EL SECRETO PARA RESOLVER CON FLICTOS EMPRESA FAMILIARCAPITULO 2 éPor qué se dan los conflictos en la empresa familiar? + POR QUE PENSAR QUE LA EMPRESA FAMILIAR DEBE MANEJAR SUS SONFLICTOS DE MANERA ESPECIAL COMPARADA CON LA NO FAMILIAR? Familie Propiedad de las causas principales del fracaso de las empresas ares son los conflictos no resueltos adecuadamente, que vercuten en la gestién de la empresa y en la destruccién de © familia. Por esta razén, hemos decidido volcar nuestra expe- Sencia profesional interdisciplinaria de més de veinte anos Se ayudarlas a perdurar a lo largo de las generaciones y no Sceso * Diferencias de personalidad y de perfil laboral que evan a la confrontacién en lugar de complementar los Tasgos para un enriquecimiento mutuo. * Ruptura de algunas reglas de la relacién. Las reglas de la relacién son normas implicitas que se tienen en miel todas las relaciones y le dan un marco a cada una. Pero otiva como en la empresa, cuando todavia es pequefia, se sue- craa Je trabajar con la informalidad propia de una familia, a los esto provoca que los roles y las reglas no estén clara. 9, los mente definidas y aceptadas. zasy 3? etapa. La evolucin del Negocio y de las relaciones laborales y so- oun cletarias ya no parece ser la ideal “opo- os un Las ventas no van bien, ya esta trabajando en la empresa Maria, artin la esposa de Martin, dmi- Maria critica a Jorge por el lugar donde esta ubicado el negocio, dice que no es el adecuado aunque fuese mas barato >yec- Jy refiere habérselo advertido en varias oportunidades. Jorge oha replica cuestionando la gestién de ventas que debfa realizar s nor J hermano, y sin decirle nada piensa que el ingreso de Marfa fue tes. repentino ¢ inconsulto. Jorge y Martin comienzan a discutir 79acerca de varias decisiones ya tomadas y a echarse la culpa de Jo que cada uno hizo 0 dejé de hacer Entonces es cuando las relaciones laborales y societarias estén afectando la familiares, y es cuando se plantea lo que ya anticipa~ mos en el capitulo I: “gQueé esta primero: la empresa o la familia? — Enel proceso del conflicto queda clara la falta de comuni- caci6n. Mientras el negocio marcha bien no se Manifiestarr los “conllictos, quedan como anestesiados por los buenos resulta- dos. Pero cuando cambia la tendencia, de repente saltan todos los conflictos a la vez. Con lo explicado hasta el momento estamos en condiciones de decir que la premisa bésica en la cual se apoya la generali- dad de los conflictos en las empresas familiares es que familia y empresa presentan objetivos diferentes: las familias se centran en Jo emocional; su objetivo principal tiene que ver con la uni- dad y el amor. Ademés, las familias tienden a resistirse al cam- bio, es decir, que existe un mandato familiar que gufa de alguna manera los comportamientos y formas de hacer las cosas, y estos patrones no cambian demasiado con el tiempo. Las empresas, en cambio, se centran en la biisqueda de resultados econémicos, es decir, se centran en el entorno externo, y a partir de él se ade- cua el interno, Para continuar y hacer crecer la empresa se hace indispensable saber cémo gestionar los cambios. A partir de aqui surgen innumerables diferencias que hacen que estos dos siste- mas, familia y empresa, entren en cortocircuito. f— En una entrevista le preguntaron a John Davis!! sobre las | razones de los conflictos en las empresas familiares “Un con- flicto puede comenzar como un simple desacuerdo sobre los objetivos o politicas, o puede surgir de diferentes personalida- des 0 estilos de gestién que uno 0 mas miembros de la familia | encuentran inritante”, 11 John Davis es un reconocido especialista en el tema. Es profesor de la Escuela dde Administracién de la Universidad de Harvard en la catedra de empresa fami. liar y autor de numerosos libros ¥ articulos sobre el tema. 80 tes conflictos y su imp: ta hace un tiempo ermedades. Hoy ha s 2 mucho mas alld de | =és en linea con la defi selud es la condici6n 6p scrado con la vida”, E ¢ implica la biisqued: Andrés y Andrés, 2013) Los conflictos no r. rie del cuerpo ocasic rales y societarios, las emociones se superponen