Manual de Coaching Juegos y Otras Metodologías Innovadoras

MANUAL DE COACHING
Juegos y otras metodologías innovadoras
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CAPACITACIÓN A TRAVÉS DE JUEGOS

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MANUAL DE COACHING
Índice
¿Cómo usar este Manual? 5
Los juegos: 6
¿Cómo están escritos los juegos? 8
Lista de verificación para auto-observación 11
1. ¿Desde dónde lo ves? 13
2. Obstáculos y metas 18
3. Mind mapping 25
4. El tiempo es oro 29
5. Momento de decisión 32
6. Asumir o delegar 38
7. Máquinas 42
8. Pase y recepción 44
9. La construcción 48
10. Propuesta telefónica 55
11. La invitación imposible 60
12. La estimación justa 64
13. Sostenerte y sostenerme 69
14. No le des pescado 74
15. Quient’entiende 79
16. Sistema en marcha 83
17. El organismo 88
18. Une los puntos 91
19. El uno 94
20. Sube y baja 97
21. El puente 101
22. Ideas frescas 104
23. Conseguir un pescado 108
24. Memoproceso 112
25. Fuerzas del campo 116
26. Es evidente que infiero 120
Las herramientas: 123
27. La bolsa de gatos 124

28. Tirar del carro 129
29. Cazador de bichos 132
30. Microscopio 136
31. La punta del ovillo 140
32. Toma el timón 144
Los cuentos 147
33. “El boggart del armario ropero” de J.K. Rowling 148

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MANUAL DE COACHING
34. “Las dos ciudades” 152
35. “El alquimista” de Paulo Coelho 156
36. “El anillo” 162
37. “El nombre del juego” de Francisco Ingouville 166
38. “La vasija agrietada” 169
Los enigmas 172
39. Pregunta orientadora 173

40. Amplía el contexto 176
Imaginación activa 180
41. Tensión muscular 181

42. Tu sustituto 184
43. Visión y Misión 187
44. Las trompetas del éxito 190
45. Fábulas 193
46. Mesa de directorio 198
Los chistes 202
47. Recién te conozco 203

48. Consejos para mi jefe 204
49. La fábrica de jabones 206
50. Decidimos por lo que vemos 207
51. La hormiga productiva 208
52. Contratar a la persona correcta 210
Los graffitis 212
53. Entradas y salidas 213

54. Caminar 215
55. Escuchar 217
56. Costumbres y hábitos 219
57. Certidumbre 221
58. Confianza 225
Los rituales 228
59. Los juicios que me traban 233

60. He llegado 235
61. Mi cuerpo en el trabajo 237
62. El perchero 240
63. Estar centrado 242

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MANUAL DE COACHING
64. El billete arrugado 244
Las canciones 247
65. Yo me manejo bien con todo el mundo 248

66. Me enseñaron todo mal 251
67. Cambiar el rumbo 253
68. Adictos 255
69. Tiempo en una botella 257
70. Incluso en estos tiempos 259
La película 262
71. Sigue el camino amarillo 264
Vocabulario 269

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MANUAL DE COACHING
¿Cómo usar este Manual?

Los contenidos de este Manual están basados en las teorías de la P.N.L.
Programación Neurolingüística (Richard Bandler y John Grinder, Roberts Dilts), la
Inteligencia emocional (Daniel Goleman), el Pensamiento lateral (Edward de Bono),
la Psicología de Carl Jung, el coaching ontológico y algunas otras teorías actuales.
Los conceptos provenientes de estas teorías y se encuentran explicados

sintéticamente en el Vocabulario. Entendemos que cada capacitador según su
formación decidirá cuáles de esos contenidos podrá utilizar en cada caso.
En este Manual encontrarás varias metodologías innovadoras:

- Juegos
- Herramientas
- Cuentos
- Imaginación activa
- Enigmas
- Chistes
- Graffitis
- Rituales
- Canciones
- Películas
La intención es brindarte una gran variedad de “envases” para abordar el
coaching. Cada metodología tiene una pequeña portada que te explica cómo está
redactada y cómo te sugerimos aprovecharla.

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MANUAL DE COACHING
Los juegos
¿CÓMO HACER LAS COSAS DISTINTAS?
Muchas veces notamos que algo anda mal, y otras veces no lo notamos.... de
una manera o de otra cuando una persona o grupo solicitan un coach, es porque algo
está necesitando un cambio. Queremos hacer algo diferente, pero no sabemos cómo.
Nos damos cuenta de que nuestro comportamiento es ineficaz, no logramos romper el
círculo que nos lleva a repetir esos resultados negativos. No podemos despegarnos
para observar qué es lo que hacemos mal, lo que compromete nuestro desempeño.
Para aprender y enseñar a “distanciarse” de las situaciones te recomendamos el juego
¿Desde dónde lo ves?
FACILITAR EL ÉXITO
El objetivo primordial del coach es facilitar el éxito del coachee. Ellos interactúan
de varias maneras en esa relación que llamamos coaching. Pero... ¿qué es el éxito?
Eso lo define el coachee. El coach simplemente lo ayuda a alcanzar algo que el mismo
coachee ha definido. Una de las primeras etapas del coaching es entonces el planteo
de metas y objetivos. Tengo que dejar claro “hacia dónde voy”, y “cómo sé que
llegaré”. Los juegos que te ayudan a establecer objetivos son: Obstáculos y metas,
Mind mapping y El tiempo es oro.
Es obvio que el responsable del éxito va a ser el coachee, porque será él quien
tome las decisiones. Basados en los encuentros y en la reflexión sobre su tarea, pero
en el momento de decisión, uno juega solo. Para promover una saludable toma de
decisiones te sugerimos: Momento de decisión y Asumir o delegar,
COMO FACILITAR EL ÉXITO: FLEXIBILIDAD Y ACEPTACIÓN
El coach tiene muchas maneras de facilitar el éxito de su coachee.

En función del tipo de objetivos que haya definido, la estrategia más adecuada será una
u otra. Este es el principio de la FLEXIBILIDAD: el coach cortará el traje a medida. La
misma fórmula quizás no sea aplicable a todas las situaciones, así que mientras más
flexible sea el coach más éxito tendrá. Para desarrollar la flexibilidad y la adaptación, te
proponemos los juegos Máquinas y Pase y recepción.
El otro gran factor que influye en el coaching es la personalidad del coachee, ya

que con sus deseos, inquietudes y anhelos únicos, con su forma de pensar y de tomar
decisiones únicas, con sus creencias sobre los límites de su mundo y de sus
capacidades únicas, necesitará una estrategia a medida. El coach eficaz, parte de la
ACEPTACIÓN plena de la unicidad de sus coachees para elaborar sus aproximaciones.
Para que puedas descubrir el estilo de otra persona sugerimos La construcción,
Propuesta telefónica, La invitación imposible y El uno.

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MANUAL DE COACHING
¿COACHING ES ALENTAR AL OTRO?
Muchos piensan que el coaching es lo mismo que dar gritos para ALENTAR a un
equipo que sale al campo de juego, pero esta no es la base. Todo proceso de coaching
empieza con un análisis real de las debilidades y fortalezas de una persona. Puede ser
que necesitemos reforzar la estima del coachee y darle herramientas para sentirse
firme en su trabajo. Para ello contamos con el juego: La estimación justa.
VINCULO DE CONFIANZA
La relación que se establece en el coaching es muy importante. Para que el

coachee pueda abrirse es importante que no sienta que se está buscando un culpable,
sino que se pretende que logre un rendimiento óptimo. Para afianzar la relación
interpersonal entre coach y coachee usamos Sostenerte y sostenerme, No le des
pescado y Sube y baja.
El coach observa mucho más de lo que dice. Para entrenarte en observar más
de lo que ejecutas, tienes el juego Quient’entiende. Para poder brindar a tu coachee
alternativas es importante que pueda diagnosticar sus falencias de su entrenado. Para
verlo en acción entre otros compañero proponemos Sistema en marcha y El
organismo y para observar sus límites, Une los puntos

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MANUAL DE COACHING
¿Cómo están escritos los juegos?

Los juegos que encontrarás en este fascículo están en una ficha como la que figura
a continuación. La misma permite ver en forma rápida las características del juego,
antes de abordarlo con detalle, y de esta manera decidir si es el indicado para tus
objetivos.
Describimos los ítems que incluye para aclarar su uso
TÍTULO
Es ideal para....
Sinopsis
Objetivos
Cantidad jugadores
Elementos
Tiempo
Espacio
Preparación del Salón:

juego
Materiales:
Jugadores:
Desarrollo del
juego
Cierre
Reflexión Guía de preguntas
¿Qué es lo que
suele suceder?

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MANUAL DE COACHING
TÍTULO Es el nombre de fantasía del juego, generalmente inventado por

nosotros. Puede ser cambiado por otro, si lo consideras más
apropiado para el target al cual está dirigido.
Los nombres otorgan identidad; en general es bueno que los

juegos tengan nombre así como lo tiene las personas, las
empresas, etc.
Es ideal En esta casilla se enuncia el o los principales temas que se

para.... pueden abordar con este juego. Así como a qué tipo de
personas está dirigido.
Sinopsis En la sinopsis se hace una descripción muy sintética y general

del juego para tener una idea de que se trata.
Objetivos En esta casilla se describen cuáles son los principales objetivos

actitudinales y los objetivos conceptuales que se pueden trabajar
y aprender con esta actividad.
Cantidad Te indica el número mínimo y máximo de participantes que

jugadores aconsejamos en ese juego.
Elementos Especifica los recursos que necesitas para el juego. Incluye tanto
los materiales escritos que hemos diseñados para el mismo
(tarjetas, planillas, Tablas, etc.), como los que tienes que
conseguir en un comercio adecuado.
Tiempo Es el tiempo que dura el juego, calculando la explicación y el

desarrollo.
Casi siempre hay dos valores (Por ejemplo: de 20 a 40 min.) un
tiempo mínimo y un tiempo máximo estimado; esto es así,
porque el tiempo depende de la cantidad de jugadores, de la
importancia que se le quiera dar, del tiempo total que se
disponga, etc.
No se incluye en el cálculo del tiempo el destinado a la reflexión,

que es muy flexible pues depende de la profundidad que se le
quiera dar al tema, los contenidos asociados al mismo, el nivel
de los participantes y muchos otros factores
Espacio Es el lugar necesario para desarrollar la actividad.

En general, los juegos están pensados para desarrollarse en un
salón, in company.

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MANUAL DE COACHING
Preparación del Se refiere a acciones que se necesitan antes de comenzar a

juego jugar.
Tiene 3 áreas: Salón: Se describe la disposición de los elementos del lugar

Preparar el (sillas, mesas, pistas, escenario, etc). En algunos casos se
salón; acompaña con un gráfico para no dejar dudas.
Preparar los
materiales: Materiales: Se describe los materiales que hay que preparar. En
Preparar a los general las tarjetas, planillas, gráficos y otros recursos; están
jugadores dentro de la ficha o a continuación, en una hoja aparte.
Jugadores: Se explica cómo deben dividirse los equipos, qué

roles debes otorgar u alguna otra acción que deben realizar las
personas antes de iniciar el juego propiamente dicho.
Desarrollo del En esta casilla se expone con detalle cada paso del juego.
juego
También se suele sugerir como debe el facilitador explicar el
juego a los participantes. Encontrarás las explicaciones del
facilitador entre comillas. Por ejemplo: “Esta es una carrera entre
dos equipos ...”
Cierre El cierre es la forma en que concluye el juego y da lugar a la

reflexión.
Reflexión Guía de preguntas: La forma de encarar la reflexión dependerá

de una serie de factores: objetivo del encuentro, nivel de los
participantes, lugar, tiempo, etc.
Para ayudar a la misma se sugiere una cantidad de preguntas.

Igualmente recomendamos tomar nota de lo que va sucediendo
y de lo que la gente dice mientras se realiza la actividad; esto va
a ser el mejor material para formular las preguntas
¿Qué es lo que Estos juegos han sido probados repetidas veces en nuestras
suele suceder? capacitaciones, y de esa experiencia relatamos lo que ha
sucedido para que el facilitador este atento y preparado y pueda
sacarle el mayor provecho. Obviamente en cada grupo se puede
dar otras situaciones, más o menos ricas.

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MANUAL DE COACHING
Lista de verificación para auto-obervarse

desde el Pensamiento Reversible
Al final de algunos juegos encontrarás una lista de preguntas que generan auto-
observación.
Uno de los objetivos del coaching es facilitar que los coachees se conozcan y
reflexionen sobre su manera de pensar, de sentir y de actuar. Nuestra idea es guiar esa
observación con la mayor amplitud posible, por ello las hemos encarado desde el
Pensamiento Reversible.
Pensamiento reversible
El pensamiento reversible es una manera de pensar flexible, de ida y vuelta que no

busca quien tiene razón sino que procura localizar más de dos vías de acción en cada
situación. Lo aplicaremos en resolución de problemas y también en conflictos
emocionales.
El pensamiento reversible permite pensar en opciones opuestas como válidas, para

poder descubrir toda la gama de grises que se encuentra en ellas. Si te gusta este tema
puedes ampliarlo con el “Manual de Pensamiento Reversible”
El pensamiento reversible tiene tres postulados que también son los tres pasos:
1. Todo conflicto es un choque entre dos polos.

Encuentra los dos polos
2. Los dos polos son los extremos de un eje.
¿Cuál es ese eje?
3. El eje tiene grados intermedios entre un polo y otro.
¿Puedes descubrir los grados?
¿Ves otras opciones de acción?

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MANUAL DE COACHING
¿Cómo utilizar esta lista de auto-observación (check list)?
1. Una vez que termina el juego, entrega a cada participante la lista de verificación.
2. Dale un tiempo a cada uno para que vuelque sus datos
3. Pídele que se lleve la lista de preguntas para seguir reflexionando. La idea es que
descubra “donde suelo pararme” y “qué otras opciones existen”.
4. Hazle notar que la lista tiene varias opciones polares. Cada polaridad podemos
percibirla de tres maneras:
F AMBOS POLOS SIMULTÁNEAMENTE: Son esas polaridades

en las que sientes que el péndulo oscila con comodidad. Se
viven como un todo, aunque se reconocen los polos, no se
siente tensión. Por ejemplo: respirar, sabes que inhalas y
exhalas, puedes inhalar más o menos, suspirar y bostezar, pero
en general sólo respiras con comodidad.
F AMBOS POLOS SUCESIVAMENTE: Otras polaridades en las

que puedes vivir ambos polos, pero no con fluidez. Por ejemplo,
sentir y pensar. Te sientes cómodo pensando y puedes sentir,
pero no al mismo tiempo. Lo vives como: o blanco o negro.
F UN SOLO POLO: Hay otras polaridades en las que, por motivos

que no conoces, uno de los polos se ha relegado a la sombra.
Tendrá relación con aquellas cualidades que crees que NO
PUEDES. Por ejemplo: No puedo poner límites, no puedo
organizarme, no puedo imaginar,...etc. Es como si detuvieras el
péndulo en uno de los polos y le impides oscilar.
Las polaridades que vivimos como un todo, como un continuo, como un péndulo
que oscila libremente… no producen conflicto. Nos sentimos como si encontráramos
varios modos de abordar una cuestión.
5. Pídele que identifique cuáles de estas polaridades vive SIMULTÁNEAMENTE,

SUCESIVAMENTE o vives UN SOLO POLO.
6. Proponle que se preste atención a si mismo en aquellas que percibe como sucesivas
o como un solo polo. En algún otro juego… ¿Podrá situarse en el polo opuesto, sólo
para jugar? (Por ejemplo, si se ha percibido como proactivo…. ¿Podrá jugar como
reactivo, a ver qué pasa?)

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MANUAL DE COACHING
1. ¿Desde dónde lo ves?
TÍTULO ¿DESDE DÓNDE LO VES?
Es ideal Aprender a tomar distancia en situaciones de conflicto o altamente

para.... emocionales que impulsan a actuar irreflexivamente. Recabar
información desde el punto de vista de un observador.
Sinopsis Cuando un participante es descolocado por otro “se va” con la

imaginación a una tercera posición y desde allí decide cómo
actuar.
Objetivos F Tomar distancia de situaciones desagradables.

F Regular el propio estado de ánimo.
F Buscar objetividad para cambiar el curso de la acción
Cantidad Entre 5 y 50 personas.

jugadores
Elementos Ninguno
Tiempo Entre 15 y 30 minutos.
Espacio Sala vacía o con sillas.
Preparación Salón: Despeja el salón para que puedan trabajar en grupos

del juego pequeños.
Desarrollo Este juego se desarrolla en tres etapas:

del juego - Primero vas a enseñarles a todos qué es la tercera posición
- Entonces les muestras el juego con un par de participantes.
- Luego todo el grupo se divide en parejas o tríos para probar
Cuando tú hablas con otra u otras personas, estás percibiendo

LO QUE TÚ piensas y sientes. A ésta la llamamos primera
posición perceptual.
Podrías SUPONER LO QUE EL OTRO piensa y siente: esa es

la segunda posición.

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MANUAL DE COACHING
Desarrollo Pero, también puedes situarte en un lugar externo, de observador

del juego e imaginar cómo se ve esto DESDE FUERA. Esa es la tercera
posición perceptual: te da mucha información objetiva sobre lo que
está sucediendo.
PRIMERA ETAPA: ¿Qué es la tercera posición?
Con los participantes sentados frente a ti, procede a explicarles

la primera y tercera posición, de la siguiente manera:
“Vamos a aprender un nuevo concepto: Posiciones perceptuales.

Es decir, desde dónde estoy percibiendo una situación. Para ello,
les pido que recuerden una anécdota de cuando eran chicos, que
haya ocurrido en su habitación. “
"Una vez que eligen una anécdota, tómense un tiempo para

recordarla con detalles. Luego, presten atención a los siguiente: 1)
¿Están viendo esta escena desde dentro de su cuerpo o 2) se ven a
si mismos en la habitación?
- 1) Si ven lo que sucedió con sus propios ojos, están en lo que

llamaremos “primera posición perceptual”. Entonces, Imaginen que
llega alguien a la puerta y ve lo que sucedió desde fuera.
- 2) En cambio, si se ven a si mismos en la anécdota, es que están

en lo que llamaremos “tercera posición perceptual”. Imaginen ahora,
que se meten dentro del cuerpo del niño que fueron y ven la
habitación desde su propia mirada.”
Asegúrate que todos comprendieron el concepto. Luego puedes

pasar a la siguiente etapa.
SEGUNDA ETAPA: Salir a la tercera posición

Pide dos participantes voluntarios. Llamémoslos A y B. Este par,
va a representar una típica escena de trabajo. Puede ser atención al
cliente interno o externo (o venta, o reunión evaluativa, o... lo que
necesites). Diles en voz alta sus papeles. Por ejemplo:
- ‘A’ será una persona que informa al público en una estación de

trenes, detrás de un mostrador.
- ‘B’ será un cliente irritante, que tiene la consigna de sacar a ‘A’
de sus casillas.

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MANUAL DE COACHING
Desarrollo Van a comenzar a conversar. Cuando el facilitador nota que ‘A’

del juego está comenzando a sentirse molesto (enojo, fastidio, vergüenza,
miedo, etc.) detiene la escena y da la señal para que ‘A’ pase a la
tercera posición y proceda así:
1. ‘A’ va a cerrar los ojos

2. ‘A’ va a imaginar que sale de su cuerpo y se coloca a tres
metros de distancia del mostrador.
3. Desde ese lugar, ‘A’ observará lo que sucede, buscando qué
puede hacer para tratar con ‘B’. Cuando ‘A’ observa desde la
tercera posición, baja su emoción y puede ver más opciones de
acción.
4. ‘A’ prueba la acción que eligió.
5. ‘A’ relata al grupo lo que observa desde la tercera posición.
Por ejemplo: “Me estaba poniendo nervioso porque el cliente habla
muy cerca de mi rostro. Así que se me ocurre que puedo dar un
paso atrás y seguir conversando”.
TERCERA ETAPA: Todos prueban
Prueben hacerlo en parejas y cuando empiecen a percibir el

enojo, detengan la conversación y observen desde la tercera
posición. Continúen ejercitándolo hasta que lo logren con los ojos
abiertos.
Luego cambien de pareja, para que todos pasen por el rol de ‘A’.
Reflexión ¿Qué les ha resultado más sencillo: ser irritante o tratar con una
persona irritante?
¿Qué sucede con las emociones cuando salimos a la tercera
posición?
¿Qué opciones de comportamiento encontraron al observar desde
fuera: pedir ayuda a un supervisor, cambiar la postura corporal, salir
de detrás del mostrador, etc.?
¿En qué situaciones del trabajo les sería útil aplicar esta técnica?
¿Por qué la tercera posición favorece el encontrar opciones de
acción?

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MANUAL DE COACHING
¿Qué es lo Aprendemos la tercera posición para trabajar sobre lo

que suele interpersonal. Sin embargo, una vez que se aprende la técnica se
suceder? puede aplicar también en la relación con uno mismo.
Cuando nos irritamos emocionalmente, en general entramos en

un curso de acción del que es difícil salir. Comenzamos a gritar, o
nos peleamos, o deseamos huir, o lloramos. Ese curso de acción,
como un cuello de botella, se convierte en “lo único que puedo
hacer”.
Cuando las personas imaginan las escenas desde una tercera

posición “se dan cuenta” de otros datos. Los mismos que ve un
observador externo, no comprometido emocionalmente con la
anécdota.
- Podría haberle dicho que espere mientras atiendo a otra persona,

podría pedirle a mi compañero de trabajo que lo atienda, podría
haberlo acompañado para mostrarle el lugar, podría..... La lista de
descubrimientos que logran los participantes genera estrategias que
aplicarán en el futuro en situaciones similares.
Si alguna persona se traba en “no había otra opción de

comportamiento” pídele al resto del grupo que sugiera opciones o
dáselas tú.

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MANUAL DE COACHING
LISTA DE VERIFICACIÓN PARA

AUTO OBSERVARSE
DESDE EL PENSAMIENTO REVERSIBLE
Para el juego ¿Desde dónde lo ves?
Esta lista de preguntas son sugerentes para orientare tu observación de ti mismo.

No hay respuestas correctas ni incorrectas.
El objetivo es que te conozcas y reflexiones sobre tu manera de pensar, de sentir y de
actuar, para que puedas encontrar otras opciones y puedas cambiar lo que necesites.
- Si tu respuesta a alguna pregunta es “Me es indistinto”, significará que en esa
polaridad oscilas con comodidad. Es la opción SIMULTANEAMENTE.
- Si tu respuesta a alguna pregunta es “ambas, pero no al mismo tiempo”, significará
que en esa polaridad vas de un polo a otro. Es la opción SUCESIVAMENTE.
- Si tu respuesta es una de las dos opciones, estás polarizado. Es el caso de UN SOLO
POLO
El pensamiento reversible te permite pensar en opciones opuestas como válidas, para
poder descubrir toda la gama de grises que se encuentra en ellas.
¿Tiendes a recordar mis anécdotas de forma asociada o disociada?
Cuando estás ASOCIADO (Primera posición) ¿sientes con más intensidad o

piensas con mayor claridad?
Cuando estás DISOCIADO (Segunda o tercera posición) ¿sientes con más

intensidad o piensas con mayor claridad?
¿Cómo te relacionas con el enojo, bronca irritación? ¿Sueles ser irritable o

encontrarte con gente irritable?

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MANUAL DE COACHING
2. Obstáculos y metas
TÍTULO Obstáculos y metas
Es ideal para.... Aprender a comunicarse y negociar, plantearse objetivos basados

en los datos de los demás y para todas aquellas personas que
encuentran obstáculos que necesitan superar.
Sinopsis Cada jugador recibe una consigna individual, secreta, que

involucra al resto de los jugadores. Para cumplirla, se enfrentará
con una serie de obstáculos: las consignas de los demás.
Objetivos F Aprender a escuchar a los demás.

F Establecer metas parciales para cumplir con los
objetivos
F Negociar: dar y ceder.
F Buscar formas creativas para influir en los otros.
F Reforzar el espíritu de grupo.
Cantidad De 8 a 40 participantes
jugadores
Elementos Hojas con las consignas, Hoja de obstáculos y metas,

bolígrafo.
Tiempo De 15 a 20 minutos
Espacio Salón amplio
Preparación del Materiales: Hoja de obstáculos y metas, se entrega una a

juego cada jugador
La lista total de las consignas es:

Logra que todos tus compañeros ...formen una ronda
Logra que todos tus compañeros... formen una fila
Logra que todos tus compañeros... se sienten
Logra que todos tus compañeros... tengan las piernas abiertas
Logra que todos tus compañeros... tengan un pie en alto
Logra que todos tus compañeros... miren la pared
Logra que todos tus compañeros... miren el techo
Logra que todos tus compañeros....señalen a la derecha
Logra que todos tus compañeros... extiendan el dedo meñique
Nótese que algunas consignas son aparentemente incompatibles.

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MANUAL DE COACHING
Preparación del Jugadores: Se sientan en ronda cuando reciben la hoja con la

juego consigna, y luego se paran para entrar en acción y tratar de
lograrla.
Desarrollo del PRIMERA ETAPA: Caos

juego
El facilitador explica a los participantes:
“Cada uno de ustedes va a recibir una hoja con una

consigna. Ese será su objetivo. Por ejemplo: logra que todos tus
compañeros se tiren (o jalen) del cabello”
“Esa consigna es secreta. Pueden hablar con sus

compañeros pero sin decirles lo que está escrito. Lo tienen que
inducir”
“Cuando les entregue la consigna van a disponer de un rato

para pensarla. Y cuando les diga ‘YA’, van a intentar cumplirla
todos a la vez.”
“Bueno, los desafío a cumplir su consigna en el menor

tiempo posible. Dejen la hoja en la silla, de modo que no pueda
leerse por los demás. Comenzamos. Una, Dos y... ¡YA!”
Esta etapa la llamamos “Caos” y dura uno o dos minutos. El

facilitador va a detener el juego cuando vea que algunos grupos
están variando su estrategia para conseguir los resultados.
Se les pide que vuelvan a sus sillas, tomen su hoja y anoten

allí, en el primer renglón libre (1º OBSTÁCULO) cuál es el
principal obstáculo con el que se encontraron. Se da un tiempo
para anotarlo.
Se les pide que anoten en el espacio a continuación (1º

META PARCIAL), un objetivo intermedio. Este debe ser un
escalón en el camino hacia el objetivo final, que es la consigna
que tienen. Pero, tiene que estar relacionado y tomar en cuenta
el obstáculo con el que se han encontrado. Se da un tiempo
para que lo escriban

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MANUAL DE COACHING
Desarrollo del SEGUNDA ETAPA: Caos creativo

juego
El facilitador explica “Es el momento de volver a intentarlo.
Ya tienen una idea de lo que va suceder. Y tienen una meta
parcial para lograr. Hagan foco en esa meta. Recuerden que
no pueden decir su objetivo. Busquen VARIOS CAMINOS
CREATIVOS para llegar a su meta”
Los jugadores vuelven a intentar su consigna. En esta etapa

se espera que prueben diversas estrategias, en forma
individual. Cuando empiezan a dialogar o cuando han pasado
unos minutos, se corta el juego.
Vuelven a sus sillas, toman nuevamente su hoja. Anotan

ahora un nuevo obstáculo (2º OBSTÁCULO) con el que se han
encontrado y a continuación una nueva meta parcial (2º META
PARCIAL)
TERCERA ETAPA: Diálogos en pequeños grupos

Se les da una nueva oportunidad. Esta vez con una ayuda:
les comentas que las consignas no son todas diferentes, hay
dos o más personas con la misma consigna. Además,
cuéntales que las consignas no son tan incompatibles y que
deben comprenderse para lograrlas.
En esta etapa se van a producir grupitos de diálogo. Se les

dará un poco más de tiempo y se cortará justo antes de que
formen grupos grandes. Se repite el procedimiento de anotar
obstáculo y meta parcial.
CUARTA ETAPA: Gran cambio
El facilitador los desafía “Esta es la última oportunidad que

tienen para lograr algo todos juntos. Se pueden lograr todas
las consignas juntas, pero para ello deberán organizarse.”
Cierre Es probable que el grupo llegue a realizar todas las consignas

SUCESIVAMENTE. Es decir, primero tú logras tu objetivo,
luego yo logro el mío.

20
MANUAL DE COACHING
Cierre Sin embargo, las consignas están preparadas para

realizarlas SIMULTÁNEAMENTE.
Es importante que lleguen a la etapa de hacerlo JUNTOS.

Si es necesario, el facilitador agregará un comentario como:
“¿Les parece que las consignas son incompatibles? ¿Hay
alguna manera de realizarlas todos juntos? Les doy 30
segundos más.
En esta última etapa, también puedes dar permiso para que

se comenten cuál era la consigna.
Reflexión ¿Por qué al principio se produjo tanto caos e incomunicación?

¿Qué situaciones laborales recuerdan, en la que los objetivos
suyos y de los otros parecen contradictorios, sin llegar a serlos
realmente?
¿Cómo reaccionan ante los obstáculos: Se frustran o van hacia
delante, tomándolo como un desafío?
¿Cómo hacer para transformar los obstáculos en metas
parciales?
¿Cómo dar rodeos y ser creativo para lograr el objetivo final?
¿Qué hacer con las consignas o intereses que parecen
incompatibles?
¿Cuáles son los principales obstáculos de su trabajo?
¿Tienen los mismos objetivos con sus clientes internos y
externos? ¿Son contrapuestos? ¿Son complementarios?
¿Que es lo que En un principio cada uno se preocupa solo por su consigna,

suele suceder? no escucha a los demás y les parece imposible convencer a
todos. Existen algunas personas que se tratan de imponer por
la voz u otra forma de autoridad.
Algunas consignas pueden que se cumplan por un instante,

pero eso no se debe reconocer como éxito si no se puede
mantener durante un tiempo (por ejemplo todos se sientan
entre una etapa y otra).
A medida que se van escuchando, se logran éxitos

parciales: grupitos que realizan todas sus consignas. La
rapidez con que se va logrando es una medida de la capacidad
organizativa del grupo y evidencian a los líderes del mismo.

21
MANUAL DE COACHING
¿Que es lo que Cuando el facilitador desafía al grupo se pone afuera del

suele suceder? mismo y genera el espíritu de cuerpo del mismo. Es importante
que logren realizar todas las consignas simultáneamente
“ganándole” al facilitador porque así se refuerza el sentimiento
de equipo exitoso.
Ciertas consignas suelen “trabarse” más que otras y

aparece un fuerte ¡No se puede! Por ejemplo: No se puede
hacer una fila y ronda a la vez. En estos casos insiste con
diversos mecanismos…
- ¿No se puede?
- Otros grupos han podido…
- Etc.

22
MANUAL DE COACHING
Planilla para entregar a cada jugador:
OBSTÁCULOS
Y METAS
Esta consigna es para ti. Es tu objetivo final “Logra que

todos tus compañeros.....”
1º OBSTÁCULO
1º META PARCIAL
2º OBSTÁCULO
2º META PARCIAL
3º OBSTÁCULO
3º META PARCIAL

23
MANUAL DE COACHING

AUTO OBSERVARSE
Para el juego Obstáculos y metas

POLO
En la primera etapa ¿Te has quedado mirando lo que hacen los demás o te has
lanzado a conseguir algo?
¿Has probado varias estrategias para conseguir tu objetivo o has encontrado

una sola y la has repetido?
Cuando tus compañeros no han colaborado contigo… ¿Te has apartado o has
vuelto tu atención hacia otro compañero?
En la segunda y tercera ¿Has insistido con tu estrategia o te has sumado a la

estrategia de alguna persona?
En las últimas etapas ¿Has liderado la acción conjunta o te has dejado liderar?

24
MANUAL DE COACHING
3. Mind mapping de la vida laboral
TÍTULO MIND MAPPING DE LA VIDA LABORAL
Es ideal para.... Aprender a planear, desarrollar la creatividad y ordenar su

mente
Sinopsis Cada persona dibujará un mapa mental de su carrera laboral,

para aprender la técnica de Mind Mapping
Objetivos F Aprender la técnica de Mind mapping

F Dar forma a sus pensamientos
F Ordenar su mente para producir nuevos
resultados
Cantidad jugadores Entre 3 y 30 personas
Elementos Hojas, lápices negros y gomas, bolígrafos o lápices de

colores
Tiempo Entre 15 y 30 minutos
Espacio Salón con mesas y sillas
Preparación del Materiales: Dispón varias hojas en blanco, lápiz negro y goma,
juego y lápices de colores para cada jugador
Desarrollo del juego PRIMERA ETAPA: Recuadro central
Explica así el juego: “En esta hoja en blanco van a dibujar

su carrera laboral. Para comenzar, tomen el lápiz negro y
hagan un círculo o rectángulo en el centro y escriban allí
dentro ‘Carrera laboral’ o su nombre”
SEGUNDA ETAPA: Grandes áreas

Una vez que todos lo han hecho prosigue así: “Ahora van a
seguir dibujando las grandes áreas en las que han trabajado.
Piensen dos, tres o cuatro áreas grandes en las que se han
desempeñado desde que comenzaron a trabajar. Dibújenlas
con el lápiz negro, como patas que salen del recuadro central.”

25
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del juego TERCERA ETAPA: pequeñas y más pequeñas áreas
Luego que han hecho esto, puedes seguir así: “Ahora les
voy a dar las instrucciones para que sigan solos. Van a tomar
cada área que sale del recuadro central y van a imaginar qué
sub-áreas contiene. Las van a dibujar con lápiz negro, con
flechas que salen de esa área. Y si algún sub-área, está
compuesta por otras partes, también las dibujan, cada vez más
lejos del recuadro central. Así, como si fueran círculos
concéntricos les van a quedar las partes más pequeñas más
cerca del borde de la hoja”
CUARTA ETAPA: Relacionar todo
“Para finalizar, van a mirar su mapa laboral, buscando

relaciones, puntos de conexión entre las partes que están
separadas. Pueden estar conectadas porque trabajaron sobre
el mismo tema, o con la misma persona o en el mismo lugar,
etc. Utilicen diversos colores para diferentes tipos de
conexión.”
QUINTA ETAPA: Lo que me falta
“Y ahora un desafío, hagan una nueva flecha que sale del

recuadro central o de una de las grandes áreas. Escriban allí
algo que todavía no han hecho o que habían dejado y que
sienten como asignatura pendiente. Dibújenla con otro color”

26
MANUAL DE COACHING
Cierre Una o dos personas pueden mostrar y explicar su mind

mapping a los demás
Reflexión ¿Con qué dificultades se encontraron la hora de definir las

grandes áreas?
¿Fue resultando más sencillo o más complicado a medida
que avanzaban hacia la periferia?
¿Cuál de las áreas quedó más arbolada y llena de flechas?
¿A qué lo atribuyen?
¿Qué sucedió en la etapa de relacionar? ¿Están sus áreas
relacionadas o “nada que ver”?
¿Resultó fácil encontrar la “asignatura pendiente”?
¿En qué situaciones sería útil aplicar esta técnica?
¿Se podrá hacer un mind mapping grupal?
¿Qué es lo que Algunas personas tienen una mente muy analítica y les
suele suceder? resulta sencillo separar sus experiencias en categorías.
Pero, se les va a complicar a la hora de encontrar
relaciones. Te darás cuenta porque su hoja es más negra
que de color.
Otras personas por el contrario harán un gran esfuerzo

en analizar y llenarán su hoja de colores con las relaciones.
Puedes aprovechar para relacionar con las funciones
cerebrales: hemisferio izquierdo para lápiz negro y
hemisferio derecho para lápices de colores.
Cuando las personas pueden “dibujar su vida”, también la

pueden observar y sacra conclusiones. Esta objetivación no
se realza muy a menudo y resulta enriquecedora.

27
MANUAL DE COACHING

AUTO OBSERVARSE
Para el juego Mind mapping de la vida laboral

POLO
Al comienzo del juego ¿Has podido visualizar con facilidad tus grandes áreas o
se te presentan como anécdotas?
¿Has podido relacionar las áreas entre sí o las vives como compartimentos
separados?
Al buscar “Lo que falta”… ¿Se te ocurre rápidamente qué falta en tu vida o has
tenido que buscarlo?

