CD SAN MARTIN

MOYOBAMBA
MÓDULO :

CURSO:
CASO PRÁCTICO: PROYECTO DE LEAN
SIX SIGMA

EXPOSITOR: Mg. Ing. Iván Calderón Carrillo

INTRODUCCIÓN FASE ANALIZAR
• Conceptos fundamentales de Lean • Análisis de Causa-Raíz
• Diagrama de Pareto
• Conceptos fundamentales de Six Sigma • Análisis de Correlación
FASE DEFINIR • Gráfico de Cajas y Bigotes
• Carta de Proyecto FASE MEJORAR
• Árbol de Necesidades (CTQ’s tree) • Orden y Limpieza con 5’S
FASE MEDIR • Gestión Visual
• Trabajo Estándar
• Mapa de Flujo de Valor (VSM) • Flujo Continuo
• SIPOC FASE CONTROLAR
• Capacidad de Proceso • Gráficos de Control
• Nivel Sigma • Poka Yoke
• Plan Control
Al terminar esta sesión, el participante será capaz de:

1. Conocer los conceptos básicos Lean y Six Sigma

2. Entender la metodología DMAIC

Definición de Proceso
Conjunto de actividades que tienen un objetivo, al transformar entradas en salidas,
a través de una secuencia establecida de pasos.
ENTRADAS SALIDAS
Las 6 M´s Productos/ Servicios
Mano de Obra Calidad
Materiales Costo
PROCESOS Tiempo de Entrega
Métodos
Parámetros
Máquinas Seguridad
Medio Ambiente Motivación
Mediciones Impacto Social
Impacto Ambiental

Salidas
Productividad =
Entradas
Enemigos de la Productividad:
Sobrecarga = MURI
La sobrecarga ocurre cuando a las
personas y/o máquinas se les exige
que produzcan más allá de sus límites
naturales o de sus capacidades
MEDIO AMBIENTE MATERIALES MANO DE OBRA
Variabilidad = MURA
Variabilidad Total = Material + Máquina
+ Métodos + Mano de Obra + VARIABILIDAD
TOTAL
Mediciones + Medio Ambiente
MEDICIONES MÁQUINAS MÉTODOS
Desperdicio = MUDA: Es utilizar los recursos superiores a los
mínimos

Sobreproducción Sobre Inventario Productos/Servici Movimiento de

os defectuosos personas

Procesos Esperas y Transporte de

Innecesarios búsquedas Material y de
Producto
 Utilizar la metodología DMAIC para
su aplicación:

Definir
Es un filosofía para la
mejora de la calidad de
productos, servicios y/o Medir
procesos; a través de la
reducción de la
variabilidad Analizar

Mejorar

Controlar
 Defectos por millon de
Nivel Sigma Rendimiento
oportunidades
6 3 99.9998%
5 233 99.997%
4 6,210 99.994%
3 66,807 99.7320%
2 308,537 69.2000%
1 690,000 31.0000%
Master Black
Belt

Black Belt

Green Belt

Yellow Belt

White Belt
El programa Seis-Sigma (SS) está basado en el Ciclo Deming:

Ciclo Shewhart - Deming Fase Seis Sigma

PLANEAR
1 Definir el problema /Seleccionar elproyecto.
2 Definir y describir elproceso.
HACER
3 Evaluar los sistemas demedición.
4 Evaluar la capacidad delproceso.
5 Determinar las variablessignificativas.
6 Optimizar y robustecer elproceso.
VEFIRICAR
7 Validar lamejora.
ACTUAR
8 Controlar y dar seguimiento alproceso.
9 Mejorar continuamente.
DEFINIR
1 Definir el problema /Seleccionar elproyecto.
MEDIR
2 Definir y describir elproceso.
3 Evaluar los sistemas demedición.
ANALIZAR
4 Evaluar la capacidad delproceso.
5 Determinar las variablessignificativas.
MEJORAR
6 Optimizar y robustecer elproceso.
7 Validar lamejora.
CONTROLAR
8 Controlar y dar seguimiento alproceso.
9 Mejorar continuamente.
DEFINIR
Carta de Proyecto - Procedimiento
1. Definir elcaso de negocio o declaración del problema.

2. Describir el propósito del proyecto (CTQ’s a trabajar).

3. Establecer la línea base (condición actual).

4. Describirelobjetivo y los entregables del proyecto.

5. Establecer el ahorro y el alcance.

6. Formación delequipo.

7. Establecer los recursos necesarios para completarlo.

8. Establecer los métricos y entregables.

Carta de Proyecto
1. Definir el caso de negocio o declaración del
problema
¿ Qué es el Caso de Negocio ?
Es una definición general del área de oportunidad asignada al equipo del
proyecto.
Como compañía, el desempeño de nuestro ____________ para el área
__________ no está cumpliendo __________. Esto está causando problemas
de ____________, los cuales cuestan alrededor de _____________ dólares
por año.

Ejemplo
Como compañía, el desempeño de nuestras cuentas por cobrar para el área de
facturación no está cumpliendo la meta de 47 días de pago. Esto está causando
problemas de falta de liquidez y presupuesto, los cuales cuestan alrededor de $ 4
millones de dólares por año.
Carta de Proyecto
2. Describir el propósito del proyecto (CTQ’s a trabajar)

CTQ Crítico para laCalidad

Un CTQ es una Característica de un Producto o Servicio, la cual satisface

un Requerimiento Crítico del Cliente.