y se mezclan con las razones. Los seis participantes del caso no logran una visi6n compartida de los hechos, ya que cada uno ocupa un lugar diferente en los subsistemas de la empresa familiar. Este caso permite explicar lo compleja que es la gestion de una empresa familiar por la superposicién de roles, y por Ja percepcién diferente sobre los hechos que tiene cada uno. Como dijo un exitoso fundador que acababa de hacer la suce- sién de la direccién de las empresas entre sus hijos: “Muchas veces es mas dil I gestionar la familia que la empresa” En cambio, si Alejandro hubiera estado trabajando en, por ejemplo, Nestlé, lo més probable es que no terminara de esta manera, ya que el sistema empresa es independiente del siste- ma familiar y societario, cosa que no sucede en nuestro caso de Metalirgica Pérez. Las ambigtiedades de roles y, peor atin, las contradicciones de roles, como vimos en este caso, dificultan el comportamien- to de los familiares, pese a su talento y su buena voluntad, para Ja continuidad y el crecimiento de sus empresas 1Otro caso ilustrativo Otro easo nos sucedié con una empresa de segunda generacién dirigida por tres de los cinco hermanos, todos socios en iguales Proporciones. Uno de ellos no trabajaba en la empresa sino que lo hacia en una corporacion y solo desempeftaba su rol de accionis. ta, ademas del de hermano. En una reunién de accionistas reclamé de manera agresiva por mejores resultados, diciendo: —Tengo un capital inmovilizado que me genera muy baja ren- tabilidad. Espero —les planted a sus tres hermanos— que hagan algo por mejorar. Los veo muy cémodbs, salgan de su zona de confor... Cuando salimos de la reunién y nos levaba al hotel le pregun- tamos su opinion sobre el pobre desemperio de uno de sus herma- nos, Ricardo, que ocupaba una de las gerencias clave para la generacién de resultados, como es la comercial —Qué actitud tomarias si vieras que resultados? Ricardo no mejora sus A lo que él, luego de pensar su respuesta, nos contests: No s¢ si podré bajarle el pulgar a mi hermano y dejarlo sin empleo. No creo que consiga otro a su edad y sin més anteceden- tes que haber trabajado en la empresa familiar. Abi acabé la conversacién, Ni el mismo accionista que hizo el reclamo estaba dispuesto a una solucin radical, hacia su hermano, duda, es incierto. por el afecto Qué futuro le espera a esta empresa? Sin | Oras situaciones contictivas Repasemos someramente otras situaciones comunes que oca- sionan conflictos por el ingreso de los hijos al mezclarse los roles familiares y laborales: * El padre sufre porque no consigue que el hijo sea como “tiene que ser’. * Elhijo sufre porque no se entiende con el padre. trar mejores a; hermano may mi hermanita” * Cuando dos he: como subordinados do decir nada mi hermano y En una empresa dedicaj tro los hermanos socios (== socio reclama para su 3} nen sus hermanas y socias, hermanas tengan una negocios, creo que yo & Para mi esposa”. Por si =] del mismo modo, yestoa=a Como ya se ha mencas| empresa de sus padres esau) liar; en el que suele habe y que se exige su cumplimaemy jjos pequefios cuand: len ser: normas de pelearse con sus hermenss | Se trata de objetivos indies cada uno se lo evahia dea} pardmetros con que som =e En la empresa, en ado de un trabajo en duales son importantes == on los corporativos 0 esprenden son: “Mi he: ipo"; “Siempre hay o es como si la empresa fi* La hija menor, la consentida en la familia, resulta demos- trar mejores aptitudes para suceder al fundador, pero su hermano mayor dice: mi hermanita” * Cuando dos hermanos son socios y tienen sobrinos como subordinados: “Mi sobrino no sirve pero no le pue- “No voy a aceptar er empleado de do decir nada porque van a comenzar los problemas con mi hermano y mi cuftada”. En una empresa dedicada a accesorios femeninos, son cua- tro los hermanos socios (tres mujeres y un varén). El hermano y socio reclama para su esposa los mismos beneficios que tie- nen sus hermanas y socias. FE nos dice: “No es justo que mis hermanas tengan una ganancia extra sacando articulos de los negocios, creo que yo debo tener el mismo derecho