28
MANUAL DE COACHING
4. El tiempo es oro
TÍTULO EL TIEMPO ES ORO
Es ideal para.... Aprender a planear, resolver problemas y para todos aquellos

que perciben su administración del tiempo como un problema.
Sinopsis Cada uno dibuja sus “tiempos” reales.
Objetivos - Tomar conciencia de su manera real de aprovechar el

tiempo
- Vincular el uso del tiempo y las áreas de la persona.
- Decidir qué cambios necesita hacer una persona para
equilibrarse.
Cantidad jugadores Entre 5 y 50 personas.
Elementos Una hoja para cada uno

Bolígrafos.
Hojas afiche o pizarra para mostrar ante los demás.
Espacio Salón con sillas y mesas.
Preparación del Salón: Dispón las sillas y mesas de manera que los
juego participantes queden distanciados.
Elementos: Copia la hoja de “El tiempo es oro”, una para cada

jugador.
Pon a la vista una pizarra u hoja afiche como para que todos
lo vean.
Desarrollo del juego Entrega una hoja a cada participante y explícales: “Este juego
es individual. No hay tiempo límite. Para comenzar lean la lista
de relaciones” Puedes crear una nueva lista ajustada a los
participantes.
T= Yo y mi Trabajo
E= Yo y el Estudio
A= Yo y mis Amigos
F= Yo y mi Familia
P= Yo y mi Pareja
R = Yo y la Recreación (Tiempo libre o pasatiempos)
C = Yo y mi Cuerpo (ejercicios, alimentación)

29
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del juego Luego dibujen, mediante círculos, cuánto tiempo dedican
realmente a esa área de su vida.
- Mientras más tiempo le dedican, más grande será el
círculo.
- Si una de las áreas está contenida dentro de otra,
dibújenlo dentro
- Si un área tiene puntos de intersección con otra,
dibújenlo de esa manera.
Pueden usar las letras como referencia.”
R T E
A
Un área Un área tiene PUNTOS

INCLUYE a otra EN COMÚN con otra
Cierre Cuando hayan terminado, los participantes que lo desean (o

los que tú selecciones) pueden mostrar su producción ante el
grupo sobre la pizarra.
Reflexión ¿Cómo se han sentido durante el juego?

¿Qué círculo dibujaron primero?
¿Cuál es su área más grande? ¿Cuál es la más pequeña?
¿Con cuáles dificultades se han encontrado?
Quiénes tienen muy clara su administración del tiempo: ¿Cómo
lo hacen?
¿Qué áreas de su vida se superponen?
¿Han hecho algún descubrimiento?
¿Cómo les gustaría modificar este esquema?
¿Qué es lo que A algunas personas les resulta sencillo graficar. Tienen la

suele suceder? capacidad de abstraerse y representar con símbolos casi
cualquier tema.
Aquí tienes un ejemplo que ha dibujado una persona. y

sugerencias de cómo mirarlo:

30
MANUAL DE COACHING
¿Qué es lo que
suele suceder? T A C
F R
E
P
Fíjate que esta persona ha colocado el Trabajo en el centro y

en un círculo grande. Estudia poco y todo su estudio se produce
dentro del trabajo. Tiene Amigos del trabajo y otros que no lo
son.
Lejos del trabajo y los amigos está la Familia. Todo su
vínculo de Pareja está dentro de la familia. El círculo para su
Recreación es mediano y está separado de la familia, de los
amigos y de su cuerpo. Es probable que tenga un hobby aparte
(que no es deportivo). Su relación con su cuerpo es pequeña
también, y está muy separada del resto.
Si puedes, presta atención a cuál círculo dibujan primero y

último. El círculo que dibujan primero es, generalmente, el que
tienen más claro. No necesariamente porque estén felices de
él. Por ejemplo, si un participante dibuja un círculo enorme
para el trabajo y los demás muy pequeños, puede ser una
persona que trabaja 12 horas y tiene poco tiempo para el resto.
El último círculo será el más descuidado o fuera del foco de

atención. Salvo en los casos de participantes que dibujan los
círculos en orden de la lista, desoyendo las instrucciones.
LISTA DE RELACIONES
T= Yo y mi trabajo
E= Yo y el estudio
A= Yo y mis amigos
F= Yo y mi familia
P= Yo y mi pareja
R = Yo y la recreación o pasatiempos
C = Yo y mi cuerpo (ejercicios, alimentación)
Puedes incluir otra área si te interesa, por ejemplo,

la espiritualidad, política y sociales, etc.

31
MANUAL DE COACHING
5. Momento de decisión
TÍTULO MOMENTO DE DECISIÓN
Es ideal Selección de personal, resolución de problemas, y para

para.... comprender el perfil, la manera de reaccionar de la persona ante
situaciones críticas.
Sinopsis Se lee una tarjeta una situación crítica con cuatro alternativas de
decisiones a tomar. Cada cual tomará una y opinará sobre la de
los demás
Objetivos F Conocer a sus compañeros, colaboradores o subordinados.

F Tomar decisiones y justificarlas.
F Prever situaciones conflictivas.
F Debatir criterios y valores corporativos.
Cantidad
jugadores De 3 a 6 jugadores por mesa.
Elementos Tarjetas de “Momento de decisión”,

Tarjetas con las letras A, B, C, D
Tiempo De 20 a 40 minutos.
Espacio Salón con mesas.
Preparación A cada jugador se le dan las tarjetas con las letras A, B, C, D.

del juego Se disponen las tarjetas de “Momento de decisión” en pila sobre
la mesa.
Desarrollo del Cada jugador en su turno, levanta una tarjeta de “Momento

juego de decisión” y la lee para todos los demás jugadores,
mencionando claramente la situación y las opciones que están
indicadas con las letras A, B, C, D.
Cada uno de los otros jugadores elige una letra que

determina cuál de esas decisiones hubiera tomado en esa
situación, y la pone boca abajo de tal manera que los restantes
participantes no la vean.
Por ejemplo la tarjeta dice:

32
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del
juego En una reunión con los directores, tu jefe se atribuye algo
que tú has hecho. Tú necesitas el trabajo ¿Qué haces?
a. Lo callas, para ti lo más importante es que valore lo que

has hecho.
b. Haces algún comentario para demostrar que el trabajo
es tuyo.
c. Esperas a que termine la reunión y le solicitas una
explicación a tu jefe.
d. Aprovechas el crédito para solicitar algún beneficio.
El jugador que leyó la situación arriesga qué respuesta dio

cada uno de los otros participantes, ganando un punto por cada
acierto.
DEBATE
Cuando alguien piensa que una opción elegida no es sincera,

puede iniciar un debate. El debate no puede durar más de 2
minutos. Si los argumentos de la persona cuestionada siguen
siendo dudosos, se pasa a una votación de todos los
participantes.
La votación es sobre la sinceridad de los argumentos, no si

los demás están de acuerdo con la opinión del cuestionado. En
caso que el resultado del sufragio sea en contra del cuestionado,
a este se le resta dos puntos; sino queda todo como estaba.
Cierre Cuando se han leído todas las tarjetas, el jugador que tiene
más puntos es el ganador.
Reflexión ¿Cuáles respuestas les sorprendieron más?

¿Los argumentos esgrimidos le parecieron convincentes?
¿Porqué hay tal diversidad de opiniones en gente del mismo
ambiente?
A partir de lo que sucedió en el juego…. ¿Puedes comprender
mejor a alguno de tus compañeros?
¿En qué situaciones te ha resultado más difícil decidir?
¿Qué valores están en juego en esas decisiones?

33
MANUAL DE COACHING
¿Qué es lo que El juego provoca un debate acalorado cuando las preguntas

suele suceder? están adecuadas al medio.
Lo que está en juego son los valores, y en general se parte

de la falsa suposición de que todos compartimos los mismos
principios.
Cuando la relación es más cercana, puede llegar a verse

como un fraude el elegir una decisión distinta de la que uno
supone la adecuada.
Poder ampliar el mapa de opciones y conocer a compañeros

o subordinados es uno de los objetivos de este juego.
Incentívalos a comprender al otro desde el punto de vista del
otro.
A continuación están escritas algunas preguntas a título de

ejemplificación.
Lo ideal es que tú las elabores en función de los temas que
preocupan en tu empresa.
Al plantear las opciones, ten en cuenta que todas las respuestas
sean plausibles.

34
MANUAL DE COACHING
Pregunta Opción A Opción B Opción C Opción D

En una reunión
1 con los Te callas, para ti Haces algún Esperas a que Aprovechas el
directores, tu jefe lo más comentario termine la crédito para
se atribuye algo importante es para reunión y le solicitar algún
que tú has hecho. que valore lo demostrar solicitas una beneficio
Necesitas el que ha hecho que el trabajo explicación a tu
trabajo ¿Qué es tuyo jefe
haces?
Lo haces
2 Eres director de Lo mantienes en público y Le pides que Lo haces
una escuela la cátedra, con la convocas a renuncie. Tu público y lo
privada. Sabes condición de que reunión de responsabilidad mantienes
que un profesor no se haga padres para es con la porque
tiene SIDA público el tema. decidir la Escuela y no consideras
¿Lo mantendrías continuidad quieres que no hay
en su cátedra? perjudicarla peligro para
económicamente los alumnos
Si, piensas Si, tú no

3 Tienes un carnet No, consideras que una No, tienes miedo tienes la culpa
de la obra social que es un fraude consulta que se den de no tener
a la que ya no a la obra social médica más cuenta y pasar trabajo, y
perteneces. o menos no un mal necesitas el
¿La seguirías le afecta a la momento. servicio
usando? Obra Social. médico
4 ¿Te llevarías un Si, para ti es un No, no es No lo llevas. Sí, pero le

cenicero del recuerdo y para tuyo. Pero si lo llevara dejarías
hotel donde has el hotel no es algún pariente o dinero en
pasado tus significativo el amigo, no dirías parte de pago
vacaciones? costo. nada.
Un amigo tuyo
5 tiene un proyecto No, cada uno Tratarías de Si, sino va Dejarías que
con el cual tiene derecho a disuadirlo, terminar lo intente, por
piensa ganar una arriesgar sobre sino no pidiéndote plata ahí el
fortuna. Tú crees su dinero y su serías un a ti. equivocado
que va a perder vida. buen amigo. eres tú.
hasta la camisa
en este asunto
¿Intentarías
disuadirlo?

35
MANUAL DE COACHING
Tienes que
6 estacionar el auto Si, si viene el No, no te No estacionaría Estacionarías
por 15 minutos y dueño tocará gustaría estar porque te si el motivo de
estás apurado. El bocina hasta apurado y no pueden multar y su apuro lo
único lugar es que tú poder entrar o las multas son justifica.
una entrada de escuche. salir del garaje. muy caras.
un garaje.
¿Estacionarías
allí?
Tu empleado es
7 incapaz para el No, buscaría Si, su problema Si, le avisaría No lo
puesto que un trabajo no es tu para que busque despediría.
ocupa. Pero es adecuado responsabilidad, otro trabajo y le Mejor malo
honesto y para él Debes garantizar pagarías la conocido que
necesita el que la empresa indemnización bueno por
trabajo para funcione bien, correspondiente. conocer y
alimentar a su sino perjudicarás más si es
familia. ¿Lo a más gente. honesto.
despedirías?
Sabes que Si, lo
8 alguien que No, si lo hizo denunciarías, Depende de cuál Hablarías con
ejerce su bien hasta para eso hay sea su profesión. él para pedirle
profesión hace ahora puede otros una
años, y con seguir profesionales explicación y
eficiencia, no haciéndolo. que tuvieron que luego tomaría
tiene título. estudiar y la decisión
¿Lo aprobar la
denunciarías? carrera.
Estás de acuerdo
9 con una huelga No, no No, Si, tus principios Si y tratarías
del gremio, pero tendría seguramente te no dependen de de convencer
en tu lugar de ningún efecto perjudicarías o lo que hagan los a tus
trabajo todos en la te despedirían. demás. compañeros.
concurren empresa.
normalmente a
sus tareas.
¿Te adherirías
igualmente?

36
MANUAL DE COACHING
Eres el director
10 de una película y Te negarías, es Aceptarías, Aceptarías, Aceptarías en
los productores te tu película y ellos ponen la siempre y principio, pero
piden cambios deben respetar plata, si se cuando la idea después
que destruyen la tu idea. equivocan ellos no sea muy trataría de
idea original. son los que mala. hacer tu idea
¿Te negaría a pierden.
riesgo de que no
se filme y
además pierdas
tus honorarios?
Un empleado de
11 la empresa roba Nada, no es tu Avisas a su Nada, es un Le advertiría a
habitualmente un responsabilidad. jefe. Te parece compañero y a él que lo deje
poco de dinero mal y puede la compañía no de hacer, y
de caja para sus afectarte a ti le hace nada sino cambia lo
gastos chicos también. esa pérdida. denunciaría.
¿Que haces?
Te ofrecen un Unas
12 premio por tu Un curso de Un aumento de Un puesto de vacaciones
buen trabajo, perfeccionamiento sueldo mayor con todo pago
¿Cuál de estas jerarquía pero o su
opciones casi con el equivalente
elegirías? mismo sueldo en dinero
Te ofrecen un
13 puesto de trabajo No lo tomarías, Lo aceptarías. Depende de lo Le
muy interesante y la amistad está Si lo quieren interesante y consultarías a
bien remunerado. primero. reemplazar, y bien tu amigo
Sabes que es no lo tomas tú, remunerado antes de
para reemplazar se lo darán a del puesto. tomar la
a un amigo tuyo. otro. decisión.
¿Lo aceptaría?

37
MANUAL DE COACHING
6. Asumir o Delegar
TÍTULO ASUMIR O DELEGAR
Es ideal Aprender a liderar, a delegar, a medir riesgo. También para

para ... seleccionar líderes.
Sinopsis Es un juego de preguntas y respuestas por equipos en el que el

capitán decide quién contesta y hasta cuándo seguir contestando.
El rol del capitán puede ir cambiando de persona, por desafíos o
votación.
Objetivo F Saber aprovechar las habilidades de sus colaboradores.

F Tomar riegos evaluando posibilidad de éxito.
F Conducir consensuando con el equipo.
Cantidad De 8 a 24 personas
personas
Elementos Tarjetas con las preguntas y respuestas.

Pizarra para anotar el puntaje.
Espacio Salón con sectores diferenciados para cada equipo
Preparación Se divide al grupo en equipos; cada uno se ubica en un sector del

Del juego salón. El facilitador con el tablero del puntaje estará en el medio de
los dos equipos.
Desarrollo Para comenzar el juego se elegirá un capitán por medio de una

Del juego pregunta. Esa pregunta tendrá una respuesta numérica difícil de
acertar exactamente, pero que requiere conocimientos para
responder por aproximación. Por ejemplo: ¿Cuál fue la facturación
de la empresa el último año? El que responde con mayor
aproximación es el capitán del equipo.
Una vez determinados los líderes de cada equipo, el facilitador

comienza haciéndole una pregunta al primer equipo.
¿QUIÉN RESPONDE?
El capitán es el que decide quién responde la pregunta, teniendo
en cuenta que:

38
MANUAL DE COACHING
Desarrollo - Si la responde el capitán, y lo hace correctamente ganan

del juego 300 puntos para el equipo.
- Si la responde un jugador designado por el capitán y lo
hace correctamente ganan 200 puntos para el equipo.
- Si lo responde el equipo consultando entre todos y
aciertan la respuesta ganan 100 para el equipo.
Con cualquiera de estas modalidades, si la respuesta es

correcta sigue en turno ese mismo equipo con derecho a continuar
contestando. Así al responder varias preguntas el equipo y sus
integrantes irán acumulando puntos.
Desde el momento en que se formula pregunta:

- El capitán decide en qué forma van a responder
- el designado da la respuesta
Para estos dos pasos tendrá como tiempo máximo 1 minuto.
El capitán puede consultar al equipo para tomar decisiones pero

no puede preguntar específicamente a cada uno si sabe la
respuesta.
AHORRAR PUNTOS
Si la respuesta es incorrecta, cambia el turno y todos los puntos
acumulados se pierden.
Para no perder los puntos el capitán puede decidir “ahorrar”, es

decir, no seguir contestando, y ceder el turno al otro equipo. Esto
sólo se puede hacer antes de que el facilitador le formule la
pregunta.
Los puntos ahorrados del equipo se dividen entre los jugadores,

pero el capitán recibe el doble (como si fuera dos jugadores) Por
ejemplo: si un equipo tuviera tres jugadores y el capitán, y en el
momento de ahorrar han acumulado 1000 puntos, entonces a cada
jugador le corresponde 200 puntos y al capitán 400 puntos.
¡Ser el jefe tiene sus privilegios!
Es decir que acumulan puntos individualmente y por equipo.
Cada cinco preguntas se dará a los miembros de un equipo la

posibilidad de desafiar al capitán. El desafió es con una pregunta,
el que la responde más velozmente es el nuevo capitán. En este
desafío el que gana se queda con los puntos del perdedor
¡Ser jefe tiene su riesgo!

39
MANUAL DE COACHING
Desarrollo Cuando un equipo pierde o cede el turno, se realiza el mismo

del juego procedimiento con el otro equipo.
Cada vez que un equipo retoma el turno, se pone a votación la

elección del capitán. La votación es oral y pública. Si el facilitador lo
requiere, se deberá justificar el voto. Este proceso de elección es
una manera de evaluar el papel del líder. En caso de empate entre
el anterior capitán y un nuevo pretendiente, se continúa con el
anterior. Está permitido votar por uno mismo.
Recomendaciones: Las preguntas deben tener variedad de

temas: deportes, cine y TV, actualidad, específicas para mujeres o
para hombres, ciencias, historia, etc. Es aconsejable que estén
formuladas con ingenio y gracia; se pueden incluir adivinanzas,
acertijos, cálculos matemáticos, etc.
También se pueden incluir temas específicos de la empresa o la

profesión pero no conviene que se transforme en un examen de
conocimientos técnicos.
Cierre Cuando terminan las preguntas se contabiliza los puntos por

equipo y por jugador. Habrá un equipo ganador y también un
jugador ganador.
Reflexión ¿Quién les pareció el mejor capitán y por qué?

¿Qué elementos tomaron en cuenta en el momento de delegar?
¿Qué tomaron en consideración en el momento de seguir
contestando?
¿Con qué criterio eligieron a sus líderes?
¿Qué estrategias han probado?
¿En cuál equipo hubo mayor cohesión? ¿A qué lo atribuyen?
Llámales la atención sobre el doble papel de individual y grupal que
cumple cada uno. ¿Cómo se han sentido con esta doble
competencia?
¿Qué suele Cuando hay un líder natural destacado, el equipo permanece

suceder? con la misma estructura durante todo el juego.
Si hay varios que pugnan por ser capitanes, es posible que el

resultado grupal no sea el mejor.

40
MANUAL DE COACHING
¿Qué suele Cuando algún capitán se arriesgó demasiado y le salió mal,

suceder? generalmente se paga con el cargo. Depende también de cuán
democráticas fueron sus decisiones.
Hay personas a las que les cuesta jugar a dos bandas: o se tiran
para el equipo (y se olvidan de si mismos) o se vuelcan al juego
individual (y se pierden al grupo)
A algunos capitanes le cuesta delegar y juegan a responder casi

todo. Otros miran a su equipo antes de decidir. Todas estas
conductas se pueden rescatar luego en la reflexión.

AUTO OBSERVARSE
Para el juego Asumir o delegar

POLO
¿Te sientes más cómodo asumiendo o delegando?
¿Has podido delegar en algunos colaboradores o siempre en el grupo?
¿Te sientes cómo do con las metas individuales o grupales?

41
MANUAL DE COACHING
7. Máquinas
TÍTULO MÁQUINAS
Es ideal Aprender a trabajar en equipo, adaptarse al cambio, creatividad.

para....
Sinopsis Cada persona forma parte de una gran maquinaria. Genera la

sensación de que un conjunto de individuos componen un grupo o
equipo cuando pueden cooperar, interactuar y beneficiarse
mutuamente.
Objetivos ¾ Tomar conciencia de grupo

¾ Trabajar coordinadamente
¾ Ser flexibles y acomodarse a nuevas propuestas
Cantidad Entre 10 y 50 personas

jugadores
Elementos Ninguno
Espacio Salón
Preparación del Preparar el Salón: despeja el Salón para que puedan moverse con
juego libertad.
Jugadores: Divide a los participantes en equipos de 4 o 5 personas.
Desarrollo del PRIMERA ETAPA: Equipos pequeños.

juego
Explicación: “Cada equipo dispone de cinco minutos para formar
una máquina, en la que cada uno será un componente. Puede ser
una máquina que exista o una inventada. Lo más importante es que
cada componente debe influir en otro con su movimiento, por
ejemplo, si yo empujo para allá.... muevo esta otra pieza de
maquinaria”
Cuando están listos, cada equipo muestra su máquina.
SEGUNDA ETAPA: equipos grandes

42
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del El facilitador da una nueva consigna: “Ahora les voy a

juego proponer un desafío más grande. Van a acoplar las máquinas
de a dos para que trabajen juntas.”
Cierre Las máquinas acopladas muestran sus producciones.
Reflexión ¿Cómo se organizó cada equipo pequeño?

¿Con qué dificultades se encontraron?
¿Cómo influía una persona en otra con su movimiento?
Cuando se formaron los equipos grandes... ¿Cómo se

organizaron?
¿Surgió alguien que asumió el papel de organizador?
¿Encontraron las mismas dificultades?
¿Qué procedimiento usaron para ensamblarse?
¿Qué es lo que En la primera etapa, los participantes tardan en

suele suceder? organizarse. A veces uno propone la máquina a formar, por
ejemplo, hagamos una cafetera. Este “objetivo final” ayuda a
organizarse.
Otras veces, se van a acoplando de a dos, por ejemplo, yo

tiro agua y tú la juntas.
En la segunda etapa, la principal dificultad está en que

cada “equipo-máquina” debe resignar parte de funcionamiento
para acoplarse. Por ejemplo, a la cafetera le resulta difícil
ensamblarse con la secadora de ropa.
Estas dificultades son análogas a las que tienen dos

equipos de trabajo que “tienen que” comenzar a trabajar juntos.
Si esta segunda etapa resulta muy problemática prueba
realizar antes el juego: “Pase y recepción”.

43
MANUAL DE COACHING
8. Pase y recepción
TÍTULO PASE Y RECEPCIÓN
Es ideal para.... Aprender a adaptarse al cambio, generar flexibilidad,

creatividad y negociación. Descubrir cómo se producen las
adaptaciones entre grupos diferentes.
Sinopsis Dos participantes encuentran una forma de pasarse la pelota.

Luego la van a acoplar a la forma de otros dos, luego a otros
cuatro, y así sucesivamente.
Objetivos ¾ Integrar equipos con procedimientos diferentes

¾ Promover la búsqueda de acuerdos y adaptaciones
¾ Recrear el proceso de asimilación y acomodación
Cantidad Entre 8 y 40 personas

jugadores
Elementos Una hoja de periódico y cinta de pegar para cada participante
Espacio Un salón grande o espacio abierto
Desarrollo del PRIMERA ETAPA: Individual

juego
Entrega a cada jugador una hoja de periódico y cinta de
pegar. “Con estos elementos confeccionen una pelota,
arrugando la hoja y enrollándola con cinta de pegar. Una vez
que lo han hecho, prueben lanzar y recibir la pelota de varias
maneras: con una mano o con dos, por debajo de la pierna,
rebotándola en la pared, etc.”
SEGUNDA ETAPA: Parejas
Una vez que han experimentado unos minutos,

“Ahora ubíquense en parejas y prueben varias maneras de
pasarse y recibir la pelota, divertidas y originales”
Al cabo de unos minutos ...

44
MANUAL DE COACHING
Desarrollo “Elijan UNA manera, que sea la más original y divertida para
ustedes. Le ponen nombre a ese modo de pase-recepción y
luego se la mostrarán a las otras parejas.”
Cada pareja muestra su modo especial de pasarse la pelota.
TERCERA ETAPA: cuartetos
“Este es el momento de juntarse de a dos parejas. Se van a

mostrar mutuamente las dos maneras de pase-recepción.
Luego van a buscar un modo de combinar ambas maneras en
una sola. Incluso le van a crear un nombre que incluya los dos
anteriores”.
Por ejemplo: Si AB se pasaban la pelota con mano izquierda

y CD la pasaban de espaldas, el cuarteto ABCD la pasarán con
mano izquierda y de espaldas.
Cada cuarteto muestra su producción.
CUARTA ETAPA: octetos
Cuando han logrado la etapa anterior, les propones:

“Bien, ahora el desafío es reunir dos cuartetos y lograr una
forma de pase recepción que integre todas las formas que
componen el grupo.”
Si ves que tienen dificultades para lograrlo, puedes sugerir

una ayuda: “Para combinar cuatro modos diferentes, sería
bueno que busquen lo ESENCIAL de cada uno y así buscar una
manera que incluya las cuatro esencias”
Cierre Cada octeto muestra su manera integrada.
Reflexión ¿Cómo se han sentido en la primera etapa del juego?

¿Qué diferencia sintieron al crear en parejas?
¿En cuál etapa fueron más creativos?
¿Qué pareja logró una manera de pase-recepción más original?
¿A esa pareja le resultó más fácil o más difícil combinarla con
otras maneras?
¿Qué cuarteto logró combinar fácilmente sus modos de pase-
recepción? ¿A qué lo atribuyen?
¿Cuál octeto logró unificar los modos? ¿Por qué creen que
resulta difícil?

45
MANUAL DE COACHING
¿Qué es lo que En la PRIMER ETAPA, algunas personas se muestran

suele suceder? tímidas y convencionales, pero se sueltan más al trabajar en
parejas. En general, son personas muy pendientes de la
mirada externa.
En cambio otras personas se sienten a gusto consigo

mismas y experimentan con placer.
La ETAPA DE PAREJAS suele resultar muy agradable.

Encontrarás algunas personas que proponen y proponen, y
otras más reactivas que aceptan y van probando. Esta etapa te
permitirá descubrir líderes.
Cuando una pareja logra un modo propio de pase-recepción

que les gusta, le ponen nombre y se APROPIAN DE ÉL, en la
etapa de cuartetos les resulta más difícil combinarlo. Como si
no quisieran ceder ni modificar nada.
La CUARTA ETAPA suele ser difícil, requieren de mucha

creatividad y despojarse de lo superfluo para lograr una buena
combinación.
PASE Y
RECEPCIÓN

46
MANUAL DE COACHING

AUTO OBSERVARSE
Para el juego Pase y recepción

POLO
En la etapa individual ¿Te sientes creativo o te aburre un poco probar solo?
En la etapa de a dos ¿Puedes intercambiar y crear conjuntamente o tiendes a

dirigir y liderar?
En la etapa de cuartetos y octetos ¿Cedes con facilidad al estilo del otro o

intentas que se conserve tu estilo?

47
MANUAL DE COACHING
9. La construcción
TÍTULO LA CONSTRUCCIÓN
Es ideal Aprender a mejorar la comunicación, ponerse en los zapatos del que

para.... escucha, adaptar el mensaje al receptor.
Sinopsis Este juego consiste en que un participante explica a los demás cómo
construir una estructura realizada con ladrillos de juguete (de plástico o de
madera)
El emisor y los receptores no se ven mutuamente, por lo tanto la transmisión

depende de la comunicación verbal. El emisor irá haciendo ajustes en su
descripción a medida que reciba el feedback de los receptores.
Objetivos F Evidenciar las distorsiones y omisiones en el lenguaje

F Poner de manifiesto cómo ve, cómo escucha y qué entiende el
receptor de nuestro mensaje
F Descubrir cómo piensa y comprende aquel a quien nos dirigimos
F Diferenciar entre informar y comunicarse
Cantidad de Entre 6 y 40 personas

jugadores
Elementos - Una caja o bolsa con ladrillos de juguete para cada uno de los participantes
( sin contar a los observadores)
- Una silla para cada participante (si además dispones de pupitres o mesas
pequeñas, les facilitará la tarea)
Espacio Un salón de reuniones
Preparación Preparar el Salón:

del juego - Una silla para el EMISOR en un sector del salón, de cara a la
pared
- El resto de los participantes RECEPTORES se sentarán en la otra
punta del salón, de modo que no se vean entre sí ni al emisor.
Los OBSERVADORES estarán de pie, pueden moverse libremente entre

el emisor y los receptores

48
MANUAL DE COACHING
Preparación
del juego
Disposición inicial del salón
Preparar los Materiales

Coloca los ladrillos de juguete en cajas o bolsas. Distribuye una en
cada silla Preparar los Jugadores
Selecciona cuatro personas: Uno será el EMISOR, tres serán los
OBSERVADORES y el resto del grupo serán los RECEPTORES de la
comunicación Los receptores se colocan distanciados entre sí,
mirando a la pared (para no ver al emisor y no verse entre ellos) y
cada uno tiene a mano una cantidad de ladrillitos.
El emisor (también de espaldas al grupo) comenzará a dictar paso a
paso la construcción. Mientras los observadores irán moviéndose,
entre el emisor y los receptores, para darse cuenta de cómo explica el
emisor cada consigna y para ver qué hacen los receptores a partir de
lo que interpretan.
Desarrollo 1º etapa: EL EMISOR HABLA, PERO NO TIENE FEEDBACK
1. El Instructor de pie, frente al grupo, explica

- “Este juego consiste en transmitir el proceso de una Construcción.
Es como hacer una casita con ladrillitos,... pero no es una casita.
La diferencia es que en vez de ver el proceso, van a escuchar las
instrucciones”.
“Los RECEPTORES no se pueden mirar entre sí (no vale
copiarse) y no pueden mirar al que transmite. Y, al principio,
tampoco pueden hablarle. Sólo escuchar y seguir las
instrucciones”.
“El EMISOR va a intentar ponerse en la mente del que recibe, de
manera que todos logren armar la estructura.”
- “Todos disponen del mismo tipo de material. Podemos comenzar”
2. Los OBSERVADORES van a ver todo el proceso. Pueden ir y venir,

entre el emisor y los receptores. En la segunda etapa uno de ellos va
a reemplazar al emisor.

49
MANUAL DE COACHING
Desarrollo 3. El instructor se ubica junto al emisor y le muestra el primer paso de la

construcción. El emisor les transmite a los oyentes, hablando todo lo que
quiera, pero sin dialogar.
Aconsejamos avanzar en esta etapa “Sin feedback” hasta el tercer piso
de la construcción. A continuación tienes un esquema de una
construcción posible “La torre Eiffel”.
Primer piso Segundo piso Tercer piso
Primer piso: cuatro bloques cuadrados

Segundo piso: dos bloques rectangulares. Cada uno une dos cuadrados
Tercer piso: otros dos bloques rectangulares, perpendiculares a los anteriores
2º etapa: FEEDBACK SI O NO
El instructor detiene el juego, se para frente al grupo y dice:
- “Ahora vamos a hacer dos cambios.
- 1) El emisor y los receptores van a poder dialogar, de la siguiente
manera: podrán hacer preguntas que se responden por Si o por NO.
- 2) Además vamos a reemplazar al emisor por uno de los
observadores.”
El instructor vuelve a su sitio junto al emisor. Reemplaza al emisor por
uno de los observadores. Avanza unos pasos más en la comunicación.
Aconsejamos avanzar en esta etapa “Si o No” hasta el sexto piso de la
construcción
Cuarto piso Quinto piso Sexto piso
Cuarto piso: cuatro bloque cuadrados, uno en cada “esquina”

Quinto piso: cuatro columnas largas, una en cada cuadrado del piso anterior
Sexto piso: un bloque cuadrado que une las cuatro columnas

50
MANUAL DE COACHING
Desarrollo 3º etapa: CON FEEDBACK

El instructor detiene el juego y se dirige al grupo:
- “En esta nueva etapa van a poder dialogar libremente los receptores
con el emisor. “
Cambia de emisor (por otro de los observadores) y avanza así hasta el
final de la Construcción.
Séptimo piso Octavo piso Noveno piso
Séptimo piso: columna corta, vertical en el centro del cuadrado anterior

Octavo piso: dos triángulos a los lados de la columna corta
Noveno piso: un triángulo en la punta superior de la columna corta
Cierre El Instructor muestra la Construcción a los participantes y se observan

todas las construcciones
Reflexión En los juegos con roles, como este de “La construcción” es oportuno
preguntar por separado a los emisores, observadores y receptores sus
visiones parciales de lo sucedido y cómo lo explican.
¿Por qué si todos hablamos el mismo idioma cuesta tanto entenderse?

¿Qué descubrieron respecto de la comunicación? ¿Qué es lo que
dificulta comunicarse?
¿Cómo se sintieron los emisores y los receptores en cada una de las
etapas?
¿Hubo coincidencia entre tus propias imágenes y las de los otros?
¿Cómo va mejorando la comunicación según el grado de Feedback?
¿Cómo transformar una “interrupción” en feedback?
¿Cuáles son los códigos que comparten entre ustedes y se han usado
en el diálogo? ¿Qué sucede al conversar con gente de otros grupos
sociales?
¿Cuál es la diferencia entre informar y comunicarse?

51
MANUAL DE COACHING
¿Qué caminos siguieron para ponerse en el lugar del otro? ¿Usaron

metáforas, explicaron lo mismo de varias maneras, se ajustaron según
las preguntas?
¿Cómo influye el estado de ánimo en la comunicación? ¿Facilita o
dificulta?
¿Es fácil establecer una buena relación con los demás para
comunicarse?
¿Qué es lo
que suele Casi nunca los participantes llegan a realizar la estructura como
suceder? la original y ese “FRACASO” es lo que hace del juego un ÉXITO.
Claro que tampoco debe ser demasiada la sensación de frustración,
por lo que es conveniente ”ayudar” como para que algunos por lo
menos se acerquen bastante al modelo original.
Las vivencias de los participantes en este juego son muy

variadas. Te contaremos algunas que consideramos significativas y
seguramente cuando lo apliques surgirán nuevos resultados y
comentarios que agradeceríamos que nos los haga llegar.
F El receptor está seguro que entendió todo lo que le dictaban

y construye con seguridad cada uno de los pasos. Luego al ver el
resultado se da cuenta que lo que hizo no se parece en nada al
original y que lo que el emisor quiso decirle era otra cosa.
¡Le resulta increíble! Hablamos el mismo idioma, nos referimos

a algo tan concreto como ladrillitos, con gente parecida a uno
mismo, y aún así no nos entendemos... provoca un “shock”. Se
prende una luz de alerta que dice “No hay que dar por sentado
que cuando el otro me explica lo que tiene en su mente, es igual a
lo que yo interpreto por sus palabras”. Ante la menor duda, es
necesario confirmar nuestra representación mental
F El emisor habla muy rápido o muy lento y el receptor se

“pierde” o se aburre y distrae.
Los distintos ritmos, tonos, volumen de la voz, producen sintonía o

ruptura en la comunicación. Si se pierde el hilo de la comunicación es muy
difícil retomarlo; lo más probable es que el receptor abandone el proyecto.

52
MANUAL DE COACHING
¿Qué es lo
que suele F El emisor usa códigos que los receptores
suceder? comprenden y esto simplifica la explicación.
Esto es positivo cuando el emisor y el receptor tienen los mismos

códigos; pero tiene el efecto contrario si los códigos no son los
mismos y no se los interpreta en forma adecuada.
En otros juegos como el de “El plegado”, el “Dictado del dibujo”, que
trabajan sobre los mismos contenidos, te contamos otros resultados
de este tipo de actividad.

53
MANUAL DE COACHING

AUTO OBSERVARSE
Para el juego La construcción

POLO
Si has sido emisor
¿Crees que has explicado de más o de menos?
¿Has percibido la fuerza de estar a cargo o has sentido el peso de estar a

cargo?
Si has sido observador
¿Puedes observar como un fenómeno lo que sucede o te “muerdes los codos”

para no hablar?
Si has sido receptor
¿Puedes seguir instrucciones al pie de la letra o sientes deseos de hacerlo a tu

manera?
¿Puedes regular tus emociones para no frustrarte o el deseo de abandonar te

anula?

54
MANUAL DE COACHING
10. La propuesta telefónica
Título LA PROPUESTA TELEFÓNICA
Es ideal para.... Aprender a atender al cliente interno o externo, reforzar

técnicas de venta, negociación y para entrar en relación en
forma telefónica con un cliente.
Sinopsis Una persona de espaldas a otra mantiene una conversación

que desembocará en una propuesta inusual.
Objetivo F Captar las características de la forma de hablar de otra

persona.
F Entrar en rapport con el otro.
F Mostrar el poder del acompasamiento.
F Involucrarse en el proyecto de otra persona.
Cantidad de De a 4 a 40 personas.
personas
Elementos Sillas.
Espacio Salón de reuniones.
Preparación del Salón: Se colocan las sillas de a dos tocándose con el respaldo
juego de tal manera que al sentarse los participantes estén de
espaldas entre si.
Cada par de sillas debe estar distante de los otros pares para
que no se molesten al hablar.
Las parejas que hacen el ejercicio deben conocerse poco.
Jugadores: El facilitador lleva aparte a la mitad de los

participantes para contarles la consigna.
Desarrollo Este juego es similar a “La invitación imposible”. Aquí

también un participante tiene una consigna mientras que el otro
no sabe de qué se trata el ejercicio.
La consigna es lograr una buena predisposición para
proponer a su compañero algo inusual: incluirse en un proyecto
personal del otro participante (a pesar de lo poco que se
conocen).

