LA PEREZA SOCIAL

Por qué los equipos son vagos

Jao

Maximilian Ringelmann, un ingeniero francés, investigó en 1913 el

rendimiento de los caballos. Descubrió que el rendi miento de dos
animales de tiro enganchados juntos a un carruaje no es el doble que el
rendimiento de un único caballo. Sorpren dido por este resultado,
amplió su investigación a la gente. Hizo que varias personas tiraran
de una cuerda y midió la fuerza que cada uno aplicó. De media, las
personas que tiraban en pareja invertían el 93 por ciento de la fuerza de un
único tirador; si ti raban de tres en tres, era del 85 por ciento; y en grupos de
ocho, solo el 49 por ciento.
Aparte de sorprender a los psicólogos, este resultado no sor prende a
nadie. La ciencia lo denomina «pereza social» (social loafing).
Aparece donde el rendimiento del individuo no es di rectamente
visible, sino que se diluye en el grupo. Hay pereza social en el remo, pero no
en los relevos, porque en este caso las contribuciones individuales son públicas. La pereza
social es un comportamiento racional: ¿por qué invertir toda la fuerza si con la mitad
es suficiente sin que se note? En resumen, la pereza social es una forma de
engaño que nos hace culpables a todos. Por lo menos, no intencionadamente. El
engaño se desarrolla inconscientemente, como en el caso de los caballos.
Lo sorprendente no es que el rendimiento individual retro
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EL ARTE DE PENSAR
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mayores que las personas individuales. Este efecto se conoce como

«inclinación al riesgo» (risky shift), es decir, un desplaza miento hacia el
riesgo. Las discusiones en grupo conducen a que se tomen decisiones
más arriesgadas que las que habrían elegido esas personas para ellas solas.
«No toda la culpa es mía si sale mal.» La inclinación al riesgo es peligrosa
en los equipos de estrategia de empresas y cajas de pensiones en las que
se trata de miles de millones, o en el ejército, donde los equipos pueden
decidir sobre el uso de armas atómicas.
Conclusión: las personas se comportan en los grupos de for ma diferente de
cuando están solas (si no, no habría grupos). Las desventajas de los grupos
se reducen al dar visibilidad en lo posible a los rendimientos
individuales. ¡Viva la meritocracia! ¡Viva la sociedad del rendimiento!
.
que no caiga a cero. ¿Por qué
ceda cuanta más gente tira de una cuerda. Lo sorprendente es
no una pereza total? Porque un rendimiento cero llamaría la atención con todas
sus consecuen cias, como la expulsión del grupo o el descrédito.
Hemos desa rrollado un fino sentido para saber hasta qué grado resulta
invi sible la pereza.
La pereza social no solo se presenta en el rendimiento físico. También
vagueamos mentalmente, por ejemplo en reuniones. Cuanto mayor es el
equipo, más débil es nuestra participación individual, hasta que el
rendimiento de un determinado tamaño de grupo alcanza un nivel del que
ya no puede bajar más. Ya no importa si el grupo se compone de veinte o cien
personas: se ha alcanzado el máximo grado de pereza.
Hasta aquí, bien. Pero ¿de dónde sale la afirmación repetida desde hace años
de que los equipos son mejores que los lucha dores individuales? Quizá de
Japón. Hace treinta años, los ja poneses inundaron los mercados mundiales
con sus productos. Los economistas examinaron detenidamente el milagro indus
trial y vieron que las fábricas japonesas estaban organizadas en equipos.
Precisamente ese es el modelo que se imitó, con éxitos divergentes.
Lo que en Japón funcionó bastante bien (mi tesis: la pereza social
apenas se da allí) no se pudo reproducir a escala con los norteamericanos y
europeos, con distintas idiosincra sias. En todo caso, aquí los equipos son
probablemente mejores si se componen de personas especializadas lo más
diferentes po sible. Tiene sentido, pues en esos grupos los rendimientos
indi viduales pueden atribuirse a los especialistas.
La pereza social tiene efectos interesantes. En los grupos no solo
ocultamos el rendimiento, sino también la responsabilidad. Nadie quiere
tener la culpa de los malos resultados. Un claro ejemplo fueron los procesos de
Nuremberg contra los nazis; otro, menos explosivo, lo encontramos en los
consejos de direc ción o equipos directivos. Uno se esconde detrás de las
decisio nes del grupo. Se denomina «difusión de responsabilidad».
Por el mismo motivo, los grupos tienden a aceptar riesgos