• Se elabora el análisis de la voz del cliente, en el cual se obtienen las

características críticas del mismo, se evalúan todas aquellas que serán mejoradas
según el caso de negocio o alguna otra prioridad establecida por el cliente o la
empresa.
Carta de Proyecto
2. Describir el propósito del proyecto (CTQ’s a trabajar)

2.CTQ´s
Como compañía, el desempeño de
nuestra puntualidad de entregas para Entregas atiempo
el área de productos alimenticios no Asignamos las
está cumpliendo la programación ni los CTQ’s (Y’s)
costos establecidos. Esto está causando Precio razonable obtenidas en el
problemas de falta de espacio, envíos proceso de
generación de
tarde y costos de calidad, los cuales
Frescura del críticos
cuestan alrededor de $ 800,000 dólares
producto
poraño.
Carta de Proyecto
3. Establecer la Línea Base
¿Qué tan malo es lo malo ?
• Aquí se puede tener una idea de la magnitud del problema o área de
mejora.
• Se debe expresar en un nivel con unidades:
• Horas, pedidos, % tarde, etc.
• Se debe demostrar el desempeño actual (Baseline) para el cual se
desea un nivel de desempeño (Objetivo).
• Verifique que la información es de largo plazo cuando se estima la
línea base.
Carta de Proyecto
3. Establecer la Línea
Base 2.CTQ´s 3. LINEABASE
Como compañía, el desempeño de
nuestra puntualidad de entregas para Entregas atiempo 85 %
el área de productos alimenticios no
está cumpliendo la programación ni los
costos establecidos. Esto está causando Precio razonable $ 120.00
problemas de falta de espacio, envíos
tarde y costos de calidad, los cuales
Frescura del
cuestan alrededor de $ 800,000 dólares Bueno
producto
poraño.
Carta de Proyecto
4. Objetivos del
Proyecto 2.CTQ´s 3. LINEABASE 4.OBJETIVO
Como compañía, el desempeño de
nuestra puntualidad de entregas para Entregas atiempo 85 % 95 %
el área de productos alimenticios no
está cumpliendo la programación ni los
costos establecidos. Esto está causando Precio razonable $ 120.00 $ 100.00
problemas de falta de espacio, envíos
tarde y costos de calidad, los cuales
Frescura del
cuestan alrededor de $ 800,000 dólares Bueno Excelente
producto
poraño.
Carta de Proyecto
5. Establecer el Ahorro y
Alcance 2. CTQ´s 3. LINEABASE 4. OBJETIVO 5.AHORRO
Como compañía, el desempeño de
nuestra puntualidad de entregas para Entregas atiempo 85 % 95 %
$ 800,000
el área de productos alimenticios no
está cumpliendo la programación ni los
costos establecidos. Esto está causando Precio razonable $ 120.00 $ 100.00
problemas de falta de espacio, envíos $ 20,000
tarde y costos de calidad, los cuales
cuestan alrededor de $ 800,000 dólares Frescura del
Bueno Excelente $ 10,000
poraño. producto

Se debe describir en términos monetarios los ahorros que pueden establecerse en la definición del
proyecto.
Carta de Proyecto
6. Formación del Equipo

Una efectiva formación del equipo es crucial para que los dueños del
proceso logren comprar el proyecto.

Se debe desarrollar habilidades múltiples y complementarias, para

alcanzar la meta común

Invitar expertos y dueños del proceso al equipo

Interacción entre miembros en función al número de integrantes

Carta de Proyecto
7. Establecer los recursos necesarios para
completarlo
Los recursos se refieren a las necesidades de:
• Equipo y personas.
• Bases de datos.
• Personas noincluidas en el equipo.
Ejemplos:
• Base de datos de cuentas por pagar.
• Registro de mantenimiento de equipos.
Árbol de Necesidades

“Dale al cliente siempre más de lo que espera”

Nelson Boswell
• Es una herramienta gráfica que
nos ayuda a traducir las Requerimiento 1
necesidades generales de los
Impulsor 1
clientes en requisitos de Requerimiento 2
rendimiento específicos, Requerimiento 3
realizables y medibles. Necesidad
Impulsor 2
Requerimiento 4
Requerimiento 5
• También son llamados Árboles
de Elementos críticos para la Impulsor 2
Requerimiento 6
calidad (CTQ Trees)
Los árboles CTQ o de Necesidades se utilizan para identificar las
necesidades críticas de sus clientes.

Esto es lo que los productos o servicios deben ofrecer a los

clientes para satisfacerlos.

Por ejemplo, si usted está lanzando un nuevo sitio web, una

necesidad podría ser: “Debe ser accesible a un teléfono inteligente”
Necesidad Impulsores Requerimientos
 Cuando se
requiere saber
lo que el cliente
necesita

En la fase de
definir las
necesidades en
un proyecto de
Six Sigma
1. Identificar
necesidades
críticas

2. Identificar
impulsores de
calidad

3. Identificar
requerimientos
de desempeño
1. Necesidades Críticas

• Primero necesita identificar las necesidades críticas que su

producto tiene que cumplir. Haga un árbol de CTQ para cada
necesidad que usted identifique.

• Durante este primer paso, esencialmente pregunte, "¿Qué es

crítico para este producto o servicio?”.

• Es mejor definir estas necesidades en términos generales;

esto ayudará a garantizar que no se pierda nada importante
en los próximos pasos.
2. Identificar impulsores de Calidad

• Debe identificar los impulsores de calidad específicos que deben estar en su

lugar para satisfacer las necesidades que identificó en el paso anterior.

• No se apresure, es importante que identifique todos los impulsores que son

importantes para sus clientes.

• Una vez más, hable con la gente que tiene mayor contacto con el cliente y
pregunte a sus clientes qué factores son importantes para ellos.
3. Identificar requerimientos de desempeño

• Identificar los requisitos mínimos de rendimiento que

debe satisfacer para cada impulsor de calidad, a fin de
proporcionar realmente un producto de calidad.