55
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del Para lograr esa buena predisposición, el facilitador les

juego explica a los que van a realizar la consigna:
“Les voy a contar de una herramienta que se llama

Acompasamiento. Seguramente ustedes usan esta
herramienta frecuentemente, pero la idea es hacerlo
conscientemente.”
“Dentro de un rato van a regresar al salón donde está el

resto del grupo. Cada uno va a elegir a una de las personas
que están allí para una conversación telefónica. Cada pareja se
va a sentar aparte, poniendo las dos sillas, espalda contra
espalda. Van a comenzar la conversación, sobre temas
superfluos.”
“Mientras están conversando con su compañero,

interesándose por sus cosas, prestarán mucha atención al
ritmo de su voz, al tono y al volumen de la misma. Tratarán de
copiar estas características, sin que se note como una
imitación del acento o de algún defecto.”
“Al estar de espaldas, sólo atentos a la voz, notarán

características de la misma que en otro momento pasarían
desapercibidas. Cuando la persona habla más lento, Uds.
procurarán desacelerar la velocidad de su conversación, si
aumenta el volumen Uds. hablarán más fuerte”.
“Tómense el tiempo necesario para acompasar y vayan

interesándose por sus proyectos o próximas actividades.
Una vez que se sienten en sintonía con la otra persona, le
harán una propuesta para incluirse ustedes en la vida del otro,
en una actividad o proyecto del otro. Por ejemplo, si el
compañero juega al tenis, que lo incluya como pareja; si el
compañero va a arreglar algo en su casa, que lo llame para
ayudarlo; si tiene una fiesta, que lo invite.”
Una vez que has explicado esto a la mitad del grupo, vuelve
con ellos al salón. Cada uno seleccionará un compañero, y
dispondrán las sillas para conversar.
Cierre Después de unos 10 minutos (desde que comenzó la

conversación) se convoca a todos y se les pregunta a los que
no conocían la consigna “¿En que consistió el ejercicio?”.

56
MANUAL DE COACHING
Cierre Seguramente no van a darse cuenta; cuando se les sigue

interrogando de qué hablaron irán surgiendo las propuestas
personales y la reacción ante las mismas.
Reflexión ¿Cómo se sintieron los que tenían una tarea por cumplir?
¿Con qué dificultades se han encontrado?
¿Habían notado antes de este ejercicio las características del
habla de sus compañeros?
¿En qué situaciones aplicarían esta técnica?
¿Alguno de ustedes comienza la venta en forma telefónica?
¿Qué estrategias tiene en telemarketing o venta directa?
¿Cuándo alguien les quiere vender algo por teléfono, notan
que se preocupa por acompasarlos?
¿Qué reacción tienen ustedes generalmente ante los llamados
estereotipados?
¿Qué es lo que En general son aceptadas las propuestas más insólitas.

suele suceder?
Si el ejercicio está bien hecho, cuando una persona no
quiere aceptar la proposición, se deshace en excusas o
disculpas.
Cuando los participantes notan de que pueden involucrarse

en el proyecto de una persona casi desconocida, se dan
cuenta de que en el trabajo en equipo o en la venta hacen lo
mismo: pueden contribuir con su servicio o producto a ayudar a
otra persona a que alcance su estado deseado.

57
MANUAL DE COACHING
PROPUESTA
TELEFÓNICA

58
MANUAL DE COACHING

AUTO OBSERVARSE
Para el juego La propuesta telefónica y La invitación
imposible

POLO
Si has sido acompasador
¿Te sientes cómodo al adaptarte al estilo de otro o prefieres quew se adapten a

ti?
¿Has disfrutado de influir en otra persona o lo vives como una presión?
Si has sido acompasado
¿Te has dejado liderar o has estado muy pendiente de qué hacía tu compañero
contigo?

59
MANUAL DE COACHING
11. La invitación imposible
TÍTULO LA INVITACIÓN IMPOSIBLE
Es ideal Mejorar la comunicación, agregar a técnicas de venta,

para.... negociación y para todas aquellas personas que necesitan entrar
en el ritmo del otro.
Sinopsis El grupo se divide en parejas que salen a caminar. Una persona

de la pareja tiene una consigna determinada y la otra no sabe en
que consiste el ejercicio.
La primera procurará acompasar a la segunda. Después de
lograrlo, le va a hacer una invitación imposible. Seguramente su
pareja va aceptar esa invitación extraña, lo cual sería imposible
en otro contexto.
Objetivos F Entrar en el ritmo de otro

F Calibrar y acompasar a otro.
F Crear un clima de buena predisposición.
F Tomar conciencia de la importancia de la comunicación
no verbal.
Cantidad De 4 personas en adelante.

jugadores
Elementos Ninguno
Espacio Un lugar amplio para caminar, si es al aire libre mejor.
Preparación Jugadores: Se divide al grupo en dos subgrupos.

del juego
Un grupo recibe las instrucciones del facilitador explicándoles en
que consiste el juego, y cuál es su papel. Los otros participantes
no lo saben.
Luego cada uno del primer subgrupo elige a una persona del otro
con la cual va a realizar el ejercicio en parejas. Preferentemente
esta persona debe ser poco conocida por la otra.

60
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del Una vez que se ha dividido al grupo, el facilitador se reúne

juego con el grupo que ha salido: los “invitadores” y les explica :
“Dentro de un rato, cada uno de ustedes va a elegir un

compañero; con él van a salir a caminar y conversar. Ustedes
tendrán un objetivo: lograr una buena predisposición para invitar
a su compañero para algo insólito. Para lograr esa buena
predisposición yo les voy a contar una herramienta que se llama
Acompasamiento. Seguramente usan esta herramienta
frecuentemente, pero la idea es hacerlo conscientemente”.
“Mientras están caminando y conversando, interesándose por

lo que cuenta su compañero, se fijarán en su forma de caminar,
el tamaño de los pasos, la velocidad. Deberán tener en cuenta el
movimiento de las manos y más en general su postura corporal.
De alguna manera no evidente, espejarán toda esa postura. Por
ejemplo: caminarán al mismo ritmo, si la persona se cruza de
brazos, al rato ustedes también se cruzarán de brazos.
Una vez que acompasen el modo de caminar, prestarán

mucha atención a la forma de hablar: al ritmo de su voz, al tono
y al volumen de la misma. Tratarán de copiar estas
características, sin que se note como una imitación del acento o
de algún defecto. Si la persona habla más rápido, ustedes
procurarán acelerar la velocidad de su conversación”.
Una vez que se mueven como el otro y hablan como el otro,

el compañero se sentirá muy a gusto. Como si estuviera con un
espejo. Cuando creen que han logrado esa sintonía, le harán
una invitación difícil de aceptar en “frío”. Por ejemplo: que los
acompañe al velorio de su suegra.
Buscarán ayudar con argumentos convincentes su invitación.

No vayan directo a la invitación que tienen que realizar, sino que
tómense el tiempo necesario para acompasar.
La propuesta debe ser insólita, pero no puede ser algo que

perjudique o estafe a su compañero. Es importante que el
invitado no se sienta defraudado cuando después se cuente el
ejercicio, por lo tanto no se debe usar temas íntimos de gran
connotación emocional.

61
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del Al otro grupo sólo se le dice que van a salir a caminar en
juego parejas durante 10 o 15 minutos y, que cuando el facilitador
avise, tendrán que volver a la sala de reunión para conversar
todos juntos sobre el ejercicio.
Pasado el tiempo que se estipuló, se convoca a todos a la

Cierre sala de reuniones y se les pregunta a los “invitados”: ¿En qué
consistía el ejercicio? ¿Qué es lo que pasó?
Lo más probable es que a ninguno de los invitados les quede

claro qué sucedió; hasta que alguno mencione como al pasar
que fue invitado para cierto evento. En ese momento los demás
tomarán conciencia que también tuvieron alguna proposición
rara. En ese instante se pasa a contar las distintas invitaciones,
relatadas por los “invitadores” y las reacciones de los invitados.
Reflexión A los que fueron invitados:

¿Cómo se sintieron?
¿Notaron un cambio en su compañero?
¿Cómo recibieron la “invitación”?
A los invitadores:
¿Resultó complicado caminar al ritmo de otro?
¿Cómo fue el prestarle atención a sus gestos y moverse similar a
otro?
¿Qué sucedió al espejar la forma de hablar?
¿Cómo se sintieron con un objetivo secreto: una tarea por
cumplir?
¿Con qué dificultades se han encontrado?
¿Habían notado antes de este ejercicio las características del
habla de sus compañeros?
¿Qué es lo que Caminar al ritmo de otro es algo que hacemos

suele suceder? frecuentemente. El acompasamiento es tan natural como eso.
En general son aceptadas las invitaciones más insólitas. Si el

ejercicio está bien hecho, cuando se ha logrado el
acompasamiento, si no acepta la proposición, la persona se
deshace en excusas o disculpas.

62
MANUAL DE COACHING
¿Qué es lo que
suele suceder? Algunos ejemplos de invitaciones que hemos presenciados
son en grupo de promotoras mujeres:
- te pido que me acompañes a seguir a mi novio para ver si

me engaña;
- te pido que me reemplaces todos los francos del mes para
ir a hacer un curso de yoga,
- te pido que me lleves el auto al mecánico que queda muy
distante, etc.

AUTO OBSERVARSE
Para el juego La propuesta telefónica y La invitación imposible

POLO
Si has sido acompasador
¿Te sientes cómodo al adaptarte al estilo de otro o prefieres quew se adapten a

ti?
¿Has disfrutado de influir en otra persona o lo vives como una presión?
Si has sido acompasado
¿Te has dejado liderar o has estado muy pendiente de qué hacía tu compañero
contigo?

63
MANUAL DE COACHING
12. La estimación justa
TÍTULO LA ESTIMACIÓN JUSTA
Es ideal Personas que trabajan solas y necesitan estar motivadas y

para.... autosuperarse. Apreciación de si mismo: descubrir si tienden a
subestimarse o sobrestimarse.
Sinopsis El juego consiste en calcular cuánto puede saltar cada uno, con
los pies juntos y sin tomar carrera
Objetivos F Ajustar las propias capacidades a través de la experiencia

F Superar sus propias marcas: Auto competitividad
F Influir en el estado de ánimo de los demás
F Estimar la confianza en sí mismo
Cantidad A partir de cinco personas

jugadores
Elementos Cinta de papel (o cinta de pintor) u otro elemento para marcar en

el piso (por ejemplo, tiza)
Bolígrafos o marcadores de color
Tiempo De 10 a 20 minutos
Espacio Salón
Preparación Salón: A lo largo de la sala, se pegará en el piso, una línea con

del juego cinta de papel.
La línea debe colocarse de modo que haya lugar hacia donde
saltar a partir de la misma y espacio al costado para otros
participantes.
observadores
Materiales: Entrega a los participantes que saltan un bolígrafo de

color y una cinta de papel.

64
MANUAL DE COACHING
Preparación Jugadores: Cuatro o cinco jugadores se ubican en la línea

del juego dispuesto para saltar.
El resto de los participantes se ubican en los laterales a modo de
platea de público
Desarrollo del El facilitador explica:

juego
“Dentro de un rato, cada uno de los que están en la línea va a
realizar un salto. El modo de saltar debe ser: con los dos pies
juntos y sin tomar carrera, a partir de la línea blanca.”
(El facilitador muestra cómo es el salto, con un saltito corto)
“Antes de saltar, les voy a pedir que cada uno trate de calcular
estimativamente HASTA DÓNDE CREE QUE PUEDE SALTAR, si
saltaran lo más lejos posible.”
(Cada participante que está en la línea de salto deberá colocar un
pedacito de cinta allí donde cree que caerán sus pies. Marca la
cinta con el número 1. Vuelven a colocarse detrás de la Línea de
Salto)
“Ahora que han colocado sus marcas estimativas, antes de

realizar la primer prueba, les pido que se fijen dónde han quedado
las marcas, que las comparen con la de los demás. ¿Alguno
quiere reconsiderar su estimación y corregir su marca? ¿Están
seguros de la marca que han colocado?”
(Si alguno quisiera cambiar su marca, agregará una segunda
marca a la que le escribe el número 2. La primera marca queda en
el lugar y no se despega.)
“Todavía no es momento de probar el salto. Ahora les pido la

opinión a sus compañeros que están observando. ¿Qué opinan
sobre las marcas: alguno se ha excedido o consideran que se ha
quedado corto?”
(Los compañeros opinan sobre las marcas que han colocado los
participantes.)
“Ahora que han escuchado las opiniones de los observadores,

les pregunto: ¿Alguno quisiera cambiar su marca en función de
estos datos?”
(El facilitador da tiempo a los jugadores que desean cambiar su
marca. En caso de que así fuera, las marcas anteriores siempre
permanecen. Y las nuevas marcas llevan el número 3)

65
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del “Aún antes de saltar, les pregunto ¿Cómo se sienten:

juego nerviosos, seguros...?
(Los participantes, de a uno, comentan sus sensaciones)
“Es el momento de hacer LA PRIMER EXPERIENCIA. Cada

uno va a saltar lo más lejos que pueda, sin tratar de coincidir con
las marcas (El facilitador enfatiza en que no presten atención a la
marca, sino que lo hagan lo mejor posible).
(Cada participante salta y el facilitador coloca una marca hasta
donde realmente llegó. Se le pone el número 4 )
“¿Qué opinan de los resultados?”.

(Los jugadores evalúan resultados)
“Ahora, capitalizando esta primer experiencia, los jugadores

que saltan van a suponer a DÓNDE LLEGARÍAN con un segundo
salto. Coloquen su marca dónde creen que llegarían esta segunda
vez”
Cierre Una vez realizado esto, se procede igual con TODOS los otros
participantes cambiando los que saltan por los observadores
Reflexión ¿Cómo suelen estimarse a si mismo?

¿Tienden a lo justo, a sobreestimarse o a subestimarse? Ver
marca 1 respecto de la 4
¿Se consideran optimistas, realistas o pesimistas?
¿Cómo influye estas características en su trabajo?
¿En qué forma física sienten la tensión?
¿Cómo influyen los nervios y el estado de ánimo al enfrentar un
cliente o un compañero?
¿En qué área de su vida tienen una mejor autoimagen: área física,
intelectual, laboral...?
¿Cuánto les influye lo que hacen o dicen los demás? Ver marca 1
respecto de 2 y 3
¿Qué sucedió antes o después de probar? Ver marcas 1, 4 y 6
¿Cuánto le influye la experiencia?

66
MANUAL DE COACHING
¿Qué es lo que Algunos tendrán un margen pequeño respecto de su marca.

suele suceder? Aquellos que han puesto más de una marca pueden haber
coincidido con alguna de sus marcas pero no con las otras. Y
habrá quienes tengan un margen mayor de sobreestimación o de
subestimación, lo que dará lugar a comentarios. Seguramente
que esto coincidirá con su actitud en el trabajo.
Algunas personas se guían por su parecer y no agregan las

marcas 2 y 3. Estas personas suelen proceder de manera similar
en su trabajo: abordo una tarea según mi criterio. Se parecen al
Metaprograma ORIENTADO HACIA SI MISMO: Siguen su juicio
y su ritmo. No les afecta mucho la crítica.
Otras personas son muy susceptibles a la comparación con

otros similares, son competitivos: míralos antes de la marca 2.
Otros se ven influidas por la opinión del grupo, el “qué dirán”:
míralos antes de la marca 3. Estas personas suelen concebir sus
tareas pidiendo opinión, aprobación o comparándose con los
demás. Se parecen al Metaprograma ORIENTADO HACIA
OTROS: Necesitan agradar y se ajustan al grupo.

67
MANUAL DE COACHING

AUTO OBSERVARSE
Para el juego La estimación justa

POLO
¿Te has subestimado o sobreestimado?
¿Sientes la presión de la mirada de tus compañeros o su aliento?
¿Has podido ir variando tus marcas en función de los resultados o te has

quedado firme?

68
MANUAL DE COACHING
13. Sostenerte y sostenerme
TÍTULO SOSTENERTE, SOSTENERME
Es ideal Personas que trabajan juntas, aquellos que necesitan confiar y

para .... apoyarse en el trabajo de otros.
Sinopsis Es un juego graduado donde cada uno va aprendiendo a

dejarse caer y confiar en sí mismo o en su compañero.
Objetivos ¾ Facilitar el compañerismo y el trabajo con otros.

¾ Buscar soluciones a la soledad o el individualismo en
una empresa.
¾ Desarrollar la confianza en otra persona.

jugadores
Elementos Ninguno
Espacio Sala grande, patio o cancha con paredes libres.
Preparación del Salón: Dispón el salón de manera que no haya cosas en las
juego paredes.
Jugadores: Distribuye los jugadores junto a las paredes, de

modo que cada uno tenga aproximadamente un metro de
pared para si. No sirven los ventanales ni biombos.
Desarrollo del PRIMERA ETAPA: A solas

juego
Explicación: “Vamos a hacer un juego de inteligencia
emocional, en que las emociones van a pasar
fundamentalmente por el cuerpo. Cada uno se coloca mirando
la pared, separado 20 centímetros de la misma. Entonces, con
el cuerpo rígido y derecho como una tabla, y las manos a la
altura de sus hombros (con las palmas hacia la pared), se van
a dejar caer contra la pared. Cuando las manos tocan la
pared, rebotan y vuelven a la posición inicial, parados.
Pruébenlo algunas veces”
Es importante que vayas mostrando el ejercicio a medida

que lo explicas.

69
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del juego
Cada vez que dices una consigna, deja pasar uno o dos
minutos y lanza un nuevo desafío:
“Ahora que ya saben caer y rebotar, vamos a probar qué

sucede si dan un pequeño paso hacia atrás, alejándose de la
pared.”
“Prueben ahora si es más fácil o más difícil poniendo las

manos a la altura de la cabeza... o a la altura de la panza....
¿Cuál de estas posiciones les resulta más sencilla para caer y
rebotar contra la pared?
“Es el momento de dar otro paso atrás y seguir haciendo

pruebas: es más fácil si ponen las manos más juntas... o más
separadas.”
A medida que los participantes van experimentando

consigo mismos, acércate a ellos uno por uno para corroborar
que no doblen el cuerpo, que esté tieso y derecho como una
tabla. La única manera de que logren el juego de la última
etapa es que aprendan a caer rígidos y sin combarse,
SEGUNDA ETAPA: De a dos
“Ahora pónganse en parejas, para jugar de a dos. Un

participante (A) se coloca de espaladas a la pared, tan junto a
la pared que los talones toquen el zócalo. Y el otro participante
(B) se coloca frente a él a 20 centímetros de distancia, con las
manos a la altura de los hombros de (A). (A) va a dejase caer
en las manos de (B), cuando llega a (B) éste lo sostiene y lo
empuja muy suavemente, (A) vuelve hacia atrás y rebota
contra la pared, para volver a caer en manos de (B)”

70
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del juego Muéstralo tú con un partner.
Nuevamente, deja pasar uno o dos minutos antes de

empezar con las consignas:
“¿Qué sucede si (B) se aleja un poco de la pared? “
“¿Se sienten mejor o peor sostenidos si (B) pone sus manos
más arriba o más abajo, o más juntas o más separadas? “
“Y si (A) se coloca de cara a la pared y de espaldas a su

compañero,.. se le hace más agradable o desagradable?”
En todo este proceso tú iras acercándote a las parejas
asegurando que (B) sea muy cuidadosos y genere confianza
en su compañero.
“Una vez que han experimentado, pueden cambiar de lugar.
(A) pasa a ser (B)”.
TERCERA ETAPA : De a tres
“Ahora van a formar tríos. Los tres van a estar parados y

(A) se va a colocar entre (B) y (C). Entre (B) y (C) tiene que
haber aproximadamente 50 centímetros para empezar.
(A) se va a dejar caer hacia adelante, en manos de (B),

rebota en sus manos y vuelve hacia atrás para rebotar en
manos de (C)., como un muñeco de goma”.
Una vez que han logrado esto, comienzan los experimentos:

Más arriba, más abajo, más cerca, más lejos. Siempre pide que
el sujeto (A) indique cómo se siente más seguro.
Los participantes cambian de roles.
CUARTA ETAPA: De a seis, siete u ocho
Indícales que formen equipos de más de cinco personas y

se colocan en una ronda, hombro con hombro. Uno de ellos irá
al centro de la ronda (A) para dejarse caer en las manos de
todos. Todo el equipo cuidará de (A) para que se sienta
seguro.
Luego experimentan sostenerlo con los participantes

arrodillados (todos menos A) y si pueden, con el equipo
sentado en sillas o en el piso.
Los participantes cambian de roles.

71
MANUAL DE COACHING
Cierre Si algún equipo logra un muñeco de goma muy armónico,

muéstralo ante los demás.
Reflexión ¿Qué conclusiones sacan de este juego?

¿Qué les resulta más fácil: a solas, con otro o con otros?
¿Sintieron confianza en si mismos?
¿Fue mejorando con los experimentos?
¿Lograron un buen trabajo de parejas?
¿Se mejoró con las pruebas?
¿Cuál es la actitud que genera confianza?
¿Es más fácil caer hacia adelante o hacia atrás?
¿En qué se relacionan estas sensaciones con las relaciones en
el trabajo?
¿Qué es lo que Encontrarás personas que disfrutan de este juego.

suele suceder? Generalmente, a aquellos que confían en si mismos, no les
resulta tan difícil llegar a confiar en otros.
En cambio, los que no se sienten muy seguro de si mismos,

estarán como trabados en la primera etapa. Lo atribuyen a que
son muy grandes, o muy pequeños, o a que no suelen hacer
gimnasia. Es bueno que aclares que todo eso no tiene relación
con lo que pasa en el juego. La clave es la relación consigo
mismo y “ser capaz de sostenerse” a sí mismo.
En el trabajo de a dos hay personas que logran hacerse

confiables ante los demás. Está más en la actitud que en el
volumen del cuerpo. Escucharás frases como “Quédate
tranquilo que yo te voy a sostener” y el otro cierra los ojos y se
deja caer. “Lo peor que puede pasar es que caigas encima
mío, porque yo voy a estar aquí para cuidarte”. En cambio
otros, por más fuertes que sean, no generan confianza.
Por último, el trabajo graduado, ir de solo a ir con otros, de

cerca a lejos, permite el aprendizaje. Aprender a confiar es
todo un proceso que no se logra en forma instantánea. Este
aspecto te permitirá revisar como son los procesos de
liderazgo y responsabilidad mutua.

72
MANUAL DE COACHING

AUTO OBSERVARSE
Para el juego Sostenerte y sostenerme

POLO
En la etapa a solas
¿Te has sentido cómodo experimentando contigo mismo o prefieres trabajar con
otros?
Al probar caer con las manos muy separadas ¿Puedes confiar en ti mismo o
crees que no te arriesgas?
En la etapa de a dos
cuando eres sostenido
¿Puedes mirar a tu compañero a los ojos o cierras los ojos y “que sea lo que
Dios quiera”?
¿Has podido caer de espaldas cómodamente en manos de tu compañero o has

sentido mucha aprensión?
Cuando sostienes
¿Has podido modificar tu actitud para brindarle confianza a tu compañero o

crees que su temor te ha influido?

73
MANUAL DE COACHING
14. No le des pescado...
TÍTULO NO LE DES PESCADO ...
Es ideal Aprender a guiar a otro, a percibir el estilo de otro y para todos

para.... aquellos que necesitan aprender cómo entrar en el mapa del otro,
para optimizar los resultados
Sinopsis Un participante guiará a otro en la construcción de una torre.

Mejorarán la torre hasta que sea lo más alta posible.
Objetivos F Guiar a otro como necesita ser conducido.

F Percibir y escuchar las dificultades de otra persona
F Orientar a otro colaborador para optimizar resultados
Cantidad
jugadores Sin limite, trabajando en parejas
Elementos - Veinte cubos de goma espuma, aproximadamente de 3

centímetros de lado, para cada pareja.
- Una venda para ojos o vincha para cada par de
participantes
Espacio Salón con mesas y sillas
Preparación Salón: una mesa de apoyo para cada pareja y dos sillas
del juego
Materiales: Veinte cubos por pareja
Jugadores: separa a los participantes en parejas que no se

conozcan previamente o que sean diferentes entre sí (diferente
sexo, edad, etc.)
Si son muchos, ubica un tercer participante (observador) junto a

cada pareja de trabajo. Las parejas (o tríos, si trabajas con
observador) se separan en diversas mesas del salón.
El coach (entrenador) ubica sus manos detrás de la espalda

(pueden estar atadas) El coachee (entrenado) se coloca una
venda sobre los ojos.

74
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del Este juego se desarrolla en tres etapas:

juego 1. El jugador 1 guía al jugador 2
2. Luego el 2 guía al 1
3. El jugador 1 guía a otra persona: puede ser al observador u
otro
Si dispones de tiempo puedes proponer otra etapa cambiando de
parejas
Primera experiencia: 1 guía a 2
El facilitador dice: “Cada pareja va a construir una torre lo más

alta posible, usando los veinte cubos. El guía no puede usar sus
manos, le indicará al compañero cómo proceder. El guiado puede
usar sus dos manos pero no ve, se guiará por las indicaciones del
guía Disponen de dos minutos.”
Una vez terminado el tiempo se miden las torres y se declara

un ganador. Las parejas cuentan sus experiencias: aquello que
les resultó facilitante y lo que les trabó la tarea o la relación.
Segunda experiencia: 2 guía a 1
El facilitador dice: “Ahora vamos a cambiar de roles: el

entrenador pasa a ser entrenado. Aprovechen la información que
tienen sobre su compañero. Disponen de dos minutos. “
Luego se miden las torres, y se comenta la experiencia
Tercera Experiencia: cambio de pareja
El facilitador dice: “Cambien de pareja: Vamos a repetir la

misma experiencia pero con otra persona. Tengan en cuenta que
es una persona diferente: presten especial atención en descubrir
si este coachee reacciona diferente del otro”
Luego, cambian de roles con esta nueva pareja
Cierre Si dispones de tiempo es interesante cerrar este juego con una

experiencia “sin tiempo límite”.

75
MANUAL DE COACHING
Reflexión ¿Cómo se sintieron los entrenadores “atados de manos”?

¿En qué situaciones actúan en forma indirecta, a través de otros?
¿Cómo se sintieron los entrenados “a ciegas”?
¿En qué contextos actúan con visión limitada, guiados por la
visión o experiencia de otros?
¿Cómo se va generando la relación entre dos personas? La
escucha, focalizar en el otro, el prestar atención a lo que se puede
mejorar, etc.
¿Qué tipo de actitudes son las más irritantes para cada uno? ¿Y
las más facilitantes?
¿En qué cambió de una persona a otra?
¿Cómo se va flexibilizando un coach al guiar distinto tipo de
personas?
¿Qué es lo que En general, en el apuro de la tarea, algunos coaches “sacan a

suele suceder? relucir” su estilo. Algunos dan demasiadas indicaciones y otros
muy pocas. Luego de cada experiencia, se comentará qué
actitudes hubiera necesitado el cochee, y así van afinando el estilo
de la relación.
Las torres de la segunda etapa suelen ser “mejores” que las de

la primera: más altas, más firmes, etc.
En la primera etapa los jugadores no se conocen y no conocen

el material. En general e coach “decide” cómo será la torre: una
columna larga o una base sólida, etc. En la segunda experiencia y
en la tercera suele suceder que deciden juntos cómo la
construirán. Esto te permite rescatar cómo, en el proceso de
coaching, los objetivos se plantean en conjunto, si bien es el
coachee el que ejecuta y toma decisiones.
Algunos participantes se autolimitan en usar una sola mano

para construir, o en poner las piezas tal como las tomaron. Es
función del coach “ver” este tipo de actitudes y guiar al coachee

76
MANUAL DE COACHING
NO LE DES PESCADO

77
MANUAL DE COACHING

AUTO OBSERVARSE
Para el juego No le des pescado

POLO
¿Te sientes más a gusto guiando o siendo guiado?
AL GUIAR
¿Tiendes a hablar demasiado o casi no hablas?
¿Sueles tener una velocidad mayor que los demás o menor velocidad?
AL SER GUIADO
¿Puedes seguir consignas de otro o prefieres hacer tu estilo?

78
MANUAL DE COACHING
15. Quient’entiende
TÍTULO
QUIENT’ENTIENDE
(Este juego de PITÁGORAS está disponible en Jugueterías)
Es ideal para Aprender a comunicar, a liderar y todas aquellas personas que

.... necesitan hacer rendir mejor a su grupo de trabajo
Sinopsis Una persona deberá transmitir una palabra o una canción a su

equipo, con distintos métodos no verbales: dibujando, haciendo
mímica, moldeando con plastilina o tarareando una canción.
F Aprovechar al máximo los recursos humanos

F Potenciar el trabajo grupal.
F Mejorar la comunicación no verbal.
Cantidad De 8 personas en adelante

jugadores
Elementos Tablero, un dado, dos fichas, plastilina, hojas de papel y

bolígrafo, reloj, tarjetas con palabras y canciones
Espacio Salón con mesas.

79
MANUAL DE COACHING
Preparación Salón: Colocar en cada mesa un tablero, los peones y las tarjetas
del juego
Materiales: Las tarjetas deben ser de colores y contienen palabras
(excepto la de color verde que tiene canciones)
Para convenir un código supongamos que:
Tarjetas Azules: Dibujo
Tarjetas Rojas: Plastilina
Tarjetas Verdes: Canciones
Tarjetas Amarillas: Mímica
Las palabras que se eligen en el caso de moldear con PLASTILINA

(o masa o arcilla) tienen que ser objetos concretos con formas
definidas por ejemplo: un cigarrillo o un anteojos o un teléfono
En el caso de MÍMICA o DIBUJO se pueden poner palabras

abstractas por ejemplo: Economía, líder, crear.
En el caso de las canciones es importante que sean conocidas.

En la tarjeta se escribe el nombre y el estribillo o la parte más
escuchada para que la puedan reconocer.
Algunas tarjetas tendrán un símbolo con dos flechas: significa “Juego

simultaneo”, es decir que los dos equipos tienen que representar la
palabra a la vez.
El tablero consiste en un recorrido con casillas de cuatro colores, los

mismos que las tarjetas. Conviene que tenga alrededor de 50
casilleros para que la duración sea la prevista ( 30 a 40 minutos)
Jugadores: Se divide cada mesa de juego en dos equipos. Los

equipos deben ser de 4 a 8 jugadores.
Desarrollo del El juego se realiza en dos etapas, la primera sin Director Técnico
juego y la segunda con DT.
El facilitador explica “Este es un juego de comunicación, parecido

al ‘Dígalo con mímica’: una persona va a transmitir una palabra a su
propio equipo sin hablar y haciendo mímica.
En este juego hay cuatro métodos de comunicación sin hablar:

MÍMICA, DIBUJO ( la palabra a transmitir se dibuja en hojas de
papel), MODELADO (la palabra se muestra modelando con plastilina)

80
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del y TARAREO. En este caso en lugar de una palabra se transmite

juego una canción tarareando, es decir cantando tarará o laralá o
nananá
PRIMERA ETAPA
Un jugador del primer equipo tira el dado y mueve su ficha la

cantidad de casilleros que indicó el dado. Levanta una tarjeta del
color del casillero en donde se encuentra la ficha.
El jugador lee (para si mismo) la palabra que está en la tarjeta (

o la canción). Tiene un minuto, desde el momento que levanta la
tarjeta, para comunicar esa palabra a sus compañeros de equipo
utilizando únicamente el medio de transmisión que le tocó en
suerte.
Si logra que su equipo deduzca la palabra o canción, entonces

continúa jugando el mismo equipo. Otro compañero saca una
nueva tarjeta y repite el procedimiento.
Cuando pasa el minuto sin que hayan adivinado la palabra, el

turno se traspasa al otro equipo, que realiza la misma mecánica.
Si se levanta una tarjeta con el símbolo de juego simultáneo

entonces se le muestra al otro equipo la palabra y ambos
representan, cada uno para sus compañeros.
Una vez que todos los jugadores tuvieron oportunidad de

funcionar como emisores, se continua con la segunda etapa
SEGUNDA ETAPA
El juego sigue siendo el mismo: Transmitir palabras y

canciones, pero ahora habrá un DT que decidirá quién o quiénes
son los que emiten. Es decir que detectará quien es más hábil en
dibujar o hacer mímica o si es conveniente que más de uno dibuje,
etc.
El DT puede hacer cambios en:

- la cantidad de emisores y receptores
- Quién (o quiénes) serán emisores
en cada turnote juego
Si el equipo no está conforme puede reemplazarlo, cambiando

de DT.

81
MANUAL DE COACHING
Cierre El ganador es el equipo que termina primero el recorrido del

tablero
Reflexión ¿Qué forma de transmisión le resulto más fácil?

¿Cuál más difícil?
¿Qué opinan del DT y sus directivas?
¿Cómo evalúa el DT a su equipo?
¿Cómo se pueden aprovechar las experiencias del equipo
contrario?
Si hubo cambio de DT ¿Qué paso al cambiar?
¿Qué es lo El juego es muy divertido y distiende mucho.

que suele
suceder? Casi siempre alguien se destaca en una de las formas
propuestas de comunicación, mientras que otro directamente le
parece imposible de hacerla.
Encontrarás participantes que hacen reír porque dibujan

cualquier cosa o no se les entiende lo que cantan.
Un buen jefe de equipo sabe como utilizar sus fuerzas como

grupo sin descuidar a los individuos. No hacer participar a algunos
integrantes porque no son los más diestros, tampoco es la más
brillantes de las propuestas.
Este juego pone a prueba como dirigir a un equipo según sus

talentos y sus debilidades

82
MANUAL DE COACHING
16. Sistema en marcha
TÍTULO SISTEMA EN MARCHA
Es ideal Aprender a trabajar en equipo, seleccionar personal y para hacer

para.... sentir a un grupo cómo es eso de actuar como un sistema.
Sinopsis Dos grupos ubicados en ronda crean un sistema para pasar entre
ellos un objeto con ciertos requisitos. Una vez que operan según
ese sistema se va optimizando de manera de lograr más
producción.
Objetivos F Organizarse en equipo

F Hacer efectiva la cadena laboral, en que cada uno influye en el
desempeño del otro
F Optimizar resultados en equipo
Cantidad
jugadores Entre 20 y 100 personas
Elementos Veinte pelotas
Espacio Salón muy grande
Preparación Salón: Despeja la sala para que los integrantes puedan hacer dos
del juego rondas.
Materiales: 20 pelotas de plástico de 10 cm de diámetro
Jugadores: separa al grupo en dos equipos. Ubícalos en dos

rondas y colócate en el punto de unión de ambas.
Desarrollo del El facilitador explica: “Cada equipo va a idear una manera de

juego pasarse una pelota de manera que :

83
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del - La pelota esté momentáneamente en el aire

juego - La reciban todos y cada uno de los participantes
- No la reciba dos veces la misma persona
- No se puede lanzar a la persona de al lado
Una vez que ideen una manera, les voy a dar una pelota.”
Etapa 1: modo “a prueba”
Se da un tiempo para que cada equipo se ponga de acuerdo

en una manera de pasar la pelota. Lo comunican al facilitador y
éste les presta una pelota para “poner en marcha el sistema”, en
modo “a prueba”
El facilitador deja pasar unos minutos sin intervenir. Es

esperable que hagan cambios operativos durante este período de
prueba, pero no se deben sugerir. Una vez que han pasado unos
minutos y cada equipo ha probado un poco se pasa al juego en sí.
Etapa 2: primera experiencia
Entonces, el facilitador dice: “Vamos a probar el sistema en el

grupo 1, tomando el tiempo en que tarda la pelotita en entrar y
salir del sistema. Yo entro la pelota al sistema, entregándosela a
Juan y voy a cronometrar cuánto tiempo tarda en volver mis
manos, cumpliendo con las tres condiciones”. El facilitador le da la
pelota a Juan y toma el tiempo, controlando que se cumplan los
requisitos.
Una vez que se ha pasado la pelota, se les avisa cuánto tiempo

han empleado y se procede igual con el otro equipo.
Etapa 3: optimizar el tiempo
El facilitador anuncia: “Vamos a realizar una nueva experiencia

en el grupo 1. Esta vez, como ya conocen la pelota, cuánto pesa y
ya conocen un poco más a sus compañeros de juego ... les
propongo que intenten hacer el mismo trabajo en menos tiempo”
Nuevamente deja pasar unos minutos sin intervenir para darles

la oportunidad de “corregir el sistema”.
Se entrega la pelota a la misma persona y controla el tiempo.

Se les avisa cuánto tiempo han empleado, y se procede igual con
el otro equipo.

84
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del Etapa 4: más trabajo

juego
El facilitador dice: ”Ahora que tienen más experiencia, voy a
darles más trabajo. ¿Podrán pasarse dos pelotas, con el mismo
sistema? Tienen un rato para ponerse de acuerdo en cómo van a
proceder. Díganme en qué momento del sistema tendría que
entrar la segunda pelotas.”
Una vez más deja pasar unos minutos sin intervenir para darles
la oportunidad de “corregir el sistema”.
Luego de unos minutos, se le da dos pelotas a Juan. Se pone

en marcha el sistema y se controla el tiempo en un equipo y luego
en el otro.
Cierre Etapa final: desafío
El facilitador dice: “Para ir terminando les pregunto: ¿Cuántas

pelotas podrían absorber cada equipo en su sistema? ¿Y cuándo
tendrían que ir ingresando al sistema las pelotas?
Los grupos eligen una cantidad y un timing. Se cronometra en

un equipo y en otro
Reflexión ¿Cuál fue el sistema ideado?

¿Cómo resultó el período de “Idear un sistema” a priori, es decir,
sin hacer aún la experiencia?
¿Qué descubrimientos realizaron al ponerse en marcha en modo
“a prueba”?
¿Pudieron aprovechar sus descubrimientos en la etapa “a prueba”
para modificar el sistema? Si la respuesta es no, ¿Qué creen que
impide aprender y modificar?
¿Cómo fue recibida la propuesta de “optimizar el tiempo”? ¿Se
sintieron presionados, estimulados,..?
¿Influyó en ustedes la existencia del otro equipo? El hecho de
medirse con otro grupo paralelo... ¿Incentiva o entorpece?
¿Cómo fue recibida la propuesta de “más trabajo”?
¿Cómo se organizaron para producir el doble?
¿Qué sucede ante los desafíos: estimulan, presionan, motivan,..?
Los grupos se sobreestimaron y subestimaron?

