Segundo Parcial – Organización y Dirección Industrial III

Teoría
ELECCIÓN MÚLTIPLE
1. Respecto a los tipos de CONTROL. Indique cuál de las siguientes afirmaciones es la correcta:
• Tanto la productividad como la eficacia de la organización son utilizados por los gerentes para ejercer el
control concurrente.
• El control del tipo preventivo se podría describir o ejemplificar como un gerente que se encuentra en el
área de trabajo, interactuando de forma directa e indirecta con los empleados.
• Las medidas correctivas inmediatas y básicas, se diferencian en el modo y momento en el que se resuelve
el problema.
• Los cinco tipos de controles que plantea Robbins-Coulter, permiten a los gerentes saber si se están
cumpliendo los objetivos y los planes, y qué acciones tomar en el futuro.
• Ninguna de las anteriores.
El CONTROL es la función administrativa que monitorea y evalúa las actividades y los resultados logrados, para asegurar
que la planificación, la organización y la dirección sean exitosas. Los controles permiten a los gerentes saber si se están
cumpliendo los objetivos y los planes y así definir que acciones tomar en el futuro. Los sistemas de control otorgan a los
gerentes información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados. Los controles mejoran la seguridad física
y ayudan a minimizar las interrupciones en el lugar de trabajo.
El proceso de CONTROL consta de tres pasos. El primer paso es la medición del desempeño real. El segundo paso es la
comparación del desempeño real con el estándar establecido. El tercer y último paso es la toma de acciones administrativas
las cuales pueden ser: no hacer nada; corregir el desempeño real (actual) aplicando medidas correctivas que implican
cambiar la estrategia, la estructura esquema de compensaciones o programas de capacitación; rediseño de puestos;
despedir empleados.
Hay tres tipos de acciones posibles:

• Acciones correctivas inmediatas: para corregir el problema en el momento. Es una medida correctiva que resuelve
los problemas al instante para que el desempeño retome su curso.
• Acciones correctivas básicas: para localizar y corregir la fuente de la desviación. Medida correctiva que analiza
cómo y por qué se desvió el desempeño, y después corrige la causa de la desviación.
• Revisar los estándares: para establecer si es realista, justo y alcanzable.
Tipos de CONTROL:

• Control preventivo: se anticipa a los problemas. Se puede prevenir baja de calidad, clientes insatisfechos, pérdidas
económicas, etc.
• Control concurrente: corrige los problemas cuando ocurren. Garantiza la ejecución correcta de las operaciones de
flujo de trabajo. Se interactúa directamente con empleados.
• Control de retroalimentación: corrige los problemas después de que ocurren. Tiene dos ventajas, la primera es que
aporta información respecto a la eficiencia sobre lo planeado y segundo puede aumentar la motivación.

2. Respecto al TABLERO DE COMANDO, indique cuál de las siguientes afirmaciones es la correcta:

• Son dos herramientas que se relacionan, pero son diferentes el tablero de comando integral (TCI) y el
cuadro de mando integral (CMI).
• El TC es un programa enlatado que sirve a cualquier organización.
• La perspectiva de formación y crecimiento, no está relacionada con la de desarrollo y aprendizaje. La
perspectiva del cliente se vincula con la satisfacción del cliente interno y externo.
• El mapa estratégico muestra la relación que existe entre la visión y la misión de la empresa.
• Ninguna de las anteriores.
El TABLERO DE COMANDO es más que un sistema de medición y presentación de resultados, es un sistema de gestión
que permite gerenciar la implementación de un plan estratégico y trasladarlo a la acción, integrando la visión, misión,
objetivos y estrategia a través de un conjunto de indicadores claves de actuación que ayudará a la toma oportuna de
decisiones.
Es un sistema para medir que agrupa un conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor
conocimiento de la situación de la empresa. Es un sistema de gestión estratégica que vinculan al cliente actual, los procesos
internos, los empleados y la actuación de distintos elementos de una organización con el éxito financiero a largo plazo. Es
una herramienta de comunicación ya que describe elocuentemente los objetivos y estrategias empresariales,
transformándose en una herramienta de comunicación interna y externa de la organización.
El TABLERO DE COMANDO mide la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas bien equilibradas:

• Las Finanzas: está directamente vinculada con la rentabilidad de la empresa, es decir, si la empresa obtiene las
ganancias suficientes para poder sobrevivir.
• Los Clientes: se vincula con la satisfacción del cliente.
• Los Procesos Internos: son los procesos internos que se ejecutan en la empresa para lograr estos objetivos de
rentabilidad y satisfacción del cliente.
• La Formación y Crecimiento: desarrollo y aprendizaje se relaciona con la capacitación de los empleados y el clima
organizacional.
El TABLERO DE COMANDO también es llamado Cuadro de Mando Integral y utiliza tres herramientas:

• Mapa Estratégico.
• Matriz con detalle de Objetivo, Indicador, etc.
• Tablero de Comando Integral
Finalmente, para saber si una empresa está avanzando en la implementación de una estrategia planteada se utiliza el
tablero de comando integral y sus indicadores de actuación establecidos para medir su desempeño.
Es peligroso pensar que un mismo TABLERO DE COMANDO sirva para cualquier tipo y tamaño de empresa. En la
selección de indicadores de control de gestión y, por ende, para la elaboración de un TC, influye: la naturaleza de la
empresa; los factores claves de éxito del negocio; y la estrategia empresaria que persiga la empresa para triunfar ante la
competencia.

3. La etapa de AJUSTE en el marco de formulación de estrategias (S/DAVID), implica:

• Enfocarse en la generación de estrategias alternativas viables mediante la alineación de los principales
factores internos y externos (FODA, SPACE, BCG, IE, MPI).
• Enfocarse en la generación de estrategias únicas y viables mediante la alineación de los principales
factores internos y externos (FODA, SPACE, BCG, IE, Matriz de la Gran Estrategia).
• Enfocarse en la generación de estratégicas alternativas viables, mediante la alineación de los principales
factores internos y externos (FODA, SPACE, BCG, MPEC).
• Tener que analizar la estrategia luego de la etapa de información.
• Ninguna de la anteriores.
Si dividimos la formulación de estrategias en un esquema de tres etapas de toma de decisiones tendremos lo siguiente:

• Etapa 1: etapa de entrada (aportaciones). Aquí se realizan las auditorias internas y externas y hace uso de las
matrices EFI, EFE y MPC.
• Etapa 2: etapa de conciliación, en este estadio se generan todas las estrategias alternativas posibles a partir de
las matrices FODA, SPACE, BC, IE y MGE.
• Etapa 3: etapa de decisión, se analizan cada una de las estrategias en función de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas y se elige la que mejor se adapta a ellas. Se utiliza la matriz de planeación estratégica
cuantitativa (MPEC).