aunque sea para mi esposa”. Por supuesto que sus hermanas no lo veian del mismo modo, y esto generé un conflicto. Como ya se ha mencionado, el ingreso de los hijos a la empresa de sus padres esta teftido de habitos del Ambito fami- liar, en e] que suele haber pocas reglas (aunque claras) a las gue se exige su cumplimiento. Por ejemplo, para el caso de los hijos pequefios cuando viven con sus padres, algunas reglas suelen ser: normas de buena educacién, sacar buenas notas, no pelearse con sus hermanos, cumplir con el horario de la casa. Se trata de objeti iduales, no corporativos 0 de equipo; a cada uno se lo evalita de acuerdo con cémo responde a esos pardmetros con que son medidos. En la empresa, en cambio, el logro de los objetivos es resul- tado de un trabajo en equipo. Es decir, los resultados indivi- ‘os indivi duales son importantes en la medida en que estén alineados con los corporativos o del equipo. Algunas de las quejas que se desprenden son: “Mi hermano no sabe escuchar, no trabaja en equipo"; “Siempre hay que hacer lo que él dice”; “Toma decisio- nes como si la empresa fuera de él solo 93 | |‘Como ya hemos citado en varias oportunidades, familia y en él rasgos de persor f ‘empresa, son dos sistemas que se rigen por normas, dindmicas lo que le apasiona es I: y politicas diferentes. esos casos, probablem para él: se frustrard, se Los conflctos ocasionados en la asignacién de roles tampoco seré bueno ps su pobre desempefio € ra pretendemos mostr Familia de personalidad, asf cc Noms. Vloes desempefio de rol, tem nies Propledad cién cuando se trata di Jerarquiss | Derechos bio, no siempre es asf « Personalidad lek greeeateenee (Pithod y Dodero, 1997 Un tiltimo caso sobre} ‘Noumas y roles de efcscie Cuando fallece Patricio bala gerencia general, fcles-Jerroules Vireulo-Resuitados 10 (55), quien se dese=s EconGmices de Roberto, a su vez. es Cuando atin vivia Pag Roberto se habia vuelss sign publicitaria, Pasa fundamentara las raze) siempre reaccionaba = un burécrata que solos apoyo alguno. Una ver fallecido Pas plazdndolo en la asumiendo las mis Empresa Personalidad y desempetio del rol En la familia es habitual que se acepte a cada miembro con su propia personalidad (0 por lo menos asf deberfa ser); en la arumiendo Jes. empresa, en cambio, los puestos de trabajo requieren caracte- Lea ee risticas espectficas de personalidad; si no se tienen, el desem- actual gerente pefio laboral se vera afectado, perjudicando los resultados de la empresa. Un caso muy comiin es que el duefio necesite que See ae un hijo se ocupe de la parte financiera, por ser alguien de con- esuceconnaa fianza, incluso cuando no sea algo que le guste ni se destaquen 94lia y aicas con en la acte- sem- os de sque con- en él rasgos de personalidad para hacerlo y, ademés, cuando Jo que le apasiona es la parte comercial, el hacer negocios. En esos casos, probablemente, no lo haga bien, y no seré bueno , sentira que no sirve, se desmotivaré. Esto tampoco sera bueno para la empresa, que se vera afectada por su pobre desempeno en la gestién financiera. De esta mane- ra pretendemos mostrar que los roles influyen en el sistema de personalidad, asf como cada personalidad pone su sello al desemperio de rol, tema que sf suele ser tenido en considera- cién cuando se trata de seleccionar a un no familiar, En cam- bio, no siempre es asf cuando se trata de incorporar a un hijo (Pithod y Dodero, 1997). Un diltimo caso sobre este tema Cuando fallece Patricio (65), que era el hermano mayor ba la gerencia general, lo reemplaza el hermano del me to (55), quien se desempefiaba como gerente comercial. El cargo de Roberto, a su vez, es ocupado por un sobrino, hijo de Patricio. Cuando atin vivia Patricio, en los dltimos afos, la relacién con Roberto se habia vuelto muy tensa. Ante cada propuesta de inver- sién publicitaria, Patricio le requeria mucha informacién, que fundamentara las razones para aprobar esas inversiones. Roberto siempre reaccionaba muy molesto: percibja a su hermano como un burécrata que solo ponta dificultades a su gestion y no le daba apoyo alguno. Una vez fallecido Patricio y al cabo