85
MANUAL DE COACHING
¿Qué es lo que En general los equipos se toman poco tiempo para idear el
suele suceder? sistema. Inmediatamente quieren pasar a la acción. Deciden, por
ejemplo, la pasamos salteando una persona. Digamos entre
nosotros que se ponen de acuerdo en los aspectos duros (el
“hard”). Pero no acuerdan sobre otros ítems (el “soft”) : el modo de
lanzarla, de recibirla, dónde se coloca cada uno para una mejor
recepción, etc. Los tres requisitos apuntan a quien toca la pelota y
quien no, por lo tanto, no reparan en otros aspectos del pasar y
recibir una pelota.
En la etapa “a prueba” suelen saltar algunos fallos, algunos se

denuncian y otros se dan por sobreentendidos. (Por ejemplo, que
hay que estar atentos a recibir la pelota cuando tengo que tomarla,
y a moverme de lugar cuando no tengo que tomarla). Con la
misma premura de comenzar, se suelen omitir estos “pequeños
inconvenientes” en lugar de modificar el sistema.
Al trabajar con dos equipos, uno de los factores que entra a

tener peso es la competencia por el resultado: primero por el
tiempo y luego por la cantidad. Los equipos muy exitistas tienden
a presionarse unos a otros en función de hacer más que el otro y
descuidan la relación y la calidad del trabajo.
Los grupos suelen acelerarse ante la propuesta de “optimizar el

tiempo” y la de “hacer el doble de trabajo”, generando una
autoexigencia y enojándose con sus compañeros cuando no
responden. Nuevamente es el momento en que tendrían que
ponerse de acuerdo en los aspectos blandos.

86
MANUAL DE COACHING

AUTO OBSERVARSE
Para el juego Sistema en marcha

POLO
¿En general haces propuestas o dejas que otros propongan?
¿Prefieres probar varias alternativas o estás más a gusto profundizando en una

sola hasta perfeccionarla o descartarla?
Ante el aumento de pelotas y reducción de tiempo ¿Tiendes a sentir más

entusiasmo o mayor presión?

87
MANUAL DE COACHING
17. El organismo
TÍTULO EL ORGANISMO
Es ideal Aprender a trabajar en equipo, detectar roles y todos aquellos que

para.... tienen la necesidad de accionar como grupo, sin perder la
individualidad.
Sinopsis Un grupo es rodeado por una soga que sostienen con su cuerpo
manteniéndola tensa. Se moverán en grupo, como un organismo,
sin que la soga se caiga.
Objetivos F Tomar conciencia del accionar en grupo

F Equilibrar el movimiento del grupo con el cuidado de cada
individuo
Cantidad
jugadores Entre 20 y 100 personas
Elementos Una soga larga, que pueda rodear a todos los participantes
Mesas, sillas u otros elementos que puedan usarse como
obstáculos
Tiempo Entre 15 minutos a media hora
Espacio Un salón muy grande
Preparación Despeja el salón y ubica algunos elementos como obstáculos

del juego Pide al grupo que hagan una ronda y átalos con una soga. Luego
colocan los brazos por dentro de la soga y no la pueden tocar.
Desarrollo del El facilitador dice: “Ustedes están unidos como si fueran un gran
juego organismo. Se van a mover juntos, manteniendo la tensión para
que la soga no se caiga.
RON-
DA

88
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del El recorrido es el siguiente: pasan entre las dos mesas

juego (rectángulos negros en el diagrama).
Luego se estiran y agarran simultáneamente las dos banderas que

están en las paredes opuestas (rectángulos rojos en el diagrama)
Por último regresan por la derecha hasta posición inicial desde la

que partieron. Una vez que llegan a la ronda inicial se detiene el
tiempo.
Esta experiencia se realiza dos veces. Entre una y otra se les

da un tiempo para organizarse, en función de los resultados
anteriores. En la segunda oportunidad, se les pide que optimicen
los resultados, menor tiempo, más organización y economía de
energía.
Si el grupo es muy grande para el espacio de que dispones,

hazlo en dos equipos.

89
MANUAL DE COACHING
Reflexión ¿Cómo se han sentido avanzando en masa?

¿Dónde termina el individuo y dónde termina el grupo?
¿Cómo se organizaron en la primera y en la segunda experiencia?
¿Quiénes tomaron una actitud proactiva, llevando la acción en una
dirección? ¿Qué resultados tuvieron?
¿Quiénes usaron su voz para organizar a los demás?
¿Cuál fue el principal impedimento para mejorar el tiempo entre la
primera y la segunda vez?
¿Qué es lo que Suele suceder en este juego que hay muy pocos que ponen
suele suceder? “punta de flecha” para avanzar y arrastran a los otros. Incluso
pueden descuidar al resto o sentirse frenados por ellos. Esta
diferencia de ritmo, hace que algunos se agoten y otros protesten.
La mayoría presta mucha atención al grupo, cuidando que la

soga no caiga.
En determinados momentos alguien lidera las acciones

ensanchando o enangostando la formación (pónganse de a dos,
estírense, etc.) Estos “voceros” que tienen una visión del conjunto
y además la fuerza para pasarla a acciones, funcionan bien como
líderes naturales.

90
MANUAL DE COACHING
18. Une los puntos
TÍTULO UNE LOS PUNTOS
Es ideal Ampliar la forma de resolver problemas, dar la idea de que nos

para.... autolimitamos y podemos ir más allá de esos bordes.
Sinopsis El juego consiste en unir unos puntos con una serie de líneas.
Objetivos F Conocer la forma habitual de razonar.

F Darse cuenta de las autolimitaciones.
F Tomar conciencia de que las reglas nos limitan, más de lo
que creemos.
F Descubrir la respuesta a los problemas con el
pensamiento lateral.

jugadores
Elementos Bolígrafos – Tres hojas impresas para cada jugador.

Necesitarás una copia de “Los nueve puntos”, “Los doce puntos”
y “Los dieciséis puntos” para cada jugador
Espacio Salón con mesa y sillas
Preparación Salón: Los participantes se sientan a la mesa, con espacio

del juego suficiente para moverse.
Materiales: Entrega a cada jugador un bolígrafo. Las hojas las

irás entregando en cada etapa del juego.
Desarrollo del Este es un juego clásico. Puede suceder que alguien lo haya
juego visto y sepa la solución. Muestra en tu mano una hoja de “Los
nueve puntos” y pregunta a los integrantes si alguno lo conoce.
Si es así, le pides que lo resuelva a solas y no comente con
nadie la solución.

91
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del
juego
Consignas: “Este es un enigma que requiere pensamiento

lateral para resolverse. Las únicas reglas son: Tienen que unir
los nueve puntos que ven aquí, utilizando cuatro líneas rectas
consecutivas, es decir, sin levantar el lápiz del papel. Aquel que
lo logre, da vuelta su hoja boca abajo y espera a los demás”
Pasados 5 a 7 minutos (según la cantidad de logros) les

cuentas cuál es la solución al enigma. Encontrarás las
soluciones a continuación de este juego. Pon atención en que,
para resolverle el enigma hizo falta que la línea “salga del marco”
en que están los 9 puntos.
Luego entrégales la hoja con el enigma “Los doce puntos”.

Haz hincapié en que se relajen y jueguen para encontrar la
solución. Pasados unos minutos diles cuál es la solución al
enigma.
A continuación entrégales el enigma “Los dieciséis puntos”.

Luego de unos minutos muestra la solución y procede con la
reflexión

¿Cuáles fueron todos los estados de ánimos por los que
pasaron? Desesperación, irritación, renuncia, alegría,
búsqueda....
¿Cómo y cuánto influye el estado de ánimo en la búsqueda de
soluciones?
¿Cuántos lograron resolver el segundo y el tercer enigma sin
ayuda?
¿Cómo lo resolvieron?
¿Qué es lo que Cuando les cuentas la solución al primer enigma de los 9

suele suceder? puntos, puede suceder que alguna persona se moleste contigo
porque no habías aclarado que se podía salir del marco gris.

92
MANUAL DE COACHING
¿Qué es lo que Aprovecha entonces para comentar que tú NO dijiste que NO

suele suceder? se pudiera. Has dicho: “Las únicas reglas son....” por lo tanto,
toda limitación provino de la mente de cada uno y no de las
reglas.
Cuando comentan sobre sus estados de ánimo muchos

toman conciencia de algún estado de ánimo que suele
entorpecerlos y limitar su creatividad en su trabajo. Esto servirá
para futuras supervisiones.
Algunos colaboradores realmente disfrutan de este juego una

vez que se aclara lo de “salir de las casillas” Puedes hacer notar
que ese es el clima de creatividad que te gustaría mantener
dentro de tu equipo.
Juego de los
9 puntos
Juego de los
12 puntos
Juego de los
16 puntos

93
MANUAL DE COACHING
19. El uno
TÍTULO EL UNO
Es ideal Prestar atención a la forma de actuar del otro, cambiar las

para.... propias estrategias y medir el gusto por el riesgo.
Sinopsis El juego consiste en lanzar un dado varias veces acumulando

puntos. Cuando sale el UNO se pierde todo.
Objetivos F Conocer la forma habitual de jugar y tomar riegos.

F Probar nuevas maneras de acción.
F Tomar conciencia del estilo de acción de otra persona
Cantidad Entre 2 y 30 personas, jugando en parejas.

jugadores
Elementos Un dado por pareja

Bolígrafos y hojas blancas
Preparación Salón: Los participantes se sientan a la mesa por parejas.

del juego
Materiales: Entrega a cada jugador un bolígrafo. Las hojas en
blanco son para anotar las partidas.
Desarrollo del PRIMERA ETAPA

juego
El UNO es un juego de dados en el que cada participante
tira el dado varias veces, y va sumando los números que obtiene
con las tiradas, salvo que saque un 1.
Supongamos que en el primer tiro sale un 3, en el segundo

un 5 y luego un 4, suma 12 puntos.
En cada tiro, antes de volver a tirar decide si “sigue o se

detiene”.

94
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del - Si sigue y obtiene un 6, suma 18.

juego - Pero si sigue y sale un 1, pierde todo.
- Si se detiene anota el puntaje acumulado hasta el
momento. Y es el turno de otro jugador
Se van anotando los puntajes acumulados y el primero que

llega o pasa de 100 es el ganador.
SEGUNDA ETAPA
Hazle notar a los jugadores que cada uno tiene un “estilo de

juego” . (Fíjate, por ejemplo, en los estilos descriptos en “Qué es
lo que suele suceder”) Pídeles que reflexionen un momento
sobre cómo han jugado y cómo ha jugado su compañero.
Proponles realizar una nueva partida intentando modificar el

estilo propio de juego. Y tratando de detectar cómo se va
modificando el otro.

¿Cuál fue su estilo de juego en la primera etapa?
¿Qué intentaron luego y cómo salió?
¿Qué es lo más difícil de cambiar de estrategia?
¿Pudieron captar el estilo de su compañero?
¿Detectaron luego cómo se modificó?
¿Qué es lo que En el UNO encontrarás cuatro tipos de jugadores:

suele suceder? - Los arriesgados
- Los conservadores
- Los oscilantes
- Los moderados
-
Veamos los aspectos positivos que marcaremos con un (+) y
los negativos que señalaremos con un (-) de cada tipo de
personas
Los arriesgados “siguen un poco más” como si

quisieran llegar a 100 puntos en un solo turno. En general
son personas ansiosas (-) y con iniciativa (+).
Los conservadores realizan dos o tres tiros y en
seguida se detienen “por la dudas”. Suelen ser muy
rígidos en sus métodos (-) y ordenados en su proceder
(+).

95
MANUAL DE COACHING
¿Qué es lo que Los oscilantes van “de un extremo a otro”,

suele suceder? probando arriesgarse y luego probando tirar poco.
Tienden a ser indecisos (-) y buenos seguidores de otros
(+).
Por último, los moderados encuentran un
equilibrio propio entre el riesgo y no jugarse.
Generalmente son fieles a sí mismos (+).
Estos rasgos de temperamento generalmente son parte de la

persona. A través del juego, los sacas a la luz rápidamente.
En la segunda etapa hay persona que disfrutan probando

nuevas estrategias y otras que lo detestan. Puedes indagar
sobre cómo modifica sus hábitos en el trabajo.
Encontrarás jugadores que están atentos al otro. Y también

habrá quienes “si miro lo que hace el otro me desconcentro”

96
MANUAL DE COACHING
20. Sube y baja
TÍTULO SUBE Y BAJA
Es ideal Comprender en qué consiste la empatía, cómo prestar atención

para.... a la tarea y a las relaciones, trabajar CON otros.
Sinopsis El juego consiste en lograr un equilibrio entre dos personas, para

lo cual tendrán que acordar un estilo y un ritmo. Luego lo
intentan de a tres, cuatro, etc.
Objetivos F Vivenciar y descubrir la empatía

F Tomar en cuenta las posibilidades del otro sin limitarse.
F Trabajar en equipo emocionalmente y sin mucha
planificación.

jugadores
Elementos Sogas, de aproximadamente 3 metros, una para cada pareja
Espacio Salón muy amplio y vacío
Preparación Divide a los participantes en parejas y se ubican en el salón con

del juego suficiente espacio para moverse.
Materiales: Entrega a cada jugador una soga.
Desarrollo del PRIMERA ETAPA SIN SOGA de a dos

juego
Los dos integrantes de cada pareja se paran, uno frente a
otro.
- Con los pies tocándose las puntas
- Se toman de las muñecas, para que las manos no se
zafen (Fíjate en la forma de tomarse en la foto 1 de la
página siguiente)
Se dejarán caer hacia atrás, con el cuerpo rígido como una
tabla, hasta que los brazos de ambos queden extendidos.

97
MANUAL DE COACHING
SUBE Y BAJA
Sin soga de a cuatro
SUBE Y BAJA
Con soga de a dos

98
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del Una vez que lo han logrado, cambian de parejas

juego
SEGUNDA ETAPA SIN SOGA de a tres, cuatro, etc.
Proceden igual, agregando cada vez una persona más.
Cada persona tiene las piernas abiertas el ancho de sus

hombros, y se toma de las muñecas con los de al lado.
TERCERA ETAPA CON SOGA de a dos
Ahora el desafío es el siguiente: Los dos integrantes de cada

pareja se paran, uno frente a otro.
- Con los pies tocándose las puntas
- Se toman de la soga, buscando alguna manera que la
soga los sostenga a ambos. (Fíjate en la forma de
tomarse en la foto 2 de la página anterior)
Se dejarán caer hacia atrás, con el cuerpo rígido como una
tabla, los más alejados uno del otro que puedan.
Reflexión ¿Cómo se han sentido en cada etapa del juego?

¿Qué es lo difícil de este juego?
¿Qué estrategias han utilizado para equilibrarse con cada
persona que han trabajado?
¿Cuánto les influye la actitud del compañero para equilibrarse?
¿En qué situaciones laborales sucede algo similar?
¿Qué es lo que Este es un juego donde se mezcla la tarea con la relación: es

suele suceder? imposible llevar a cabo la tarea (bajar hacia atrás y estirar los
brazos) sin tener en cuenta qué va pasando con mi compañero.
A pesar de que conversan, gran parte de las estrategias se

van resolviendo con lenguaje no verbal. Se miran, se sugieren
maneras de hacer las cosas, pero todo el tiempo se prestan
mucha atención, porque si el otro hace un movimiento en falso
se caen.
Esta colaboración se puede rescatar, mostrando cómo se

acepta al otro, cómo al cuidar el vínculo se logra el resultado.

99
MANUAL DE COACHING
¿Qué es lo que Las parejas pueden ser muy disparejas: yo suelo mostrar el
suele suceder? ejercicio (mido 1,60 y peso 55 kilos) con la persona más
grandota que haya. El punto de equilibrio varía según el peso y
el alto de las personas. ¡Cada pareja es una experiencia única!
Si son personas muy mentales y les cuesta el trabajo físico,

realiza este juego después de ”Sostenerte y sostenerme”

AUTO OBSERVARSE
Para el juego Sube y baja

POLO
¿Te sientes más cómodo cuando sostienes o cuando eres sostenido?
¿Al principio desconfías o tiendes a confiar plenamente?
Durante el juego ¿Hablas con tu compañero para acordar o te quedas callado?
Mientras buscan el equilibrio ¿Miras constantemente a los ojos o miras todo el

cuerpo de tu compañero?

100
MANUAL DE COACHING
21. El puente
TÍTULO EL PUENTE
Es ideal Organizarse en equipo, balancear la necesidad de planificación y

para.... la de operación.
Sinopsis El juego consiste transportar un grupo de gente a lo largo de un

espacio utilizando sillas.
Objetivos F Planificar y actuar, sucesivas veces.

F Tomar en cuenta los obstáculos de la realidad para
decidir las futuras operaciones.
F Trabajar en equipo aportando soluciones

jugadores
Elementos Una silla por persona, y una más por cada equipo.
Espacio Al aire libre o en un salón amplio y sólo con las sillas
Preparación Salón: Vaciar el salón y colocar las sillas en dos o tres filas. Las
del juego sillas están juntas y pegadas a una pared.
Los jugadores están en la pared opuesta a las sillas, reunidos

por equipo.
Desarrollo del Este juego alterna momentos de planear con momentos de

juego accionar. La primera fase es de planificación. Por eso, explica en
qué consistirá el juego y dales un tiempo para pensar qué harán
antes de probar.

101
MANUAL DE COACHING
EL PUENTE
Aquí puedes ver dos equipos.
El de la derecha va más avanzado.
Desarrollo del EXPLICACIÓN DEL JUEGO

juego Cuando comience el juego, los jugadores se ubicarán,
parados uno en cada silla. La última silla de la fila (que está junto
a la pared) se dejará vacía.
El objetivo de cada equipo será trasladarse hasta la pared

opuesta del salón. Para ello comenzarán pasándose la última
silla que está vacía, en el aire con las manos, hasta que llegue al
primer jugador.
Una vez que la última silla llega al primer jugador, éste la

coloca al lado de la suya, en primer lugar. Luego todos se corren
un lugar hacia delante, quedando nuevamente libre la última
silla. Se repite la operación hasta llegar a la pared opuesta.
PRIMERA FASE: Planear

Con esa explicación los jugadores suponen las dificultades
que encontrarán y arman algunas estrategias. Dales 5 minutos.

102
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del SEGUNDA FASE: Pasar a la acción

juego Es momento de probar. Los dos (o tres) grupos se colocan
en posición y pasan las sillas. Se anota quien gana.
TERCERA FASE: Planear

Ahora evaluarán la operación realizada y tomando en cuenta
las dificultades reales que han surgido, armarán nuevas
estrategias. Esta vez dales 10 minutos.
CUARTA FASE: Pasar a la acción

Es momento de probar de nuevo. Se anota quien gana.
Puedes repetir estas fases varias veces.
Reflexión ¿Qué dificultades suponían antes de probar?

¿Qué estrategias armaron en función de esas suposiciones?
¿Qué sucedió luego al probar?
¿En qué situaciones de la vida cotidiana sucede esto?
¿Cómo se pueden prever la mayor cantidad posible de
obstáculos?
¿Qué es lo que Cuando los equipos planean antes de actuar, muchas veces
suele suceder? se entusiasman de sus suposiciones. Y si no los cortas podrían
quedarse planificando un rato largo. Es importante que rescates
esta necesidad de prever (que es valiosa) pero que requiere de
la realidad para bajar a tierra y no quedarse en las nubes.
Luego de la primera prueba, la mitad de las estrategias

pensadas no resultaron efectivas. Este paso, en lugar de resultar
frustrante, tiene que ser la base del planeamiento siguiente.
En cada par de fases, la brecha entre lo planeado y la

práctica se achica.

103
MANUAL DE COACHING
22. Ideas frescas
TÍTULO IDEAS FRESCAS
Es ideal para.... Desarrollar la creatividad, resolución de problemas y para

todos aquellos que necesitan generar nuevas soluciones
Sinopsis Cada pareja presenta la mayor cantidad de soluciones

originales a un problema en poco tiempo. Luego la misma
pareja combina esas soluciones entre sí
Objetivos F Generar ideas y soluciones

F Trabajar en parejas
F Separar la etapa de crear de las demás etapas
Cantidad jugadores 6 a 20 personas
Elementos Hojas y bolígrafos

Óvalos de cartulina
Una pizarra o pared amplia
Espacio Sala con sillas y mesas
Preparación del Separa a los integrantes en parejas.

juego
Reparte a cada pareja hojas, bolígrafos y óvalos de cartulina
Desarrollo del juego Este es un juego que se basa en la técnica de Brainstoming

creada por Alex Osborn. El “torbellino de ideas” tiene cuatro
reglas básicas:
1. Toda crítica está prohibida

2. Toda idea es bienvenida
3. Tantas ideas como sea posible
4. El desarrollo y asociación de las ideas es deseable
Comenta estas ideas al grupoa antes de comenzar. Incluso es

positivo colgar un gran cartel en la sala con las cuatro reglas.
PRIMERA ETAPA: Planteo del problema

104
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del juego El facilitador expone el problema a resolver o la situación a

analizar. Si es la primera vez que juegan, sería bueno que
elijas un tema muy simple.
SEGUNDA ETAPA: Ideas sueltas
La consigna para los participantes es: “Tienen cinco

minutos para generar cuántas ideas les sean posibles” Es
decir, regla número 3.
Cada pareja anota una idea por óvalo. Escribirán sólo una
frase, que describa brevemente la idea.
Por ejemplo, en una empresa que se mudó a un edificio más
pequeño se plantea el problema de los “choques de personas
en el pasillo de la oficina”
Ideas: Que algunos trabajen en su casa, que dos

personas compartan la computadora para quitar una
de ellas, quemar algunos empleados, achicar los
muebles, definir los horarios en que cada uno va por
el pasillo, mudarse a otro piso de la empresa, ampliar
los pasillos, quitar algunos muebles, ...etc.
Una vez terminados los cinco minutos, el facilitador detiene

el juego. Una de las parejas se acerca a la pizarra o pared con
todos sus óvalos. Lee una de las ideas para todo el grupo:
- Si es una idea original (nadie más lo pensó) se coloca
en la pared y tiene un punto.
- Si alguna otra pareja tuvo la misma idea, ésta se coloca
en la pared, pero no tiene punto.
Así quedan todas las ideas sobre una pizarra
TERCERA ETAPA: Ideas atadas

105
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del juego En esta etapa van a proceder de manera similar. Pero, ahora la
consigna es desarrollar la regla de Osborn número 4.
“Tienen cinco minutos para vincular las ideas de a dos, tres,

cuatro, etc. creando una idea desarrollada o una nueva idea. “
Siguiendo el ejemplo: esta empresa decidió mover algunos de

los muebles y crear otro pasillo, generando así una doble
circulación.
Una vez que termina el tiempo de producción, cada pareja

pasa a la pizarra y “acomoda” los óvalos, generando nuevas
imágenes de la idea desarrollada. Pueden agregar algún nuevo
óvalo si lo necesitan, pero lo más importante es vincular las
ideas que ya están.
Compartir
la PC
Quitar Sectorizar la
muebles oficina
Definir
horarios
Crear otro
pasillo
Explicación de la idea en los carteles: Si dos parejas

comparten la PC, se pueden quitar dos muebles y crear
sectores diferentes de la oficina. En la mañana uno usa la PC y
en la tarde sale de recorrida. Habrá menos gente en el piso y
algunos utilizarán el segundo pasillo.

106
MANUAL DE COACHING
Cierre Una vez que todas las parejas han aportados sus ideas
ensambladas, se vota por las mejores ideas o se buscan
modos de realizarlas.
Reflexión ¿Cómo se han sentido en la etapa de generar ideas?

¿Qué equipos se sintieron más creativos?
¿Cuál es la fórmula para dejar las críticas afuera?
¿Cuál es la dificultad de la siguiente etapa?
¿Han desarrollado la “propias ideas” o han podido ensamblar
las de los demás?
¿En qué situación aplicarían esta técnica?
¿Qué es lo que Habrá grupos muy flexibles y creativos, pero encontrarás gente
suele suceder? que no está entrenada para hacer rendir su creatividad. Más de
una vez, necesitarás hacer hincapié en las dos primeras reglas
básicas:
TODA CRÍTICA ESTÁ

PROHIBIDA
TODA IDEA ES BIENVENIDA
Encontrarás algunas personas que necesitan proponer “cosas

posibles” ya que les parece un delirio generar ideas sólo
porque sí.
También habrá personas que desarrollan sólo sus propias

ideas y no incluyen las de los demás.
En general, si el problema no es muy complicado, se llega a

una o dos soluciones creativas aceptadas por todos. El grupo
queda con la sensación de que “juntos podemos” resolver
situaciones. Eso le da mucha fuerza y motivación.

107
MANUAL DE COACHING
23. Conseguir un pescado
TÍTULO CONSEGUIR UN PESCADO
Es ideal Aprender a utilizar la herramienta “Espina de pescado”.

para....
El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una
técnica gráfica que permite apreciar con claridad las relaciones
entre un tema o problema y las posibles causas que pueden
estar contribuyendo para que él ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta

herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón,
por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa.
Sinopsis La “espina de pescado” es un mapa que representa la relación

entre algún efecto y todas las posibles causas que lo influyen.
Este juego consiste en suponer las posibles causas de un
problema, entre hombres y entre mujeres.
Objetivos
F Visualizar, en equipo, las causas principales y
secundarias de un problema.
F Entrenarse en buscar causas según las cuatro M:
Métodos, mano de obra, materiales, maquinaria.
F Ampliar la visión de las posibles causas de un problema,
enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
F Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
Cantidad Cualquier cantidad en equipos de 3 o 4 personas del mismo

jugadores sexo.
Elementos Bolígrafos
Esquema de pescado: uno por equipo

108
MANUAL DE COACHING
Preparación Salón: Los participantes se sientan a la mesa.

del juego
Materiales: Entrega a cada equipo bolígrafos y el esquema de
“La espina de pescado”.
El grupo se divide en pequeños equipos del mismo sexo.
Desarrollo del Cada equipo completa el esquema de espina de pescado con

juego las siguientes características:
- el EFECTO es “No consigo pareja”
A la derecha del esquema habrá un recuadro con el efecto
NO CONSIGO
PAREJA
- los 4 factores de CAUSA serán:

o Método: modos de conseguir pareja
o Materiales: recursos
o Mano de obra: detallar las características de las
personas de sexo opuesto a conseguir
o Maquinaria: se refiere a la propia persona, física
emocional y mentalmente
Cada equipo conversa libremente buscando causas.

Escribirán cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a
la flecha principal. Los rectángulos quedarán entonces, unidos
por líneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.
Se pueden añadir las causas y subcausas de cada categoría

a lo largo de su línea inclinada, si es necesario.
Cierre Una vez que los equipos han agregado los elementos para
cada factor, se exponen y comparten los diversos esquemas. Se
hará hincapié en las versiones diferentes entre hombres y
mujeres.

109
MANUAL DE COACHING
Esquema de la espina de pescado
CAUSAS EFECTO
Mano de
Método b
Efecto
Material
Maquinaria
Posible solución
MÉTODO MATERIALES
Hablan de la No hay plata

novia anterior para salir
Quieren ir directo
a la cama
No tengo
Salen una vez y qué ponerme
cortan
NO CONSIGO
PAREJA
No hay suficientes hombres

Exceso
de peso
Son casados
Edad avanzada
Son gays Depresión
MANO DE OBRA MAQUINARIA

110
MANUAL DE COACHING
Reflexión ¿Cómo ha resultado esto de buscar causas?

¿Han sido lineales o han podido descubrir causas variadas?
¿Ayuda el esquema de “la espina de pescado a abrir opciones?
¿Cómo y cuánto influye el estado de ánimo en la búsqueda de
soluciones?
¿Hubo diferencias entre hombres y mujeres?
¿Han podido identificar las posibles causas que causaron este
efecto?
¿Les ha ayudado para identificar la causa principal del
problema, no sólo los síntomas?
¿Sienten, en general, que pueden pensar ordenadamente?
¿Cuál o cuales de las herramientas de gráficos les resulta más
útil o cómoda?
¿Qué es lo que Cuando se aprende la técnica a través de un tema simpático

suele suceder? como es el de “Causas de no conseguir pareja” no las olvidarán.
Pasa de ser un ejercicio a algo divertido.
Al separarlos en equipos y más al separar los sexos, se

desata una competencia que genera gran creatividad.
Es importante que rescates que la pasión que ponen en vencer,
se puede poner en la resolución de problemas.
Esta técnica se combina bien con un brain storming para

comenzar.

111
MANUAL DE COACHING
24. Memoproceso
TÍTULO MEMOPROCESO
Es ideal Para aprender la herramienta “Mapa de proceso”

para....
El “Mapa de Proceso" es una forma de graficar que permite
una visión global de los mismos. Esta técnica examina el
proceso y determina adónde y por qué ocurren las fallas
importantes.
1. Realiza una lista de las funciones más importantes

involucradas en el proceso y colocarlas en el lado izquierdo del
mapa del proceso.
2. Al moverte hacia la derecha, ingresa las actividades asociadas
con cada función.
Sinopsis A través de un registro de cómo opera realmente un proceso,

los participantes identifican las actividades y recuerdan los pasos
por lógica y con memoria.
Objetivos F Identificar los procesos necesarios para la aplicación del

sistema de gestión
F Discernir la secuencia e interacción de estos procesos
Cantidad Cualquier cantidad divididos en grupos de 4 a 6 jugadores

jugadores
Elementos Tablero de proceso para cada equipo

Tarjetas: una por casillero del Tablero del proceso. En el
ejemplo de la próxima página hacen falta 32 tarjetas.
12 a 15 cartas de proceso para cada equipo

.
Espacio Salón con mesas
Preparación Elige un proceso típico de tu empresa. Vuélcalo en un mapa

del juego del proceso (como el que ves en la próxima página). Escribe
cada paso del proceso en una carta.

112
MANUAL DE COACHING
Ejemplo de una porción TABLERO DEL PROCESO
Producir
INVESTIGACIÓN documento
Y DESARROLLO manuscrito
Registrar Ingresar en la
Centro de documento computadora
procesamiento manuscrito
de palabras
Fotocopiar
Reproducción documento etc
manuscrito .
Finanzas Registrar
gastos,
Proyecto No.
TABLERO DEL PROCESO en blanco
i1 i2 I3 I4 I5 I6 I7 I8
INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO
Centro de C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8
procesamiento de
palabras
R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8
Reproducción
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8
Finanzas
Apoyadas sobre el “Tablero del Proceso” (en los casilleros i1, i2, etc.) habrá tarjetas
colocadas boca abajo. En algunas estará el texto correspondiente a la actividad del
proceso y el resto estarán en blanco. Siguiendo el ejemplo: C1 está en blanco, C2 tiene
escrito “Registrar documento manuscrito”, c3 está en blanco, C4 tiene escrito ingresar
en la computadora, etc.

113
MANUAL DE COACHING
Además, fuera del tablero habrá 12 a 15 cartas con los pasos del proceso a la vista.
Estas cartas estarán mezcladas.
Cada carta contiene una tarea que se realiza en cada paso del proceso
Producir Registrar Fotocopiar

documento documento documento
manuscrito manuscrito manuscrito
Preparación Coloca un tablero del proceso para cada equipo. Sobre el tablero
del juego apoya las tarjetas boca abajo. La mayoría de las tarjetas están
en blanco, salvo aquellas que coincidan con un paso del proceso
Fuera del tablero ubica las cartas con los pasos del proceso
boca arriba
Desarrollo del En su turno un jugador elige una de las cartas que están
juego fuera del tablero, la carta que supone que es el primer paso del
proceso.
- Dice al grupo en qué casillero cree que le corresponde

estar. Por ejemplo: i1.
- Coteja con la tarjeta que está ubicada allí, boca abajo
- Si tiene el mismo contenido, puede proceder con la
segunda carta.
- Si no tiene el mismo contenido, devuelve la carta a su
lugar original y es el turno del siguiente.
El segundo jugador procede igual, recordando los aciertos y

errores de su compañero. Debe proceder siempre desde la carta
1.

114
MANUAL DE COACHING
Cierre Cuando un jugador logra ubicar en orden todas las cartas del
proceso, será el ganador.
Reflexión ¿En cuál paso se trabó cada equipo?

¿Cómo hacen cotidianamente para recordar los pasos de un
proceso que es parte de su tarea?
¿Les es necesario consultar el manual o a un compañero
frecuentemente?
Quien diseño cada proceso perseguía uno o varios objetivos:
¿Pueden discernir cuál es la lógica con la que se compone cada
proceso?
Si analizan el proceso… ¿Hay algún paso que les parece que se
puede obviar? ¿Hay algún paso que falte?
¿Qué es lo que Cuando comienza el juego, les resulta sencillo recordar hasta
suele suceder? 4 o 5 pasos de memoria.
Una vez que el juego avanza, será importante que aplique

también la lógica para recordar el orden de los pasos. Si un
grupo se trabara mucho, el facilitador podría explicar cuál es el
motivo de esa secuencia.
El “Mapa del proceso” registra visualmente cómo opera

realmente el proceso actual. Cuando está bien utilizada, esta
técnica permite examinar un proceso y determinar adónde y por
qué ocurren las fallas importantes.
Cuando juegas con personas de diversos departamentos que

están involucrados en un proceso, las últimas preguntas que
llevan a analizar el proceso son muy valiosas.

115
MANUAL DE COACHING
25. Fuerzas del campo
TÍTULO FUERZAS DEL CAMPO
Es ideal Aprender a utilizar la herramienta “Campo de fuerzas”

para....
Es una técnica que ayuda a identificar las fuerzas que se oponen
a los cambios y qué los determina. Las “fuerzas restrictivas”
impiden los cambios, mientras que las “fuerzas impulsoras”
impulsan la situación hacia el cambio.
Listar fuerzas restrictivas de la situación.

-Para cada fuerza restrictiva, generar una o más fuerzas
impulsoras (soluciones o mejoras) que lo llevarán al estado
deseado.
Sinopsis Cada jugador compondrá su propio campo de fuerzas,

intentando aportar mayor cantidad de fuerzas impulsoras.
Objetivos F Aprender a manejar la herramienta “Campo de fuerzas”

F Detectar fuerzas restrictivas e impulsoras para cualquier
situación
F Analizar el equilibrio de las fuerzas: Cuando las fuerzas
impulsoras hayan sido identificadas, determinar a cuántas
fuerzas restrictivas afecta cada fuerza impulsora y si la
mejora está bajo su control.
F Encontrar la mejora óptima: La fuerza impulsora que está
bajo su control y que afecta las fuerzas de mayor
restricción.
Cantidad Cualquier cantidad, divididos en grupos de cuatro personas

jugadores
Elementos 10 cartas en blanco para cada

jugador, más 20 cartas en blanco
más, componen un mazo de 100
cartas para cada equipo.
Un tablero para cada jugador. El

tablero tiene 7 líneas punteadas
Una barra de madera que se
apoya en el tablero y va subiendo o bajando según las fuerzas
que se agreguen.

116
MANUAL DE COACHING
Espacio Sala con una mesa para cada equipo
Preparación Las cuatro personas que se reúnen en una mesa, se

del juego adjudican una de las siguientes temáticas, ¿Cómo conseguir una
entrevista con Maradona?
- ¿Cómo conseguir una entrevista con Maradona? Por
teléfono
email
- ¿Cómo conseguir una entrevista con Maradona?
Personalmente
carta
Antes de iniciar el juego cada jugador recibe 10 cartas en

blanco, 5 completará redactando argumentos que sean fuerzas
impulsoras de su tema y otras cinco completará con fuerzas
restrictivas de los temas de los demás.
Por ejemplo: Fuerza restrictiva de conseguir la cita por teléfono:
”Me atiende la secretaria.”