• Aquí es importante recordar que hay muchas cosas que

afectarán su capacidad de entregarlas. Por ejemplo, ¿tiene
suficientes recursos o la tecnología adecuada? y ¿qué
necesitará hacer en otras partes de su organización para
cumplir con estos requisitos?

• Una vez que haya completado un árbol CTQ o de

necesidades para cada necesidad crítica, tendrá una lista de
requisitos medibles que debe cumplir para entregar un
producto de alta calidad.
MAPA DE FLUJO DE VALOR (VSM)
Es una herramienta que permite entender
el flujo del proceso y así detectar las
actividades que no agregan valor, con el
objetivo de establecer planes de mejora.

El Mapa de Valor son todas las actividades

necesarias para satisfacer una solicitud del
cliente desde el pedido hasta la entrega.
MAPA DEL MAPA DEL
ESTADO ESTADO
ACTUAL FUTURO

Tiene como objetivo reflejar

la situación real del proceso,
mostrando todos los
desperdicios actuales. Ayuda
a identificar las actividades
que no agregan valor en la
Cadena de Valor
Presenta la mejor solución a
corto plazo de la operación,
considerando las mejoras a
ser incorporadas en el
proceso evaluado.
 Entender toda la Para establecer la Permite ver el flujo
Cadena de estrategia del y la fuente de
suministros en un proceso desperdicios
solo documento

Detecta cuellos de Detecta áreas de

botella oportunidad
 Mejorar la Mejorar la calidad
satisfacción del
cliente

Reducir costos Utilización óptima

de los recursos
¿QUÉ ES EL MAPA DE VALOR FUTURO?
¿PARA QUÉ SE UTILIZA?
¿ CUÁNDO SE UTILIZA?

PROCEDIMIENTO
El Mapa de Valor Futuro
presenta la mejora
solución a corto plazo de
la operación, tomando
en cuenta las mejoras a
ser incorporadas en el
sistema productivo.
 Mejorar la Mejorar el flujo de Utilización óptima
satisfacción del nuestro proceso de los recursos
cliente.

Mejorar la calidad Reducir costos

El VSM Futuro representa el plan de mejora
a seguir.

Lo eventos Kaizen se desarrollan en base al

mapa futuro
3. Hacer un Mapa del estado Futuro con las mejoras
Previsión de
6 semanas Control de
Siderúrgica
Producción
Michigan
Pedido MRP
diario Ensamblador
a
de Vehículos
18,400 pzs./mes
rollo
- 12,000 “I”
- 6,400 “D”
- Tarima = 200 piezas
- 2 turnos

Ruta
diaria Caja de 20 piezas
1x
20 día
Lote
60
Rollos I Expedición
Troquelado I Sold. Y Mont.
D Preparación
1
1 D
Retiro
En la prensa 1.5
Takt Time = 60
días
segundos
TC = 56 segundos
TCP = 0
Fiabilidad = 100 %
2 turnos
4. Cuantificar estado futuro
Estado futuro
Métrico Estado Actual % Mejora
Meta
Tiempo de V.A. 0.01% 0.05%

Espacio Necesario 15,000 pies2 9,000 pies2

Inventario 4,270 pzs. 2,130 pzs.

Calidad 88% 99%

Tiempo de entrega 11 días 3días

Costo Conversión $125,000 $95,000

Personas 11 7
 DiagramaSIPOC

Conocer el proceso es clave para entender su comportamiento

¿QUÉ ES SIPOC?
¿PARA QUÉ SIRVE?
ELEMENTOS DEL SIPOC
¿CUÁNDO SE UTILIZA?
PROCEDIMIENTO
• Proporciona una perspectiva gráfica de las etapas del proceso en conjunto
con proveedores clave, entradas, salidas y usuarios.

• Es una herramienta que nos permite analizar un proceso relativo a sus

parámetros, para así conocer completamente su impacto en la Cadena de
Valor.

S I P O C
PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO
Para administrar el proceso de la mejora y
tener un nivel elevado de conciencia sobre
todas las actividades de una compañía.

Buscar oportunidades para:

- Eliminar pasos
- Hacerlos más rápidos
- Hacerlos en paralelo
 Requerimientos Requerimientos

S I P O C
Suppliers Input Outputs Clientes
Proceso
(Proveedores (Entradas (Salidas)
) )
Proveedores Límite de Salida
 Proporcionan las entradas al  Especifica cuando termina el
procesos proceso
Entrada Salidas
 Recursos que el proceso  Productos o servicios
requiere proporcionados
Requerimientos de las Entradas Clientes
 Lo que el proceso requiere de  Inversionistas quienes
las entradas (medibles, establecen los Requerimientos
cuantificables). de las salidas
Proceso Requerimientos de las Salidas
 La actividad que transforma  Lo que el cliente requiere de las
las entradas en salidas. salidas (medibles,
cuantificables).
• Cuando se requiere conocer las entradas y salidas de los procesos
incluyendo materialesy productofinal.
• Cuando se requiere documentar un proceso a un nivel macro, analizar sus
transiciones eidentificar los involucradoso dueños de los procesos.

Proveedores Entradas Procesos Salidas Usuarios

1. Identificar el proceso y sus límites.

2. Identificar las salidas del proceso

3. Identificar los clientes para cada salida.

4. Hacer una lista de los requerimientos para cada salida.

5. Identificar las entradas del proceso.

6. Identificar los proveedores para cada entrada.

7. Hacer una lista de los requerimientos para cada entrada.

Capacidad de Proceso
Cp: Índice de capacidad potencial

Es una comparación entre los límites de

especificación y la dispersión del proceso, sin
tomar en cuenta el centrado.
Cpk: Índice de capacidad real

El índice de capacidad real sí toma en cuenta la

localización del centro del proceso, en
comparación con los límites de especificación.
Si un proceso no es potencialmente capaz,
tampoco tendrá capacidad real.
Recordar: El 99.997% de los datos se
encuentra dentro de las 6
desviaciones estándar.