de seis meses de estar reem- plazéndolo en la gerencia general, tom6 conciencia de que estaba asumiendo las mismas actitudes con su sobrino que Patricio habfa tenido con él. En definitiva, lo que lo irritaba del vinculo laboral con su hermano él lo repetia ahora con su sobrino, el actual gerente comercial. Recién entonces entendié el rol de su hermano. Roberto se lament6 mucho no haber comprendido a tiempo que Patricio no querfa perjudicarlo, sino que lo hacfa por el mejor gobierno de la empresa. Ya no habfa nada que hacer al respecto més que aprender una leccién de esta anécdota.Estructuras organizacionales inadecuadas Remuneraciones Otra causa de conflicto es no contar con la organizacién ade- | Remunerar a los cuada, En ocasiones, por respetar algunos acuerdos de orden | diferencias ent familiar, las empresas se organizan en funcién de las prefe- | do y [rustrante rencias y los intereses de los familiares, sin tener en cuenta 10 ven recompens la eficiencia de la organizacién. Hemos sido testigos de algu- | matrimonio esto: nas empresas que carecen de hecho de directorios 0 de un na solucién que ress gerente general competente porque pretenden conservar la es de los afectados dindmica familiar dentro de la empresa, lo que provoca que | como una situacié se alejen por completo de cualquier posibilidad de profesio- : nalizacién. Comunicacién deficiente {[ Exceso de miembros de la familia en la organizacién Es irénico que, aun { pasen juntos mucho & éCuantos y cudles miembros de la familia pueden trabajar enla | cién. Solemos encontraz empresa? Es preciso formularse al menos esta simple pregunta den. Veamos de qué se & (que deberia seguirse de muchas otras) antes de incorporar al primer miembro de la familia en la empresa. Cuando ingresa 1. Los temas tabi: el primer hijo, los restantes podrian reclamar a sus padres el | tabii son Jos que cuestaz mismo derecho. sea peor que la enferme: En ocasiones es claro que los negocios no pueden soportar __ plo clarificador: Maria, @ tantos miembros de la familia, a menos que la empresa crez-. __ que en la tiltima reunié ca lo suficiente. Sabemos que las familias suelen crecer més | _hablaba del hecho que si répido que las empresas. nidad, aunque no estuvi La incorporacién de familiares debe ser congruente con las___extramatrimonial del fu estrategias. En este sentido, el fundador puede cometer graves padre para no dejarles a errores al permitir la entrada de sus hijos y, a la vez, no estar __secuencias graves para e dispuesto a arriesgar en profesionalizar la gestién para hacer De este tema no se sc crecer a la empresa. ba, el fundador salfa cor Deberia ser obvio -habitualmente no lo es- que la primera emocional. Pero, cuando condicién para contratar a cualquier miembro de la familia es cer, ya no hubo més alte: que sea capaz. de agregar valor a la empresa. En caso contrario, situacién, a pesar de ser: los conflictos aparecerén muy pronto. Marfa nos comenta que « 96ade- rden vrefe- aenta algu- je un var la aque fesio- renla gunta orar al agresa Ares el con las graves o estar a hacer srimera, nilia es atrario, Remuneraciones inadecuadas (por regirse por el sistema familiar) Remunerar a los hijos por igual solo por el hecho de no hacer diferencias entre ellos puede ser, ademés de injusto, inadecua- do y frustrante para los que consideran que aportan mas y que no ven recompensados sus méritos. Cuando los hijos contraen matrimonio estos temas suelen presionar mas para encontrar tuna solucién que responda a criterios empresarios. Los cényu- ges de los afectados exigirdn que se ponga fin a lo que aparece como una situaci6én injusta. \ Comunicacion deficiente } Es irénico que, aunque muchos miembros de las tama pasen juntos mucho tiempo, no exista una buena comunica- cién, Solemos encontrar que los lamados “temas tabi” se eva- den. Veamos de qué se tratan. conflictos camuflados. Los temas tabi son los que cuesta abordar por el temor a que “el remedio 1, Los temas tab sea peor que la enfermedad’. Ilustremos el tema con un ejem- plo clarificador: Marfa, hija mayor del fundador, nos cuenta que en la tiltima reunién de consejo