117
MANUAL DE COACHING
Preparación Se arma un mazo con esas 40 cartas y otras 20 en blanco

del juego (verdes impulsoras y rojas restrictivas).
Desarrollo del Se mezclan las cartas y se reparten 5 por jugador, al azar

juego
En su turno el jugador:
- 1. baja una carta
o ( en su juego, con una fuerza impulsora)
o ( en el juego del otro con una carta restrictiva)
o ( o descarta en el pozo)
- 2. luego levanta otra carta que lleva a la mano para
reponer la que bajó.
Cuando una fuerza impulsora se coloca sobre un tablero, la

barra sube un lugar.
Cuando se coloca una fuerza restrictiva sobre un tablero, la
barra baja un lugar.
Si un jugador recibe una carta “en blanco” (que aún no ha sido
completada) la llena con lo que necesite y la utiliza como a las
demás. Es decir, que redacta en el momento un argumento que
resulte restrictivo para otros o impulsor para sí.
Cierre El juego se desarrolla hasta que algún jugador llega al tope hacia
arriba o hacia abajo en el tablero.
Reflexión ¿Qué resulta más fácil de descubrir: las fuerzas restrictivas o las
impulsoras?
¿Por qué suponen que es así?
Una vez que llegan las caratas con fuerzas que toman del mazo:
¿les ha resultado sencillo identificar si eran impulsoras o
restrictivas?
¿Cómo proceden habitualmente para analizar una situación?
¿En que situaciones utilizarían esta herramienta?
¿Qué es lo que El “Campo de fuerzas” es una herramienta que permite

suele suceder? descubrir las mejoras óptimas, estudiando los obstáculos y
transfiriéndolos a un gráfico. Muchas veces este gráfico nos
sugiere maneras de resolverlo

118
MANUAL DE COACHING
¿Qué es lo que Los equipos, metido en la competencia de trabar al otro en su

suele suceder? gestión, muchas veces omiten “ver” cómo se desarrolla este
proceso de fuerzas.
Antes de comenzar el juego “suponen” fuerzas restrictivas

para otros e impulsoras para sí. Pero a lo largo del juego,
comenzarán a generar una o más fuerzas impulsoras
(soluciones o mejoras) para fuerzas restrictivas que les han
inventado los demás.
Es importante señalar que la barra va indicando el nivel para

llegar al estado deseado. El tablero con la barra forman una
estructura visual para evaluar las fuerzas opuestas.
Este tablero será la base para planificar y poner en práctica los
cambios necesarios para llegar a ese estado deseado.

119
MANUAL DE COACHING
26. Es evidente que infiero
TÍTULO ES EVIDENTE QUE INFIERO
Es ideal Aprender a discernir los componentes de la inteligencia

para.... emocional: sentidos, emociones, valoraciones, intenciones y
acciones.
Sinopsis Cada participante opinará sobre su compañero a partir de lo

que le brindan sus sentidos.
Objetivos F Diferenciar lo que perciben los sentidos de las propias

valoraciones y juicios.
F Aprender a recibir las opiniones y juicios de los demás
como “lo dicho por otra persona”.
F Discernir cuándo le otorgo autoridad al otro para opinar
sobre mi.
Cantidad Cualquier cantidad, divididos de a dos

jugadores
Elementos Hojas y bolígrafos para cada jugador.
Espacio Sala grande con sillas (para que puedan conversar de ados sin
encimarse)
Preparación Divide a los participantes en pares, en lo posible que se

del juego conozcan poco.
Asígnales letras A y B a
Desarrollo del El participante A comenzará hablando sobre B, y éste le

juego escuchará sin responder.
Primero le dirá algo que ES EVIDENTE: tiene que ser percibido

por alguno de sus cinco sentidos (lo que ve, lo que oye, etc)
Por ejemplo: “Es evidente que llevas una camiseta bajo la
camisa…

120
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del Segundo, le dirá lo que infiere a partir de esa observación.

juego Por ejemplo: infiero que eres muy friolento”
El participante A realizará así, cinco frases que comienzan con

“Es evidente…” y siguen con “…infiero que..”.
Es muy importante que la primera parte sea realmente una

evidencia y es muy importante que el participante B no responda
a las inferencias.
Luego cambiarán de posición: B dirá y opinará sobre A.
Cierre Los participantes comentan algunas de sus frases al resto del

grupo
Reflexión ¿Les ha resultado sencillo discernir lo evidente de sus propias

valoraciones?
¿Con cuánta velocidad “saltan” las inferencias?
¿Se sintieron más cómodos diciendo al otro o escuchando?
¿Les resulto soportable escuchar inferencias infundadas sobre
ustedes mismos?
¿Les ha incomodado no responder o decir “Eso no es cierto”?
¿Qué es lo que Los participante suelen confundir las afirmaciones basadas

suele suceder? en hechos y conductas observables) con su propias
valoraciones. Entonces, aprovecharemos para corregir esto. Por
ejemplo,
Un participante dice: - “Es evidente que estás nervioso…”
Yo le pregunto - ¿Qué te hace inferir que está nervioso? ¿Cómo
te das cuenta que está nervioso?
- Y porque se mueve, frota las manos sobre el pantalón.
- Bien, entonces decimos, “Es evidente que te mueves y frotas
las manos contra el pantalón, infiero que estás nervioso”
Algunos comienzan tímidamente con las inferencias, pero

luego dan rienda suelta su imaginación. Esto produce que se
acostumbren a escuchar su diálogo interno. Y además genera
que es que escucha no reciba las opiniones ajenas como
verdades, que no le otorgue más importancia que una opinión.

121
MANUAL DE COACHING
¿Qué es lo que Algunas frases que se han dicho:

suele suceder?
- Es evidente que tienes algunos cabellos para un lado y
otros para otro, infiero que has salido tarde de tu casa
esta mañana
- Es evidente que llevas el cabello más largo que el resto,
infiero que quieres parece más joven.
- Es evidente que llevas los pantalones con la botamanga
doblada hacia fuera, infiero que tu mujer no sabe coser.

122
MANUAL DE COACHING
Las herramientas
A continuación tienes una serie de herramientas que te
permiten trabajar en forma individual.
Cada herramienta esta fuertemente vinculada a una

imagen o metáfora: una bolsa de gatos donde no quieres meter
la mano, una carreta llena de gente de la que tienes que tirar
solo, etc. Las metáforas simbolizan las emociones de las
personas y tienen un doble efecto. Por un lado les permite
tomar conciencia de lo que sienten y por otro, les ayuda a
recordar los pasos de la técnica.
¿En qué situaciones puedes utilizar esta herramienta?
Verás que cada herramienta apunta a ciertas situaciones claves, que están
relacionadas con las competencias y ciertas conductas que se espera que una persona
no tenga en la organización.
Los pasos de la herramienta (para el coach)
Luego hay una descripción de los pasos para el coach. Allí te planteamos los
objetivos de cada paso. Es importante que te detengas en cada paso, generando la
ampliación de conciencia necesaria.
¿Cómo se hace? (para el coachee)
Bajo este título tienes la herramienta en sí, redactada en segunda persona como
si tú se la escribieras a tu coachee. La idea es que cada persona pueda realizarla en
forma individual, tomando conciencia de un aspecto en particular. O bien, puedes
guiarlo tú en el paso a paso.
¿Qué más puedo hacer? Otras acciones importantes
Para finalizar, le aportamos al entrenado más acciones, pero con una visión
macro organizativa.
Cuando la única herramienta que tienes es un martillo,

todo te parece un clavo.

123
MANUAL DE COACHING
27. La bolsa de gatos

“Está todo mal” “Se arruinó todo”
Meter todo en una bolsa de gatos alude a un enredo, indiferenciado, un “todo”

inabordable, donde no se puede meter la mano.
No se sabe bien qué contiene ni qué es. Allí va a parar cualquier cosa que
incomode o asuste… y todo vale lo mismo. Para complicarla, “De noche todos los gatos
son pardos (oscuros, negros)”
Muy a menudo hacemos generalizaciones mentales o emocionales que nos

hacen sentir desánimo o frustración. En esos momentos perdemos el rumbo y es
imposible decidir.
El juego de “La bolsa de gatos” te permite separar el problema de la persona y

así empezar a analizar el contenido.

Cuando una persona baja su rendimiento ante la presión en el trabajo o en
momentos de incertidumbre. (Competencia: Orientación a resultados)
Cuando las situaciones de crisis o incertidumbre le impiden tomar decisiones
(Competencia: Capacidad de análisis y toma de decisiones)
Cuando mezcla cuestiones personales con las laborales en situaciones de conflicto
(Competencia: Dominio de las emociones)
Los 4 pasos de “La Bolsa de gatos” (para el coach)

1. Ponerse los guantes. Este juego requiere un “clima” para tomar contacto con
problemas que se han acumulado o postergado
2. Lista de gatos: el objetivo de que le pidas una lista es permitirle a tu coachee
tomar distancia. Está anotado allí, no lo va a olvidar, los irá tomando uno por
uno.
3. Valoración: Al jerarquizar los problemas, tu entrenado puede salir de la
sensación de todo y siempre. Algunas cosas pasan al centro y otras al fondo
4. Decisión: Es el momento de que elija un problema con el cual empezar

124
MANUAL DE COACHING
PASO 1: Ponte los guantes
Prepara un clima adecuado para encarar ese cúmulo de cosas que has “metido
en la misma bolsa”.
Hazlo a solas (o con alguien de mucha confianza)
No te apures (no hay que resolver todo hoy)
Una vez que has decidido ocuparte, dedícale la atención que necesitas.
PASO2: LISTA DE GATOS
Haz una lista larga y casi sin pensar sobre “todo lo que anda mal”.
No te detengas, no releas, no analices demasiado… simplemente intenta

volcar todo ese contenido tóxico en una lista.
Escribe un problema debajo de otro, hasta que hayas vaciado la tensión.
Luego pregúntate: ¿Hay algo más, alguna otra cosa, por pequeña que fuera
que me inquiete?
Tienes una planilla preparada en la próxima página.

125
MANUAL DE COACHING
LISTA DE GATOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.

126
MANUAL DE COACHING
PASO 3: VALORACIÓN
Ahora toma los gatos (problemas) uno por uno y míralos con tres lupas:
¿Es un problema tuyo?

Si la respuesta es NO, déjalo en la lista pero tachado
¿Es urgente?
Anota en la segunda columna el grado de urgencia. Mucho - Poco
¿Cuánto impacta en tu vida, en tu tarea, en tu entorno?

Anota el grado de impacto del 1 al 10.
¿Es un problema ¿Es urgente? ¿Cuánto

mío? impacta?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

127
MANUAL DE COACHING
PASO 4: DECISIÓN
Para decidir por cual problema empezar, elige un problema TUYO, ya sea por el grado
de URGENCIA o por el grado de IMPACTO
Ya tienes UN problema con el cual empezar.

Reflexiona de manera individual sobre las implicancias de este problema.
Reflexiona con tu superior directo, acerca de cuáles son las decisiones que debes
tomar y que se esperan de tu rol

128
MANUAL DE COACHING
28. Tirar del carro

“Lo tengo que hacer sólo” “Se resisten a cambiar”
A menudo las personas sienten que “tiran solas de un carro”. Hay muchos que
están en contra y son difíciles de incentivar.
No se sabe bien quiénes están realmente resistiendo ni por qué. Lo que sí se

sabe es que el carro pesa cada vez más y se corre el riesgo de cansarse y abandonar
la gestión.
La gestión del cambio es un proceso, y tiene ciertos pasos que no se pueden

saltear. El juego de “Tirar del carro” permite identificar los grados de adhesión y
resistencia al cambio. Y luego detectar las necesidades que motivan la resistencia.
¿En qué situaciones realizar esta dinámica?
Cuando no tiene acceso a las personas claves que pueden imprimirle fuerza a los
proyectos que lleva adelante (Competencia: Orientación a resultados)
Cuando desconoce los actores principales o sus tareas (competidores, proveedores,
etc.) en su ámbito de gestión. (Competencia: Visión estratégica)
Cuando trabaja en forma coordinada sólo con otros miembros de su Área. Ve a sus
pares de otras áreas como adversarios.
Los pasos de “Tirar del carro” (para el coach)
5. ¿QUIÉNES ESTÁN EN EL CARRO? Le permite a tu coachee identificar quiénes

están en el carro. Los que están a favor podrán bajarse a tirar con él.
6. ¿POR QUÉ NO SE BAJAN A AYUDAR? Tu entrenado podrá detectar
necesidades de los resistentes.

129
MANUAL DE COACHING
PASO 1: ¿QUIÉNES ESTÁN EN EL CARRO? Te permite identificar a quienes están en

el carro
Ante una situación de cambio habrá personas que están a favor, otros en
contra y otros indecisos.
Conversa con tus compañeros y colaboradores para identificar en qué zona

del carro los ubicas.
EN CONTRA INDECISOS A FAVOR
1. ……………… 1. ……………… 1. ………………

2. ……………… 2. ……………… 2. ………………
3. ……………… 3. ……………… 3. ………………
4. ……………… 4. ……………… 4. ………………
5. ……………… 5. ……………… 5. ………………
6. ……………… 6. ……………… 6. ………………
PASO2: ¿POR QUÉ NO SE BAJAN A AYUDAR? Detecta necesidades
La postura de “estar a favor o en contra” se debe a ciertas necesidades.
Conversa con tus compañeros y colaboradores para detectar sus

necesidades relacionadas con este cambio.
Vuelca tus datos en esta tabla

130
MANUAL DE COACHING
Personas Actitudes de Motivos de Necesidades que

resistencia que resistencia que subyacen a su
registro manifiestan resistencia
Asegúrate que has compartido o estás compartiendo con otros integrantes del
grupo información y conocimientos relevantes para su gestión.
Solicita feedback a tus pares de otras áreas acerca de en qué medida los
resultados que estás obteniendo favorecen o no al logro de los objetivos
globales de la organización.
Las especies que sobreviven no son las más fuertes

sino las que se adaptan mejor al cambio.
Charles Darwin

131
MANUAL DE COACHING
29. Cazador de bichos
Cuando una persona se siente agredida por las actitudes de otra,

inevitablemente se coloca en lugar de víctima de esa agresión.
Más allá de si hubo o no un intento real de agresión por parte del otro, la persona
se siente dolida y a menudo paralizada por ese ataque sufrido.
“Cazador de bichos” es una técnica que ubica a la persona en el rol activo de dar
caza a las agresiones del otro. En lugar de ser atacado, pasa al ataque sin agredir.
¿En qué situaciones realizar esta dinámica?
Cuando una persona evade las situaciones conflictivas (Competencia: Negociación)

No logra persuadir ni defender sus ideas para el logro de los objetivos.
(Competencia: Liderazgo)
Se enfrenta a los desafíos con actitud negativa, temerosa o insegura. Asume una
actitud defensiva cuando le hacen críticas constructivas (Competencia: Dominio de
las emociones)
Los pasos de Cazador de bichos (para el coach)
1. IDENTIFICAR LOS BICHOS: Le permite a tu coachee discernir cuál es el

lenguaje no verbal que vive como agresión. Le permite también, salir de la
situación de víctima y ponerse activo.
2. ¿QUÉ PRETENDEN ESOS BICHOS? Cuando tu entrenado se siente atacado le
atribuye una intención al agresor. Darse cuenta de ese sentido atribuido le
permitirá cuestionarlo y reenmarcarlo.
PASO 1: IDENTIFICAR LOS BICHOS
Este paso tiene dos objetivos: por un lado te evita la sorpresa emocional y por el otro, te
permite no responder en forma automática.
Identifica qué es lo que sientes como agresivo en otra u otras personas.

132
MANUAL DE COACHING
¿Es la forma de hablar: el volumen, la velocidad de habla, el timbre, el
tono?
¿Es algún gesto? Con la cara, con las manos, con la boca, es la forma de
pararse...
Busca al menos cuatro rasgos del lenguaje no verbal que generan aprensión.
Vuélcalos en el esquema a continuación. Intenta ser muy específico y detallista.
RASGO 1 RASGO 2
RASGO 3 RASGO 4
PASO 2: ¿QUÉ PRETENDEN ESOS BICHOS?
La idea de este paso es que puedas darte cuenta que atribuyes sentidos a lo que
escuchas o a lo que hace el otro cuando te relacionas. Esos sentidos, (que pueden ser
los que tiene el emisor o no) son los que te provocan dolor. Por ejemplo: Cada vez que
te hablo y te vas a otro lado, es que no te importo.

133
MANUAL DE COACHING
Detectar esos sentidos y reenmarcarlos es la clave para que la flecha no de en el
blanco.
Registra cada vez que se dirigen a ti en forma que te resulta agresiva, separando
QUÉ DICE, CÓMO LO DICE y LO QUE crees que PIENSA DE TI.
¿QUÉ DICE? ¿CÓMO LO DICE? ¿QUÉ PIENSA?

Frase escuchada Indicadores de agresión Significado que le
atribuyo
Volumen, gesto, etc.… Qué es lo que creo que le
pasa a la persona que lo dijo.
Qué es lo que creo que
piensa de mi

134
MANUAL DE COACHING
Cuando tus compañeros o colaboradores presentan posturas

antagónicas, procura buscar los puntos en común.
Solicita de manera proactiva feedback acerca de tu comportamiento y tus

actitudes en el grupo o grupos con los que interacciona.
La calidad de vida no está determinada por lo que nos ocurre

Sino por lo que hacemos ante lo que nos ocurre

135
MANUAL DE COACHING
30. Microscopio
Cuando nos proponemos un objetivo “Quisiera comunicarme mejor”, “Me

propongo contagiar esta visión a mis compañeros” solemos caer en generalidades,
ideas vagas y sin forma que expresan una idea pero no nos dicen nada de cómo
llevarla a cabo. ¿A qué te refieres con comunicarte? ¿Cómo y a quién necesitas
contagiar?
Para eso necesitamos expresarlo en forma más específica. La palabra

especificar viene del latín de species facere: lo que caracteriza y distingue una especie
de otra. Así puedes salir de la confusión y distinguir una dificultad de otra.
Al mirar un objetivo o un conflicto en el microscopio, se ven sus partes, se define, se

va haciendo más y más específico, más concreto y visible, hasta que se pueda discernir
cómo empezar, cuál es el obstáculo.
La palabra microscopio viene de micro (pequeño) y scopio (mirar), su objetivo es

hacer perceptible lo que no lo es a simple vista.
Cuando una persona pierde el foco de las tareas prioritarias (Competencia:

Orientación a resultados)
Cuando realiza un análisis parcial de los factores que condicionan el éxito de un
proyecto (Competencia: Espíritu emprendedor)
Cuando se suele paralizar frente a los problemas y delegarlos inmediatamente a
niveles superiores (Competencia: Capacidad de análisis y toma de decisiones)
Los 3 pasos de “Microscopio” (para el coach)

1. En el portaobjetos: Poner el “asunto” bajo la lente implica seleccionar y definir un
objetivo o conflicto para especificarlo.
2. 5 lentes: el asunto se cuestiona con 5 preguntas ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Dónde?,
¿Cuándo? y ¿Quién?
3. ¡Eureka!: En este paso se encuentra el obstáculo que está frenando el proceso y
cuál o cuales son los pasos a seguir

136
MANUAL DE COACHING
PASO 1: En el portaobjetos
El portaobjetos es una lámina en que se coloca el objeto para estudiarlo. Ahora coloca
tú el asunto a tratar “bajo la lente”.
Veamos un ejemplo de Juan: “Tengo mucha presión en la oficina. No

me alcanza el tiempo. Me irritan mis subordinados. Son incompetentes”
Detente un momento
Elige un “asunto”: objetivo en que no puedes avanzar, un problema, etc.
Descríbelo lo más claro posible.
ASUNTO:
PASO 2: Cinco lentes
Para lograr especificidad es necesario formular cinco preguntas que funcionaran

como cinco lentes para mirar el objeto. Cada una de las lentes te dará pistas sobre las
zonas en sombra: los datos que omites cuando piensas.
¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuando? ¿Dónde? ¿Quién?
Estas preguntas, ya sea en un diálogo con otra persona o en un diálogo interno, van
a aportar datos. La información que obtienes no será nueva para ti, pero no está en el
centro de tu conciencia mientras te encuentra atrapado por el asunto.
Las preguntas de clarificación para el ejemplo de Juan serían:

a. QUÉ te molesta. ¿Qué es específicamente lo que hacen que te produce
irritación? ¿Cuál es exactamente su incompetencia?

137
MANUAL DE COACHING
b. CÓMO te molesta. ¿Cómo te irritan? ¿Qué sientes, qué piensas, qué haces
cuando estás irritado?
c. CUANDO te molestan ¿Siempre? ¿A determinada hora del día o determinado
día del mes?
d. DONDE te molesta ¿En toda situación?
e. QUIÉN te molesta. ¿Cuáles subordinados? ¿Son todos o algunos?
No hace falta formularlas siempre en el mismo orden. Si se desarrollaran las

preguntas fluidamente durante un diálogo sería así:
Preguntas: ¿Cuáles subordinados?

Juan: Casi todos.
P: ¿Son todos o algunos?
J: Hay dos que me irritan más que los demás
P: ¿Qué es específicamente lo que hacen esos dos que te produce irritación?
J: Son incompetentes, no saben lo que tienen que hacer
P: ¿Cuál es exactamente su incompetencia?
J: Cuando se traban, en vez de buscar la solución, vienen a mi escritorio. Y de
pronto me encuentro dejando mi trabajo de lado y haciendo el de ellos.
P: ¿Qué es exactamente lo que haces cuando vienen a pedirte ayuda?
J: Los escucho, miro el problema que traen, empiezo a explicarles… y me quedo
con el problema de ellos un rato largo. Y después me doy cuenta que dejé lo
mío de lado y me enfurezco.
Hazlo tú. Formúlate las cinco preguntas o bien, pídele a alguien que te vaya
preguntando. Vuelca los datos que obtienes aquí:
¿QUÉ? ¿CÓMO?
¿CUÁNDO?
¿DÓNDE? ¿QUIÉN?

138
MANUAL DE COACHING
PASO 3: Eureka (lo encontré!)
En este paso busca qué es lo que obstaculiza el desarrollo de tu gestión.
En el ejemplo, Juan se da cuenta:

1. Que no está todo mal, que son dos personas que lo traban
2. Que estas dos subordinados, al pedirle ayuda terminan delegándole el trabajo
3. ¡Que él acepta esa delegación y toma el trabajo como propia!
Pasos a seguir que eligió Juan:
a. Discernir si esas tareas sobre las que consultan son de dificultad mínima, media
o grande, antes de empezar a resolverlas. También tener en cuenta si tienen
riesgo.
b. Juan puede capacitar o hacer que otros capaciten a estos dos colaboradores en
algunas tareas.
c. Tomar conciencia de su hábito de “hacerse cargo” de los problemas de otros y
no generar independencia en su colaboradores.
Hazlo tú: encuentra el obstáculo y elige los pasos a seguir
OBSTÁCULO PASOS A
SEGUIR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Escribe tus objetivos de manera específica, medibles, alcanzables,

ambiciosos, relevantes y con un plazo definido.
Adquiere el hábito de chequear más de una vez los datos que configuran
el problema.

139
MANUAL DE COACHING
31. La punta del ovillo
¿Has visto alguna vez el enredo que produce un gato con los ovillos de lana?
Muchas veces nos sentimos así de enredados y anudados
Vamos a descubrir con esta herramienta que tener el enredo es mejor que no
tener nada, sólo hace falta encontrar la punta.
Los ovillos están naturalmente vinculados a enredos y a laberintos. Cuenta la

mitología que fue el hilo de Ariadna lo que le permitió a Teseo no perderse en el
laberinto de Creta, del cual nadie había salido con vida.
La punta del ovillo desde donde comenzar. La punta que permite meterse en el
laberinto mental y salir con vida.
Cuando una persona tiene dificultades para prever potenciales problemas a corto
plazo y/o para instrumentar las acciones adecuadas al respecto. (Competencia:
Proactividad)
Cuando no evalúa los potenciales obstáculos y los riesgos que pueden impedir el
cumplimiento de sus responsabilidades primarias y objetivos. (Competencia:
Orientación a resultados)
Cuando se complica en problemas potenciales que podrían afectar el cumplimiento
de los planes del sector. (Competencia: Planificación y organización)
Los pasos de “La punta del ovillo” (para el coach)

1. ¿Cuál es el nudo? En este paso el coachee se centra en los nudos que
obstaculizan su proceso, redactándolos con frases que comienzan con NO
PUEDO
2. Sigue el hilo: Alguno de los NO PUEDO se desenrolla a través de conectivos.
3. Arma el ovillo otra vez: En este paso se toman decisiones de pasos a seguir.

140
MANUAL DE COACHING
PASO 1: ¿Cuál es el nudo?
Selecciona un tema que esté trabado, enredado, que no va ni para atrás ni para
adelante
Una vez que seleccionas la dificultad, tienes que concentrarte en cuál es el NO

PUEDO que implica. Escribe una lista de todo lo que no puedes
Ejemplo de Paula:
F No puedo dejar el cigarrillo
F No puedo ir al gimnasio todos los días
F No puedo organizarme
Hazlo tú. Vuelca tus NO PUEDO aquí:
NO PUEDO……….
NO PUEDO……….
NO PUEDO……….
PASO 2: Sigue el hilo
Ya tienes las puntas. Para seguir el hilo, utilizaremos los conectivos.
Los conectivos son palabras que nos sirven para establecer relación, diferencia e
igualdad. Existen muchos conectivos: causales, de discordancia, de disyunción, etc.
Nosotros nos limitaremos a seis de ellos. Estos son:
PORQUE
DESPUÉS QUE
SIEMPRE QUE
DE MODO QUE
POR LO TANTO
SI BIEN
Ahora elige una de las frases NO PUEDO.

141
MANUAL DE COACHING
Completa la misma frase varias veces, usando los conectivos. No pienses

demasiado, escribe lo que el conectivo te sugiere:
En el ejemplo de Paula: No puedo organizarme
No puedo organizarme PORQUE... me parece que se va a resolver solo.

No puedo organizarme DESPUÉS que... entré al secundario, a los 13 años.
No puedo organizarme SIEMPRE que... hay tiempo para hacer las cosas.
No puedo organizarme DE MODO que... me junto con otros para establecer
horarios.
No puedo organizarme POR LO TANTO... no puedo confiar en mi misma.
No puedo organizarme SI BIEN... cuando era pequeña, en la escuela sí
podía.
Hazlo tú. Vuelca tus datos en este cuadro
NO PUEDO NO PUEDO NO PUEDO

PORQUE
DESPUÉS QUE
SIEMPRE QUE
DE MODO QUE
POR LO TANTO
SI BIEN
PASO 3: Arma el ovillo otra vez
Es probable que en este paso, revisando lo que has escrito “veas” algunos datos
que se te escapaban.

142
MANUAL DE COACHING
En el ejemplo de Paula, aparecen:
- Una disyuntiva YO - OTROS

Trabajar sólo vs. Trabajar con otros
No confío en mi vs. Me apoyo en los demás
- Otra disyuntiva BLANDO - DURO
Hay tiempo para hacer las cosas vs. Estoy apremiado de tiempo
Se va a resolver sólo vs. Hago algo para cambiar
Hazlo tú. ¿Qué conclusiones sacas?
Plantea de manera anticipada cuáles pueden ser obstáculos o problemas

potenciales.
Busca centrarte en tus posibilidades quitándole peso a las limitaciones.

143
MANUAL DE COACHING
32. Toma el timón
A menudo escucho frases como

“Mis colaboradores ME distraen de los objetivos”
“Mi gerente ME vuelve loca”
“Mis hijos ME sacan de quicio”
Cuando eso sucede es la hora de subir al barco y tomar el timón. Dejar de

sentirte arrastrado por las olas o llevado por los vientos. Toma el timón y elige qué
actitud quieres tener y dónde quieres ir.
Esta herramienta ayuda a moverse de la sensación de víctima influida por el

entorno, y posicionarse en el lugar de mando y elección.
No dejes que te arrastren, no permitas que te aparten. Gobierna diariamente el

timón, tomando determinaciones que enderezan tus acciones hacia los objetivos.
Cuando una persona considera las sugerencias de los clientes interno o externos
como un agobio o una presión. (Competencia: Orientación al cliente)
Cuando sus colaboradores no tienen suficiente información acerca de los objetivos y
tareas que deben concretar. (Competencia: Liderazgo)
Cuando omite verificar que haya recibido bien el mensaje, o maximiza el impacto de
las palabras o gestos de sus colaboradores o compañeros. (Competencia:
Comunicación)
Los pasos de “Toma el timón” (para el coach)

1. Las olas me empujan: En este paso el coachee toma conciencia de cada vez se
siente influido o presionado.
2. Yo decido: La persona toma el timón y decide, teniendo presente la influencia
3. El horizonte: Aquí se delinean con nitidez los objetivos.

144
MANUAL DE COACHING
PASO 1: Las olas me empujan
Toma conciencia de tantas veces que te sientes influido, presionado, empujado por
las necesidades o las acciones de los demás.
Presta especial atención al uso de la palabra ME: Me distraen, Me vuelven loca, me
sacan de quicio…
Anota cada vez que dices ME en este sentido o que lo piensas.
ME……….
ME………..
ME……….
ME………..
ME……….
ME………..
¡Cada uno de estos ME es vivido como una ola que se te viene encima!
PASO2: Yo decido
Ahora, lo importante es que cada vez que te sientes empujado por las olas,
tomes un decisión.
YO DECIDO
Imagina que empuñas el timón y te dices a ti mismo:

YO DECIDO ……
Quizás decidas NO prestar a tención a los demás, quizás decidas SÍ hacer lo que
te piden, y quizás… encuentres los modos intermedios, que son grises, ni si ni no, ni
blanco ni negro.
- Me ocuparé de tu tema dentro de media hora
- Me ocuparé de tu tema, pero sólo por 15 minutos
- Etc.

145
MANUAL DE COACHING
Hazlo tú. Escribe el YO DECIDO que se corresponde con cada ME.
CUANDO SIENTO QUE ME………… YO DECIDO…………
PASO 3: El horizonte
En este paso la idea es que:

- dejes de mirar las olas que te empujan
- dejes de mirar el timón que tratas de gobernar
- y pases a mirar aquello que le da sentido a todo lo que haces: tus objetivos
Pensamos que los objetivos están en el horizonte, para crear una mirada de
lejanía, de visión panorámica.
Antes de responder un mensaje, sigue estos pasos: 1) escucha 2) comprende 3)

interpreta 4) responde. Evita saltear de “escuchar” a “responder” sin asegurarse
haber comprendido el mensaje.
Anima y motiva a tus colaboradores a que formulen planes estratégicos para
sostener el posicionamiento competitivo de la Empresa.

146
MANUAL DE COACHING
Los cuentos
Estos cuentos han sido seleccionados para que resulten provocadores y
estimulen la participación de los oyentes.
Nosotros te proponemos tres “etapas” para el cuento. Cada una de ellas es

independiente y te aporta diferentes elementos. Puedes realizar sólo la primera, ... o
dos etapas o las tres. Depende de tu objetivo, el tiempo de que dispongas y de tu
público.
Relatar
el
cuento Debatir
el
cuento Realizar
una
dinámica
1º etapa: RELATAR EL CUENTO: Consiste en narrarlo
2º etapa: DEBATIR EL CUENTO: Se trata de una reflexión conjunta sobre las

enseñanzas del cuento. Te aporta nuevos conceptos y la posibilidad de pensar sobre
ellos. Encontrarás una guía para la reflexión antes y después de cada cuento.
3º etapa: REALIZAR UNA DINÁMICA: Un juego o ejercicio luego del cuento te permitirá
que sus “enseñanzas” perduren por más tiempo. Te aporta aplicación, llevar las ideas
a la práctica.
¿Cuándo usar los cuentos?
Puedes usarlos como “Icebreaker” (Rompehielos) antes de comenzar una reunión o

para retomar luego de almorzar. Es una manera divertida de despertar la atención.
Como cierre de un encuentro, a modo de síntesis. Te permite resumir en una

metáfora el mensaje que has transmitido a los largo de la reunión, para que quede
“flotando” . Recuerda que el cierre es una de las partes que más se recuerda.
Como parte de tu encuentro. En determinados momentos, al pasar de un tema a otro

o como ejemplificación.

147
MANUAL DE COACHING
33. El boggart del armario ropero

Tomaremos una porción del libro “Harry Potter y el prisionero de Azkaban” de
J.K. ROWLING como si fuera un cuento. Este cuento nos habla de una técnica para
abordar nuestros miedos: ridiculizarlos.
El miedo es una emoción genuina que sentimos cuando hay una amenaza a
nuestra seguridad. A raíz de sentir miedo es que desarrollamos una actitud de
precaución. La precaución permite seguir actuando, tomando recaudos.
MIEDO PRECAUCIÓN
Sin embargo, a menudo esa emoción se desarrolla en ámbitos que nos resultan
paralizantes. Por ejemplo: tener miedo a manifestar mi desacuerdo con los
compañeros, tener miedo a pedir un aumento de sueldo, tener miedo al cambio.
MIEDO PARÁLISIS
Cuando el miedo nos paraliza, ya no se puede actuar con precaución porque

impide moverse. Cuando el miedo paraliza, se alimenta a si mismo y cada vez se tiene
más miedo.
El camino para que el miedo vuelva a ser precautorio es “bajar el umbral”. Es

decir, no es deseable que el miedo desaparezca, porque sigue siendo defensivo.
Queremos que genere menos miedo, para que no resulte paralizante.
Uno de los métodos para bajar el umbral del miedo es el humor, el ridículo. Y
esto es lo que propone J. K. Rowling en su libro.
¿Cómo usar este cuento? (para el coach)
1. Conversa con tu entrenado sobre sus miedos. Intenta detectar en

especial aquellos que lo paralizan.
2. Lee con él el cuento “El boggart del armario ropero”
3. Analiza con él la técnica respondiendo las preguntas que hay a
continuación del cuento

148
MANUAL DE COACHING
El boggart del armario ropero
Extraído del Capítulo 7 “El boggart del armario ropero” del libro ” Harry Potter y el
prisionero de Azkaban” de J.K. ROWLING
— Ahora — dijo el profesor Lupin llamando la atención del fondo de la clase, donde
no había más que un viejo armario en el que los profesores guardaban las togas y
túnicas de repuesto. Cuando el profesor Lupin se acercó, el armario tembló de
repente, golpeando la pared.
- No hay por qué preocuparse — dijo con tranquilidad el profesor Lupin cuando
algunos de los alumnos se echaron hacia atrás, alarmados—. Hay un boggart ahí
dentro.
Casi todos pensaban que un boggart era algo preocupante. Neville dirigió al
profesor Lupin una mirada de terror y Seamus Finnigan vio con aprensión moverse
el pomo de la puerta.
— A los boggarts les gustan los lugares oscuros y cerrados — prosiguió el profesor
Lupin—: los roperos, los huecos debajo de las camas, el armario de debajo del
fregadero... En una ocasión vi a uno que se había metido en un reloj de pared. Se
vino aquí ayer por la tarde, y le pregunté al director si se le podía dejar donde
estaba, para utilizarlo hoy en una clase de prácticas. La primera pregunta que
debemos contestar es: ¿qué es un boggart?
Hermione levantó la mano.
— Es un ser que cambia de forma — dijo—. Puede tomar la forma de aquello que
más miedo nos da.
— Yo no lo podría haber explicado mejor — admitió el profesor Lupin, y Hermione se
puso radiante de felicidad—. El boggart que está ahí dentro, sumido en la oscuridad,
aún no ha adoptado una forma. Todavía no sabe qué es lo que más miedo le da a la
persona del otro lado. Nadie sabe qué forma tiene un boggart cuando está solo, pero
cuando lo dejemos salir; se convertirá de inmediato en lo que más temamos. Esto
significa — prosiguió el profesor Lupin, optando por no hacer caso de los balbuceos
de terror de Neville— que ya antes de empezar tenemos una enorme ventaja sobre
el boggart. ¿Sabes por qué, Harry?
Era difícil responder a una pregunta con Hermione al lado, que no dejaba de
ponerse de puntillas, con la mano levantada. Pero Harry hizo un intento:
— ¿Porque somos muchos y no sabe por qué forma decidirse?
— Exacto — dijo el profesor Lupin. Y Hermione bajó la mano algo decepcionada—.
Siempre es mejor estar acompañado cuando uno se enfrenta a un boggart, porque
se despista. ¿En qué se debería convertir; en un cadáver decapitado o en una
babosa carnívora? En cierta ocasión vi que un boggart cometía el error de querer
asustar a dos personas a la vez y el muy imbécil se convirtió en media babosa. No
daba ni gota de miedo. El hechizo para vencer a un boggart es sencillo, pero
requiere fuerza mental. Lo que sirve para vencer a un boggart es la risa. Lo que
tenéis que hacer es obligarle a que adopte una forma que vosotros encontréis
cómica. Practicaremos el hechizo primero sin la varita. Repetid conmigo: ¡Riddíkulo!

149
MANUAL DE COACHING
— ¡Riddíkulo! — dijeron todos a la vez

— Bien — dijo el profesor Lupin— . Muy bien. Pero me temo que esto es lo más
fácil. Como veis, la palabra sola no basta. Y aquí es donde entras tú, Neville.
El armario volvió a temblar. Aunque no tanto como Neville, que avanzaba
como si se dirigiera a la horca.
— Bien, Neville — prosiguió el profesor Lupin—. Empecemos por el principio:
¿qué es lo que más te asusta en el mundo? — Neville movió los labios, pero no
dijo nada—. Perdona, Neville, pero no he entendido lo que has dicho — dijo el
profesor
Lupin, sin enfadarse.
Neville miró a su alrededor; con ojos despavoridos, como implorando
ayuda.
Luego dijo en un susurro:
— El profesor Snape.
Casi todos se rieron. Incluso Neville se sonrió a modo de disculpa. El
profesor
Lupin, sin embargo, parecía pensativo.
— El profesor Snape... mm... Neville, creo que vives con tu abuela, ¿es verdad?
— Sí — respondió Neville, nervioso—. Pero no quisiera tampoco que el boggart
se convirtiera en ella.
— No, no. No me has comprendido — dijo el profesor Lupin, sonriendo—. Lo que
quiero saber es si podrías explicarnos cómo va vestida tu abuela normalmente.
Neville estaba asustado, pero dijo:
— Bueno, lleva siempre el mismo sombrero: alto, con un buitre disecado encima;
y un vestido largo... normalmente verde; y a veces, una bufanda de piel de zorro.
— ¿Y bolso? — le ayudó el profesor Lupin.
— Sí, un bolso grande y rojo — confirmó Neville.
— Bueno, entonces — dijo el profesor Lupin—, ¿puedes recordar claramente ese
atuendo, Neville? ¿Eres capaz de verlo mentalmente?
— Sí — dijo Neville, con inseguridad, preguntándose qué pasaría a continuación.
— Cuando el boggart salga de repente de este armario y te vea, Neville,
adoptará la forma del profesor Snape — dijo Lupin—. Entonces alzarás la varita,
así, y dirás en voz alta: ¡Riddíkulo!, concentrándote en el atuendo de tu abuela.
Si todo va bien, el boggart-profesor-Snape tendrá que ponerse el sombrero, el
vestido verde y el bolso grande y rojo.
Hubo una carcajada general. El armario tembló más violentamente.
— Si a Neville le sale bien — añadió el profesor Lupin—, es probable que el
boggart vuelva su atención hacia cada uno de nosotros, por turno. Quiero que
ahora todos dediquéis un momento a pensar en lo que más miedo os da y en
cómo podríais convertirlo en algo cómico...

