmpresas de Familia Todo lo anterior se complica cuando la familia empresaria crece por encima del crecimiento logrado por la empresa. Cuando empleza a verse que, tal vez, no hhabré Empresa de la Familia para todos, pueden surgir enfrentamientos familiares en relacién a las tenencias, Existen algunas tendencias que son previsibles, a saber: 1. Dividendos per capita menores - Dificultad para vivir de rentas, Cuando el crecimiento demogréfico familiar supera el del patrimonio empresario, ‘sera dificil o imposible para los miembros famniliares vivir de las utiidades. A esta dificultad hay que sumar la necesidad empresaria de reinvertir una porcién importante de las utilidades para seguir adelante, 2, Tendencia a demandar“pagos en especie” Ante la falta de satisfacoién monetaria a la demanda de los familiares “capitalistas’, muchos se inolinan a demandar otro tipo de bienes, tales come oficinas, servicios, avales, poder, representatividad o figuracion. Esto genera dos vertientes de problemas: Desde quienes demandan, porque estos “pagos en especie” no dejan de ser sucedéneos del requerimiento principal -dinero-. Y desde quienes manejan la Empresa de Familia, porque estas demandas requieren costos, disminuyen la ‘moral interna y no solucionan las dificultades internas, 3, gLa empresa de familia esta obligada a emplear al familiar? Una de las tipicas demandas de “beneficios sociales”, es la de generar puestos de {fabajo familiares. El razonamiento que prima es similar al de la demanda de “pagos en especie": “Ya que soy accionista y no puedo conseguir pagos en dinero, ‘mi hijo (0 cualquier otra persona de mi familia celular) tiene que tener derecho a entrar en la Empresa y tener un buen trabajo" 4. Desconfianza societaria: indefinicion de roles y remuneraciones. Lo anterior lleva de manera habitual a ta generacion de un “vitus’ de enfrentamientos: la desconfianza Por regia general es el normal desarrollo el que obliga a la atomizacién, los socios rno se buscan, sino que se sienten obligados, sus objetivos son distintos, y muchas veces enfrentados, y... los socios no obtienen lo que desean de sus posesiones. De ‘aqui a sentir desconfianza ante las decisiones de los socios ejecutivos hay s6lo un paso, aunque siempre se haya pensado que "en nuestra familia esto no va a pasar. Todo esto arriba enunciado conlleva riesgos, estos son: 2) Atomizacién empresaria del capital - confictos. Para poder seguir adelante, hay que permitir el enfrentamiento entre aquellos que se orientan a reinvertir las utlidades y quienes prefieren dividendos jugosos. La verdadera causa es la atomizacién del capital, que uso porciones del mismo en manos de gente de la familia sin orientacion fi definiciones que eviten futuros confictos b) Continuidad empresaria - Retiro del Empresario — Financiacién. Dra. Laura AiraEmpresas de Familia Es necesaria la cobertura financiera de los riesgos familiares: la cobertura de la generacién que se ‘etira, independientemente, en lo posible, de la futura suerte empresaria. Y también de las necesidades financieras de la ‘cényuge del empresario que se retira, una de las mayores presiones psicolégicas del empresario, que piensa: "Todo mi capital est en la ‘empresa. Mientras yo participe en la empresa, no tengo dudas de poder financiar mi vida y la de mi mujer. Pero, si lego a no estar, zcOmo se podra arreglar mi mujer?” 5. ELPROTOCOLO EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA. Cuando nos surgen preguntas como ¢Cual es el modelo de administracién por el que se rigen las empresas familiares? .Cuales son los problemas administativs y legales a que se enfrenta la empresa cuando el gerente - empresario ~ fundador desaparece por cualquier ‘causa y como enfrentan ellas (la familia y la empresa) el problema de sucesion de dlrectivos? {Como afectan a la empresa y a la familia las restricciones de enganche de miembros de la titima? ¢Cémo se puede apoyar a la familia y a la empresa para lograr el cambio desde una ireccién autoritaria a otra, participativa? Las respuestas estan en construccién permanente porque la vide familiar es dinémica tanto o més que las rutas de desarrollo y crecimiento que siguen las organizaciones. Es importante que la empresas familiares acuerden regias ciaras para distribuir la utlidades y para administrar mejor la compafila. La continuidad de la empresa familiar es uno de los mayores problemas que enfrenta su fundador y los que lo sucederén. Ellos se enfrentan al desafio de organizar la empresa y las relaciones entre familia, propiedad y empresa de modo {que se minimicen los conflctos y se evite que éstos se tornen invialbles, Existen un instrumento que el empresario puede, y deberfa, utilizar para lograr que la empresa sea auténoma y perenne: EL PROTOCOLO FAMILIAR, En paises como Canadé y Francia es un tema de vieja data, existe todo un encuadre legal que rige @ las sociedades familiares, y que faciita su desarrollo; esto es un tema pendiente en Latinoamérica en general Cuando se