4. La CULTURA SENSIBLE A LOS CLIENTES se crea en función de las siguientes características:

• Tipo adecuado de empleados, los objetivos organizacionales, facultades de decisión a los empleados,
tener buenas habilidades para escuchar los mensajes de los clientes, proporcionar claridad de roles a los
empleados y tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar la iniciativa.
• Tipo adecuado de instalaciones físicas, las reglas, facultades de decisión a los empleados, tener buenas
habilidades para escuchar los mensajes de los clientes, proporcionar claridad de roles a los empleados y
tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar la iniciativa.
• Tipo adecuado de empleados, las reglas, facultades de decisión a los empleados, tener buenas habilidades
para escuchar los mensajes de los clientes, proporcionar claridad de roles a los empleados y tener servicio
postventa.
• Ninguna de las anteriores.
Para crear una CULTURA SENSIBLE A LOS CLIENTES se debe:

• Contratar el tipo adecuado de empleados (aquellos con fuerte interés de servir a los clientes).
• Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rígidas.
 • Otorgar amplias facultades de decisión a los empleados para realizar sus labores.
• Tener buenas habilidades para escuchar los mensajes de los clientes.
• Proporcionar claridad de roles a los empleados para reducir la ambigüedad y el conflicto, y aumentar la satisfacción
laboral.
• Tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar la iniciativa.

5. Respecto a la función administrativa CONTROL. Indique cual de las siguientes afirmaciones NO es correcta:
• Tanto la productividad como la eficacia de la organización, son utilizados por los gerentes para ejercer el
control de retroalimentación.
• El control del tipo concurrente se podría describir o ejemplificar como un gerente que se encuentra en el
área de trabajo, interactuando de forma directa e indirecta con los empleados.
• La medida correctiva inmediata y básica se diferencian en el modo y momento en que se resuelve el
problema.
• Los controles (predictivos, concurrentes y de retroalimentación) permiten a los gerentes saber si se están
cumpliendo los objetivos y los planes, y qué acciones tomar en el futuro.
• Ninguna de las anteriores.
El CONTROL es la función administrativa que monitorea y evalúa las actividades y los resultados logrados, para asegurar
que la planificación, la organización y la dirección sean exitosas. Los controles permiten a los gerentes saber si se están
cumpliendo los objetivos y los planes y así definir qué acciones tomar en el futuro. Los sistemas de control otorgan a los
gerentes información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados. Los controles mejoran la seguridad física
y ayudan a minimizar las interrupciones en el lugar de trabajo.
El proceso de CONTROL consta de tres pasos. El primer paso es la medición del desempeño real. El segundo paso es la
comparación del desempeño real con el estándar establecido. El tercer y último paso es la toma de acciones administrativas
las cuales pueden ser: no hacer nada; corregir el desempeño real (actual) aplicando medidas correctivas que implican
cambiar la estrategia, la estructura esquema de compensaciones o programas de capacitación; rediseño de puestos;
despedir empleados.
Hay tres tipos de acciones posibles:

• Acciones correctivas inmediatas: para corregir el problema en el momento. Es una medida correctiva que resuelve
los problemas al instante para que el desempeño retome su curso.
• Acciones correctivas básicas: para localizar y corregir la fuente de la desviación. Medida correctiva que analiza
cómo y por qué se desvió el desempeño, y después corrige la causa de la desviación.
• Revisar los estándares: para establecer si es realista, justo y alcanzable.
Tipos de CONTROL:

• Control preventivo: se anticipa a los problemas. Se puede prevenir baja de calidad, clientes insatisfechos, pérdidas
económicas, etc.
• Control concurrente: corrige los problemas cuando ocurren. Garantiza la ejecución correcta de las operaciones de
flujo de trabajo. Se interactúa directamente con empleados.
• Control de retroalimentación: corrige los problemas después de que ocurren. Tiene dos ventajas, la primera es que
aporta información respecto a la eficiencia sobre lo planeado y segundo puede aumentar la motivación.

6. Respecto al TABLERO DE COMANDO, indique cuál de las siguientes afirmaciones es la correcta:

• Son dos herramientas que se relacionan, pero son diferentes el tablero de comando integral (TCI) y el
cuadro de mando integral (CMI).
• El TC es más que un sistema de medición y presentación de resultados, es un sistema de gestión que
permite gerenciar la implementación de un plan estratégico y trasladarlo a la acción.
• La perspectiva de formación y crecimiento, no está relacionada con la de desarrollo y aprendizaje. La
perspectiva del cliente se vincula con la satisfacción del cliente interno y externo.
• El mapa estratégico muestra la relación que existe entre la visión y la misión de la empresa.
• Ninguna de las anteriores.
El TABLERO DE COMANDO es más que un sistema de medición y presentación de resultados, es un sistema de gestión
que permite gerenciar la implementación de un plan estratégico y trasladarlo a la acción, integrando la visión, misión,
objetivos y estrategia a través de un conjunto de indicadores claves de actuación que ayudará a la toma oportuna de
decisiones.
Es un sistema para medir que agrupa un conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor
conocimiento de la situación de la empresa. Es un sistema de gestión estratégica que vinculan al cliente actual, los procesos
internos, los empleados y la actuación de distintos elementos de una organización con el éxito financiero a largo plazo. Es
una herramienta de comunicación ya que describe elocuentemente los objetivos y estrategias empresariales,
transformándose en una herramienta de comunicación interna y externa de la organización.
El TABLERO DE COMANDO mide la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas bien equilibradas:

• Las Finanzas: está directamente vinculada con la rentabilidad de la empresa, es decir, si la empresa obtiene las
ganancias suficientes para poder sobrevivir.
• Los Clientes: se vincula con la satisfacción del cliente.
• Los Procesos Internos: son los procesos internos que se ejecutan en la empresa para lograr estos objetivos de
rentabilidad y satisfacción del cliente.
• La Formación y Crecimiento: desarrollo y aprendizaje se relaciona con la capacitación de los empleados y el clima
organizacional.
El TABLERO DE COMANDO también es llamado Cuadro de Mando Integral y utiliza tres herramientas:

• Mapa Estratégico.
• Matriz con detalle de Objetivo, Indicador, etc.
• Tablero de Comando Integral
Finalmente, para saber si una empresa está avanzando en la implementación de una estrategia planteada se utiliza el
tablero de comando integral y sus indicadores de actuación establecidos para medir su desempeño.
Es peligroso pensar que un mismo TABLERO DE COMANDO sirva para cualquier tipo y tamaño de empresa. En la
selección de indicadores de control de gestión y, por ende, para la elaboración de un TC, influye: la naturaleza de la
empresa; los factores claves de éxito del negocio; y la estrategia empresaria que persiga la empresa para triunfar ante la
competencia.