150
MANUAL DE COACHING
Guía para la reflexión de “El boggart del armario ropero”
1. “¿Qué es un boggart? Es un ser que cambia de forma, puede tomar la forma de
aquello que más miedo nos da.”
Al igual que los boggarts, nuestros miedos también crecen con nosotros…
¿Cuáles fueron los miedos de tu infancia? ¿Cómo los superaste?
¿Cuales siguen hoy contigo y han cambiado de forma?
¿Cuáles miedos viejos ya no te afectan? (Intenta rescatar “miedos de familia”
que el coachee no reconoce como propios, por ejemplo miedo a la guerra, a tener la
alacena vacía o a la tecnología)
2. “A los boggarts les gustan los lugares oscuros y cerrados.”
Nuestros miedos permanecen intactos a menos que los saquemos a la luz de la

información…
¿Qué temores tuyos se han superado con información?
¿Qué temores actuales requerirían buscar datos para sacarlos a la luz?
3. “(El boggart) Se vino aquí ayer por la tarde, y le pregunté al director si se le

podía dejar donde estaba, para utilizarlo hoy en una clase de prácticas”.
Al igual que el profesor Lupin, tú puedes aprovechar los miedos de tu coachee

para que sean didácticos para el resto.
¿Quién puede aportar un miedo para que lo revisemos juntos?
¿Cuál de tus miedos nos serviría para comprender tus creencias?
4. “Esto significa (…) que ya antes de empezar tenemos una enorme ventaja
sobre el boggart. ¿Sabes por qué, Harry? (…) ¿Porque somos muchos y no sabe
por qué forma decidirse? - Exacto (…) — Siempre es mejor estar acompañado
cuando uno se enfrenta a un boggart, porque se despista.”
Al igual que sucede con los boggarts el miedo de cada uno se debilita y baja de nivel
cuando le sumamos las ópticas de nuestros compañeros. Como no hay dos personas
que tengan al mismo mapa de la realidad, los miedos de cada persona serán vistos de
otra manera por un compañero. Si esta revisión se hace con respeto, resulta muy
enriquecedora para el individuo, y a la larga para el grupo también.
¿Qué opinan cada uno sobre el miedo que comentó este compañero?
5. “Lo que sirve para vencer a un boggart es la risa. Lo que tenéis que hacer es
obligarle a que adopte una forma que vosotros encontréis cómica.”
¿Qué maneras de ridiculizar un miedo desmedido conocen?

¿Cómo podrías hacer cómica la imagen de un jefe al que no pueden pedirle
aumento?

151
MANUAL DE COACHING
34.Las dos ciudades

Este cuento nos habla de cómo se va creando el “clima” de un lugar de trabajo u
organización.
Nuestra propia forma de interactuar con el mundo depende de la perspectiva, de

la visión interna que tenemos sobre ese mundo allá afuera. A ese modelo que tenemos
del mundo le llamamos MAPA.
MAPA
Cada persona elige, en cada circunstancia aquella que considera “la mejor
opción disponible”, dadas las posibilidades y capacidades que percibe como accesibles,
en función de su modelo de mundo.
MAPA OPCIONES
Este mapa funciona a su vez como un filtro que nos hace rescatar ciertos datos
de la realidad y omitir otros. Si creemos que la gente es mezquina, estaremos en
guardia y sólo veremos actos que parecen mezquinos. Todas nuestras creencias nos
dan cuenta del mapa de la realidad que percibimos.
MAPA CREENCIAS
1. Conversa con tu entrenado sobre sus creencias sobre sus compañeros y

colaboradores: qué los motiva a trabajar, qué intereses persiguen con su
labor, qué tareas realizan y cuáles no.
2. Lee con él el cuento “Las dos ciudades”
3. Analiza con él las Teorías X e Y de Douglas McGregor, intentando discernir
cómo él crea el entorno que ve en su empresa.

152
MANUAL DE COACHING
Las dos ciudades
Un viajero que se aproximaba a una gran ciudad le preguntó

a una mujer que se encontraba a un lado del camino:
- ¿Cómo es la gente de esta ciudad?

- ¿Cómo era la gente del lugar de donde vienes?- Le
inquirió ella a su vez.
- Terrible- Respondió el viajero. –Mezquina. No se puede
confiar en ella. Detestable en todos los sentidos.
- ¡Ah!-, Exclamó la mujer. –Encontrarás lo mismo en la
ciudad a donde te diriges-.
Apenas había partido el primer viajero cuando otro se detuvo

y también preguntó acerca de la gente que habitaba en la
ciudad cercana. De nuevo la mujer le preguntó al viajero por
la gente de la ciudad de donde provenía.
- Era gente maravillosa; honesta, trabajadora y
extremadamente generosa. Lamento haber tenido que
partir- Declaró el segundo viajero.
La sabia mujer le respondió:
- Lo mismo hallarás en la ciudad adonde te diriges.
En ocasiones no vemos las cosas como son, las vemos como somos...

153
MANUAL DE COACHING
Guía para la reflexión de “Las dos ciudades”
1. “- ¿Cómo era la gente del lugar de donde vienes?- Le inquirió ella a su vez.
- Terrible- Respondió el viajero. –Mezquina. No se puede confiar en ella.
Detestable en todo los sentidos.
- ¡Ah!-, Exclamó la mujer. –Encontrarás lo mismo en la ciudad a donde te
diriges-.”
Al igual que en esta ciudad, a veces vemos mezquindades en nuestro trabajo.

¿Qué comportamientos mezquinos reconoces en tus compañeros o
colaboradores?
¿Cómo reaccionas frente a ellos?
2. “De nuevo la mujer le preguntó al viajero por la gente de la ciudad

de donde provenía.
- Era gente maravillosa; honesta, trabajadora y extremadamente
generosa. Lamento haber tenido que partir- Declaró el segundo
viajero.”
Al igual que en esta ciudad, a veces descubrimos maravillas en nuestro ámbito

laboral.
¿Qué conductas maravillosas encuentras en tus colaboradores o compañeros?
¿Qué haces tú en esos casos?
3. “- Lo mismo hallarás en la ciudad adonde te diriges.”
Existe una teoría que se llama “Teoría X y Teoría Y de McGregor” (McGregor,

1966)
- La teoría X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser
motivados a través del castigo y que evitan las responsabilidades.
- La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el
compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos
tienden a buscar responsabilidades.
Cuando una persona tiene CREENCIAS del estilo X, interactúa con sus
colaboradores o compañeros de manera que afirma esas ideas. Sin tomar conciencia
de ello, ayuda a crear un entorno X.
- Probablemente presiona a la gente (y con ello provoca que se rinda),
- Siempre les enseña paso a paso cómo hacer las cosas y le dice qué hacer y
cómo hacerlo (con lo cual genera dependencia).
- Probablemente controla y vigila a sus colaboradores (y ellos se dan cuenta y se
encierran)

154
MANUAL DE COACHING
- Cree que sus colaboradores se resisten y los azuza constantemente (con lo cual
la gente reacciona negativamente a su dirección y control constante.
Este resentimiento refuerza su creencia de que los empleados tienen que ser
dirigidos hasta en lo mínimo para que realicen eficazmente su trabajo.
Cuando una persona tiene CREENCIAS del estilo Y, se dirigen a la gente para
ayudarla a desarrollarse, para liderarlos y no para dirigirlos.
- Adopta la actitud de ayudar a sus colaboradores para que crezcan
- Está atento a lo que necesitan para desarrollarse (sus colaboradores lo notan y
están receptivos).
- Le da a cada uno la responsabilidad de actuar según su nivel de madurez
- Les permite tomar decisiones según su cargo y bajo supervisión.
- Les pide que utilicen su criterio y conocimientos para sugerir mejoras y
soluciones.
¿Cuales son tus creencias X y tus creencias Y?

¿Cómo verificas tus creencias en el modo de liderar a tus colaboradores o de
tratar a tus compañeros?
¿Cómo verificas el efecto de tus creencias en la manera en que te responden los
demás?

155
MANUAL DE COACHING
35.El alquimista
Tomaremos una porción del libro “El alquimista” de Paulo Coelho como si fuera
un cuento. Este cuento nos habla del modo en que vamos en pos de los sueños o los
objetivos, y de cómo nuestras creencias nos posibilitan o nos limitan.
Cuando tenemos un sueño o un deseo, éste tiene fuerza en sí mismo. Contiene

una gran cantidad de energía a la que se puede apelar como una brasa encendida.
Pero, al sueño hay que alimentarlo.
SUEÑO
Para alimentar ese sueño, se necesita definir y objetivar. Para eso se lo

transforma en un objetivo.
SUEÑO OBJETIVO
Un objetivo es medible. Se puede redactar en términos objetivos. Al redactarlo es

cuando se pueden descubrir los valores y las creencias que lo sostienen.
SUEÑO OBJETIVO
C
R V
E A
E L
N O
C R
I E
A S
S

156
MANUAL DE COACHING
Es importante cuidar que, la realización del sueño, no atente contra el resto de la
persona. Si una de las creencias atenta contra el resto de creencias… el sueño no se
concretará.
“Tengo miedo de realizar mi sueño y después no tener más motivos para continuar vivo.”
Cuando el mercader CREE que cumplir su sueño implica no tener más motivos para
seguir vivo, se ha creado una trampa. Ese sueño no se podrá cumplir.
1. Conversa con tu entrenado sobre sus sueños y deseos. Intenta detectar en

especial aquellos que están frenados.
2. Lee con él la porción del cuento “El alquimista”
3. Analiza con él su manera de formular objetivos respondiendo las preguntas
que hay a continuación del cuento

157
MANUAL DE COACHING
El alquimista
Extraído de “EL ALQUIMISTA” de Paulo Coelho. Segunda parte
El viejo permaneció algún tiempo callado. Después dijo: -El Profeta nos dio el Corán
y nos dejó únicamente cinco obligaciones que tenemos que cumplir en nuestra existencia.
La más importante es la siguiente: sólo existe un Dios. Las otras son: rezar cinco veces al
día, ayunar en el mes del Ramadán, hacer caridad con los pobres…
Se interrumpió. Sus ojos se llenaron de lágrimas al hablar del Profeta. Era un hombre
fervoroso y, a pesar de su carácter impaciente, procuraba vivir su vida de acuerdo con la ley
musulmana.
-¿Y cuál es la quinta obligación? -quiso saber el muchacho.
- Hace dos días me dijiste que yo nunca sentí deseos de viajar. -repuso el Mercader-.
La quinta obligación de todo musulmán es hacer un viaje. Debemos ir, por lo menos una vez
en la vida, a la ciudad sagrada de La Meca.
La meca está mucho más lejos que las pirámides. Cuando era joven, preferí juntar el
poco dinero que tenía para poner en marcha esta tienda. Pensaba ser rico algún día para ir
a La Meca. Empecé a ganar dinero, pero no podía dejar a nadie cuidando los cristales
porque son cosas muy delicadas. Al mismo tiempo veía pasar frente a mi tienda a muchas
personas que seguían en dirección hacia allí. Algunos peregrinos eran ricos, e iban con un
séquito de criados y camellos, pero la mayor parte de las personas eran mucho más pobres
que yo.
Todos iban y volvían contentos, y colocaban en la puerta de sus casas los símbolos
de la peregrinación. Uno de los que regresaron un zapatero que vivía de remendar botas
ajenas, me dijo que había caminado casi un año por el desierto, pero que se cansaba
mucho más cuando tenía que caminar largas manzanas en el Tánger para comprar cuero.
- ¿Porque no va a La Meca ahora?- inquirió el muchacho.
- Porque La Meca es lo que me mantiene vivo. Es lo que me hace aguantar todos
estos días iguales, esos jarrones silenciosos en los estantes, la comida y la cena en aquel
restaurante horrible. Tengo miedo de realizar mi sueño y después no tener más motivos
para continuar vivo.
Tú sueñas con ovejas y con Pirámides. Eres diferente de mí, porque deseas realizar
tus sueños. Yo sólo quiero soñar con La Meca. Ya imaginé miles de veces la travesía del
desierto, mi llegada a la plaza donde está la Piedra Sagrada, las siete vueltas que debo dar
en torno a ella antes de tocarla. Ya imaginé qué personas estarán a mi lado, frente a mí, y
las conversaciones y las oraciones que compartiremos juntos. Pero tengo miedo de que sea
una gran decepción, y por eso sólo prefiero seguir soñando.
Ese día el Mercader dio permiso al muchacho para construir su estantería. No todos
pueden ver los sueños de la misma manera.
Pasaron más de dos meses y la estantería atrajo a muchos clientes a la tienda de los
cristales. El muchacho calculó que con seis meses más de trabajo ya podría volver a
España, comprar sesenta ovejas y aun otras sesenta más. En menos de un año habría
duplicado su rebaño, y podría negociar con los árabes, porque ya había conseguido hablar
aquella lengua extraña.
(…)
Una tarde vio a un hombre en lo alto de la colina quejándose de que era imposible
encontrar un lugar decente para beber algo después de toda la subida. El muchacho ya
conocía el lenguaje de las señales, y llamó al viejo para conversar.

158
MANUAL DE COACHING
- Vamos a vender té para las personas que suben la colina -le dijo.
- Ya hay muchos que venden té por aquí -replicó el Mercader.
- Podemos vender té en jarras de cristal. Así la gente degustará el té y también
querrá comprar los recipientes de cristal. Porque lo que más seduce a los hombres es la
belleza.
El mercader contempló al chico durante algún tiempo sin decir nada. Pero aquella
tarde, después de rezar sus oraciones y cerrar la tienda, se sentó en el borde de la acera
con él y lo convidó a fumar narguile, aquella extraña pipa que usaban los árabes.
-¿Qué es lo que buscas? -preguntó el viejo Mercader de Cristales.
-Ya se lo dije. Tengo que volver a comprar las ovejas, y para eso necesito dinero.
El viejo colocó algunas brasas nuevas en el narguile y le dio una profunda calada.
-Hace treinta años que tengo esta tienda. Conozco el cristal bueno y el malo y
todos los detalles de su funcionamiento. Estoy acostumbrado a su tamaño y a su
movimiento. Si sirves té en los cristales, la tienda crecerá, y entonces tendré que cambiar
mi forma de vida.
-¿Y eso no es bueno?
- Estoy acostumbrado a mi vida. Antes de que llegaras pensaba en todo el tiempo
que había perdido en el mismo lugar mientras mis amigos cambiaban, se iban a la quiebra
o progresaban. Esto me provocaba una inmensa tristeza. Ahora yo sé que no era
exactamente así: la tienda tiene el tamaño exacto que yo siempre quise que tuviera. No
quiero cambiar porque no sé cómo hacerlo. Ya estoy muy acostumbrado a mí mismo.
El muchacho no sabía qué decir.
-Tú fuiste una bendición para mí -continuó el viejo-. Y hoy estoy entendiendo una
cosa: toda bendición no aceptada se transforma en maldición. Yo no quiero nada más de
la vida. Y tú me estás empujando a ver riquezas y horizontes que nunca conocí. Ahora
que los conozco, y que conozco mis inmensas posibilidades, me sentiré aún peor de lo
que me sentía antes. Porque sé que puedo tenerlo todo, y no lo quiero.
(…)
Y mientras apagaba las brasas del narguile, le dijo al muchacho que podía
empezar a vender el té en las jarras.
A veces es imposible detener el río de la vida.
Los hombres llegaban cansados después de subir la ladera. Y allí encontraban una
tienda de bellos cristales con refrescante té de menta. Los hombres entraban para beber
el té, que era servido en preciosas jarras de cristal.
«A mi mujer nunca se le ocurrió esto», pensaba uno, y compraba algunas piezas
porque iba a tener visitas por la noche, y quería impresionar a sus invitados con la riqueza
de aquellas jarras. Otro hombre afirmó que el té tiene siempre mejor sabor cuando se
sirve en recipientes de cristal, pues conservaban mejor su aroma. Un tercero añadió que
era tradición en Oriente utilizar jarras de cristal para el té, pues tenían poderes mágicos.
En poco tiempo la noticia se difundió y muchas personas empezaron a subir hasta
lo alto de la ladera para conocer la tienda que estaba haciendo algo nuevo con un
comercio tan antiguo. Se abrieron otras tiendas que servían el té en vasos de cristal, pero
no estaban en la cima de una colina, y por eso siempre estaban desiertas.
El Mercader en seguida tuvo que contratar a dos empleados más. Pasó a importar,
junto con los cristales cantidades enormes de té que diariamente consumían los hombres
y mujeres con sed de cosas nuevas.

159
MANUAL DE COACHING
Guía para la reflexión de “El alquimista”
1. “- Hace dos días me dijiste que yo nunca sentí deseos de viajar. -repuso el
Mercader-. La quinta obligación de todo musulmán es hacer un viaje. Debemos ir,
por lo menos una vez en la vida, a la ciudad sagrada de La Meca.”
Los deseos, a menudo se juntan con las obligaciones.

¿Qué sueñas tú? Haz una lista de sueños y deseos
¿Alguno de esos sueños está ligado a obligaciones?
2. “Cuando era joven, preferí juntar el poco dinero que tenía para poner en
marcha esta tienda. Pensaba ser rico algún día para ir a La Meca. Empecé a ganar
dinero, pero no podía dejar a nadie cuidando los cristales porque son cosas muy
delicadas.”
Cuando tenemos un sueño o un objetivo nos planteamos estrategias para

lograrlos.
Selecciona uno de tus sueños / deseos / objetivos
¿Qué estrategias has probado tú?
¿Cuál ha sido el resultado en cada una de ellas?
3. “Algunos peregrinos eran ricos, e iban con un séquito de criados y camellos,

pero la mayor parte de las personas eran mucho más pobres que yo. Todos iban y
volvían contentos, y colocaban en la puerta de sus casas los símbolos de la
peregrinación.”
El mercader relata sobre otras personas que han utilizado otras estrategias para
el mismo sueño / objetivo. Aún así está “atado” a su estrategia primera.
¿Alguna vez te has atado a alguna estrategia?
¿Puedes reconocer las estrategias de otros y tomarlas en cuenta para ampliar
tus opciones?
4. “La Meca es lo que me mantiene vivo. Es lo que me hace aguantar todos estos
días iguales, esos jarrones silenciosos en los estantes, la comida y la cena en
aquel restaurante horrible. Tengo miedo de realizar mi sueño y después no tener
más motivos para continuar vivo.”
El mercader nos relata cómo el sueño le da sentido a su vida. Eso es

posibilitante. Lo que toma conciencia (en esta frase) es que a la vez le da una especia
de final a su vida. Eso es limitante
¿Qué sueños / objetivos dan sentido a tu vida?
¿En qué aspectos te enriquecen y posibilitan?
¿En qué aspectos pueden estar limitándote?
¿Cuál es la diferencia entre vivir un sueño, o apenas perseguirlo?

160
MANUAL DE COACHING
5. “Una tarde vio a un hombre en lo alto de la colina quejándose de que era
imposible encontrar un lugar decente para beber algo después de toda la subida
El muchacho ya conocía el lenguaje de las señales, y. llamó al viejo para
conversar. -Vamos a vender té para las personas que suben la colina -le dijo. “
Lo que el muchacho llama “El lenguaje de las señales” es lo que llamamos en

empresa: Oportunidad. Estar atentos a lo que sucede y rescatar oportunidades. Para
ello es imprescindible tener muy claros los objetivos.
Una vez que has redactado tus objetivos ¿Puedes estar atento a tu alrededor?
¿Tienes la suficiente agudeza para pescar oportunidades?
Una vez que detectas una oportunidad ¿Tienes la flexibilidad necesaria como
para involucrarla en tu camino?
6. “- Ya hay muchos que venden té por aquí -replicó el Mercader.

- Podemos vender té en jarras de cristal. Así la gente degustará el té y también
querrá comprar”
El Mercader pone como objeción que “Hay mucho que lo hacen”. Esta es una
frase que suele matar las ideas. El muchacho propone un valor agregado.
¿Cuál es tu reacción ante las ideas nuevas?
¿Puedes sopesarlas a la luz de tu objetivo o las descartas de plano?
¿Podrías, como hace el muchacho, transformarlas para agregar un diferencial a
tu servicio o producto?
7. “Estoy acostumbrado a mi vida (…) Estoy acostumbrado a su tamaño y a su

movimiento. (…) Ya estoy muy acostumbrado a mí mismo.”
El mercader dice 3 veces que está acostumbrado a la vida que ha construido.

Ese acostumbramiento le da seguridad, pero también le impide innovar.
¿A qué hábitos te atas tú?
¿Qué cosas de tu trabajo te brindan seguridad?
¿Cómo se puede tener seguridad y al vez avanzar?
8. “Ahora yo sé que no era exactamente así: la tienda tiene el tamaño exacto que
yo siempre quise que tuviera. No quiero cambiar porque no sé cómo hacerlo.”
9. “Toda bendición no aceptada se transforma en maldición. Yo no quiero nada

más de la vida. Y tú me estás empujando a ver riquezas y horizontes que nunca
conocí. Ahora que los conozco, y que conozco mis inmensas posibilidades, me
sentiré aún peor de lo que me sentía antes. Porque sé que puedo tenerlo todo, y
no lo quiero.”

161
MANUAL DE COACHING
36. El anillo
Este cuento permite reflexionar sobre cómo uno se presenta a si mismo o a sus
proyectos.
¿Por qué nos resulta tan difícil saber nuestro propio valor?
Por un lado somos subjetivos respecto a nosotros mismos, o nos devaluamos o nos
sobrevaloramos.
Pero, también nos influye el aprendizaje: no nos enseñan a valorarnos.

Recibimos muchos mensajes de ¡Se perfecto! y mensajes de ¡Se humilde!... y es difícil,
casi imposible cumplir con ambos.
Este cuento nos hace tomar conciencia de cómo buscamos información sobre
nosotros mismos en cualquier lado. Y cómo es necesario equilibrar, cuánto me valoro
yo mismo, con cuánto escucho de afuera y de quién.
¿Quién ¿Cuánto
me me
influye? influye?
Si tus respuestas son TODOS y TODO, o NADIE y NADA… estás en un

extremo. Comienza a aplicar filtros y decide tú: quién y cuanto.
1. Conversa con tu entrenado sobre su valoración de si mismo, quién o quiénes

influyen en su apreciación de si mismo o de sus proyectos.
2. Lee con él, el cuento “El anillo”
3. Analiza con él sus filtros y la manera de filtrar y graduar las opiniones
respondiendo las preguntas que hay a continuación del cuento

162
MANUAL DE COACHING
El anillo
-“Vengo, maestro, porque me siento tan poca cosa que no tengo fuerzas para
hacer nada. Me dicen que no sirvo, que no hago nada bien, que soy torpe y bastante
tonto. ¿Cómo puedo mejorar? ¿Qué puedo hacer para que me valoren más?”
El maestro sin mirarlo, le, dijo: -“Cuánto lo siento muchacho, no puedo

ayudarte, debo resolver primero mi propio problema. Quizás después...” - y haciendo
una pausa agregó –“si quisieras ayudarme tú a mi, yo podría resolver este problema
con más rapidez y después tal vez te pueda ayudar.”
- “E...encantado, maestro- titubeó el joven, pero sintió que otra vez era
desvalorizado, y sus necesidades postergadas.
-“Bien”, asintió el maestro. Se quitó un anillo que llevaba en el dedo pequeño y

dándoselo al muchacho, agregó –“toma el caballo que está allí afuera y cabalga hasta
el mercado. Debo vender este anillo porque tengo que pagar una deuda. Es necesario
que obtengas por él la mayor suma posible, pero no aceptes menos de una moneda
de oro. Ve y regresa con esa moneda lo más rápido que puedas.”
El joven tomó el anillo y partió. Apenas llegó empezó a ofrecer el anillo a los
mercaderes. Estos lo miraban con algún interés, hasta que el joven decía lo que
pretendía por el anillo. Cuando el joven mencionaba la moneda de oro, algunos reían,
otros le daban vuelta la cara y sólo un viejito fue tan amable como para tomarse la
molestia de explicarle que una moneda de oro era muy valiosa para entregarla a
cambio de un anillo.
En afán de ayudar, alguien le ofreció una moneda de plata y un cacharro de

cobre, pero el joven tenía instrucciones de no aceptar menos de una moneda de oro
rechazó la oferta.
Después de ofrecer su joya a toda persona que se cruzaba en el mercado -más

de cien personas- y abatido por su fracaso, montó su caballo y regresó. Cuánto
hubiera deseado el joven tener él mismo esa moneda de oro. Podría entonces
habérsela entregado él mismo al maestro para liberarlo de su preocupación y recibir
entonces su consejo y ayuda. Entró en la habitación.
Maestro- dijo- lo siento, no se puede conseguir lo que me pediste. Quizás

pudiera conseguir dos o tres monedas de plata, pero no creo que yo pueda engañar a
nadie respecto del verdadero valor del anillo.

163
MANUAL DE COACHING
-“Qué importante lo que dijiste, joven amigo- contestó sonriente el maestro-.

Debemos saber primero el verdadero valor del anillo. Vuelve a montar y vete al joyero.
¿Quién mejor que él para saberlo? Dile que quisieras vender el anillo y pregúntale
cuánto te da por él. Pero no importa lo que ofrezca, no se lo vendas. Vuelve aquí con mi
anillo.”
El joven volvió a cabalgar. El joyero examinó el anillo a la luz del candil con su
lupa, lo pesó y luego le dijo: -Dile al maestro, muchacho, que si lo quiere vender YA, no
puedo darle más que 58 monedas de oro por su anillo.
-¡58 MONEDAS!!! Exclamó el joven. -Sí, replicó el joyero- yo sé que con tiempo
podríamos obtener por él cerca de 70 monedas, pero no sé...si la venta es urgente..
El joven corrió emocionado a la casa del maestro a contarle lo sucedido.
-“Siéntate”- dijo el maestro después de escucharlo- “Tú eres como este anillo:
una joya, valiosa y única. Y como tal, sólo puede evaluarte verdaderamente un experto.
¿Qué haces por la vida pretendiendo que cualquiera descubra tu verdadero valor?”. Y
diciendo esto, volvió a ponerse el anillo en el dedo pequeño.

164
MANUAL DE COACHING
Guía para la reflexión de “El anillo”
1. -“Vengo, maestro, porque me siento tan poca cosa que no tengo fuerzas para
hacer nada. Me dicen que no sirvo, que no hago nada bien, que soy torpe y
bastante tonto. ¿Cómo puedo mejorar? ¿Qué puedo hacer para que me valoren
más?”
Muchas veces nos sentimos poca cosa. Es importante discernir qué sentimos y
qué pensamos en esos momentos para darnos cuenta de que es un estado de ánimo
en el que estamos sumergidos.
¿Cuál es tu sentimiento en momentos de desvalorización?
¿Cuál es tu diálogo interno?
2. –“si quisieras ayudarme tú a mi, yo podría resolver este problema con más
rapidez y después tal vez te pueda ayudar.”
- “E...encantado, maestro- titubeó el joven, pero sintió que otra vez era
desvalorizado, y sus necesidades postergadas.
Al igual que le sucede a este joven, la gente desvalorizada se posterga a si

misma. Tiene una alta percepción de las necesidades y deseos de los demás (y una
baja percepción de sí)
¿Cómo registras tú las necesidades de los demás?
3. Es necesario que obtengas por él la mayor suma posible, pero no aceptes

menos de una moneda de oro. Ve y regresa con esa moneda lo más rápido que
puedas
Cuando no conocemos el valor de algo, lo medimos según algún encuadre.

Cuando el Maestro le dice que no acepte menos de una moneda de oro, le da un marco
a la búsqueda. ¿Dónde va a buscar? ¿Cómo lo va a ofrecer? Ese marco condiciona la
mirada sobre lo que se valora.
¿Cuál es tu marco de referencia?
¿Con quiénes te comparas?
4. “Tú eres como este anillo: una joya, valiosa y única. Y como tal, sólo puede
evaluarte verdaderamente un experto. ¿Qué haces por la vida pretendiendo que
cualquiera descubra tu verdadero valor?”
Como le sucede al anillo, tú también necesitas ser evaluado por un experto.

¿A quién o quiénes le otorgarías ese grado?

165
MANUAL DE COACHING
37. El nombre del juego

Tomaremos un cuento del libro "Relaciones Creativas” por Francisco Ingouville.
Este cuento nos habla de una situación en la que el contexto dio significado a la
experiencia.
Ninguna experiencia tiene significado de por sí. Las experiencias tienen el

significado que les otorgamos las personas. Si algo es bueno o malo, adecuado o
inadecuado, agradable o desagradable, depende de la percepción personal.
SITUACIÓN
A menudo el contexto en que está inscripta una situación influye en nuestra

valoración. Si alguien me dice: ¡Mira que maravillosos es esto! o ¡Fíjate qué desastre!,
probablemente mi mirada ya esté teñida antes de mirar
SITUACIÓN
1. Conversa con tu entrenado sobre su percepción de ciertas situaciones

complicadas.
2. Lee con él, el cuento “El nombre del juego”
3. Analiza con él sus modos típicos de contextuar evaluando las herramientas
que hay a continuación del cuento

166
MANUAL DE COACHING
El nombre del juego
“El nombre de juego” es el 6to. cuento del libro "Relaciones Creativas” por Francisco
Ingouville. Gran Aldea Editores, Buenos Aires, 2006.
Cuentan que, en una ocasión, se invitó a dos grupos de personas a participar

en un juego de tablero en dos salas separadas. El reglamento, que era
absolutamente idéntico para ambos grupos, indicaba que cada jugador operaba para
sí mismo en forma individual y que ganaría el que más puntos tuviera al final del
partido. Sin embargo, la dinámica daba lugar a que los jugadores pudieran prestarse
cierta colaboración, en un grado que quedaba a criterio de cada uno.
En una de las habitaciones, tanto la caja como el tablero en que jugaban tenía
el nombre escrito en grandes letras: "Wall Street". En la otra sala, con letras
igualmente grandes, en la caja y el tablero se leía: "Juego de la Comunidad".
La diferencia fue significativa. No hubo ninguna otra causa ni influencia que

pudiera desviar la conducta de los dos grupos, pero los que jugaban al "Wall Street"
fueron mucho más agresivos, individualistas y traicioneros que los que jugaban al
"Juego de la Comunidad", quienes se comportaron en forma más considerada,
cooperativa y altruista. El promedio de los puntos obtenidos individualmente fue más
alto también en el "Juego de la Comunidad", merced a la colaboración.
Lo que llamamos coloquialmente "nuestra personalidad" no funciona de una

manera única, aislada, sino que actúa en función del "juego que estemos jugando", lo
que es una manera de decir: las reglas que nuestra sociedad ha adoptado y lo que
se espera de uno.

167
MANUAL DE COACHING
Guía para la reflexión de “El nombre del juego”
Muchas veces, usamos el re-enmarcado o re-contextuado para solucionar un
problema. Al cambiar el marco de la situación cambia nuestra mirada y se ven otras
opciones. Por ejemplo:
re-contextuamos los errores como oportunidades de aprendizaje.

Re-enmarcamos los problemas como desafíos
Enmarcar es, entonces, la manera de presentar o percibir una cuestión o

situación. Veamos algunas herramientas:
1. A menudo es útil averiguar en qué marco está un problema, para poder re-
enmarcarlo. Para ello lo describimos:
- ¿Cuál es específicamente el problema?
- ¿Quiénes están involucrados en él?
- ¿Qué fuerzas o circunstancias contribuyen a crear el problema?
- ¿Qué fuerzas o circunstancias lo mitigan o reducen?
2. Otra herramienta valiosa consiste en enunciarlo de otra manera. Por ejemplo: si algo
me resulta DIFÍCIL, lo enuncio como DIVERTIDO. Por ejemplo: Es divertido escribir
informes.
3. Otra estrategia es “pararse afuera”, pasar a la tercera posición y observar. Así se

descubre cómo se están realizando las cosas y cuales son las creencias que le
influyen.
4. Agrandar el marco, es siempre una ventaja cuando estamos atrapados y sin

solución. Podemos hacerlo pidiendo opinión a otras personas ¿Qué opina de esto mi
compañero y qué opinaría mi competidor? o situando la situación más globalmente.
¿Cómo afecta esto al planeta?
5. Obviamente, achicar el marco es otra opción. Fraccionar un problema e ítems más

manejables, hace que el riesgo sea menor.

168
MANUAL DE COACHING
38. La vasija agrietada

Este cuento permite reflexionar sobre las polaridades que hay dentro nuestro.
¿Cuáles son nuestras polaridades?
Muchas veces, nos debatimos entre dos actitudes: nos sentimos tironeados entre
dos actitudes, postura o emociones contrapuestas. Se siente como si dos animales
salvajes, tiraran de nuestros brazos, amenazando descuartizarnos en el intento
YO
¿Cuál es el camino? ¿Encerrar las bestias en un placard? ¿Adormecerlas

eternamente? ¡Nada de eso! Esas dos partes, llenas de emoción son información que
proviene de nuestro interior.
Mis emociones pueden ser provocadas por un estímulo externo, pero siguen
siendo mías. Adecuadas o inadecuadas, útiles o descabelladas, son mías. No puedo
extirparlas como un tumor indeseable, narcotizarlas ni reprimirlas. Más vale que las
conozca y me entere de dónde vienen, para qué existen.
¿Por qué dos polos?
Aunque la realidad es una sola, nosotros percibimos en todo dos aspectos, y en

general los definimos como opuestos.
Estos polos son en realidad los dos extremos de lo mismo. Y la diferencia

consiste en diversos grados entre ambos. Por ejemplo: el calor y el frío son percibidos
opuestos, cuando son sólo diferentes grados de Temperatura. En un termómetro es
imposible discernir dónde empieza el calor y dónde termina el frío. Y lo que es calor
para mi, puede no serlo para ti.
1. Conversa con tu entrenado sobre sus polaridades, los aspectos incompatibles

que encuentra en sí mismo.
2. Lee con él, el cuento “Los dos lobos”
3. Analiza con él sus polaridades típicas buscándole a cada una sus talentos y
defectos.

169
MANUAL DE COACHING
LA VASIJA AGRIETADA
Un cargador de agua en la India tenía dos grandes vasijas que

colgaban a los extremos de un palo que él llevaba encima de los hombros.
Una de las vasijas tenía una grieta, mientras que la otra era perfecta y
entregaba el agua completa al final del largo camino a pie desde el arroyo
hasta la casa de su patrón. Cuando llegaba, la vasija rota sólo contenía la
mitad del agua. Por dos años completos esto fue así diariamente.
Desde luego la vasija perfecta estaba muy orgullosa de sus logros,

perfecta para los fines para la cual fue creada. Pero la pobre vasija agrietada
estaba muy avergonzada de su propia imperfección y se sentía miserable
porque sólo podía conseguir la mitad de lo que se suponía debía hacer.
Después de dos años le habló al aguador diciéndole: "Estoy

avergonzada de mi misma y me quiero disculpar contigo..." ¿por qué? le
preguntó el aguador. -Porque debido a mis grietas, sólo puedes entregar la
mitad de mi carga. Debido a mis grietas, sólo obtienes la mitad del valor de lo
que deberías.
El aguador se sintió muy apesadumbrado por la vasija y con gran

compasión le dijo: "Cuando regresemos a la casa del patrón quiero que notes
las bellísimas flores que crecen a lo largo del camino.
Así lo hizo y en efecto vio muchísimas flores hermosas a todo lo largo,

pero de todos modos se sintió muy apenada porque al final sólo llevaba la
mitad de su carga.
El aguador le dijo: ¿Te diste cuenta de que las flores sólo crecen en tu
lado del camino?, siempre he sabido de tus grietas y quise obtener ventaja de
ello, sembré semillas de flores a todo lo largo del camino por donde tú vas y
todos los días tú las has regado.
Por dos años yo he podido recoger estas flores para decorar el altar de mi
maestro.
Todos tenemos grietas!