familiar vefa que nadie hablaba del hecho que se habfa acordado tratar en esa oportu- nidad, aunque no estuviera en la agenda. Se trataba de la hija extramatrimonial del fundador. Se queria saber qué haria su padre para no dejarles a sus hijos un problema legal y de con- secuencias graves para el futuro de las empresas. De este tema no se solia hablar, porque, cuando se lo trata- ba, el fundador salfa con respuestas evasivas, segtin su estado emocional. Pero, cuando al fundador le diagnosticaron un cén- cer, ya no hubo més alternativa que enfrentar decididamente la situaci6n, a pesar de ser el peor momento afectivo para hacerlo. Maria nos comenta que decidié preguntarlo de manera directa: 97—Papi... ghas pensado qué hacer con Juanita? Ante la sorpresa de todos, el padre respondi —No lo sé, sera algo que deberén resolver cuando yo ya no esté. En este caso vemos lo dificil que resulta resolver el confli to cuando se pasé aiios postergandolo, habiendo perdido la oportunidad de hacerlo en algtin momento apropiado. 2. Conversar sobre los temas tabi. La familia empresaria tiene que ser proactiva, anticiparse a los potenciales conflictos de intereses y de expectativas, generando los mecanismos para conseguir una sincera y fluida comunicacién. Luchas de poder en la toma de decisiones Los hijos se enfrentan a sus padres por diferencias de criterios para la toma de las decisiones en la empresa. A medida que los hijos se desarrollan profesionalmente en la organizacién, suelen exigir mayores espacios en la toma de decisiones. A los padres no les resulta sencillo ceder, sobre todo cuando no estan de acuerdo con lo que proponen sus hijos. Ellos tratan de con- vencerlo, pero la decisién la tiene el fundador. La falta de una buena comunicacién potencia los conflictos. Entre hermanos también se suelen presentar luchas de poder y, por desgracia, en muchos casos estos conflictos termi- nan con el distanciamiento. En empresas de tercera generacién, donde incluso partici- pan los primos, los conflictos por el poder se tornan atin mayo- res y, en ocasiones, hasta se vuelven destructivos, sobre todo si no existen reglas claras sobre cémo debe ser el gobierno de la empresa. Lo tratado hasta aqui sobre los conflictos en las organiza- ciones familiares no intenta mostrar una situacién catastréfica 98 y menos 2&3 de dejar le = debe enfrenta algunas causas: de este tipo de su interés pai prevenir y reso exitosa y una fam + Piense so empress. 2 # {Qué sugiee nace mencionados? usted? Proc: nes practice: a 3. ACTITUDES ANTE LOS CONF: Negar el conflicto Es habitual que se sepa qu en la empresa con algiin { ‘0, mejor dicho, que se pref te como defensa psicolégic enfrentarlo, Al negar un ¢ actitud de “mirar para otro muchas veces porque no sayo ya do la esaria terios atic’ nayo- odo si de la niza- fica y menos atin persuadir al lector de que piense en la posibilidad de dejar la empresa debido a la cantidad de dificultades que debe enfrentar: Por el contrario, tinicamente pretende ilustrar algunas causas que provocan desajustes en el funcionamiento de este tipo de organizaciones, con el objeto de comprometer su interés para los capftulo: iguientes, en que se tratara cémo. prevenir y resolver los conflictos para conseguir una empresa exitosa y una familia feliz. PLAN DE TRABAJO + Piense sobre las causas que originaron conflictos en su empresa. :Con cusles se siente més identificado? * {Qué sugiere hacer para eviter caer en conflictos como los mencionados? JE resto de su familia esté de acuerdo con sted? Procuren escucherse y consensuar recomendacio- Nes précticas ¢ vivir, con relacion a la empresa familiar. 3. ACTITUDES ANTE LOS CONFLICTOs / Negar el conflicto Es habitual que se sepa que existe un conflicto en la familia 0 en la empresa con algtin familiar pero que no se lo distinga ©, mejor dicho, que se prefiera no verlo, negarlo, generalmen- te como defensa psicolégica por el dafio que puede provocar enfrentarlo. Al negar un conflicto los familiares toman una actitud de “mirar para otro lado” para no tener que abordarlo, muchas veces porque no saben cémo hacerlo y temen que pase 99