7. Indique como se clasifican las PyMEs:

• Según la legislación vigente, se divide en función de la cantidad de empleados y su facturación en micro,
pequeña y mediana empresa.
• Depende de cada país, pero se puede dividir en función de la cantidad de empleados y su porcentaje de
mercado (dependiendo si se trata de Comercios e Industrias).
• En el Mercosur, se puede dividir en función de la cantidad de empleados y su facturación (dependiendo si
se trata de Comercios – Servicios o Industrias).
• En Argentina, se puede dividir en función de la cantidad de empleadores y su facturación (dependiendo si
se trata de Comercios – Servicios o Industrias).
• Ninguna de las anteriores.
Las PyMEs son difíciles de precisar estadísticamente, trabajan con un alto grado de informalidad. En Argentina su
clasificación se establece por: si son empresas de Comercio y Servicio o Industria; facturación; y cantidad de empleados.
Pueden ser Micros, Pequeñas o Medianas empresas.

8. La etapa de CONCILIACIÓN en el marco de la formulación de estrategias, implica:

• Enfocarse en la generación de estrategias alternativas viables mediante la alineación de los principales
factores internos y externos (FODA, SPACE, BCG, IE y MPI).
• Enfocarse en la generación de estrategias únicas viables mediante la alineación de los principales factores
internos y externos (FODA, SPACE, BCG, IE, Matriz de la Gran Estrategia).
• Enfocarse en la generación de estrategias alternativas viables mediante la alineación de los principales
factores internos y externos (FODA, SPACE, BCG, MPEC).
• Utiliza cinco técnicas o matrices que se pueden utilizar en cualquier secuencia.
• Ninguna de las anteriores.
Si dividimos la formulación de estrategias en un esquema de tres etapas de toma de decisiones tendremos lo siguiente:

• Etapa 1: etapa de entrada (aportaciones). Aquí se realizan las auditorías internas y externas y hace uso de las
matrices EFI, EFE y MPC.
• Etapa 2: etapa de conciliación, en este estadio se generan todas las estrategias alternativas posibles a partir de
las matrices FODA, SPACE, BC, IE y MGE.
• Etapa 3: etapa de decisión, se analizan cada una de las estrategias en función de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas y se elige la que mejor se adapta a ellas. Se utiliza la matriz de planeación estratégica
cuantitativa (MPEC).
 9. La CULTURA SENSIBLE A LOS CLIENTES se crea en función de:
• Características que tienen que ver con 5 características: el tipo adecuado de empleados, tipo de entorno
de trabajo (sin normas ni procedimientos rígidos), facultades de decisión a los empleados, claridad de roles
y un deseo constante de satisfacer y agradar al cliente.
• Características que tienen que ver con 5 características: el tipo adecuado de empleados, tipo de entorno
de trabajo (sin normas ni procedimientos rígidos), facultades de decisión al cliente interno y externo,
claridad de roles y un deseo constante de satisfacer y agradar al cliente.
• Características que tienen que ver con 5 características: el tipo adecuado de empleados, tipo de entorno
de trabajo (instalaciones físicas adecuadas), facultades de decisión, claridad de roles y un deseo constante
de satisfacer y agradar al cliente.
• Ninguna de las anteriores.
Para crear una CULTURA SENSIBLE A LOS CLIENTES se debe:

• Contratar el tipo adecuado de empleados (aquellos con fuerte interés de servir a los clientes).
• Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rígidas.
• Otorgar amplias facultades de decisión a los empleados para realizar sus labores.
• Tener buenas habilidades para escuchar los mensajes de los clientes.
• Proporcionar claridad de roles a los empleados para reducir la ambigüedad y el conflicto, y aumentar la satisfacción
laboral.
• Tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar la iniciativa.
La respuesta es la que puso COMPAÑY, pero faltaría la habilidad de escuchar los mensajes de los clientes. Entonces sería
ninguna de las anteriores.

10. La productividad como medida de desempeño de la organización en la etapa de CONTROL:

• Es la producción general de bienes y servicios dividido los insumos más los costos de producción para
generar esa producción.
• Aumenta a medida que disminuyen los costos variables y fijos de la organización.
• Es la producción general de bienes y servicios dividido los insumos (costos variables de producción, se
decir, los de transformación de recurso).
• Es la relación entre lo producido y los recursos empleados.
• Ninguna de las anteriores.
La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados
para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para
obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad,
la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la
cantidad de producción obtenida.
11. Respecto al TABLERO DE COMANDO, indique cuál de las siguientes afirmaciones es la correcta:
• Son dos herramientas que se relacionan, pero son diferentes el tablero de comando integral (TCI) y el
cuadro de mando integral (CMI).
• El TC es más que un sistema de medición y presentación de resultados, es un sistema de gestión que
permite gerenciar la implementación de un plan estratégico y trasladarlo a la acción.
• La perspectiva de formación y crecimiento, no está relacionada con la de desarrollo y aprendizaje. La
perspectiva del cliente se vincula con la satisfacción del cliente interno y externo.
• El mapa estratégico muestra la relación que existe entre la misión y visión de la empresa.
El TABLERO DE COMANDO es más que un sistema de medición y presentación de resultados, es un sistema de gestión
que permite gerenciar la implementación de un plan estratégico y trasladarlo a la acción, integrando la visión, misión,
objetivos y estrategia a través de un conjunto de indicadores claves de actuación que ayudará a la toma oportuna de
decisiones.
Es un sistema para medir que agrupa un conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor
conocimiento de la situación de la empresa. Es un sistema de gestión estratégica que vinculan al cliente actual, los procesos
internos, los empleados y la actuación de distintos elementos de una organización con el éxito financiero a largo plazo. Es
una herramienta de comunicación ya que describe elocuentemente los objetivos y estrategias empresariales,
transformándose en una herramienta de comunicación interna y externa de la organización.
El TABLERO DE COMANDO mide la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas bien equilibradas:

• Las Finanzas: está directamente vinculada con la rentabilidad de la empresa, es decir, si la empresa obtiene las
ganancias suficientes para poder sobrevivir.
 • Los Clientes: se vincula con la satisfacción del cliente.
• Los Procesos Internos: son los procesos internos que se ejecutan en la empresa para lograr estos objetivos de
rentabilidad y satisfacción del cliente.
• La Formación y Crecimiento: desarrollo y aprendizaje se relaciona con la capacitación de los empleados y el clima
organizacional.
El TABLERO DE COMANDO también es llamado Cuadro de Mando Integral y utiliza tres herramientas:

• Mapa Estratégico.
• Matriz con detalle de Objetivo, Indicador, etc.
• Tablero de Comando Integral
Finalmente, para saber si una empresa está avanzando en la implementación de una estrategia planteada se utiliza el
tablero de comando integral y sus indicadores de actuación establecidos para medir su desempeño.
Es peligroso pensar que un mismo TABLERO DE COMANDO sirva para cualquier tipo y tamaño de empresa. En la
selección de indicadores de control de gestión y, por ende, para la elaboración de un TC, influye: la naturaleza de la
empresa; los factores claves de éxito del negocio; y la estrategia empresaria que persiga la empresa para triunfar ante la
competencia.