170
MANUAL DE COACHING
Guía para la reflexión de “La vasija agrietada”
1. El cuento de “La vasija agrieta” nos habla de polos. En general consideramos a uno
como bueno o adecuado, y al otro no.
¿Cuáles son tus polos?
2. En las fábulas clásicas, de Esopo o Samaniego, un polo era correcto y el otro

incorrecto. A través de las fábulas se moralizaba, por eso tienen moraleja. Hoy nos
apartamos del pensamiento polar (blanco o negro) y buscamos las fortalezas y
debilidades de cada polo.
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de cada polo de tu conflicto?
3. Ayúdate con el siguiente esquema
TIERRA AIRE AGUA
FUEGO Entusiasmo vs. Acción ¡Quiero! vs. otros Yo vs. Nosotros, familia
Gastar, usar vs. quieren Independencia vs.
Acumular Decido vs. Consulto Apego
Yo vs. La sociedad Hacer ya vs. Planificar Pinchudo vs. Suave
¡Vamos! vs. ¿Cómo? Yo vs. grupo Agresivo vs. Pacífico
Apasionado vs. Medido
TIERRA Idea vs. Concreción Acumular vs. Disfrutar

Pensar vs. Hacer Duro vs. Delicado
Teoría vs. Práctica Sólido vs. Inestable
Velocidad vs. Mesura Control vs. Desborde
Desconfiado vs. Crédulo
AIRE Distante vs. Tierno

Pensar vs. Sentir
Decisión vs. Vacilación
Me aíslo vs. Soy parte
F Identifica cuáles de estas polaridades vives.

171
MANUAL DE COACHING
Los enigmas
Jugar con los enigmas nos permite apuntar a varios OBJETIVOS
ACTITUDINALES, imprescindibles en el coaching y en la capacitación:
CREATI-
VIDAD
INTERRO- LA ESCUCHA
GAR
ENIGMAS
MODOS DE RECIBIR
PENSAR PROBLE-
MAS
SINERGIA
LA ESCUCHA
1. Tomar conciencia de la manera de escuchar de cada uno
2. Aprender a escuchar con más amplitud
LA INTERROGACIÓN
1. Tomar conciencia de la manera de preguntar de cada uno
2. Aprender a preguntar con más especificidad.
RECEPCIÓN DE PROBLEMAS
1. Tomar conciencia del estado de ánimo al recibir un problema
2. Recibir los problemas con otro estado de ánimo
MODOS DE PENSAR
1. Tomar conciencia del modo de pensar preferente de cada uno
2. Desarrollar otros modos de pensar
CREATIVIDAD
1. Tomar conciencia del estilo preferente para crear de cada uno
2. Desarrollar otros modos de crear
SINERGIA
1. Tomar conciencia de los modos preferentes de trabajar en equipo
2. Descubrir otras maneras de trabajar en equipo

172
MANUAL DE COACHING
39. Pregunta orientadora

Este juego con enigmas está pensado para realizar de a dos personas. Una de ellas
lee un enigma a su compañero. Y luego lo orienta por medio de preguntas.
Para poder hacer esto:

- está atento a su compañero
- se cuida de no darle la respuesta (ya que se acabaría el desafío)
- intenta descubrir cuál es la ruta de pensamiento que está siguiendo y
reoriéntala por medio de preguntas
- busca los obstáculos donde el otro se ha trabado e intenta destrabarlo sin
darle la solución.
- tiene que manejarse en los tiempos del otro.
Fíjate en este ejemplo:
Pablo tiró el reloj nuevo de su papá al

mar y sin sacarlo, sonrió porque se dio
cuenta que su papá no le mentía.
¿Qué le había dicho su papá?
La pregunta orientadora podría ser:
¿Qué sucede cuando arrojas un

objeto al agua?
Aquí hay otro ejemplo
Matías cuenta rapidísimo del 1 al 50 y

a pesar de eso, no lo dejan pasar a
primer grado. ¿Por qué?
La pregunta orientadora:
¿Cómo se puede contar muy rápido y

mal, del 1 al 50?
SOLUCIONES
Para ver la solución pasa el Mouse apretado sobre las líneas de aquí abajo.
Ejemplo 1: Le había dicho que era sumergible
Ejemplo 2: Porque no sabe contar los otros 48 números

173
MANUAL DE COACHING
¿Cómo se hace?
Divide a los participantes en parejas

Entrégale a uno de los participantes estas consignas
Consignas para el compañero A
1. Lee el enigma o adivinanza a tu compañero

2. Mientras él busca la solución, piensa tú una pregunta orientadora
3. Espera más de un minuto para que busque la respuesta por si sólo
4. Ofrécele una pregunta orientadora
5. Espera por lo menos otro minuto
6. Ofrécele otra pregunta orientadora
7. Espera a que te pida la solución
A1. Si me rompes, dejo de trabajar.

Si llegas a tocarme, mi trabajo está hecho.
Si me pierdes, me ubicas por el sonido.
¿Qué elemento soy?
Reloj despertador
A2. Un señor, era tan hábil que en pocos saltos llegaba al cielo. ¿Cómo puede
ser?
Juega a la Rayuela
A3. ¿Qué es negro cuando lo compras, rojo cuando lo usas y gris cuando lo tiras?
El carbón
A4. Comer cerdo es muy malo para la salud de ¿Quiénes?

Los cerdos
Reflexión para realizar con tu compañero:
¿Cómo te resultó
- pensar las preguntas orientadoras?
- esperar a que tu compañero piense?
- pensar las soluciones con preguntas orientadoras?

174
MANUAL DE COACHING
Luego entrégale las consignas al otro participante
Consignas para el compañero B

2. Mientras él busca la solución, piensa tú una pregunta orientadora
4. Ofrécele una preguntadora orientadora
6. Ofrécele otra pregunta orientadora
B1. Dónde sea que yo vaya,

tú deberás seguirme,
aquí estoy, bajo tus ojos
y no pienso despedirme
La nariz
B2. Una pregunta

que de niño tuve
¿Por que, cuanto más lo llenas
más sube?
El globo lleno de helio
B3. Hace años que está en el mar

y todavía no sabe nadar ¿Qué es?
La arena
B4. Vos seguro sabes más

y yo soy medio cuadrado
¿De qué se llena un baúl
para que esté menos pesado?
Llenarlo de agujeros
Reflexión para realizar con tu compañero:
¿Cómo te resultó
- pensar las preguntas orientadoras?
- esperar a que tu compañero piense?
- pensar las soluciones con preguntas orientadoras?

175
MANUAL DE COACHING
40. Amplía el contexto

Este juego con enigmas está pensado para realizar de a dos personas. Una de ellas
lee un enigma a su compañero. Y luego le ayuda a identificar en qué contexto está
situando el problema, con la idea de que pueda ampliarlo.
Para poder hacer esto:

- está atento a su compañero
- cuida de no darle la respuesta (ya que se acabaría el desafío)
- descubre desde donde está encarando el problema
- ubica los límites que se autoimpuso para ayudarle a superarlos.
- tiene que manejarse en los tiempos del otro.
El contexto es como un marco dentro del cual ponemos una foto. La misma
conducta se interpreta diferente en un contexto u otro.
Ves a un señor que corre detrás de una mujer en plena ciudad,

gritándole e insultándola.
¿Qué opinas de él?
La mujer, mientras corre, lleva en sus brazos un maletín de

hombre.
Hace dos minutos el maletín estaba en la mano del hombre.
¿Qué opinas de ella?
Ella se esconde en un negocio y saca un papel del maletín que es

un título de propiedad. En ese documento está escrito que ella es
propietaria de un inmueble.
¿Qué opinas de él?
Él es un abogado que está gestionando el divorcio de ella.

Además de ese título de propiedad, lleva en el maletín todos los
documentos que va a presentar al juzgado.
¿Qué opinas de ella?

176
MANUAL DE COACHING
Como ves, tu opinión va variando a medida de que te enteras de datos y cambia
el contexto. ¿Él la acosa? ¿Ella le robó? ¿Él le sacó un documento? ¿Ella le quita
material necesario para el caso?
EL CONTEXTO HACE QUE INTERPRETEMOS LA INFORMACIÓN

CON LA QUE CONTAMOS DE DETERMINADA MANERA.
POR ESO ES IMPRESCINDIBLE TENER UN CONTEXTO LO MAS

AMPLIO POSIBLE.
Al resolver problemas y enigmas también somos influidos por el contexto. Los

enigmas de este capítulo te entrenan a ti y a tu equipo para:
- detectar el contexto que te aprisiona,
- cuestionarlo
- y ampliarlo.
Fíjate en este ejemplo:
Según la información del vocero

presidencial, ¿Qué es lo primero que
hace Néstor Kirschner cada día?
Aquí hay otro ejemplo
El poeta Adolfo Bécquer le dijo a su novia

¿Qué queda del tiempo sin ti?
y la novia le respondió...
SOLUCIONES
Para ver la solución pasa el Mouse apretado sobre las líneas de aquí abajo.
Ejemplo 1: Se despierta
Ejemplo 2: Empo (tiempo sin ti = empo)

177
MANUAL DE COACHING
¿Cómo se hace?
Divide a los participantes en parejas

Entrégale a uno de los participantes estas consignas
Consignas para el compañero A

2. Mientras él busca la solución, piensa tú cómo ayudarle a identificar el
contexto
4. Pregúntale cuál es el contexto
6. Ofrécele una modo de ampliar su contexto
A1. Imagínate que estás en una pequeña balsa flotando en medio del océano,
tienes un revólver con una sola bala y te rodean 50 tiburones hambrientos ¿Qué
es lo mejor que puedes hacer?
Imaginarte otra cosa
A2. Para que lo disfrutemos tenemos que separarnos porque esto se termina
en cuanto nos encontramos
Juegan a la escondida
A3. El que canta es cantor

El que inventa es inventor
El que pinta es pintor;
yo pinto y no recibo tal honor.¿Quién soy?
El pincel
A4. Hay una isla en la que casi nunca llueve. Un 31 de Diciembre, pocos minutos
antes de cambiar de año, comenzó a llover copiosamente. ¿Qué probabilidades
hay de que el sol vuelva a brillar al cabo de 72 horas?
Ninguna. 72 horas después será, otra vez, de noche, por lo que es imposible que brille el sol.
A5. Si estoy en la botella, soy de vidrio

Si estoy en la camisa, soy de tela
Si estoy entre tus manos me derrito mientras sea suave y no me duela
¿Qué soy?
El cuello

178
MANUAL DE COACHING
Luego entrégale las consignas al otro participante
Consignas para el compañero B

2. Mientras él busca la solución, piensa tú cómo ayudarle a identificar el
contexto
4. Pregúntale cuál es el contexto
6. Ofrécele una modo de ampliar su contexto
B1. Para entrar a una empresa ¿Cuáles son las dos palabras que te permitirán
abrir la mayor cantidad de puertas?
Las dos palabras son tire y empuje
B2. Un burro está atado a una soga de tres metros de largo. Un atado de heno
se encuentra a cuatro metros del burro y éste quiere comerlo. ¿Cómo puede
hacer?
Caminar hasta allá, la soga no está atada a nada
B3. ¿Qué presidente argentino, desde 1983 hasta ahora, usa los zapatos más
grandes?
El que tiene los pies más grandes
B4. Hace 25 años, ¿Cómo se llamaba al actual Secretario General de las

Naciones Unidas?
Secretario de las naciones unidas
B5. Al fin se descubrió por que Superman tiene una S en el pecho, y no es por
su nombre ¿Por qué es?
Porque usa talla Small

179
MANUAL DE COACHING
Imaginación activa
Jung nos cuenta que “Una fantasía es más o menos una creación personal; ella
permanece normalmente al margen de las preocupaciones y de las expectativas
conscientes. Al contrario, en la imaginación activa las imágenes tienen vida propia y los
eventos simbólicos presentan un desarrollo lógico autónomo.”
¿Qué es imaginar? La imaginación es el proceso mental que crea una imagen

sin un punto de partida sensorial. Son las ideas que nos «pasan por la cabeza» y a
menudo nos ayudan a resolver los problemas.
Esa imaginación creativa parece imprevisible: no sabemos cuando se va a

presentar. Sin embargo, hay una técnica para convocarla: la imaginación activa.
“¿Por qué este contacto tiene que ser tan fugitivo? ¿Se prolongaría tal vez un
tiempo más largo si fuéramos receptivos, relajados, en lugar de críticos o curiosos?”
pregunta Jung.
La IMAGINACIÓN ACTIVA como metodología
Proponemos utilizar ciertos los juegos de imaginación como metodología de

capacitación y coaching, porque:
- Cuando logramos fijar nuestra atención sobre el curso de nuestros
pensamientos, nuestro inconsciente puede generar sorprendentes
imágenes e ideas notables.
- Al proyectar las “partes” en forma de imágenes simbólicas, la persona
puede distanciarse y observarlas con mayor objetividad.
- Se genera la sensación de que son las partes allá afuera y no toda la
identidad en problemas. Por lo tanto, puede tomar las riendas de la
situación y descubrir las necesidades de las partes.
- La persona puede imaginarse a si mismo en esa dialogando con sus
partes, experimentando emociones, pensando y actuando con ellas en la
relación con estas.
"Si podemos reconciliarnos a nosotros mismos con la misteriosa verdad

de que el espíritu es la vida del cuerpo contemplada desde adentro, y el
cuerpo es la manifestación externa de la vida del espíritu siendo los dos
realmente uno entonces podemos comprender porque la lucha por
trascender el nivel de conciencia actual debe dar al cuerpo su lugar"
Jung (1928)

180
MANUAL DE COACHING
41. Tensión muscular
Título TENSIÓN MUSCULAR
Es ideal para ... Mejorar la calidad de vida en el trabajo y descubrir las

necesidades que hablan a través de los dolores y tensiones:
Sinopsis La persona encuentra la “intención positiva” de un dolor o

tensión.
Objetivos F Descubrir cómo nuestras partes se expresan a

través del cuerpo.
F Encontrar la intención positiva que nos equilibra.
Cantidad de Entre 5 y 30 personas.

jugadores
Elementos Ninguno
Espacio Salón espaciado con sillas de respaldo recto.
Preparación del Selecciona a algún participante que tenga una tensión muscular.
juego
Desarrollo del El facilitador explica a todo el grupo:

juego
“Hoy vamos a realizar un juego de la imaginación. Los JUEGOS
DE LA IMAGINACIÓN tienen dos reglas:
1. En la imaginación no se usa la lógica. Todo vale: pueden
volar, pueden transformarse en un objeto, pueden caer de
un décimo piso.
2. En la imaginación no se usa la fuerza: Cuando alguna
imagen que yo les sugiero no viene a su mente... no la
fuercen.”
Comienza mostrando el juego con una sola persona.

181
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del Para comenzar te pido que:

juego A. Te sientes en una posición cómoda.
B. Cierres tus ojos y respires profundo, por la nariz.
C. Al inhalar tu abdomen se infla, lleno de aire. Y al exhalar
se desinfla suavemente.
Es importante que tú hables con voz pausada y suave.

Espera un tiempo entre una etapa y otra. Las frase entre comillas
son para decir al participante. Las frases entre paréntesis son
instrucciones para ti.
1. “Conéctate con esta tensión que sientes. Concéntrate en

aquella parte del cuerpo donde sientes tensión muscular.
¿Dónde sientes tensión?”
(Escucha su relato)
2. “¿Cómo es esa tensión? Dale una imagen mental, por

ejemplo, ¿Es como un peso que te oprime? ¿Es como
una cuerda que tironea de ti?... Dime con qué imagen
puedes simbolizarla.
(Escucha su imagen. Sigue preguntando hasta que tú
también puedas verla: es decir hasta que la imagen sea
suficientemente específica)
3. “Esa parte tuya, que te está causando daño (o dolor)

quiere algo de ti. Imagina unas manos que son las que…
(tiran de la cuerda, o aprietan la prenda, etc.) Pregúntale a
esas manos qué quieren de ti. ¿Cuál es tu intención
positiva al crear esta tensión?
(Escucha su respuesta. Sigue
explorando hasta encontrar una
intención positiva)
Generalmente la intención es
descansar, o no tomar las cosas tan
a pecho, o defenderse de una
agresión, etc.

182
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del 4. “Esta parte tiene una intención buena para ti, pero el modo
juego en que te llama la atención es dañino ¿Cómo podrías
resolverlo sin necesidad de herirte?
(Escucha su respuesta. Sigue explorando hasta que la persona
logre un pacto interno)
Cierre Luego realiza este juego con los demás participantes.
Reflexión ¿Cómo se han sentido a lo largo del juego?

¿Cuáles son sus tensiones más frecuentes?
¿Alguna vez habían pensado en sus tensiones como algo interno,
que tiene un mensaje?
¿Qué mensaje suponen como el más difícil de asomar a la
conciencia de otra manera que no sea el dolor?
¿Qué pasará ahora que han pactado?
¿Qué es lo Muchas veces el cuerpo expresa una incongruencia de la

que suele persona. El sólo hecho de tomar contacto con la parte que ha sido
suceder? dejada de lado, resulta positivo.
Algunas personas tienen imágenes realmente gráficas: una

prensa que me aprieta la cabeza, un candado que traba las
mandíbulas, un torno que me perfora la sien, etc.
A alguna persona “no les viene” a la mente qué necesita esa

parte. Es decir que se traban en el punto 3. Si es necesario, pude
personificar a esas manos: ponerles la cara de una persona que
hace daño (mi jefe, mi padre). Esto ayuda al participante a
descubrir el mensaje. Tenemos que cuidar siempre de aclarar que
son partes internas.
Si un participante toma conciencia de su incongruencia y logra

crear un plan de acción definido para apuntar a esa “intención
positiva” sin necesidad del dolor, es probable que cambie su vida.

183
MANUAL DE COACHING
42. Tu sustituto
Título TU SUSTITUTO
Es ideal para ... Modificar la propia actitud orientada a valores personales,

conectar con las verdaderas motivaciones de una persona.
Sinopsis El participante imagina que ha sido promovido y busca un

sustituto para que lo reemplace.
Objetivos F Describir características de su puesto.

F Descubrir valores inherentes a su función.
F Encontrar la coherencia entre su trabajo y sus
motivaciones laborales.

jugadores
Elementos Hojas y bolígrafo para cada uno.
Espacio Salón espaciado con sillas.
Preparación del Materiales: Destina varias hojas en blanco y un bolígrafo a cada

juego participante.

juego
un décimo piso.
fuercen.”

184
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del “Para comenzar les pido que

juego A. Siéntense en una posición cómoda.
B. Cierren sus ojos y respiren profundo, por la nariz.
C. Al inhalar su abdomen se infla, lleno de aire. Y al exhalar
El facilitador habla con voz pausada y suave. Espera un

tiempo entre una etapa y otra.
Explicación: “Imaginen que están en su puesto de trabajo.

Una persona de importancia en la empresa les comunica que
han sido promovidos, fundamentalmente por sus cualidades
frente al trabajo. Conéctense con la sensación de logro que esto
implica”
(pausa)
“Antes de asumir el nuevo puesto, la empresa necesita que

ustedes encuentren una persona que los reemplace en el puesto
que van a dejar. Para que RRHH pueda buscar a esa persona,
es necesaria una descripción de puesto real. Entonces, véanse a
si mismos en su puesto de trabajo y descubran las cualidades
que tiene que tener la persona que los sustituya:
(pausa)
- Sus cualidades como persona

(pausa)
- cómo se plantea objetivos
(pausa)
- cómo se maneja respecto al horario
(pausa)
- sus cualidades respecto a su preparación
(pausa)
- cómo es necesario que trate a la gente
(pausa)
- cómo hace su trabajo
(pausa)
- como se organiza
(pausa)
- (agrega otros ítems)

185
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del “Una vez que tienen varias imágenes

juego claras, abran los ojos y vuelquen en el papel la
lista de cualidades.”
Cierre Los que desean cuentan sus imágenes y su lista

Se les pide a los participantes que intenten ser esa persona
Reflexión ¿Cómo se han sentido a lo largo del ejercicio?

¿Alguna vez se habían visto a si mismos de esta manera?
¿Cómo se hubieran visto hace un año o dos?
¿Les resulta sencillo pensar en ser reemplazados?
¿Cómo es esa combinación de cualidades que utilizan para
desempeñar su puesto?
¿Cómo la ponen en práctica?
¿Qué cualidades de la lista (que han elegido para el sustituto)
ustedes no han desarrollado aún?
¿Qué es lo Al mirarse a sí mismos disociadamente, los participantes

que suele experimentan doble sentimiento: reconocimiento de todo lo que
suceder? hacen bien y la sensación de que otra persona no podría hacerlo.
Esta sensación se debe fundamentalmente, a esa mezcla única

que es cada persona. Nuestra reflexión sobre el juego debería
llevarlos a comprender cabalmente el valor de esa combinación,
sobre todo si está resultando efectiva para ese trabajo.
Por ejemplo; “Debería tener la dosis justa de organización y

flexibilidad, porque si es muy flexible se le va el control de las
manos y si es muy rígido, no podrá adaptarse a los cambios de
horario que se presentan por problemas de clima”.
Otras personas idealizan su trabajo y agregan en la lista una

serie de cualidades casi imposibles de cumplir. Incentivarlos a que
traten de ser como esa persona, les permite bajar a tierra.

186
MANUAL DE COACHING
43. Visión y misión
Título VISIÓN Y MISIÓN
Es ideal para ... Mejorar el liderazgo, el trabajo en equipo y para alinearse con los
objetivos de la empresa.
Sinopsis Cada uno construye una metáfora de lo que desea a aportar

para mejorar su mundo.
Objetivos F Definir la visión de su aporte al mundo.

F Delimitar su misión en su vida laboral.
F Buscar la congruencia de todo el accionar laboral.

jugadores
Elementos Hojas y lápices de colores para cada uno.
Espacio Salón espaciado con sillas de respaldo recto y mesas.
Preparación del Materiales: Destina varias hojas en blanco y lápices para cada
juego participante.

juego
un décimo piso.
fuercen.”

187
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del “Para comenzar les pido que

juego A. Se sienten o recuesten en una posición cómoda.

tiempo entre una etapa y otra. Los participantes estarán
sentados en las sillas.
Explicación: “Imaginen una pantalla para proyectar su visión.

Visualicen en la pantalla un amplio paisaje que les resulte
agradable.”
“Una vez que lo hayan elegido, obsérvenlo con atención y

busquen la línea del horizonte de ese paisaje. Imaginen que
trazan un camino desde ustedes hasta la línea del horizonte. “
“Vean el punto en que el camino desaparece en el horizonte

¿A qué distancia les parece que está ese ‘punto de fuga’? ¿Un
metro? ¿Cien metros? ¿Un kilómetro? ¿Diez kilómetros?
Ahora vamos a extender ese punto de fuga para situarlo lo más
lejos posible. Para eso imaginen que baja la línea del horizonte
Mientras lo enfocan estiren la columna vertebral y levantan
ligeramente la cabeza, como para ver más lejos.”
“Ahora van a ver cómo amanece en ese horizonte.

Experimentan la sensación de un nuevo amanecer. Dejen que
surjan sentimientos positivos, de esperanza y de confianza. “
“En ese estado de plenitud pregúntense: ¿Qué es lo que yo

deseo aportar con mi trabajo al grupo de gente con la que vivo,
al entorno que me rodea, a la comunidad en la que vivo, al
mundo? Busque algo que ustedes puedan hacer ...
Dejen que, desde las sensaciones y la luz del amanecer se

vayan formando la respuesta. Tomen todo el tiempo que
necesiten para dar nitidez a esa imagen: lo que yo aporto a los
demás, mi misión en el mundo.”

188
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del “Cuando sienten que ya lo

juego tienen claro, abran los ojos, e
intenten dibujarlo en el papel. No
hace falta ser dibujante, puede ser
un esquema de líneas. Lo
importante es que registren su
imagen en el papel.”
Cierre Los que desean cuentan su visión, y muestran su dibujo.
Reflexión ¿Cómo se han sentido a lo largo del ejercicio?

¿Alguna vez habían pensado en su misión?
¿Cómo creen que les afecta encontrar su visión?
¿Qué aspectos de su vida laboral no coincide con su visión?
¿Coincide su misión y visión con la de la empresa donde trabaja?
¿Se contradice o marchan en paralelo?
¿Los que trabajan en equipo comparten misiones? ¿En qué les
beneficia conocer la visión personal de un compañero o
colaborador?
¿Qué es lo Este juego está pensado para la vida laboral de una persona,
que suele independientemente del trabajo que esté realizando en este
suceder? momento. Cuando una persona tiene clara la visión y su misión le
genera mucha energía y le permite concentrar esa energía en su
trabajo.
Algunas personas “ven” su aporte al mundo y se dan cuenta
que está haciendo una tarea que va “en ese mismo sentido” con lo
cual se sienten plenas.
Otros, en cambio, saben o se dan cuenta que están en la
dirección equivocada. Esto le permitirá reorientarlas dentro de la
empresa, si es posible.
Puede suceder que alguna persona se trabe en la
visualización. En ese caso, cuando los demás han terminado,
puedes reforzar el ejercicio individualmente. Las siguientes frases
alternativas más el trabajo personalizado le ayudarán a enfocar su
visión.
Luego de ver y sentir el amanecer, pídele que visualice el
entorno que le rodea. ¿Qué carencias encuentra allí? ¿Qué
problemas hay? ¿Cuáles de ellos le gustaría solucionar? ¿Qué
cree que podría dar al mundo como regalo de si mismo?

189
MANUAL DE COACHING
44. Las trompetas del éxito

TÍTULO LAS TROMPETAS DEL ÉXITO
Es ideal para.... Regular el estado de ánimo, abordar el diálogo interno y para

todos aquellos que quieran superar el miedo escénico.
Sinopsis Cada participante busca en su recuerdo una canción o frase

que asocie con el éxito, para cambiarse el estado de ánimo.
Objetivos F Tenerse a sí mismos como fuente de recursos.

F Descubrir la posibilidad de influir en el estado de ánimo
propio.
F Sentirse preparado para hablar en público.
Cantidad jugadores Entre 3 y 15 personas.
Elementos Ninguno.
Espacio Salón con sillas cómodas.
Preparación del Salón: Dispón las sillas en círculo o semicírculo, bien

juego separadas una de otra.
Jugadores Selecciona uno de los jugadores para que muestre

el ejercicio o bien pide un voluntario.
Desarrollo del juego PRIMERA ETAPA: introducción a Estados de ánimo.
El facilitador explica al grupo “Una vez que ha ocurrido un

hecho, éste ha terminado y no podemos dar marcha atrás y
cambiarlo.
Después de ello, ya no estamos respondiendo al hecho en

sí, sino a la memoria del hecho. Y esta memoria emocional sí
puede modificarse. Tú puedes ser el director de tu propia
película mental, y decidir cómo quieres pensar. Más que estar
a merced de las representaciones que surgen por si mismas. “
SEGUNDA ETAPA: Un participante

190
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del Para enseñar este juego de la imaginación es conveniente

juego mostrarlo primero con una sola persona. Siéntate a la vista de
todos, junto a la persona seleccionada.
“Hoy vamos a realizar un juego de la imaginación. Los

JUEGOS DE LA IMAGINACIÓN tienen dos reglas:
1. En la imaginación todo vale: pueden volar, pueden
transformarse en un objeto, pueden caer de un décimo
piso.
2. Cuando alguna imagen que yo sugiero no viene a su
mente... no la fuercen.”
“Para comenzar te pido que te sientes o recuestes en una

posición cómoda. Cierres tus ojos y respires profundo, por la
nariz. Al inhalar tu abdomen se infla, lleno de aire. Y al exhalar

tiempo entre una frase y otra. Acompasa igualando la
respiración y la posición corporal del participante.
“Piensa en una situación que te haya causado miedo, o te

haya paralizado. Recuerda la anécdota como si la volvieses a
vivir: Cierra los ojos y ve lo que pasó, escucha los sonidos que
había y recuerda todas las sensaciones y emociones que te
produjo”
“Tómate el tiempo de ver toda la anécdota antes del

segundo paso. NOTA: Es importante que la vea desde sus
propios ojos y no como un observador externo.
“Ahora, piensa en una música que te guste y que te brinde

un estado de ánimo posibilitante. (Si le surgen diferentes
músicas pídele que elija la que le genera una emoción
completamente opuesta a la anécdota) (Porejemplo: la banda
sonora de Súperman o la canción “We are the champions”)
“Ahora, vuelve a vivir la anécdota irritante, pero esta vez

incluye la música elegida en forma de banda sonora. Mira toda
la película con música de fondo y deja que tus emociones
cambien. Permite que también sus acciones en la anécdota se
modifiquen.”

191
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del Pide al participante que narre qué fue lo que vivió, cómo
juego cambió su estado de ánimo y en qué se modificó la anécdota.
TERCERA ETAPA: Todo el grupo
Luego, procede de la misma manera con todo el grupo. Pide

a todos que se acomoden, relajen, respiren profundo. Irás
dando las consignas pausadamente.
Cierre Aquellos que lo desean cuentan lo que han vivido: qué

música o frase eligieron y cómo se modificó la anécdota en la
que estaban.
Reflexión ¿Cómo se han sentido durante el ejercicio?

¿Qué otras estrategias suelen utilizar para modificarse el
ánimo?
¿Cuáles son los temores al tener enfrentar un cliente
importante?
¿Cuáles son saludables y cuáles no (por ejemplo, fumar para
sentirse seguro o comer de más para bajar la ansiedad).
¿Cuándo un vendedor lo atiende deprimido o enojado usted
que siente?
¿Por qué creen que se produce el miedo escénico?
¿Cuál es el verdadero temor en cada uno: ser rechazado, no
ser perfecto, etc.?
¿Qué es lo que Cuando se logra crear un clima de relajación y

suele suceder? compenetración casi todos los participantes lograr influir en su
estado de ánimo.
Como todos los juegos de la imaginación, las personas

más entrenadas en visualizar se sentirán más placenteras con
los resultados.
Puedes indicarles la necesidad de practicar el ejercicio en

breve, por un lado para demostrar su eficacia. Y por otro lado
para reforzarlo como estímulo.

192
MANUAL DE COACHING
45. Fábulas
Título Fábulas
Es ideal para ... Inteligencia emocional, resolución de conflictos y para todas

aquellas personas que tienen intereses internos contrapuestos.
Sinopsis En un juego de la imaginación, un participante guía a otro para

transformar sus partes en conflicto en dos animales.
Objetivos F Conocer aspectos discordantes.

F Descubrir características propias.
F Conocer la intención positiva común de partes en
conflicto.
Cantidad de
jugadores Entre 6 y 20 personas.
Elementos Hojas y bolígrafos.
Preparación del Divide a los participantes en parejas. Uno de ellos será el

juego participante y el otro le ayudará como guía.

juego ”Ustedes saben lo que es una fábula: es un diálogo entre dos
animales, generalmente con opiniones contrarias respecto a la
vida, como la famosa fábula de la Cigarra y la Hormiga de La
Fontaine. Vamos a aprovechar la magia de las fábulas para crear
un diálogo entre dos partes de una persona. Seguramente les ha
pasado sentirse divididos entre dos conductas o dos estados de
ánimo. Por ejemplo: yo aguanto, aguanto y de pronto exploto con
mucha agresividad; o cuando estoy en el trabajo pienso en mis
hijos y cuando estoy con mis hijos pienso en el trabajo.

193
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del “Para crear las fábulas, lo vamos a realizar con un juego de la
juego imaginación. Los JUEGOS DE LA IMAGINACIÓN tienen dos
reglas:
piso.
2. Cuando su compañero sugiere alguna imagen y ésta no
viene a su mente... no la fuercen.”
“Están divididos en parejas para realizar este juego: uno de

ustedes será el participante, quien crea su propia fábula y el otro
será su guía. Luego intercambiarán los roles.
PRIMERA ETAPA: Dos columnas

El participante seleccionará una anécdota en la que se refleje
su doble conducta o doble sentimiento.
Por ejemplo: En general escucho a los demás, a mis hijos o a

mis compañeros de trabajo, les explico con paciencia, les
enseño... y de pronto me pudro, me pongo rígido, y soy agresivo
con esas mismas personas.
El guía anota las características que describe en dos columnas
En el ejemplo:
Escucho a los De pronto me
demás, a mis pudro, me pongo
hijos o a mis rígido, y soy
compañeros de agresivo con
trabajo, les esas mismas
explico con personas.
paciencia, les
enseño
El guía corrobora con el participante que lo que figura en cada

columna sea exactamente como él lo siente.
SEGUNDA ETAPA: Ampliar las columnas
El guía formula preguntas al participante con miras a ampliar los

datos de cada una de las columnas.

194
MANUAL DE COACHING
Las preguntas son del estilo:

¿Qué más conoces de cada una de estas partes?
¿Qué sentimiento o que acciones acompañan a cada parte?
¿Cómo sintetizarías cada parte con una sola palabra?
En el ejemplo:
Escucho al otro, Me pudro,

le explico con me pongo rígido,
paciencia, corto en seco a los
le enseño demás
Detecto con Me irrito,
facilidad lo que el me enfurezco,
otro no sabe estoy tenso,
dejo mi trabajo de siento calor, a punto
lado, de explotar,
me hago cargo del me muevo,
problema de otro. grito.
BLANDO RÍGIDO
TERCERA ETAPA: Dos animales
El participante cierra sus ojos, respira profundo intentando

relajarse.
El guía lee las frases y palabras de una de las columnas con

miras a que el participante pueda identificarlas con un animal.
En el ejemplo, el guía leyó:
Este lado tuyo que puede escuchar al otro, y le explica, le

enseña con paciencia. Detecta con facilidad lo que el otro no
sabe, deja su trabajo de lado, y se hace cargo del problema de
otro. Que es blando... ¿A qué animal se parece?
El participante imaginó: Se parece a un

pájaro, que está en un árbol dándole de
comer a los pichones. Luego vuela a
conseguir más alimento para alimentar a los
nidos de los demás pájaros.

195
MANUAL DE COACHING
Y este otro lado tuyo que se pudre, que corta en seco a los
demás. Se irrita, se enfurece, está tenso y con calor, a punto de
explotar, se mueve, grita, y es muy rígido... ¿A qué animal se
parece?
Me lo imagino como un zorro, que vive en un
campo, cerca de una manada de lobos, pero
ellos no lo quieren. No pertenece a la manada.
Y no quiere pertenecer. Está enojado, algo le
hicieron y quiere estar solo.
CUARTA ETAPA: ¿En qué te beneficia cada parte?
Todas nuestras partes son parte nuestra.
Parece un trabalenguas, pero es una realidad. Todos los

aspectos que nos integran buscan beneficiarnos, de alguna
manera. En esta etapa el guía ayuda al participante a encontrar
la Intención positiva de cada parte.
En el ejemplo: Un PÁJARO que se sacrifica para darle de comer

a todos y un ZORRO solitario que está ofendido con su manada.
Las preguntas del guía son del estilo:

¿Para qué hace eso el... pájaro o el zorro?
¿Qué beneficio te trae esa conducta (o ese sentimiento)?
¿Cómo serías tú si no tuvieras esa conducta (o ese
sentimiento)?
El Pájaro es maravilloso porque es generoso, es querido por los

demás..
El Zorro me ayuda a poner límites porque no todos valoran lo
que hago y se aprovechan.
Con el Pájaro puedo cuidar a otros
Hasta ahora no me había dado cuenta de que el Zorro me cuida
a mi. Creo que también es maravilloso.
Cierre Los participantes que lo desean cuentas sus fábulas
El facilitador buscará esta sensación de aceptación de ambas

partes que se muestra en el ejemplo.

196
MANUAL DE COACHING
Reflexión ¿Cómo se han sentido en cada una de las etapas?

¿Qué conclusiones puedes sacar sobre cada una de tus partes?
¿En qué momento se “enciende” o se “apaga” cada parte?
¿Les llama la atención alguno de los animales que han elegido...
o se parece a su forma de actuar?
¿Qué es lo que Cuando una persona logra encontrar los motivos de cada una de
suele suceder? sus partes se produce una sensación de aceptación que es muy
enriquecedora:
- Por un lado deja de pelear contra sí mismo, perdiendo
energía.
- Y por otro lado, ahora que sabe “para qué” lo hace puede
encontrar otros modos menos drásticos de proceder.
En el caso del ejemplo, Francisco puede buscar una manera

menos “dura’ de poner límites. O incluso aprender a seleccionar
a quién le pone qué tipo de límite: no es lo mismo un límite a un
hijo, a un compañero de trabajo, o a un jefe, etc.
- Es decir, que puede encontrar grados de accionar y

reaccionar
Este juego de “Fábulas” será la base para otros juegos como

“Mesa de directorio” y “Termómetro”

197
MANUAL DE COACHING
46. Mesa de directorio
Título Mesa de directorio
Es ideal para ... Negociación, Resolución de conflictos y para todas aquellas

personas que tienen intereses contrapuestos que necesitan
integrar.
Sinopsis Cada participante imagina una conversación entre dos aspectos

propios, con miras a encontrar una solución que satisfaga a
ambas partes.
Objetivos F Integrar aspectos discordantes.