plantea si es posible que la empresa familiar realice el suefio se su creador en cuanto pueda sobreviviro, 6 como se puede lograr que tanto la familia como la empresa superen ambas sus propias crisis sin arrastrarse a la destruccion, Lo que surge es la necesidad de crear en el interior de la familia une cultura empresarial, compromiso y canales de ‘comunicacién interconectados pero independientes. Si la empresa tiene unos estatutos, la familia deberia tener los suyos. Ahi es donde nace el concepto de lo que se conoce como “el protocolo familiar’, respuesta a la necesidad de integrar dos planes estratégicos diferentes pero ecesariamente complementarios. El protocolo es, entonces, un documento escrito que enuncia en forma clara la misién, vision y valores de la familia, la relacién entre familiares, y sus pollticas con respecto a la ‘empresa, preparado intencionalmente en direccién a los negocios, con el objeto de lograr esta ‘maxima de oro propuesta por Kelin E, Gersik y su grupo de colaboradores en el libro Empresas Familiares, Generacién a Generacién: "Trate la empresa como empresa, la familia como familia, y la propiedad con respeto". El protocolo no tiene regulacién legal expresa pero en su elaboracién ha de tenerse cuidado para no transgredir las llamadas normas de orden publico contra las cuales no puede establecerse pacto alguno, ‘Aunque se reconoce que es un pacto de caballeros, es una fuente de derechos y obligaciones para los miembros de la familia, por tanto debe ser construido con la participaciénEmpresas de Familia de todos sus miembros legalmente capaces y seré ratificado por quienes sucesiam llequen a la mayoria de edad Pero el protocolo no es una panacea. No por tener un protooolo y por estar totalmente ‘comprometida, la familia va a ser inmune a los conflictos. Aunque si se puede afirmar que la empresa estara mejor situada para afrontar situaciones dificles, e incluso para que sean menos frecuentes. 5. _ DIFERENCIAS ENTRE PROTOCOLO FAMILIAR Y ESTATUTOS SOCIALES. Los estatutos son un documento pUblico cuyo contenido esta regido por el cddigo de comercio y coresponden especialmente a la forma juridica que adopte la sociedad. El pprotocolo és un pacto de honor basado en la confraternidad de la familia. Los estatutos apuntan fundamentalmente al desarrollo empresarial dentro de la ley, €! protocolo armoniza los intereses de la familia con los intereses de la sociedad tratando de ‘optimizarios. Es absolutamente inocuo preparar un protocolo familiar desconociendo los estatutos sociales, por el contrario, ellos deberan recoger posteriormente, mediante reformas estatutarias, si es del caso y dentro de los |Imites legales, los espacios donde los voceros de la familia deberan tener presencia dentro de la empresa. Los estatutes son un requisito legal indispensable para la existencia de una sociedad, sin estatutos legalmente protocolizados y registrados la sociedad no existe 0 deviene en sociedad de hecho y por consiguiente son pieza clave dentro de la etapa de arranque- formalzacion de la empresa familiar. La mejor oportunidad para iniciar la elaboracion del protocolo es el momento en que la empresa inicia la etapa de formalizacién — expansion, ‘cuando normalmente se tiene una familia joven y se cuenta con la presencia del padre — fundador — empresario y su concepcién inicial de la empresa, 5.2, ASPECTOS A CONTEMPLAR EN EL PROTOCOLO FAMILIAR. La experiencia ensefia que no hay familias ni empresas iguales y por esa misma razén no debe haber modelos o prototipos de protocolos. Cada familia construye el suyo, a partir de convenios logrados en reuniones de asambleas o consejos donde participen ampliamente los. miembros de la familia. Se discute si en tales reuniones deben paricipar los familiares no socios y la practica ensefia que eso es conveniente, sobre todo cuando por razones de derecho sucesorales algunos de ellos serén propietarios de cuotas, acciones o participaciones asi no se contemple [a posibilidad de que formen parte de la administracion o direccién presente o futura ‘Sin embargo, hay contenidos minimos que deben ser analizados y previstos en el protocolo, a saber: + Misién, vision y valores de la familia que se transmitiran a los miembros més jovenes y a las generaciones siguientes. + Mecanismos que garanticen el mantenimiento de buenas relaciones y la resolucién de contflctos, ‘Apertura o restricciones en cuanto al ingreso de nuevos miembros de la familia, Participacién de la familia en la direccién y control de la empresa. ‘Canales de comunicacién entre la familia y la empresa, Politicas de compensacién, incluida la de cistribucién de utiidades, con referencia tanto a los miembros de la familia que hacen parte de la gestion ‘empresarial, como de quienes siendo socios son ajenos a tal actividad y aun para los familiares no socios. ‘+ Procesos de apoyo y acompaiiamiento a los miembros de la familia para la identificacién y alcance de sus metas personales y profesionales. Dra. Laura Aira 10