𝐿𝑆𝐸−𝐿𝐼𝐸
Cp =
6σ
𝐿𝑆𝐸−𝑋 𝑋−𝐿𝐼𝐸
Cpk = Min( ; )
3σ 3σ 3σ x 3σ
6σ
1. Cpk < 0

2. Cpk = 0

3. 0 < Cpk <

1.33
4. Cpk = 1.33
5. Cpk > 1.33
 Cp > Cpk
Cp o Cpk < 1.33
proceso no está
proceso es incapaz
centrado

Cp = Cpk 1 < Cp o Cpk ≤ 1.33

proceso está proceso es apenas
centrado capaz

Cp o Cpk > 1.33

proceso es capaz
 Longitudes
4.90 4.84
Se desea evaluar la capacidad de proceso 4.69 4.62
del área de corte en una fábrica de tubos.
5.32 4.72
Para ello se realiza un muestreo 5 unidades
5.20 4.46
por hora durante 4 horas (total de 20
muestras) 4.98 5.21
4.42 4.80
Las especificaciones son: 4.3 metros ± 0.2 4.53 4.77
4.94 4.78
5.09 4.67
4.97 5.26
 El proceso no es potencialmente
capaz, debido a que el Cp es
0.25. La dispersión del proceso es
mayor que lo permitido por los
límites de especificación.
 El proceso no tiene capacidad
real, debido a que el Cpk es -0.44.
Al estar descentrado la media y
fuera de las especificaciones, el
Cpk resulta negativo.
 Se observa un total de 90% de
productos fuera de las
especificaciones.
Nivel Sigma
El nivel sigma es un indicador de
variación que permite calcular la eficacia
con la que nuestro proceso cumple con
los requerimientos del cliente.

Correspondes a cuantas desviaciones

estándar caben desde la media del
proceso hasta el límite de especificación
más cercano. 3 σ Medi 3 σ
a
𝐿𝐸−𝑀𝑒𝑑𝑖𝑎 6σ
Z=
𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
 Defectos por millón de
Nivel Sigma Rendimiento
oportunidades
6 3.4 99.9997%
5 233 99.997%
4 6,210 99.379%
3 66,807 93.32%
2 308,537 69.2%
1 690,000 31%
 ANTES DESPUÉS
 En la etapa de medición para
verificar el desempeño actual y
tomarlo como línea base.

 En la etapa Mejorar, para

comparar el nivel sigma antes y
después con las mejoras
implementadas.
Nivel Sigma = 3 x Cpk
 Cantidad (mL)
Se desea evaluar la situación actual de un 200.94 202.64
proceso de envasado de jarabes, para ello 201.67 201.50
se requiere calcular el nivel sigma. La 200.74 201.71
202.62 201.05
especificación del producto es 200 ml ± 5.
201.99 202.50
201.15 201.53
Se realiza un muestreo 5 unidades por hora 200.70 200.94
durante 4 horas (total de 20 muestras) 203.14 201.64
201.18 201.54
201.58 200.88
 El proceso es robusto, tiene un
nivel sigma de 4.67, indica un
buen grado de calidad.

 El proceso presenta poca

variación (la desviación estándar
es 0.73)
 Se observa en la muestra, que no
hay productos fuera de las
especificaciones.
ANALIZAR
Causa Raíz
2.Encontrar la causa raíz
 Aislar y verificar la causa raíz, probando cada teoría de
causa raíz contra la descripción del problema y la
información de pruebas.
 Aislar y verificar el lugar del proceso en donde el efecto de
la causa raíz pudo haber sido detectado y contenido, pero
no lo fue.
Herramientas recomendadas

 Diagrama de Ishikawa
 Técnica de los 5 por qué’s
Encontrar la causa raíz
El diagrama de Ishikawa es una herramienta gráfica que se obtiene de una
lluvia de ideas, en la que se enlistan de una manera organizada todas las
causas de un determinado efecto, con lo cual resulta más fácil separar los
problemas y las posibles zonas de mejora.
Encontrar la causa raíz
1. Se elabora comenzado con una lluvia de ideas para obtener las
posibles relaciones entre el proceso y los resultados.

2. Las ramas principales son elegidas para ayudar en la creación de la

lluvia ideas o para clasificar las causas posibles. Considerar las 6M
(Mano de obra, material, métodos, medio ambiente, medición y
máquina) .

3. Categorizar las posibles causas. Las sub-causas se irán añadiendo

conforme vaya siendo necesario Tome en cuenta que las causas
enlistadas son causas potenciales, ya que no hay datos en este punto
para apoyar
Encontrar la causa raíz

4. Compruebe en el lugar de los hechos las causas y los efectos

y escríbalos en hojas grandes para que todos puedan verlo.

