Diplomado en

liderazgo
Y gestión de
equipo

TRABAJO MODULO II

NOMBRE: Juan Barrientos

CARRERA: Diplomado en liderazgo y gestión de equipos.
1 Introducción

El liderazgo es un conjunto de habilidades que sirven para conducir y acompañar a un

grupo de personas. Sin embargo, un líder no sólo es capaz de influenciar en su grupo,
sino también de proporcionar ideas innovadoras, y motivar a cada participante a sacar lo
mejor de sí.
Para ello un líder debe contar con ciertas habilidades, como saber comunicarse de
manera correcta, efectiva y empática, para así conectar con su grupo de trabajo y
motivarlos para que saquen provecho a su potencial.
Para ser un buen líder hay que capacitarse constantemente en las nuevas estrategias y
técnicas de liderazgo por lo que las herramientas que entrega este curso serán de gran
provecho ya que ayudaran a mejorar las habilidades en el ámbito profesional y también
en la vida personal.
2 Desarrollo de la actividad.

De acuerdo con el caso expuesto y lo aprendido en las unidades 1 y 2 responder las

siguientes preguntas:

 ¿Cree que el perfil del nuevo CD es el adecuado para esta empresa?

 Si usted tuviese un equipo a cargo en esta empresa y considerando el
contexto, ¿haría un cambio en los roles de su equipo?
 Caso expuesto

Una gran compañía de Silicon Valley tuvo unos principios verdaderamente meteóricos.
Como muchas otras, también empezó a flaquear cuando se agudizó la competencia de
las grandes corporaciones de la costa este. Al principio de comenzar esta empresa su
andadura, parecía que todo era un divertido juego. La alta dirección iba a trabajar en
mangas de camisa y pantalones vaqueros. Era difícil distinguir, por ello, a los ejecutivos
de los empleados corrientes. Pero cuando se presentó la crisis económica, las cosas
cambiaron radicalmente. El número uno de la empresa, de estilo desenfadado
permaneció en el cargo; pero se contrató a un nuevo consejero delegado, Luis Pérez.
Este procedía de una corporación en la que imperaba el viejo estilo y el cuello
almidonado y sus maneras eran mucho más convencionales y tradicionales de las que
se usaban en la compañía. la creencia general entre los miembros de los niveles
ejecutivos era la de: "Veremos cuánto dura este tipo; el presidente no tardará en volver a
tomar las riendas del negocio".

La primera crisis interna se desencadenó después que el nuevo CD convocara una

reunión del comité de dirección para las ocho y media de la mañana. Eran las nueve del
día de la reunión y la mayoría de los miembros del comité estaban enzarzados en una
discusión. Pérez, vistiendo chaqueta y corbata, se dirigió a los que llegaban tarde: "Lo
diré una vez y no pienso repetirlo más. Todos los asuntos oficiales de esta compañía
comenzarán a la hora acordada. Los que no estén conforme con esto, pueden
presentarme su baja voluntaria a las cinco de esta misma tarde. De momento, y hasta
que no les vaya conociendo mejor, todos ustedes estarán bajo sospecha. Olvídense de
toda la situación anterior; de ahora en adelante, lo que cuenta es lo que ustedes y yo
hagamos juntos en el futuro". A las cinco de la tarde, solo dos de los diez miembros del
comité presentaron su dimisión.

Durante el mes siguiente se hicieron varios cambios significativos. Pérez emitió una
serie de preceptos que afectaban a gran parte de los procedimientos existentes. Desde
el principio, avisó repetidas veces a sus vicepresidentes que cualquier asunto que
tuviese alguna entidad, fuese puesto en su conocimiento antes de ser remitido o
asignado a niveles tácticos. Más adelante Pérez se quejó de falta de coordinación entre
los departamentos de investigación, diseño, fabricación y marketing. La empresa se
enfrentaba a tremendos problemas de competencia en todas estas áreas vitales y no
fueron capaces de desarrollar una estrategia única. Algunos ejecutivos todavía
murmuraban preguntándose: "¿Por cuánto tiempo seguirá todavía el presidente
tolerando estas cosas?".

Pérez ordenó asimismo una revisión completa del sistema de retribución de la

compañía, decretando una reducción del 15% de los salarios de los ejecutivos en todos
los niveles de la tabla. Esto originó que se marcharan otros tres de sus colaboradores
más cercanos. A pesar de todo, el jefe del departamento de investigación comentó:
"Detesto lo que está ocurriendo aquí, pero el reto de desarrollar un ordenador que dé al
traste con IBM es tan grande para mí que no pienso marcharme por ahora". El director
de fabricación de quien se esperaba que estuviese con los disidentes, sorprendió a
algunos al observar: "No es que Pérez sea santo de mi devoción, pero hay que
reconocer que, por lo menos, está fijando unos objetivos que mi departamento puede
alcanzar. Y cuando le vemos es el primero en reconocer que lo estamos haciendo bien”.