12. La etapa de CONCILIACIÓN o AJUSTE en el marco de la formulación de estrategias implica:

• Enfocarse en la generación de estrategias alternativas viables mediante la alineación de los principales
factores externos e internos (FODA, SPACE, BCG, IE y MPI).
• Enfocarse en la generación de estrategias únicas viables mediante la alineación de los principales factores
internos y externos (FODA, SPACE, BCG, IE, Matriz de la Gran Estrategia).
• Enfocarse en la generación de estrategias alternativas viables mediante la alineación de los principales
factores internos y externos (FODA, SPACE, BCG, MPEC, MGE).
• Utiliza cinco técnicas o matrices que se pueden utilizar en cualquier secuencia.
• Ninguna de las anteriores.
Si dividimos la formulación de estrategias en un esquema de tres etapas de toma de decisiones tendremos lo siguiente:

• Etapa 1: etapa de entrada (aportaciones). Aquí se realizan las auditorías internas y externas y hace uso de las
matrices EFI, EFE y MPC.
• Etapa 2: etapa de conciliación, en este estadio se generan todas las estrategias alternativas posibles a partir de
las matrices FODA, SPACE, BC, IE y MGE.
• Etapa 3: etapa de decisión, se analizan cada una de las estrategias en función de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas y se elige la que mejor se adapta a ellas. Se utiliza la matriz de planeación estratégica
cuantitativa (MPEC).

13. La MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (s/DAVID), contiene:

• Dos cuadrantes y se elabora en función al crecimiento del mercado y la posición competitiva.
• Cuatro cuadrantes y se elabora en función al crecimiento del mercado y a la posición competitiva.
• Cuatro cuadrantes y se elabora en función al crecimiento de la industria y el porcentaje de participación
del mercado.
• Ninguna de las anteriores.
Todas las organizaciones se pueden ubicar en uno de los cuatro cuadrantes que propone esta matriz. Se basa en dos
divisiones de evaluación:

• Crecimiento del Mercado.

• Posición Competitiva.

14. En el esquema de EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS (s/DAVID):

• La actividad uno es revisar las bases subyacentes de la estrategia (EFI, MPI, EFE).
• La actividad dos radica en medir el desempeño de la organización.
• La actividad tres implica tomar acciones preventivas y correctivas.
• Ninguna de las anteriores.
El CONTROL es la función administrativa que monitorea y evalúa las actividades y los resultados logrados, para asegurar
que la planificación, la organización y la dirección sean exitosas. Los controles permiten a los gerentes saber si se están
cumpliendo los objetivos y los planes y así definir qué acciones tomar en el futuro. Los sistemas de control otorgan a los
gerentes información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados. Los controles mejoran la seguridad física
y ayudan a minimizar las interrupciones en el lugar de trabajo.
El proceso de CONTROL consta de tres pasos. El primer paso es la medición del desempeño real. El segundo paso es la
comparación del desempeño real con el estándar establecido. El tercer y último paso es la toma de acciones administrativas
las cuales pueden ser: no hacer nada; corregir el desempeño real (actual) aplicando medidas correctivas que implican
cambiar la estrategia, la estructura esquema de compensaciones o programas de capacitación; rediseño de puestos;
despedir empleados.
Hay tres tipos de acciones posibles:

• Acciones correctivas inmediatas: para corregir el problema en el momento. Es una medida correctiva que resuelve
los problemas al instante para que el desempeño retome su curso.
• Acciones correctivas básicas: para localizar y corregir la fuente de la desviación. Medida correctiva que analiza
cómo y por qué se desvió el desempeño, y después corrige la causa de la desviación.
• Revisar los estándares: para establecer si es realista, justo y alcanzable.
Tipos de CONTROL:

• Control preventivo: se anticipa a los problemas. Se puede prevenir baja de calidad, clientes insatisfechos, pérdidas
económicas, etc.
• Control concurrente: corrige los problemas cuando ocurren. Garantiza la ejecución correcta de las operaciones de
flujo de trabajo. Se interactúa directamente con empleados.
• Control de retroalimentación: corrige los problemas después de que ocurren. Tiene dos ventajas, la primera es que
aporta información respecto a la eficiencia sobre lo planeado y segundo puede aumentar la motivación.

15. Respecto a CONTROL, los gerentes pueden implementar controles de distinto tipo. Indique cuál de las siguientes
afirmaciones es correcta.
• El control preventivo es lo contrario del control de realimentación.
• El control concurrente se da mientras una actividad está por comenzar.
• El control de retroalimentación sirve para corregir los problemas antes de que ocurran.
• Ninguna de las anteriores.
El CONTROL es la función administrativa que monitorea y evalúa las actividades y los resultados logrados, para asegurar
que la planificación, la organización y la dirección sean exitosas. Los controles permiten a los gerentes saber si se están
cumpliendo los objetivos y los planes y así definir qué acciones tomar en el futuro. Los sistemas de control otorgan a los
gerentes información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados. Los controles mejoran la seguridad física
y ayudan a minimizar las interrupciones en el lugar de trabajo.
El proceso de CONTROL consta de tres pasos. El primer paso es la medición del desempeño real. El segundo paso es la
comparación del desempeño real con el estándar establecido. El tercer y último paso es la toma de acciones administrativas
las cuales pueden ser: no hacer nada; corregir el desempeño real (actual) aplicando medidas correctivas que implican
cambiar la estrategia, la estructura esquema de compensaciones o programas de capacitación; rediseño de puestos;
despedir empleados.
Hay tres tipos de acciones posibles:

• Acciones correctivas inmediatas: para corregir el problema en el momento. Es una medida correctiva que resuelve
los problemas al instante para que el desempeño retome su curso.
• Acciones correctivas básicas: para localizar y corregir la fuente de la desviación. Medida correctiva que analiza
cómo y por qué se desvió el desempeño, y después corrige la causa de la desviación.
• Revisar los estándares: para establecer si es realista, justo y alcanzable.
Tipos de CONTROL:

• Control preventivo: se anticipa a los problemas. Se puede prevenir baja de calidad, clientes insatisfechos, pérdidas
económicas, etc.
• Control concurrente: corrige los problemas cuando ocurren. Garantiza la ejecución correcta de las operaciones de
flujo de trabajo. Se interactúa directamente con empleados.
• Control de retroalimentación: corrige los problemas después de que ocurren. Tiene dos ventajas, la primera es que
aporta información respecto a la eficiencia sobre lo planeado y segundo puede aumentar la motivación.