5. Cuando encuentre las causas principales subráyelas de color

rojo para dejar el precedente.
Aplicar el proceso de solución de problemas para identificar la
causa raíz y el punto de escape del problema

Validar la causa raíz

Desarrollar un Plan de implementación de acciones correctivas

Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es
una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar
un orden de prioridades
1. Determinar las causas del problema

2. Recolectar los datos

3. Ordenar las causas de mayor a menor

4. Calcular el dato acumulado, el porcentaje y porcentaje acumulado

5. Graficar en el eje X las causas y en el eje Y colocar los porcentajes

acumulados
 Ejemplo:

Motivos de merma Cantidad (Kg)

Error del personal 654
Falla de máquina 789
Defectos de la materia prima 1550
Errores de entrega 321
Pruebas de materiales 150
Correlación
La correlación indica la fuerza y la dirección
de una relación lineal y proporcional entre
dos variables estadísticas. Se considera
que dos variables cuantitativas están
correlacionadas cuando los valores de una
de ellas varían sistemáticamente con
respecto a los valores homónimos de la
otra.
La correlación entre dos variables no
implica, por sí misma, ninguna relación de
causalidad.
 Para estudiar variables cuantitativas.

 Para visualizar el grado de relación o

predicción entre dos variables.
 Relación Relación
positiva negativa

Relación nula Relación

curvilinea
Se da cuando al aumentar una de las
variables, la otra tiende a aumentar.

La recta corresponde a la nube de puntos

del conjunto de datos, es una recta
creciente.
Se da cuando al aumentar una de las
variables, la otra tiende disminuye.

La recta corresponde a la nube de puntos

del conjunto de datos, es una recta
descendiente.
Se da cuando no hay dependencia de
ningún tipo entre las variables.

En este caso se dice que las variables no

tienen correlación y la nube de puntos tiene
forma redondeada.
Se da cuando al aumentar una variable, la
otra incrementa y al llegar a cierto valor,
disminuye.

La curva corresponde a la nube de puntos

del conjunto de datos.
 R, solo toma valores entre +1 y -1
 Cuando R esté próximo a +1 (Recta lineal creciente de izquierda a derecha) o R=
-1 (Recta lineal decreciente), se tiene que existe una relación lineal muy fuerte
entre las variables.
 Cuando R=0, puede afirmarse que no existe relación lineal entre ambas variables.
En este caso se dice que las variables no están correlacionadas.
 Temperatura Dureza
°C (Rockwell)
En un taller de fundición, se desea saber 158.5 34.20
si la temperatura del horno afecta a la 160.2 34.10
dureza de las piezas. 142.6 26.70
120.1 19.50
Se recolectan los siguientes datos: 150.5 28.30
152.2 28.80
-Realizar el Diagrama de Correlación. 155.1 27.90
145.5 25.50
125.8 20.10
123.5 21.50
131.2 24.20
149.3 26.20
129.3 23.10
145.2 27.70
160.2 33.10
  El modelo de regresión puede
explicar el 88.8% la variación de la
dureza.
 La correlación positiva (r = 0.94)
indica que cuando la Temperatura
aumenta, la dureza también tiende
a aumentar.
 Se recomienda seguir estudiando
la variable Temperatura para
determinar si es o no, un factor
crítico de entrada.
Ajuste de regresión; Dureza(Rockwell)= −18.65 +
0.3167 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎 𝐶°
R cuad= 88.8%
En un determinado país, la población de cigüeñas al año incrementa. También
incrementa la tasa de natalidad de las personas.
Se recolectaron los datos y se realizó el diagrama de correlación, obteniéndose
lo siguiente:
Gráficos BoxPlot
Es un tipo de gráfico que muestra un
resumen de una gran cantidad de datos
en cinco medidas descriptivas, además
de intuir su simetría.

 Valor mínimo
 Valor máximo
 Q1
 Mediana
 Q3
  Visualizar la dispersión de un conjunto
de datos.

 Comparar rápidamente dos o más

* distribuciones de variación.

 Verificar datos atípicos.

1. Mínimo: El menor valor dentro del conjunto de
datos

2. Primer Cuartil: Representa el 25% de los datos.

3. Mediana: Divide a la mitad el conjunto de datos.

4. Tercer Cuartil: Representa el 75% de los datos.

5. Máximo: El mayor valor dentro del conjunto de

datos.

6. Rango Intercuartil: Diferencia entre el Q3 y Q1.

Se midió los tiempos de permanencia de los camiones de los 3 turnos día. La
Gerencia quiere saber cuál de los turnos es el más estandarizado. Hacer el
gráfico de Caja y Bigotes
 Los tiempos del turno mañana y
noche son mucho más dispersos
que los del turno tarde.
 El turno tarde además de
presentar menor dispersión,
también presenta un menor
tiempo promedio de carga.
 Aparentemente la variable Turno
afecta a la variable Tiempo. Se
recomienda profundizar este
análisis para detectar si la
diferencia de los tiempos es
significativa.
MEJORAR
5’S
Las 5´s es una disciplina que logra
mejoras en la productividad del lugar
de trabajo mediante la estandarización
de hábitos de Orden y Limpieza.

Esto se logra al implementar en 5

etapas, diferentes cambios en los
procesos que, uno a la vez, servirá de
fundamento al siguiente y mantener
sus beneficios a largo plazo.
 Para crear Mejora la Para
trabajos más Satisfacción desarrollar
productivos personal una atmósfera
de trabajo
más agradable
 Mejora la Mejora
eficiencia del significativamente
trabajo la seguridad

Mejora la Incrementa la
Satisfacción del productividad
cliente
 Proceso de Selección:
1. Seleccionar - SEIRI
a. Reconocer áreas de oportunidad