Por otro lado, el director de compras expresó su descontento en estos términos: "Pérez
me ha pedido que reduzca nuestros costes de materiales en un 15%. Me ha puesto por
delante la zanahoria diciéndome que tendré una jugosa gratificación de fin de año si lo
logro. Pero la cosa está en que es sencillamente imposible de lograr. Desde ahora
mismo empiezo a hacer circular mi currículo por todo el valle". El cuadro de ejecutivos
que quedaba estaba sorprendido por el trato de Pérez daba a Ana Luisa Díaz, la
vicepresidenta de marketing. Díaz tenía fama de que iba todos los días al despacho del
anterior CD a quejarse de éste o de aquel departamento. La técnica que Pérez utilizaba
era hacerla esperar un buen rato en la sala de espera, para hacerle entrar luego y no
escuchar sus quejas, sino reprocharle el bajo nivel que alcanzaba las ventas. Ni que
decir tiene, que no pasó mucho tiempo para que Díaz comenzara a pasar más tiempo
atendiendo a sus propios asuntos y menos tiempo merodeando por el despacho de
Pérez.

El tiempo pasó y la empresa comenzó a salir a flote bajo la dirección de Pérez. Los
ejecutivos tuvieron que reconocer a regañadientes que Pérez conocía a fondo el negocio
de los ordenadores y que sus decisiones sobre cualquier tema eran intachables. Poco a
poco también Pérez fue suavizando su actitud de dureza y comenzó a darle más
autonomía a los departamentos de investigación y diseño; no obstante, mantuvo todavía
las riendas de los departamentos de fabricación y compras. Ya no se habló más del
tiempo que durará Pérez. La impresión general de sus colaboradores podría resumirse
así: "No pensé que él fuese la clase de persona que encajara aquí; pero de todos modos
nos ha dado la clase de liderazgo que necesitábamos para encauzar nuestro negocio"

Desarrollo de Preguntas:

¿Cree que el nuevo perfil del nuevo CD es el adecuado para esta empresa?

En un principio su perfil no fue el adecuado ya que la empresa estaba pasando por

desórdenes administrativos y no había un líder firme que ponga las cosas claras y
guie al grupo de trabajo de manera efectiva y producente, y Luis perez
probablemente tenia mucha experiencia ya que utilizo técnicas que la experiencia
te va enseñado como la utilizada con ana luisa diaz, jefa de departamento.

Así mismo la forma en que decía las cosas no era la adecuada, en varios casos
mostraba una falta de habilidades blandas de comunicación, y le falto conocer a los
empleados, antes de poner en marcha su plan de mejoramiento, ya que pudo
actuar diferente y comunicarse de mejor manera dependiendo del perfil de cada
empleado para así sacar el mayor provecho a sus habilidades.
En conclusión Luis supo guiar a los empleados para dar buenos resultados y
termino acoplándose a los equipos de trabajo ya que los motivaba a trabajar
mejor, pero la forma quizás no fue la correcta, pudo haber actuado y comunicado
de manera mas empática para así convertirse en un líder de trabajo.

En primera instancia el perfil del nuevo CD no es el adecuado a pesar de que

finalmente logra consolidar los objetivos de la empresa. Hubiera sido importante
que primero conociera a los empleados de forma personal y laboral, antes de
haber emitido el mensaje que hacia alusión a renunciar al trabajo en caso de no
estar de acuerdo con sus términos.

El generar cambios en una empresa requiere que la persona que va a tomar la

dirección, haga un análisis del personal que conforma cada departamento, con la
finalidad de poder visualizar las fortalezas y debilidades de sus trabajadores. En
base a eso establecer lineamientos y comunicarlos de manera adecuada, utilizando
habilidades blandas que permitan que el mensaje sea eficaz.

Si usted tuviese un equipo de trabajo en esta empresa y considerando el contexto,

¿haría un cambio de roles de su equipo?

Realizar un cambio de roles puede ser contraproducente ya que se requieren

recursos para capacitar en la nueva área o puesto de trabajo, igualmente se puede
dar algún caso en concreto en que algún empleado tenga conocimiento en otra
área en donde se pueda desempeñar mejor que en el área en donde esta.
Para realizar algún cambio primeramente hay que conocer a los empleados, ver
donde se desempeñan mejor y conocer sus habilidades.
CONCLUSION