16. Respecto a la función administrativa CONTROL. Indique cuál de las siguientes afirmaciones NO es la correcta:
 • El control es importante porque es la única forma que tienen los gerentes de saber si los objetivos
organizacionales se están cumpliendo, y si no, las razones por las que no se están logrando.
• Ante la imposibilidad de controlar la eficiencia de la organización, los gerentes controlan la eficacia de la
organización.
• La razón final del control que ejercen los gerentes es la protección de la organización y el centro de trabajo
físico.
• El control es la última de las funciones administrativas en implementarse, luego de planear, organizar y
dirigir.
El CONTROL es la función administrativa que monitorea y evalúa las actividades y los resultados logrados, para asegurar
que la planificación, la organización y la dirección sean exitosas. Los controles permiten a los gerentes saber si se están
cumpliendo los objetivos y los planes y así definir qué acciones tomar en el futuro. Los sistemas de control otorgan a los
gerentes información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados. Los controles mejoran la seguridad física
y ayudan a minimizar las interrupciones en el lugar de trabajo.
El proceso de CONTROL consta de tres pasos. El primer paso es la medición del desempeño real. El segundo paso es la
comparación del desempeño real con el estándar establecido. El tercer y último paso es la toma de acciones administrativas
las cuales pueden ser: no hacer nada; corregir el desempeño real (actual) aplicando medidas correctivas que implican
cambiar la estrategia, la estructura esquema de compensaciones o programas de capacitación; rediseño de puestos;
despedir empleados.
Hay tres tipos de acciones posibles:

• Acciones correctivas inmediatas: para corregir el problema en el momento. Es una medida correctiva que resuelve
los problemas al instante para que el desempeño retome su curso.
• Acciones correctivas básicas: para localizar y corregir la fuente de la desviación. Medida correctiva que analiza
cómo y por qué se desvió el desempeño, y después corrige la causa de la desviación.
• Revisar los estándares: para establecer si es realista, justo y alcanzable.
Tipos de CONTROL:

• Control preventivo: se anticipa a los problemas. Se puede prevenir baja de calidad, clientes insatisfechos, pérdidas
económicas, etc.
• Control concurrente: corrige los problemas cuando ocurren. Garantiza la ejecución correcta de las operaciones de
flujo de trabajo. Se interactúa directamente con empleados.
• Control de retroalimentación: corrige los problemas después de que ocurren. Tiene dos ventajas, la primera es que
aporta información respecto a la eficiencia sobre lo planeado y segundo puede aumentar la motivación.

17. Respecto a la CADENA DE VALOR (Porter):

• Se analiza en la etapa de Formulación de Estrategias y en particular en la etapa de generación, evaluación
y selección de estrategias.
• Se analiza en la etapa de Formulación de Estrategias y en particular en la etapa de Auditoria Interna.
• Se relaciona con las funciones administrativas, pues se ejecuta en la etapa de organización.
• Sirve para determinar el margen dinerario (hard) y no dinerario (soft) de una organización.
• Ninguna de las anteriores.
La CADENA DE VALOR es un modelo creado por Michael Porter en el año 1985 que muestra la empresa desde un punto
de vista competitivo. La cadena de valor ayuda a ver qué hacer para competir mejor y conseguir mayores ventajas
competitivas. La cadena de valor desagrega la empresa en sus nueve actividades estratégicas más relevantes. Según este
enfoque, una empresa es superior a otra si tiene más ventajas competitivas. No se analizan los entornos. Es una Auditoría
Interna.
CULTURA

• Explique cómo se da el proceso de creación y sostenimiento de la cultura organizacional.

Una cultura organizacional nace como una filosofía de los fundadores de la organización. Ellos tienen una visión de cómo
debería ser la organización y tienen la ventaja de que no están restringidos a costumbres o ideologías anteriores. El tamaño
pequeño que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todavía más la imposición de la visión de los
fundadores sobre los miembros de la organización.
Para mantener esta cultura organizacional viva se debe actuar sobre tres aspectos:

• Criterios de Selección: la decisión final sobre quién será contratado estará influida de manera significativa por el
juicio que formule quien tome la decisión relativo a los criterios que se adopten y a que tanto se integran los
candidatos a la organización y sus principios.
• Alta Administración: el discurso de los gerentes y su comportamiento establecen normas que se filtran hacia abajo
a través de la organización.
• Socialización: los empleados cuando ingresan a la organización no están familiarizados con su cultura, pudiendo
llegar a perturbar las creencias y costumbre que ya están establecidos. Por lo tanto, es necesario que se adapten
a la cultura a través de un proceso de socialización. El proceso de socialización consta de tres etapas:
o La etapa de prearribo: reconoce explícitamente que cada individuo llega con un conjunto de valores,
actitudes y expectativas. Estas atañen tanto al trabajo que va a realizarse como a la organización.
o La etapa de encuentro: en esta etapa el nuevo empleado ve realmente cómo es la organización y enfrenta
la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir.
o La etapa de metamorfosis: en esta etapa el nuevo empleado ajusta su comportamiento a los valores y
normas del grupo.
Los empleados aprenden la cultura por medio de:

• Historias: narraciones sobre eventos o acciones importantes de personas que transmiten el espíritu de la
organización.
• Rituales: secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la organización.
• Símbolos materiales: activos físicos que distinguen a la organización (cómo visten los empleados, por ejemplo).
• Lenguaje: acrónimos y jerga de términos, frases y significados que son específicos para una organización.

La etapa previa a la llegada reconoce de manera explícita que cada individuo llega con un cúmulo de valores, actitudes
y expectativas que se forma en cuanto al trabajo por realizar y a la organización. Es el periodo de aprendizaje en el proceso
de socialización, que ocurre antes de que un nuevo empleado se una a la organización.
En la segunda etapa éste ve lo que la organización es en realidad y se enfrenta a la posibilidad de que sus expectativas y
la realidad sean diferentes. Es la etapa de encuentro.

Por último, el nuevo miembro debe solucionar cualquier problema descubierto durante la etapa de encuentro. Esto tal vez
significa pasar por cambios: de ahí que ésta se denomine etapa de metamorfosis
Se puede decir que la metamorfosis y el proceso de socialización al llegar, están terminados cuando los nuevos miembros
se sienten cómodos con la organización y su trabajo. La metamorfosis exitosa debe tener un efecto positivo en la
productividad de los nuevos empleados y su compromiso con la organización, así como reducir su propensión a
abandonarla.

En resumen:
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

• Explique y grafique detalladamente cómo se construye una matriz FODA (s/DAVID). Ejemplifique.
La Matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar estrategias. Las Fortalezas
son aquellos factores internos que la organización realiza bien. Las Debilidades son aquellos factores internos que la
organización no realiza bien. Las Oportunidades son aquellos factores externos que benefician a la organización. Las
Amenazas son aquellos factores externos que perjudican a la organización.
Luego se utilizarán las combinaciones de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas para generar estrategias
que maximicen las Fortalezas y Oportunidades y minimicen las Debilidades y Amenazas.

Para construir una Matriz FODA se debe:

1. Elaborar una lista con todas las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
2. Establecer la relación entre las Fortalezas y las Oportunidades y registrar las estrategias “FO” o MaxiMax
resultantes en el cuadrante correspondientes.
3. Establecer la relación entre las Fortalezas y las Amenazas y registrar las estrategias “FA” o MaxiMin resultantes
en el cuadrante correspondientes.
4. Establecer la relación entre las Debilidades y las Oportunidades y registrar las estrategias “DO” o MiniMax
resultantes en el cuadrante correspondientes.
5. Establecer la relación entre las Debilidades y las Amenazas y registrar las estrategias “DA” o MiniMin resultantes
en el cuadrante correspondientes.
 • Explique y grafique detalladamente cómo se construye una matriz SPACE (s/DAVID). Ejemplifique.
La Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA – SPACE) tiene como objetivo determinar cuáles
son las estrategias más adecuadas para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas internas y
externas.
Depende de cuatro parámetros:

• Fuerza Financiera: +1 es el peor; +6 es el mejor.