Seleccionar es retirar de b. Definir criterio de selección

nuestro lugar de trabajo
todos los artículos que no son Identificar los objetos seleccionados
necesarios para la realización c. como no necesarios
de las operaciones
productivas. Disponer de los elementos
d. necesarios

e. Llenar la lista de objetos necesarios

1. Seleccionar - SEIRI
Identificar los objetos seleccionados como no necesarios

Los objetos seleccionados TARJETA ROJA 5's

como no necesarios deben ÁREA
NOMBRE DEL ARTÍCULO
ser identificados y confinados CANTIDAD FECHA

en una zona de cuarentena. DISPOSICIÓN REQUERIDA

1 Desechar 4 Reparar (especificar)
2 Guardar en almacén 5 Otros
3 Vender/Transferir

Responsable del llenado de la tarjeta

_________________________________________
Nombre y Firma
1. Seleccionar - SEIRI
Disponer de los elementos necesarios
1. Seleccionar - SEIRI
e. Llenar la lista de objetos necesarios

LISTA DE OBJETOS NECESARIOS

ÁREA:

No. Objeto Cantidad

2. Organizar - SEITON Proceso de Organización:

a. Ordenar el área de trabajo

Organizar es ordenar los
artículos necesarios para
Elaborar el Layout del área de
nuestro trabajo, b. trabajo
estableciendo un lugar
específico para cada cosa, de
manera que se facilite su Colocación de etiquetas con los
c. colores establecidos por cada área.
identificación y regreso al
mismo lugar después de ser
usados Realizar la marcación en mesas con los
d. colores establecidos por cada área.
2. Organizar - SEITON

d. Realizar
c. Colocación
b. Elaborar el marcación en
a. Ordenar el de etiquetas
Layout de mesas y pisos
área de Trabajo con colores
trabajo con colores
establecidos
establecidos
3. Limpieza - SEISO Proceso de Limpieza:

Determinar un programa
a.
Limpiar es básicamente de limpieza.
eliminar/evitar la suciedad
Definir métodos de
b. limpieza.

c. Crear disciplina
3. Limpieza - SEISO
a. Realizar un Programa de Limpieza
Asignar responsables de las actividades de limpieza definir con qué
frecuencia y cuándo se deben de llevar a cabo.
Programa de Limpieza

Área Artículos Responsable Turno Frecuencia

Pisos J. Ramírez 1er Diaria

Prensa M. Suárez 2º Semanal

Prensa # 1
Lámparas H. Sánchez 3º Semanal

Transportador J. Hernández 2º Diaria

4. Estandarizar - SEIKETSU
Proceso de Estandarizar:
Estandarizar es lograr que
los procedimientos, prácticas
Integrar las actividades de 5´s
y actividades se ejecuten a. en el trabajo regular.
consistentemente y de
manera regular para
asegurar que la selección, Controlar y evaluar los
organización y limpieza son b. resultados
mantenidas en las áreas de
trabajo.
4. Estandarizar - SEIKETSU
a. Integrar las actividades de 5´s en
el Trabajo regular:
. Estableciendo procedimientos
. Manuales de estandarización

b. Controlar y evaluar los

resultados:
. A través de informes semanales
5. Seguimiento - SHITSUKE
Proceso de seguimiento:

a. Juntas de seguimiento
Seguimiento consiste en
hacer un hábito la
aplicación de las 5´s y en
Presentación de
b. proyectos
lograr que lo alcanzado en
las 4 etapas anteriores se
mantenga a través del Visitas externas e
c.
tiempo. internas

d. Concursos internos
Tarjetas Rojas
Andon

Gestión Visual
Andón es una señal que incorpora
elementos visuales, auditivos y de texto
que sirven para notificar generalmente
problemas o situaciones que requieren
atención

Permite diferenciar una situación normal

de una anormal y ayuda a identificar la
mejor solución
Mejora la Reduce el Costo
Calidad

Aumenta la Mejora la
Seguridad Comunicación
 Cuando hay Cuando las
información que se personas no saben
debe comunicar la meta

Cuando no saben a Cuando existe falta

quien recurrir de comunicación
1. Identifique la información que desea
conocer o los errores que desea evitar

2. Diseñe una manera simple y

visual de mostrar y controlar esa
actividad

3. Probar el método, buscar

retroalimentación de los
involucrados

4. Capacitar a todos para que

puedan utilizar el mecanismo
proporcionado

5. Revisar y mejorar
regularmente
Andon de colores para indicar elestatus
Andon para hacer reuniones de equipo.
de la áreas para pacientes.
Áreas peligrosas Equipo de protección Etiquetas de peligro Pasillos
Control de presión Control de nivel de Control de tensión
aceite
Trabajo Estandarizado
La base para mejorar cualquier proceso
Es una herramienta usada para asegurar el
rendimiento máximo, con un mínimo de
desperdicio, por medio de la mejor
combinación de operadores y maquinaria.

Marca el ritmo de producción con documentos

muy bien mostrados en la celda de trabajo

El Trabajo Estandarizado define de la manera

más eficiente los métodos de trabajo para
lograr la mejor calidad y los costos más bajos.
Cuando se desea lograr estabilidad en los procesos,
haciendo que cada operación se realice siempre
igual para cumplir con calidad y velocidad estándar.

Desde que se obtiene información relevante de los

procesos, como los tiempos de operaciones y
cuando se requiere conocer la secuencia de
operaciones.

Cuando se aprende a conocer la secuencia de las

operaciones y el ritmo de trabajo.
1. Seleccionar
el proceso

2. Estudio de
Tiempos

3. Capacidad de
Operación

4. Balancear
la Operación

5. Trabajo
Estándar

6. Instrucción
de Trabajo
Flujo Continuo
Es cuando la distribución de las operaciones se mejora
significativamente, haciendo fluir el proceso
ininterrumpidamente entre operación y operación,
reduciendo el tiempo de respuesta y maximizando las
habilidades del personal.