• Fuerza Industrial: +1 es el peor; +6 es el mejor.
• Ventaja Competitiva: -6 es el peor; -1 es el mejor.
• Estabilidad Ambiental: -6 es el peor; -1 es el mejor.

Luego se obtienen tablas con factores de cada uno de los parámetros:

Se obtienen promedios para cada parámetro:

• El promedio para Estabilidad Ambiental es: -20/7 = -2,85

• El promedio para Fuerza de la Industria es: 28/7 = 4
• El promedio para Ventaja Competitiva es: -22/7 = -3,14
• El promedio para Fuerza Financiera es: 23/7 = 3,28
Entonces:

• Eje X = FI + VC = 4 – 3,14 = 0,86

• Eje Y = FF + EA = 3,28 – 2,85 = 0,43
 • Explique y grafique detalladamente cómo se construye una matriz BCG (s/DAVID). Ejemplifique.
La Matriz del Boston Consulting Group (BCG) muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en
términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y la tasa de crecimiento de la industria.
Tiene algunas limitaciones:

• Considerar un negocio en alguna de las cuatro opciones es una simplificación excesiva. Muchos negocios podrían
ubicarse justo en el medio de la matriz y no será fácilmente clasificable.
• No ofrece ninguna noción temporal, es una instantánea de la organización.

Se tienen los siguientes personajes:

• Estrellas: tienen una rentabilidad alta y un marcado crecimiento.

• Vacas: tienen una rentabilidad alta, pero un crecimiento estanco.
• Perros: tienen una rentabilidad baja y un crecimiento estanco.
• Signo de Interrogación: rentabilidad baja y un crecimiento alto.
 • Explique y grafique detalladamente cómo se construye una matriz IE (s/DAVID). Ejemplifique.
La Matriz Interna y Externa (IE) registra las diferentes divisiones de una empresa, en relación a recomendar estrategias de
“crecimiento y construcción”, “conservar y mantener” o “cosechar y enajenar”.

La Matriz IE se basa en dos dimensiones clave:

• Los puntajes de valor totales de la Matriz EFI sobre el eje X.

• Los puntajes de valor totales de la Matriz EFE sobre el eje Y.

Estrategias según la zona:

• Crecer y Construir: penetración de mercado, desarrollo de mercados, desarrollo de productos, integración vertical,
horizontal.
• Conservar y Mantener: penetración de mercado y desarrollo de mercado.
• Cosechar o Enajenar: liquidación, reducción, desinversión.
 • Explique y grafique detalladamente cómo se construye una matriz MGE (s/DAVID). Ejemplifique.
La Matriz de la Gran Estrategia (MGE) afirma que todas las organizaciones se pueden ubicar en uno de los cuatro
cuadrantes que establece dicha matriz. Se basa en dos parámetros de evaluación:

• Crecimiento del Mercado.

• Posicionamiento Competitiva.

Estrategias que deberá tomar dependiendo del cuadrante en el que se encuentre:

 • Explique y grafique detalladamente cómo se construye una matriz MPEC (s/DAVID). Ejemplifique.
La Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) determina el grado relativo de atracción de diversas estrategias
con base a la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de éxito críticos internos y externos, calculada a través de
la determinación del impacto acumulativo de cada factor crítico de éxito.

Características de la MPEC:

• Positivas:
o No hay límite en el número de estrategias a evaluar.
o Se requiere que las estrategias integren los factores externos e internos.
• Limitaciones:
o Siempre requiere de juicios intuitivos y conjeturas meditadas.
o Será tan buena como la información previa.
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

• Indique y explique los principales temas que hacen a la implementación de estrategias (s/DAVID).
Los principales temas en la Implantación de estrategias, incluyen:
1. Establecimiento de objetivos anuales (de corto plazo): los objetivos anuales son esenciales para la implementación
de la estrategia porque:
a. Representan las bases para la asignación de los recursos.
b. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.
c. Son el instrumento principal para vigilar el progreso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo.
2. Definir políticas: facilitan la resolución de los problemas recurrentes y guían la implementación de la estrategia. Se
refieren a guías, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas específicas, que se
establecen para apoyar e impulsar el trabajo hacia las metas señaladas. Las políticas son instrumentos para la
implementación de la estrategia; establecen límites y restricciones a los tipos de acciones administrativas que
pueden usarse para premiar y castigar una conducta; clarifican lo que se puede y no se puede hacer en la búsqueda
de los objetivos de la organización.
3. Asignación de recursos: la administración estratégica permite que los recursos se asignen de acuerdo con las
prioridades establecidas por los objetivos anuales. Todas las organizaciones tienen por lo menos cuatro tipos de
recursos que pueden usarse para lograr los objetivos deseados: financieros, físicos, humanos y tecnológicos.
4. Manejo de conflictos: la interdependencia de los objetivos y la competencia por los recursos limitados con
frecuencia desembocan en conflictos Los diversos enfoques para el manejo y la resolución de conflictos se
clasifican en tres categorías: evasión, distensión y confrontación.
5. Conexión de la estructura con la estrategia: la estructura de la organización es fundamental para la implementación
de la estrategia. Una estructura adecuada permite:
a. Organizar el flujo de información
b. Establecer coordinación entre empleados
c. Otorgar incentivos adecuados a los empleados
d. Establecer una conexión adecuada entre los recursos y capacidades de la empresa y las oportunidades
que se pueden presentar
e. Crea a la empresa el mayor valor posible
6. Manejo de la resistencia al cambio: el cambio ha existido siempre en las organizaciones y exige flexibilidad,
innovación y capacidad de respuesta en las organizaciones, lo que las obliga a flexibilizar la cultura y los elementos
que la componen.
Estrategias para implementar cambios:
a. Cambio obligatorio
b. Cambio educativo
c. Cambio racional de interés personal
Técnicas: coerción; educación y comunicación; participación; selección de RR.HH.; manipulación y cooptación;
facilitación y apoyo.
7. Integración de la cultura y la estructura: la estructura, estrategia y cultura deberán complementarse adecuadamente
dado que son las raíces de las ventajas competitivas. Deberán ser tenidas en cuenta por la Alta Dirección para
generar empresas flexibles, pero con altas posibilidades de responder a un entorno cada vez más cambiante y
competitivo.
8. Otros.
 • Explique cómo se relaciona la implementación de la estrategia con las funciones administrativas
gerenciales.
La Implementación de la Estrategia se relaciona con las funciones administrativas gerenciales de organizar y dirigir. Será
un obstáculo si los líderes no se involucran directamente a la hora de gestionar la estrategia (DIRIGIR). Será un obstáculo
si los departamentos, divisiones y áreas de soporte de la organización no se encuentran alineadas con la estrategia
(ORGANIZAR). Será un obstáculo si no se comunica la estrategia a todos los integrantes de la organización (DIRIGIR). Se
debe motivar y liderazgo (DIRIGIR).
EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

• Esquematice la evaluación de una estrategia, a través de un conjunto de actividades (s/DAVID). Explique

sintéticamente cada paso.

Actividad 1: revisión de las bases de la estrategia. Se debe:

1. Elaborar una Matriz EFE revisada. Debe indicar que tan eficaces han sido las estrategias de una empresa en
respuesta a oportunidades y amenazas clave.
2. Elaborar una Matriz EFI revisada. Debe centrarse en los cambios ocurridos en las fortalezas y debilidades de la
empresa.
3. Comparar la Matriz EFE existente.
4. Comparar la Matriz EFI existente.
Actividad 2: medición del rendimiento de la empresa. Esta actividad incluye comparar los resultados esperados con
aquellos reales, investigar las desviaciones respecto a lo planeado, evaluar el desempeño individual y examinar el progreso
realizado hacia los objetivos establecidos.

Actividad 3: aplicación de medidas correctivas. Requiere la realización de cambios para reposicionar a la empresa de
manera competitiva para el futuro. “Las medidas correctivas deben colocar a la empresa en una mejor posición para
aprovechar sus fortalezas internas y oportunidades externas clave; evitar, reducir o mitigar las amenazas externas y
mejorar las debilidades externas”.
CADENA DE VALOR

• Explique su concepto y para qué sirve. Tipos de Cadenas de Valor. En cuál etapa del Modelo de
Administración Estratégica la analizaría.
La Cadena de Valor es un modelo creado por Michael Porter que muestra a la empresa desde un punto de vista competitivo.
La Cadena de Valor ayuda a ver qué hacer para competir mejor y conseguir mejores ventajas.

La Cadena de Valor se puede subdividir en una Cadena de Valor Hard y en otra Cadena de Valor Soft. La primera nos
dará las ventajas competitivas estáticas y la segunda las ventajas competitivas dinámicas. La combinación entre los
márgenes soft y hard se sintetizan en el concepto de rentabilidad sostenible.

La analizaría en la etapa de Formulación de Estrategia y en particular en la Auditoría Interna.

• Explique en qué consiste y la diferencia entre cadena de valor soft y hard. Dibuje y ejemplifique.
Se puede invertir en aspectos hard (bienes de capital o de uso: inmuebles, equipos, nuevas plantas, etc.) o en aspectos
soft (inversiones en cambio de cultura, mejoramiento de la excelencia, etc.). A partir de esto podremos diferenciar entre
ventajas competitivas estáticas (inversiones hard) y ventajas competitivas dinámicas (inversiones soft). Las primeras se
tornan obsoletas con facilidad y además pueden desencadenar desventajas competitivas al transformarse en fuertes
barreras de salida.
Entonces la diferencia entre la cadena de valor soft y hard radica en que:

• Cadena de Valor Hard: busca desarrollar ventajas competitivas estáticas. Le importan las utilidades.
• Cadena de Valor Soft: busca desarrollar ventajas competitivas dinámicas. Le importa el posicionamiento.
PYMES

• ¿Cómo se clasifican?
La clasificación de empresas como tales depende del país.

En Argentina se clasifican en micros, pequeñas y medianas empresas dependiendo de:

• Si son empresas de Comercio y Servicios o Industria.

• Cantidad de personas ocupadas.
• Facturación.

• Cite 5 fortalezas y explíquelas.

Fortalezas:
1. Filosofía hacia los cero defectos, cero averías, cero stocks, cero demoras, cero burocracias ya que no se pueden
permitir esos costos. Se debe eliminar todo lo que no genere valor.
2. Producción Flexible para adaptarse al cambio de la demanda.
3. Compatibilidad entre volúmenes y diferenciación.
4. Hay virtud en ser pequeños. Las grandes compañías se organizan en unidades pequeñas.
5. El eje de las PyMEs son las personas. Culturas organizacionales fuertes.

• Cite 5 debilidades y explíquelas.

Debilidades:
1. Muchas PyMEs son sometidas a procesos reduccionistas que terminan convirtiéndolas en anoréxicas.
2. La logística afecta fuertemente a sus costos. Su optimización es crucial.
3. La demanda tiene violentas y rápidas variaciones.
4. Baja productividad generada por faltantes de volúmenes de producción.
5. Falta de estandarización por la necesidad de ser flexibles afecta a los costos.
CONTROL

• Explique los distintos tipos de controles (s/Robbins-Coulter). Ejemplifique.

Tipos de controles:

• Preventivos: es el tipo de control más deseable ya que anticipa los problemas. Se debe tomar una acción
administrativa antes de que el problema ocurra. Se puede prevenir baja calidad, clientes insatisfechos, pérdidas
económicas, etc.
Ejemplo: McDonald’s antes de abrir una local en Moscú envió expertos en control de calidad para que enseñen
técnicas para cultivar papás de alta calidad y para ayudar a los panaderos a aprender a hornear los panes, con el
objetivo de que sus comidas tengan el mismo sabor en todo el mundo.
• Concurrentes: corrige los problemas cuando ocurren. Garantiza la ejecución correcta de las operaciones del flujo
de trabajo. Se interactúa directamente con empleados.
Ejemplo: Google examina y registra hora tras hora las búsquedas y ganancias, se compara con datos anteriores y
se grafica, si detectan algo que no funciona lo arreglan.
• De retroalimentación: corrige los problemas después de qué ocurren. Tiene dos ventajas: 1) Aporta información
respecto a la eficiencia/planeado y 2) puede aumentar la motivación.
Ejemplo: mediante auditorias periódicas se descubre que debido a las nuevas materias primas la calidad del
producto no es la que fue planeada.

• Explique el proceso de control (s/Robbins-Coulter).

Paso 1
En el mismo se establecen los estándares, los cuales definen lo que se debe medir en términos de cantidad, calidad,
tiempo y costos en una organización, y cuáles son los instrumentos de medida más adecuados.
¿Cómo medimos? Existen cuatro enfoques, aunque la mayoría de los gerentes utiliza una combinación de estos enfoques:

• Observación personal.
• Reportes estadísticos.
• Reportes orales.
• Reportes escritos.
¿Qué medimos? Se establecen los criterios de control. Pueden ser en función de empleados o de presupuestos.