Reorganiza personas y máquinas, que generalmente

estarían dispersas en diferentes departamentos y se
forma un grupo donde se pueden enfocar en la
fabricación de un solo producto o de un grupo de
productos relacionados.
Mejora el trabajo Un entendimiento Conocer a sus
en equipo y la de todo el proceso clientes
comunicación

Mayor sentido de Satisfacción de los

responsabilidad empleados
 De un proceso o entrega a
los clientes, buscando
Acortar producir variedad y
tiempos de volúmenes bajos
respuesta

Demanda
del mercado También cuando es variable
es muy la gama de productos o
variable servicios demandados es
mayor a la que era antes
Reducción de Mejora la
inventario de productividad
proceso

Aumento de la Mayor
capacidad del flexibilidad
proceso

Antes del Evento
Los eventos Kaizen de flujo
continuo se planean con una
anticipación de hasta 2 meses. En
esta etapa de planeación se
realiza lo siguiente:
1. Se proponen
oportunidades para el evento
2. Se elige al líder del
equipo
3. Se elige al patrocinador del
Evento
4. Se elige al equipo
5. Se prepara el plan
Se prepara el paquete
documental
Durante el evento

4. Obtener Takt
2. Dibujar el 3. Detectar las Time,
1. Elegir la
Mapa de Valor oportunidades capacidad y
familia
Actual de mejora número de
operadores
Durante el evento

7. Dibujar 9. Diseñar la
6. Dibujar el 8. Preparar plan
diseño de la ergonomía de
Mapa de Valor e implementar
célula y la estación de
Futuro célula
balancearla trabajo
Consideraciones para diseñar la ergonomía
1. Estatura
2. Espacio de disposición.
3. Posicionamiento de
materiales.
4. Trabajo arriba del corazón.
5. Campos visuales.
6. Iluminación.
7. Ajustes de posiciones.
CONTROLAR
 ControlEstadístico

Controlando las mejoras y la variación

¿QUÉ ES CEP?

GRÁFICOS DE CONTROL
ELEMENTOS DE GRÁFICOS DE CONTROL
CONCEPTOS BÁSICOS
TIPOS DE GRÁFICOS DE CONTROL
PROCEDIMIENTO
INTERPRETACIÓN
También conocido como CP o SPC por sus siglas en inglés (Statistical Process
Control)

CEP es la herramienta básica para estudiar la variación y usar las señales

estadísticas para monitorea y/o mejorar el rendimiento del proceso

La función de Control Estadístico del Proceso es comprobar en forma

permanente si los resultados que van surgiendo de mediciones están de
acuerdo con nuestras primeras hipótesis
Sirven para distinguir entre causas
comunes y causas especiales de
variación

Indican cuando actuar para mejorar un

proceso y cuando no.

Sobreactuar en un proceso estable

provoca más variación
• Sirven para representar los valores medidos durante el funcionamiento de
unproceso continuo y para controlar dichoproceso.

• Incorporan límites de control superior e inferior que reflejan los límites

naturales de la variabilidad aleatoria en el proceso. Estos límites NO
deberían compararse con los límites de especificación del cliente.

• Las acciones que tomamos para corregir las tendencias no aleatorias son
la clave para el uso exitoso del SPC (Statistical Process Control).
 Límite Superior de Control
LSC
Datos del proceso (individuales, medias,etc.)
Escala vertical (para los datos)

Línea LC
central

LIC
Límite Inferior de Control

Punto fuera de loslímites 1

0 10 20
Escala horizontal (No. deMuestra)
CAUSAS COMUNES:
• Es la variabilidad aleatoria debida a la
combinación de muchos efectos que no son
fáciles de identificar. Un proceso que incluye
solo causas comunes se dice que está en Control
Estadístico.
CAUSAS ESPECIALES:
• Es la variabilidad imputable a causas que son
posibles de identificar, corregir y lo que es mejor
eliminar. Un proceso que incluye causas
especiales no está en Control Estadístico.
 TIPOS DE DATOS

ATRIBUTOS (Número o
VARIABLE (Medible)
clasificación)

Defectos por Partes

unidad Defectuosas
Muestras Muestras
Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra n=1 pequeñas grandes
constante variable constante variable n<10 n>10

Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico

Gráfico C Gráfico u Gráfico p XS
np I-RM XR

Distribución de
Distribución Binomial Distribución Normal
Poisson
1. Seleccionaruna característica decalidad.

2. Seleccionarlagráficadecontrol.

3. Definirelmuestreoyrecolectarlosdatos.

4. Calcularlos límites decontrol.

5. Graficar.

6. Analizar elestado delproceso

Calcular los Límites de Control
Calcular los Límites de Control
Constantes para el cálculo de gráficas decontrol
Tamaño de la
muestra (n) A2 m3 A2 m3 D3 D4 d2 1/d2 d3

2 1.881 1.881 1.000 --- 3.27 1.128 0.8865 0.853

3 1.023 1.187 1.160 --- 2.57 1.693 0.5907 0.888
4 0.729 0.796 1.092 --- 2.28 2.059 0.4857 0.880
5 0.577 0.691 1.198 --- 2.11 2.326 0.4299 0.864
6 0.483 0.549 1.135 --- 2.00 2.534 0.3946 0.848
7 0.419 0.509 1.214 0.08 1.92 2.704 0.3698 0.833
8 0.373 0.432 1.160 0.14 1.86 2.847 0.3512 0.820
9 0.337 0.412 1.223 0.18 1.82 2.970 0.3367 0.808
10 0.308 0.362 1.176 0.22 1.78 3.078 0.3249 0.797
GB CEP27
Graficar

• Representar ambas gráficas de control en la

mismahoja.

• Representar cada punto junto con

observaciones e informaciónadicional.