Paso 2
Se determina la variación del desempeño real y un estándar. Se determina un grado de variación aceptable. Las variaciones
fuera de este rango requieren atención. Lo importante es el tamaño y la tendencia de la variación.
Paso 3
Los gerentes pueden elegir entre tres cursos de acción posibles:

• Corregir el desempeño real:

o Acción correctiva inmediata: corrige el problema en el momento para que el desempeño retome su curso.
o Acción correctiva básica: analiza cómo y por qué (localiza la causa) se desvió el desempeño antes de
corregir la fuente de la desviación y luego corrige la causa de la desviación.
• Revisar los estándares: En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estándar poco realista, una
meta muy baja o muy alta. En este caso, el estándar, no el desempeño, necesita una acción correctiva. Si el
desempeño sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la meta es demasiado fácil
y necesita elevarse. Se establece si es realista, justo y alcanzable.
• No hacer nada: se considera que la desviación es insignificante
Práctica
PROBLEMA 1
Indicar la dimensión que está directamente vinculada con los siguientes aspectos de la cultura organizacional de
la empresa XXX:

Aclaración: llenar el casillero correspondiente con solo una dimensión.

Valores de la Empresa Dimensión de la Cultura Organizacional

Como los gerentes de proyectos fallidos son abiertamente criticados y
Innovación.
penalizados, tratan de no implementar ideas nuevas.
Se espera que los gerentes documenten por completo todas las
Atención al detalle.
decisiones.
Las actividades laborales se diseñan en torno a grupos de trabajo que
Orientación a los equipos.
forman comisiones temáticas (medio ambiente, tecnología, etc.).
El Gerente de Producción supervisa de cerca a los empleados para
Orientación a los resultados.
asegurarse que no se desvíen.
La organización se preocupa menos por la falta de productividad, y más
Orientación a la gente.
por la moral o la rotación de las personas.
PROBLEMA 2
La empresa industrial “XXX”, dedicada a la fabricación y venta de autopartes para autos y motocicletas, se
encuentra desarrollando su Cuadro de Mando Integral (CMI). Se le ha encargado al Ingeniero Industrial de la firma
confeccionar parte del mismo en función a los objetivos empresariales estratégicos.
Se solicita:
1. Elabore el conjunto de definiciones centrales necesarias para la elaboración de un tablero de comando.
Definiciones Centrales:

• Visión: ser líderes en nuestro sector. Queremos ser un lugar en donde se quiera trabajar buscando satisfacer al
cliente y protegiendo al medio ambiente.
• Misión: ser una organización que promueva la fabricación y venta de autopartes para autos y motocicletas
competitivos a través de sistemas y metodologías que preserven el cuidado del medio ambiente.
• Objetivos y Metas:
o Aumentar la rentabilidad durante el próximo año al 20%.
o Reducir el índice de quejas de nuestros clientes, a la cantidad de 2% por mes, buscando aumentar su
satisfacción.
o Optimizar los procesos de fabricación, aumentando la cantidad de piezas a 30 por hora de trabajo, sin
descuidar su calidad.
o Aumentar la cantidad de horas de capacitación del personal sobre el cuidado del medio ambiente hasta
llegar al 50% del total de los cursos recibidos, manteniendo un buen clima laboral.
• Estrategia: obtener un crecimiento agresivo y rentable aumentando nuestra cuota de presencia en el mercado.

2. Establezca el Mapa Estratégico que cimentará las bases para la elaboración del CMI.

Perspectivas
Financiera

Crecimiento de los Ingresos

Aumento de la
Rentabilidad
Cliente

Satisfacción del Cliente

Tiempo por pieza Calidad de atención

Interno
Desarrollo y
Aprendizaje

Capacitación de los
Clima Laboral
Empleados
 3. Complete la Matriz Tablero de Comando Adjunta para cada objetivo y perspectiva.

Objetivo Meta Indicador Cómo se mide Iniciativa

PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivo Meta Indicador Cómo se Mide Iniciativa
Mejorar el sistema de
Aumentar Rentabilidad 20% Rentabilidad
control de costos.

PERSPECTIVA CLIENTE
Objetivo Meta Indicador Cómo se Mide Iniciativa
Realizar un control de
Reducir el índice de
2% Quejas calidad más
quejas
exhaustivo.

PERSPECTIVA INTERNA
Objetivo Meta Indicador Cómo se Mide Iniciativa
Modificar la maquinaria
Optimizar Proceso de
30 piezas/hora Produtividad MQ para que sea más
Fabricación
rápida.

PERSPECTIVA DESARROLLO Y APRENDIZAJE

Objetivo Meta Indicador Cómo se Mide Iniciativa
Aumento en el
presupuesto para
Aumentar Capacitación
capacitación.
del Personal en materia 50% Capacitación
Contratación de
de Medio Ambiente.
profesionales de MA
para dictado de curso.
PROBLEMA 3
La empresa COLANTA SRL se encuentra analizando su posición estratégica y evaluación de acciones.
Responda:
1. Según el esquema analítico de formulación de estrategias, ¿dentro de cuál etapa encuadra el análisis que
se encuentra realizando la empresa?
Si dividimos la formulación de estrategias en un esquema de tres etapas de toma de decisiones tendremos lo siguiente:

• Etapa 1: etapa de entrada (aportaciones). Aquí se realizan las auditorías internas y externas y hace uso de las
matrices EFI, EFE y MPC.
• Etapa 2: etapa de conciliación, en este estadio se generan todas las estrategias alternativas posibles a partir de
las matrices FODA, SPACE, BC, IE y MGE.
• Etapa 3: etapa de decisión, se analizan cada una de las estrategias en función de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas y se elige la que mejor se adapta a ellas. Se utiliza la matriz de planeación estratégica
cuantitativa (MPEC).
Etapa 3. Etapa de decisión. Estar analizando su posición estratégica en función de sus FODAs y evalúa las acciones
planteadas en la Etapa 2 para elegir la que mejor se adapta a ellas.
2. Partiendo de la siguiente información de factores cuantificados, elabore la herramienta matricial según los
datos de la tabla de abajo y defina la estrategia que debe seguir la empresa.

Fuerzas Financieras Ventajas Competitivas

Flujo de Efectivo 2 Diversificación de líneas de producto -3
Nivel de Endeudamiento 2 Calidad -4
Crecimiento de Ventas 4 Fabricación de Insumos -5
Crecimiento de Utilidades 1 Imagen de Marca -3
Liquidez 4 Participación en el Mercado -2
Total 13 Total -17
Entorno Ambiental Fuerzas Industriales
Precios de Competidores -1 Conocimiento Tecnológico 1
Demanda -5 Potencial de Ganancias 3
Impuestos -2 Potencial de Crecimiento 2
Inflación -1 Barreras de Mercado 5
Devaluación -3 Utilización de Capacidad 5
Total -12 Total 16

Promedios por parámetro:

• Fuerzas Industriales: 3,2

• Fuerzas Financieras: 2,6
• Entorno Ambiental: -2,4
• Ventajas Competitivas: -3,4
Calculamos los ejes:

• X = FF + EA = 0,2
• Y = FI + VC = -0,2
 3. Defina y explique la estrategia que debe seguir la empresa.

Se sugiere que la empresa use estrategias competitivas entre las que se encuentran:

• Integración Vertical.
• Integración Horizontal.
• Penetración en el mercado.
• Desarrollo del mercado.
• Alianzas estratégicas.