• No incluirespecificaciones.
Analizar el estado del proceso
Con respectoa las características de un comportamiento natural o normal (aleatorio) que son:

COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO
NORMAL ANORMAL

• La mayoría de los • Los puntos fuera

puntos de la línea de los límites de
central. control
• Pocos puntos cerca (inestabilidad)
de los límites de
control • La ausencia de
• Ningún punto fuera
puntos cerca de
de los límites de los límites de
control control
(estratificación).
• La ausencia de
puntos cerca de la
línea central
indicar un patrón
llamado mezcla
Patrones de Inestabilidad

1. Unsolo puntofueradellímite(1/35,2/100).
2. 2de3puntos consecutivosenZAo más allá.
3. 4de5puntos consecutivosenZBo más allá.
4. 8puntos sucesivos enZCo másallá.
 15 en C --------- 8 y ninguno en C -- 6 hacia arriba/abajo
LSC
ZA
ZB
ZC Línea
Central
ZC

ZB
ZA
LIC
Estratificación Mezcla Tendencia

Para el control de peso en la inyección de tapas de Manufacturera Química no se observa ningún

patrón anormal, por lo que concluimos que el proceso se encuentra en control estadístico.
Poka Yoke

A prueba de errores
DEFINICIÓN
¿ PARA QUÉ IMPLEMENTAR?

ELEMENTOS CLAVE
¿CUÁNDO SE UTILIZA?

CATEGORÍAS
PROCEDIMIENTO
Poka Yoke es una herramienta que busca
eliminar o evitar equivocaciones, ya sean
de ámbito humano o automatizado

Los sistemas Poka Yoke permiten realizar

la inspección al 100% y por ende realizar
acciones inmediatas cuando los defectos
se presentan.
Asegura la calidad Aporta Reduce la
en cada puesto de conocimiento de posibilidad de
trabajo las operaciones cometer errores

Evita accidentes Elimina acciones

por distracción que dependen de
humana la memoria
Materiales Mano de Métodos
Obra

Maquinaria Mediciones Medio

Ambiente
Cuando existen defectos en los procesos

Cuando en el AMEF tenemos fallas con severidad alta

Cuando no se tiene un buen nivel de detectabilidad de defectos

Cuando la ocurrencia de defectos en constante

1. POKA YOKE DE ADVERTENCIA
• Avisa al operador antes de que el error pueda
ocurrir

2. POKA YOKE DE PREVENCIÓN

• Busca que los errores no se presenten, utilizando
mecanismos que hagan imposible cometer el
error
• Un ejemplo de este tipo es la memoria USB, que
evita introducirla en la computadora en la
posición incorrecta
 1. Describa el defecto
Antes del Evento
2. Identifique donde se
producen los defectos

3. Realizar los
procedimientos donde se
producen los defectos.

4. Identifique las
desviaciones de los
defectos

5. Investigue las causas de

cada error

6. Evalué que causa es la

que afecta más
Durante el evento
1. Observar el
proceso a detalle

2. Eliminar o detectar
el error

3. Diseñar el
dispositivo Poka Yoke

4. Implementarlo
Después del evento

1. Dar seguimiento a
la efectividad del
evento

2. Dar seguimiento al
comportamiento de
la tasa de defectos
Plan de Control
¿QUÉ ES PLAN DE CONTROL?
¿PARA QUÉ SE UTILIZA?
¿CUÁNDO SE UTILIZA?
PROCEDIMIENTO
Es una herramienta para asegurar la estabilidad del proceso

Refleja la estrategia de control a largo plazo, que asegura que las

mejoras sigan siendo eficaces.

Es un listado de todas las actividades que deben llevarse a cabo para

garantizar el mantenimiento de las mejoras en el proceso.
 Operar con procesos Minimizar Estandarizar las
consistentes y mínima intervenciones del mejoras del proceso
variación proceso por ajustes

Asegurar que las Incluir programas de

medidas queden mantenimiento
documentadas requerido.
En la fase de Control para un proyecto Six Sigma,
para evaluar el desempeño de un proceso
mejorado.

Cuando se diseña un proceso para asegurar el

desempeño adecuado y controlarlo
continuamente.
1. Escribir los datos generales.

2. Capturar la información del proceso.

3. Describir el proceso de medición.

4. Documentar el proceso de muestreo.

5. Documentar el proceso de toma de decisiones.

6. Capturar el bloque de autorización.

PLAN DE REACCIÓN
Descripción de la operación: Barrenos para los botadores del motor V6.

Anormalidades:
• Si el diámetro es mayor al límite superior, revisar el afilado de la herramienta: ajustar la
altura o cambiar la herramienta.
• Si el diámetro no es concéntrico, aumentar la cantidad de lubricante
y reportar al Supervisor.
• Si el diámetro es menor al límite inferior, parar el proceso y reportar al
Supervisor.

En todos los casos, verificar las primeras 5 piezas después de las correcciones.
Fecha: 01/01/2018 Revisión: 2 Empresa: Multimex
Producto: Monoblock
Proceso: Barrenado

PROCESO PROCESO DE MEDICIÓN

Limites
Entrada/ Método de Método de
Paso proceso ¿Qué controlamos? Crítico especificación/ Lugar
Salida medición Control
Requerimientos
Temperatura de Máquina
Formación Monoblock 395 - 405 grados Termopar Gráfica XR
precalentamiento de vaciado

MUESTREO TOMA DE DECISIONES

Regla de
Tamaño de Quien o que Donde se
Frecuencia decisión/Acción N°doc
muestra lo mide registra
correctiva
Operador de Formato RV - Avisar al
1 Cada pieza POE -222
vaciado 25 supervisor de
172