F Aprender una nueva manera de solucionar
conflictos.
F Aplicar técnicas de negociación.
Cantidad de
jugadores Entre 5 y 20 personas.
Elementos Hojas y bolígrafo para cada jugador.
Preparación del Para realizar este juego es necesario que primero realices el
juego juego “Fábulas”.
Antes de comenzar pide a cada participante que piense en un

dilema o conflicto al que no encuentra solución. Pide que cada
uno lo escriba en forma de pregunta.
Por ejemplo: ¿Qué actitud debo tomar con mi jefe cuando me

pide un trabajo que no es inherente a mi cargo?

juego

198
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del “Hoy vamos a realizar un juego de la imaginación. Los JUEGOS

juego DE LA IMAGINACIÓN tienen dos reglas:
piso.
2. Cuando alguna imagen que yo sugiero no viene a su
mente... no la fuercen.”
“Para comenzar les pido que

A. Se sienten o recuesten en una posición cómoda.
El facilitador habla con voz pausada y suave. Espera un tiempo

entre una etapa y otra.
Los participantes se dejarán llevar por las imágenes sin hablar
hasta que termine el juego.
“En este juego vamos a retomar los dos animales que han
creado en el juego ‘Fábulas’.
PRIMERA ETAPA: La mesa de Directorio

Para comenzar, le pido a cada uno que imagine que es el dueño
de una compañía. Fíjate cómo es la sala de reuniones de tu
empresa en la que está la Mesa de Directorio. “
¿Qué forma y qué tamaño tiene la habitación?

¿Qué colores observas en la sala: en el piso y en las paredes?,
¿Tiene cortinas, hay cuadros?
¿Cómo es la mesa y las sillas? ¿De qué material, tamaño, color
forma? Como es TU empresa, puedes diseñarlas como te guste.
“Una vez que tienes la sala con la Mesa de Directorio, siéntate

en el sillón de la cabecera. Van a entrar a la reunión tus dos
asesores: los dos animales que conforman tu fábula”(juego
anterior Fábula).
“Visualiza a tus dos animales cuando se sientan, uno a cada lado

de la cabecera. Tú abres una carpeta donde está escrita la
pregunta que deseas consultar. Imagina que formulas la
pregunta en voz alta dentro de tu mente.”

199
MANUAL DE COACHING
Desarrollo del SEGUNDA ETAPA: Consulta

juego “Ahora pide a tu animal asesor que se encuentra a la derecha
que opine sobre tu pregunta”
En el ejemplo:
¿Qué actitud debo tomar con mi jefe cuando me pide un trabajo
que no es inherente a mi cargo?
El Zorro me dice que no haga nada, que no me pagan para eso,
y que no es justo que siempre me encarguen tareas que están
fuera de mi sector.
“Luego pide a tu animal asesor que se encuentra a la izquierda

que opine sobre tu pregunta”
El pájaro dice que acepte, si es una tarea que yo sé hacer y no

me cuesta tanto trabajo. Me hace quedar bien con el jefe, y a
veces yo necesito un favor de él, como por ejemplo cambiar el
día por temas personales.
TERCERA ETAPA: Decisión

“Una vez que ambos animales han opinado sobre tu pregunta,
imagina que te alejas de la mesa hacia atrás en tu sillón. Desde
esa distancia puedes ver a ambos atentos a tu resolución. Desde
esa óptica busca una acción que contemple ambas opiniones.”
Por ejemplo: Decido decirle a mi jefe que acepto hacer la tarea

pero, por última vez porque no corresponde a mi cargo.
“Cuando has encontrado una solución, acércate nuevamente a

la Mesa de Directorio y comunícales a tus animales asesores
cuál ha sido tu decisión. Pregúntales qué opina cada uno de la
decisión. Si alguno está en desacuerdo, qué diga por qué.”
CUARTA ETAPA: Nueva consulta

El Zorro no está de acuerdo. Dice que esto ya sucedió antes y
que va a volver a suceder. Que me voy a atrasar con las tareas
que sí son de mi cargo.
Si alguno de los animales no está de acuerdo, es necesario que

el participante tome una nueva decisión que CONTEMPLE LA
OBJECIÓN. Nuevamente se retira de la mesa, para tomar
distancia y piensa una nueva solución.

200
MANUAL DE COACHING
Decido aceptar la tarea, explicarle a mi jefe que esto no

corresponde a mi área y que lo voy a hacer en horas extras, para
no atrasarme. Por lo tanto que me pague horas extras.
QUINTA ETAPA: Nueva consulta

Si hubo una nueva decisión, se procede nuevamente con la
consulta.
Al Zorro le parece mejor. Dice que si acepta pagar horas extras

está de acuerdo.
Si uno de las dos partes no estuviera de acuerdo, se procede

nuevamente con la cuarta y quinta etapa, hasta llegar a una
negociación adecuada.
SEXTA ETAPA: Agradecimiento

Una vez concluida la decisión y negociación, guía a los
participantes para agradecer a ambas partes:
- por estar siempre dispuestos a cuidarlo.
- por ser fieles a su intención positiva para contigo.
Reflexión ¿Cómo se han sentido en cada etapa del juego?

¿Qué conclusiones sacan del proceso vivido?
¿Qué fue lo más dificultoso de la negociación interna?
¿Cómo superaron los obstáculos?
¿Se puede hacer un proceso similar en una negociación con
otras personas?
¿Qué es lo que Este juego está redactado en segunda persona, para facilitar la
suele suceder? visualización.
Es importante recalcar los roles de cada uno:

- el participante toma las decisiones, es el ejecutivo.
- los animales asesores opinan, no discuten entre sí, son
asesores.
Una persona puede necesitar varias decisiones y varias

consultas, hasta dejar satisfechas a ambas partes. De todos
modos, una vez que logra un ACUERDO INTERNO se siente
feliz y puede ser fiel a sí mismo.

201
MANUAL DE COACHING
Los chistes
El chiste es una metodología que permite tomar contacto con la realidad y
aceptarla tal cual es. Como sabemos, una vez que la aceptamos tal cual es, es que la
podemos cambiar.
Según Freud, "…la esencia del humor consiste en que uno se ahorra los efectos
que la respectiva situación hubiese provocado normalmente, eludiendo mediante un
chiste la posibilidad de semejante despliegue emocional".
Visto como chiste, no nos ofendemos y eludimos el sufrimiento mediante el

humor. Es más, podemos enfrentarnos más cara a cara con lo que ES. Al quitarle un
velo de seriedad, le quita también lo preocupante o aterrador.
Los chistes como metodología
Proponemos utilizar ciertos chistes como metodología de capacitación y

coaching, porque:
- Utilizamos el humor para establecer un clima más relajado y agradable.

- Porque se exagera una porción de la realidad, lo cual permite “verla”, y así ser un
camino para el autoconocimiento y la autoaceptación.
- Se puede adoptar como una actitud hacia la vida, una manera de estar en el
mundo.
- Genera una visión del mundo que nos rodea, que permite percibir ambos polos
de una situación
- Nos hace descubrir nuestro propio ego y sus pretensiones, tomarnos en broma
nuestras poses o personalidades asumidas.
- Quita lo solemne de una situación al mostrarlo por el absurdo.
La falta del sentido del humor viene acompañada de la actitud inflexible y

demasiado seria. El sentido del humor puede enseñarnos a aprender de nuestros
errores, de la experiencia y del fracaso.
Te proponemos que cuentes el chiste… y recién después abordes el tema

planteado.

202
MANUAL DE COACHING
47. Recién te conozco
Una mujer conoce a un tipo en un bar. Conversan, se entienden y terminan

marchándose juntos.
Se van al apartamento de él y, mientras le enseña el lugar, ella observa que

su dormitorio está lleno de ositos de peluche. Todos bien acomodaditos: los más
grandes en la repisa de arriba, los medianos en el centro y los pequeñitos abajo.
La mujer está sorprendida que un hombre tenga esa colección de peluches,

pero decide no comentarle nada y se alegra de que él no tenga miedo de expresar su
lado sensible (ése que tanto les gusta a las mujeres).
Ella lo mira a los ojos, se besan y a los 3 minutos ya están en la cama.

Después de una intensa noche de pasión, ella, feliz con su hombre sensible,
acurrucada junto a él, le pregunta:
- ¿Y bien? ¿Qué tal estuvo?
El hombre se da la vuelta y con el cigarrillo en la boca le dice:
- Nada mal. Puedes retirar tu premio de la repisa del medio.
INFERENCIAS
Este chiste nos pone en contacto con la interpretación de los hechos, que
hacemos.
¿Cómo usar este chiste? (para el coach)
36. Cuéntale el chiste a tu coachee.

37. Formúlale las preguntas que están a continuación
38. Analiza con él sus inferencias habituales y cómo prevenirse de actuar sin
tomarlas en cuenta
Preguntas
¿Qué infiere ella de los ositos de peluche en el dormitorio de él?
¿Por qué ella no pregunta por los ositos?
¿Era él un hombre sensible?
¿Qué supones de él luego del final del chiste?

203
MANUAL DE COACHING
48.Consejos para mi jefe
1º Nunca me dé el trabajo por la mañana. Hágalo después de las 6:00 de la

tarde. Siempre es gratificante contar con el reto de trabajar bajo presión.
2º Si es algo urgente, por favor interrúmpame cada 10 minutos para saber cómo
voy. Eso sí que ayuda. O mejor aún, mire sobre mi hombro y corríjame cada vez
que doy un teclazo equivocado en el ordenador.
3º Siempre salga de la oficina sin decirme adónde va. Eso me brinda la

oportunidad de estimular mi creatividad cada vez que alguien me pregunte por
usted.
4º Si mis manos están llenas de papeles, cajas ó libros, ¡no me abra la puerta!.
Necesito aprender a valerme por mí mismo. En el caso de que me quede
impedido... abrir las puertas sin ayuda es un excelente ejercicio.
5º Si me da más de una misión por cumplir, no me diga cuál es la prioridad. Así

podré ejercitar la telepatía.
6º Haga hasta lo imposible por tenerme en la oficina hasta tarde. Me encanta

estar aquí y en realidad no tengo adónde ir ni nada más que hacer que no sea mi
trabajo. Casi carezco de vida propia.
7º Si mi rendimiento le satisface, manténgalo en secreto. Si se sabe, podría ser

causante de un ascenso. Además, si no lo sé, me seguiré esforzando para que
así sea.
8º Si no le satisface mi trabajo, hágaselo saber a todo el mundo: me encanta que

mi nombre sea el más mentado en las conversaciones. Pero no me lo diga a mí;
podría herir mis sentimientos.
9º Si tiene instrucciones especiales para la realización de algún trabajo no me las

escriba. De hecho, ni siquiera las mencione hasta que ya casi haya terminado el
trabajo. ¿Qué necesidad hay de confundirme con información poco útil?
10º Nunca me presente a la gente con la que está. No tengo derecho a saber
nada. En la cadena alimenticia de la empresa, hay quien cree que yo sólo soy el
Plancton. Cuando usted haga una referencia a esas personas en el futuro, yo
utilizaré de nuevo mis poderes psíquicos para saber de quién me habla.
11º Sea agradable conmigo solamente cuando en el trabajo que yo estoy

realizando esté en juego su propia vida, o bien, si un mal resultado pudiera
enviarle directamente a usted al infierno de los jefes.

204
MANUAL DE COACHING
12º Cuénteme todos sus pequeños problemas. Nadie más los tiene y es bueno saber
que alguien es menos afortunado que uno mismo. En especial disfruto la historia en
la que me explica la enorme cantidad de impuestos que tiene que pagar cada vez
que le dan a usted un bonus por ser un gran jefe y haber hecho que entre todos
consigamos los objetivos.
13º Espere a que venga mi revisión anual de resultados para entonces decirme cuál
debió de haber sido mi objetivo principal.
14º Califique mis resultados como mediocres y deme un aumento basado en la

inflación. De cualquier forma, yo no estoy aquí por dinero: ¡Soy un profesional!
FEEDBACK
Este chiste nos pone en contacto con la relación entre jefe y colaborador.

2. Tanto si es un jefe o un colaborador, formúlale las preguntas que están a
continuación
3. Analiza con él su relación con jefe y empleado.
4. Elabora un plan de acción de nuevas actitudes.
Preguntas
¿Qué opinión tiene el colaborador (que habla) con su jefe?

¿Qué opinión crees que tiene su jefe de él?
¿Cuáles tres de los 14 puntos te hacen sentir más identificado?

¿Qué tienen esos tres puntos en común?

205
MANUAL DE COACHING
49.La fabrica de jabones
Un coach iba caminando por los pasillos de una empresa que fabricaba
jabones cuando se encontró con el gerente.
Mientras hablaban, el gerente dijo:

-“La metodología del coaching no puede ser muy buena, porque todavía
hay mucha gente en la empresa que sigue haciendo lo mismo que antes.”
El coach miró por la ventana y vio un niño cerca jugando con barro. El niño
estaba manchado de barro de pies a cabeza.
El coach le dijo:
-“Su jabón no puede ser muy bueno, porque todavía hay muchos sucios
en el mundo.”
El gerente respondió:
-“Bueno, solamente limpia cuando una persona lo usa.”
-“¡Exactamente! Igual pasa con el coaching.
TEORÍA Y PRÁCTICA
Este chiste nos hace tomar conciencia de la necesidad de utilizar las

herramientas para realizar un cambio significativo.

3. Analiza con él la aplicabilidad de las herramientas y sus posibilidades de
llevar a la acción los descubrimientos en el coaching
Preguntas
¿Qué actitud tiene el gerente de la fábrica de jabones con el coach?
¿Por qué crees que tiene esa actitud?
¿Qué supones de la respuesta del coach?

206
MANUAL DE COACHING
50.Decidimos por lo que vemos y vemos lo que creemos
Había una vez un vampiro que tenía fama de ser muy exitoso en esto de
conseguir dadores voluntarios de sangre. Un día, en la comunidad de vampiros, lo
vieron pasar todo ensangrentado y todos morían de envidia por sus logros.
Tan ensangrentado estaba que al fin decidieron nombrarlo rey de los

vampiros, ya que ninguno de ellos representaba mejor a la comunidad.
El día de la coronación, llega un vampiro de otro pueblo y se acerca a hablar

con el que estaba bañado en sangre. Le pregunta:
-¿De dónde sacaste tanta sangre?
-¿Ves aquella pared de allá?
-Sí.
-Pues yo no la vi.
DECISIONES SEGÚN CREENCIAS
Este chiste ilustra sobre el modo de funcionar de la mente humana: lo que

admiramos y lo que rechazamos, lo que interpretamos y lo que decidimos.

3. Analiza con él lo que valora y lo que rechaza. Tómalos como filtros para
interpretar los hechos.
Preguntas
¿Por qué la comunidad de vampiros decide que el ensangrentado sea rey de los
vampiros?
¿Por qué no averiguan de dónde sacó la sangre?
¿El vampiro ensangrentado merecía ser rey?
¿Cómo influye su fama previa?

207
MANUAL DE COACHING
51.La hormiga productiva
Todos los días, muy temprano llegaba a su empresa la hormiga productiva

y feliz. Allí pasaba sus días, trabajando y tarareando una antigua canción de amor.
Ella era productiva y feliz, pero ¡ay!, no era supervisada.
El abejorro gerente general consideró que ello no era posible, así que se creó
el puesto de supervisor, para el cual contrataron a un escarabajo con mucha
experiencia. La primera preocupación del escarabajo supervisor fue organizar la hora
de llegada y de salida y también preparó hermosos informes.
Pronto fue necesario contar con una secretaria para que ayudara a preparar
los informes, así que contrataron una arañita que organizó los archivos y se encargó
del teléfono. Mientras tanto la hormiga productiva feliz trabajaba y trabajaba.
El abejorro gerente estaba encantado con los informes del escarabajo

supervisor, así que pidió cuadros comparativos y gráficos, indicadores de gestión y
análisis de tendencias.
Entonces fue necesario contratar una abeja ayudante para el supervisor y fue
indispensable un nuevo computador con impresora a color. Pronto la hormiga
productiva y feliz dejó de tararear sus melodías y comenzó a quejarse de todo el
papeleo que había que hacer ahora. El abejorro gerente, entonces, consideró que
era momento de adoptar medidas.
Así crearon el cargo de Gerente del Área donde trabajaba la hormiga

productiva y feliz. El cargo fue para una libélula que alfombró su oficina e hizo
adquirir un sillón especial. El nuevo gerente necesitó, claro está, un nuevo
computador y (cuando se tiene más de un computador) hay que tener una red local.
El nuevo gerente pronto necesitó un asistente (que había sido su ayudante en

la empresa anterior), para que le ayudara a preparar el plan estratégico y el
presupuesto para el área donde trabajaba la hormiga productiva y feliz.
La hormiga ya no tarareaba sus viejas melodías y cada vez se le notaba

más irascible. "Vamos a tener que contratar un estudio de clima laboral un día de
estos" dijo la libélula. Pero un día el gerente general, al revisar las cifras, se dio
cuenta que la unidad de negocios (donde trabajaba la hormiga productiva y feliz) ya
no era tan rentable como antes.
Así que contrató al búho, prestigioso consultor, para que hiciera un

diagnóstico. El búho estuvo tres meses en la empresa y pronto emitió un sesudo
informe: "Hay demasiada gente en este departamento.....". Así el gerente
general siguió el consejo del consultor y... despidió a la hormiga productiva y feliz.

208
MANUAL DE COACHING
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Este chiste nos muestra cómo se van creando los cargos en una empresa.

3. Analiza con él el organigrama de la empresa, las tareas de cada uno y su
lugar dentro de la compañía.
Preguntas
¿Cómo funcionaba la empresa con la hormiguita y el gerente?
¿Qué motivo la contratación de cada uno?
Fíjate que todos los animales trabajan,… si todos están tan conformes con el esfuerzo
que realizan ¿Entonces por qué resultan improductivos?
¿Puedes identificar a estas personas en tu empresa?
Hormiga
Abejorro
Escarabajo
Arañita
Abeja
Libélula
Búho
¿Cómo reordenarías las tareas de tu empresa (o de tu sector) para aumentar la
productividad?

209
MANUAL DE COACHING
52. Contratar a la persona correcta
Ponga unos cien ladrillos sin ningún orden particular en un cuarto que además
de la puerta sólo tenga una ventana. Luego meta 2 ó 3 candidatos en el cuarto y
cierre la puerta. Déjelos solos y regrese 6 horas después y proceda a analizar la
situación.
Si están contando los ladrillos, póngalos en el departamento de contabilidad.
Si los están recontando, póngalos en auditoria.
Si han vuelto un lío el lugar con los ladrillos, póngalos en ingeniería.
Si están acomodando los ladrillos de un modo raro, póngalos en planificación
Si se están tirando los ladrillos, póngalos en operaciones.
Si están durmiendo, póngalos en seguridad.
Si rompieron los ladrillos en pedacitos, póngalos en tecnología de información
Si están sentados sin hacer nada, póngalos en recursos humanos
Si dicen que han probado varias combinaciones, aunque no han movido un

solo ladrillo, póngalos en ventas.
Si se han ausentado por el resto del día, póngalos en mercadeo.
Si están mirando por la ventana, póngalos en planificación estratégica.
Y, por último -aunque no menos importante- si están conversando y no han

movido un solo ladrillo, felicítelos y póngalos en la alta gerencia.
SELECCIÓN DE PERSONAL
Este chiste resalta las cualidades de cada persona y su relación con el ámbito de
trabajo.

210
MANUAL DE COACHING

3. Analiza con él el modo de seleccionar personal de su empresa
Preguntas
¿Qué harías tú si te encuentras con 100 ladrillos en un cuarto?
Este chiste está lleno de estereotipos y generalizaciones… ¿Con cuáles de ellas
coincide tu opinión?
¿Cómo seleccionan al personal en tu empresa?
¿Existe realmente una actitud inherente a cada tipo de puesto? ¿O la actitud es
personal?

211
MANUAL DE COACHING
Los graffitis
Un graffiti es una frase que condensa todo un razonamiento. Al plantearlo a tu
coachee o grupo de colaboradores, generas la posibilidad de “desenrollar” ese
pensamiento y “dejarlo sobre la mesa” para cuestionarlo y analizarlo.
La palabra "graffiti" tiene sus orígenes en la palabra

griega graphein que significa escribir. Esto evolucionó en
la palabra latina graffito. Es un arte que se propone
registrar y difundir expresiones populares realizadas en
forma gráfica, tanto las negativas: angustia, desilusión,
desengaño, temor, cuanto las positivas: de humor, libertad,
burla de la gente a si misma y posibles salidas a los problemas.
Nosotros proponemos los GRAFFITIS como metodología de capacitación, porque:

- sintetizan una opinión
- aprovechan la ironía para expresar verdades
- son populares: intentan captar pensamientos de la gente
- son discutibles: es claro que son verdades para algunos (y no para otros)
Incluimos también refranes, proverbios, leyes de Murphy... frases que sintetizan

una idea y abren el debate.
¿Cómo usar los graffitis para capacitar?
1. Muestra a tu equipo un graffiti o frase. Puedes proyectarla en un Power Point o

escribirla en cartulina
2. Pídeles que la lean con detenimiento
3. Entonces pídeles su opinión: ¿Es verdad? ¿No es verdad? ¿Depende? (Depende
¿de qué?)
4. Lleva la reflexión hacia los tópicos que te interesan. Busca relacionar esos
contenidos con la realidad inmediata de la empresa.
5. Sería bueno si les pides que creen sus propios graffitis sobre el tema. Pueden ser
anónimos o no y luego se pueden publicar en la cartelera, comedor o similar.

212
MANUAL DE COACHING
53. Entradas y salidas

En esta dinámica utilizaremos 5 graffitis. Estos funcionarán como disparadores.
"La obra maestra de la vida es que el ser humano no

escoge su entrada a sus circunstancias, pero tiene el
poder de crear tantas salidas como desee."
1. Comienza proyectando este graffiti en la pared.
2. Propone un debate:
¿Están de acuerdo con esta frase?
¿Las personas no eligen su entrada a las circunstancias?
¿Las personas tienen el poder de crear varias salidas?
¿En cuál de estas dos (evitar entrar o crear salidas) suelen poner su energía?
¿Cuál de éstas dos (evitar entrar o crear salidas) les hace sentir mayor potencia?
3. a. Pídeles que dibujen un círculo en una hoja. Ese círculo representa una situación
incómoda en la que se encuentran. Identifiquen la situación con pocas palabras. Por
ejemplo: tengo que acompañar a un empleado nuevo en su inducción.
SITUACIÓN
b. Ahora pídeles que dibujen una “entrada” al círculo a la izquierda. ¿Cómo

llegaron allí? Identifiquen la entrada en pocas palabras. En el ejemplo: Nadie más se
hizo cargo y quise complacer a mi jefa.
ENTRADA SITUACIÓN
c. Es el momento de dibujar las salidas. Por lo menos 5 salidas a la derecha.

¿Qué estrategias probaron para resolverlo? ¿Qué otras estrategias hay?

213
MANUAL DE COACHING
SALIDA
SALIDA
ENTRADA SITUACIÓN SALIDA
SALIDA
SALIDA
Intenta escribir también la que NO QUIERES HACER. En el ejemplo: decirle a mi

jefa que no quiero acompañarlo.
4. Para incentivar nuevas estrategias de salida, proyecta las siguientes frases:
“Para salir ganando una discusión, evítala”

Dale Carnegie
"A veces tenemos que salirnos del camino para

encontrar el sendero correcto."
"Decide que puede hacerse y se hará, y entonces

hallarás la manera."
Abraham Lincoln
“Si no buscas la solución, eres parte del problema”
5. Haz que todos compartan sus esquemas de entrada y salida.
- Cada uno expone su situación, define la entrada y comenta las salidas que
encontró.
- Los compañeros pueden aportar nuevas salidas

214
MANUAL DE COACHING
54. Caminar
En esta dinámica utilizaremos al CAMINO como metáfora del proceso que transita
una persona en su desarrollo laboral. En esta metáfora incluiremos aquellos aspectos
que consideremos importante para la persona o el grupo en este momento.
1. Comienza preguntando a los participantes que imágenes asocian con

“CAMINAR”.
2. Pídeles que generen metáforas que vinculen el camino con su tarea en la

empresa.
3. Ahora pueden crear sus propios graffitis. Anota esas frases en un rotafolios o
pizarra.
- Caminar es como….
- Mi tarea es como un camino…
- El camino es…
- El mejor camino…
4. Para crear nuevas frases, pídeles que agreguen algunos de los siguientes
elementos:
a. ¿Cómo relacionan su tarea, el camino y el viento?
b. ¿Una piedra?
c. ¿Un atajo?
d. ¿La preparación para el viaje?
e. ¿La meta o la cima?
f. ¿Un cruce?
Anota todos los graffitis que hayan resultado.
5. Agrega los siguientes graffitis:
“No hay viento favorable para aquel que no sabe donde

va” Séneca
“Tropezando se aprende a caminar”

Proverbio búlgaro
“El camino más seguro es del medio”

Ovidio

215
MANUAL DE COACHING
"¿Qué es el destino? El camino que debes recorrer para

encontrarte a ti mismo."
“Tan pronto como un hombre se ubica en su propio

camino, todo parece estar en su camino”
“Adonde el corazón se inclina, el pie camina”.
“No hay camino para la paz, la paz es el camino”.

Gandhi
“Caminante no hay camino, se hace camino al andar”

Antonio Machado
"El sí-mismo usa la psique individual como medio de

transporte. El hombre es conducido, por así decirlo, a
través del camino de la individuación." Carl Jung
6. Pide a los participantes que elijen una de todas las frases (las del grupo y las que has
agregado luego) para que los acompañe durante un tiempo. Esta dinámica se combina
bien con ciertos “Rituales de oficina”.

216
MANUAL DE COACHING
55. Escuchar
Los coaches tenemos una noción muy particular de en qué consiste la escucha y
cuán valiosa es. Para transmitir esa noción sensibilizaremos al grupo sobre lo que
sentimos al no ser escuchados, abordemos la escucha con una dinámica de graffitis,
transformando frases en Leyes de Murphy.
"Nunca te escucha nadie hasta que te equivocas."
(Ley de Murphy)
2. Pregunta a los participantes si están de acuerdo con el graffiti.
3. Luego, cuéntales cómo es el estilo de las leyes de Murphy: a grandes rasgos

dicen que «si algo tiene la posibilidad de salir mal, saldrá mal». Su intención es el
anticipar los errores que el usuario final probablemente cometerá
4. Ahora, pide al grupo que transformen los siguientes graffitis en leyes de Murphy.
Por ejemplo, en la frase:
"Quien dice lo que no debe, escucha lo que no quiere”
Se puede transformar así:
- Cada vez que digas algo inconveniente, tendrás que escuchar algo que no
querías oír.
- O bien, Aunque susurres algo inadecuado sobre otra persona, el otro te
responderá a gritos, lo que no deseas.
5. Veamos si pueden transformas los siguientes:

217
MANUAL DE COACHING
"Tenemos dos orejas y una lengua, para oír más y hablar

menos" Diógenes
"Escuchar es muy barato; no escuchar puede ser muy

costoso" Tom Brewer
"Aprende a estar en silencio. Deja que tu mente escuche y

absorba" Pitágoras
"Aprende a escuchar. La oportunidad puede estar

llamando a tu puerta muy bajito" Frank Tyger
"Existe una diferencia entre escuchar de verdad Y limitarte a

esperar que llegue tu turno para hablar Si te has pasado ese
rato preparando lo que ibas a decir No puedes escuchar lo
que le preocupa al otro" Mary Manin Morrisey

218
MANUAL DE COACHING
56. Costumbres y hábitos

Los hábitos, las acciones cotidianas tienen dos grandes apreciaciones:
- Por un lado nos ahorran tiempo
- Por otros lado nos limitan
El objetivo de esta dinámica es que los participantes reflexionen sobre algunas

de sus costumbres para cuestionarlas.
- Aquellas que pasen la prueba, podrán seguir siendo efectivas como economía
de procedimiento.
- Y las que no, sería bueno orientar al coachee a replantearlas.
“El hábito nos hace rutinarios”
2. Pregunta a los participantes si están de acuerdo con el graffiti. Escucha sus

reflexiones en contra y a favor.
3. Agrega los siguientes graffitis. Pídeles que los separen en “Ventajas y

desventajas” de los hábitos y costumbres
Los satisfechos, los felices, no aman; se duermen en la

costumbre
Miguel De Unamuno
Nada necesita tanto una reforma como las costumbres ajenas.

Mark Twain
En ocasiones el exceso es estimulante.

Evita que con la moderación se adquiera el mortal efecto de un
hábito.

219
MANUAL DE COACHING
La costumbre vence a la ley
El hábito es una camisa de hierro.

Proverbio checo
Cuando repetimos la búsqueda de la excelencia, ya no es un acto

sino un hábito.
Aristóteles
La persona de éxito tiene el hábito de hacer las cosas que a

quienes fracasan no les gusta hacer. No necesariamente le gusta
hacerlas. Pero su disgusto está subordinado a la fuerza de sus
propósitos.
E. M. Gray
4. Una vez puestos a la luz las ventajas y desventajas, proponles que analicen sus
propios hábitos y costumbres. Volcarán en la siguiente tabla algunos hábitos,
ubicándolos según perciban como limitantes o posibilitantes.
ME POSIBILITAN ME LIMITAN

220
MANUAL DE COACHING
57. Certidumbre
En esta dinámica analizaremos la CERTIDUMBRE. Ese punto de vista que impide
reflexionar. Siguiendo a Maturana, haremos notar cómo tendemos a vivir en un mundo
de certidumbre. Lo que nos parece cierto, no puede tener otra alternativa.
Invitemos a suspender el hábito de certidumbre. Reflexionar implica preguntarse por

los fundamentos que tengo para hacer lo que hago, con lo cual se corre el “riesgo” de
llevarnos a modificar nuestro hacer.
1. Comienza proyectando este graffiti en la pared. Es una frase de la canción “Con diez
años de menos” de Silvio Rodríguez
Se demasiado
me convierto en mi saber
“Con diez años de menos” de Silvio Rodríguez
2. Inicia un debate sobre qué lugar ocupa el saber en una persona. Lleva la
conversación hacia la postura de Maturana sobre la “Tentación de la certidumbre”
3. Agrega los siguientes graffitis:
Si de algo soy rico es de perplejidades y no de certezas

Jorge Luis Borges
Junto a estar en lo cierto, en este mundo, lo mejor es ser

claro y estar definitivamente equivocado.
Thomas Henry Huxley
.

221
MANUAL DE COACHING
Es de importancia para quien desee alcanzar una certeza

en su investigación el saber dudar a tiempo
Aristóteles
El que dice una mentira no sabe qué tarea ha asumido,

porque estará obligado a inventar veinte más para
sostener la certeza de esta primera
Alexander Pope
La intuición de una mujer es más precisa que la certeza de

un hombre
Rudyard Kipling
Son vanas y están plagadas de errores las ciencias que

no han nacido del experimento, madre de toda
certidumbre.
Leonardo Da Vinci
La felicidad es la certeza de no sentirse perdido.

Jorge Bucay

222
MANUAL DE COACHING
Lo que los hombres realmente quieren no es el

conocimiento sino la certidumbre.
Bertrand Arthur William Russell
Abrigamos una multitud de prejuicios si no nos

decidimos a dudar, alguna vez, de todas las cosas en que
encontremos la menor sospecha de incertidumbre.
René Descartes
La incertidumbre es una margarita cuyos pétalos no se

terminan jamás de deshojar.
Mario Vargas Llosa
Hablan mucho de la belleza de la certidumbre como si

ignorasen la belleza sutil de la duda. Creer es muy
monótono; la duda es apasionante.
Oscar Wilde
No es un error tener firmes puntos de vista.

El error es no permitirnos revisarlos.
Anthony Weston

223
MANUAL DE COACHING
La persona que empieza con preguntas acaba con

certidumbres, la que empieza con certidumbres acaba con
preguntas.
Entre la fe y la incredulidad un soplo. Entre la certeza y la

duda un soplo. Alégrate en este soplo presente donde
vives, pues la vida misma está en el soplo que pasa
Omar Khayyam
4. Pídeles que consideren, dentro del tema de la “certidumbre” qué lugar tienen:
- la mentira
- la intuición
- la experimentación
- las preguntas
- la fe

224
MANUAL DE COACHING
58. Confianza
Esta dinámica comienza con la definición de la enciclopedia sobre Confianza
Confianza:
En sociología y psicología social, la confianza es la creencia en que una persona o
grupo será capaz y deseará actuar de manera adecuada en una determinada situación y
pensamientos. La confianza se verá más o menos reforzada en función de las acciones.
De acuerdo a la mayoría de las teorías que la abordan, se trata de una suspensión
temporal de la situación básica de incertidumbre acerca de las acciones de los
semejantes; gracias a ella, es posible suponer un cierto grado de regularidad y
predecibilidad en las acciones sociales, simplificando el funcionamiento de la sociedad.
Esta explicación, típicamente funcionalista, corresponde a la orientación teórica de
la mayoría de los autores que han abordado el tema; en la teoría estructural-
funcionalista, la confianza se considera por lo general la base de todas las instituciones,
y funciona como correlato y contraste del poder, consistente en la capacidad de influir
en la acción ajena para forzarla a ajustarse a las propias expectativas. Cuando se pierde
la confianza, es por agotamiento emocional. Bien el medio o la mala intención de la
persona, fomenta la incapacidad de cumplir con lo prometido de forma continuada en el
tiempo.
1. Pídeles que reflexionen sobre la definición. Prestando atención a la relación de la

confianza con la certidumbre y con el poder
2. Proyecta los siguientes graffitis:
La confianza, como el arte, nunca proviene de tener todas

las respuestas, sino de estar abierto a todas las
preguntas.
Earl Gray Stevens
Confianza es el sentimiento de poder creer a una persona

incluso cuando sabemos que mentiríamos en su lugar.
Henry-Louis Mencken (1880-1956) Periodista y escritor

225
MANUAL DE COACHING
Se puede confiar en las malas personas, no cambian

jamás.
William Faulkner
La confianza ha de darnos la paz. No basta la buena fe, es

preciso mostrarla, porque los hombres siempre ven y
pocas veces piensan.
Simón Bolívar.
¡Confiamos demasiado en los sistemas, y muy poco en los

hombres!.
Benjamin Disraeli (1766-1848) Estadista ingles.
La fuerza es confianza por naturaleza. No existe un signo

más patente de debilidad que desconfiar instintivamente
de todo y de todos.
Arturo Graf (1848-1913) Escritor
La confianza sirve en las conversaciones más que el

ingenio.
François de la Rochefoucauld (1613-1680) Escritor francés.

226
MANUAL DE COACHING
La confianza en sí mismo es el primer secreto del éxito.

Ralph Waldo Emerson (1803-1882) Poeta y pensador.
Confiar en todos es insensato; pero no confiar en nadie

es neurótica torpeza.
Juvenal (67-127) Poeta satírico romano.
3. Proponles un debate sobre los graffitis anteriores: con cuál acuerdan y con cual
no.
4. Lleva la conversación hacia las estrategias que existen para CREAR UN CLIMA
DE CONFIANZA

227
MANUAL DE COACHING
Los rituales de oficina

Existen muchos “rituales de oficina”. Son comportamientos cargados de sentido
para el grupo que comparten un lugar y que quizás no significan nada para un
observador externo.
- Hay equipos de venta que llegan a la oficina y tocan la campana para avisar
cada venta.
- Hay compañero de trabajo que levantan los brazos y chocan las manos para
felicitarse.
Un ritual es una serie de acciones, realizadas principalmente por su valor

simbólico. Generalmente las asociamos con una religión o con una tradición. Pero,
como veremos, nosotros realizamos gran cantidad de acciones cargadas de valor
simbólico personal: “Quemar las fotos de una persona que quieres olvidar”, “el beso de
las buenas noches”, “la llama votiva al inicio de los Juegos Olímpicos” o “llamar el
Martes que es mi día de suerte”
Los rituales se realizan por diversas razones; podemos llamar ritual a una acción
cotidiana que se repite, como por ejemplo: luego de levantarse a la mañana abrir las
ventanas. Los rituales responden a una necesidad o a una costumbre como los
cotidianos.
Los rituales son acciones repetidas de un modo regular y predecible, y de ese

modo crean un orden en el modo caótico en el que corre el tiempo “normal”.
¿Cuáles son tus rituales?
Repasa mentalmente un día, buscando aquellos comportamientos que haces casi

diariamente.
1. Arma una lista de comportamientos en la primera columna.
2. Luego en la segunda columna anota qué valor encierra para ti
3. A continuación, pasa la lista de la primera columna a un compañero y pídele que
agregue valores que él ve en cada comportamiento tuyo
¿Qué valores encierra un ritual?
Para descubrir la relación entre rituales y valores, te proponemos este cuento judío.

228
MANUAL DE COACHING
EL BRILLANTE
Por I.L. Peretz
Un jueves por la noche, lo recuerdo como si fuera hoy, hablábamos acerca de la

religión y reformas. El Rabino Schloime aprovechó esa oportunidad para
relatarnos la historia del brillante.
Había una vez -contó- un agricultor. Era un extranjero y nadie se daba con él.
Hablaba otro idioma y nadie le entendía ni quería entenderle. Una vez encontró
un brillante. Mucho no entendía de piedras preciosas, pero tampoco era un gallo
para confundirlo con un grano de maíz. "Brilla y resplandece. Es un pequeño sol
- pensó-. Debe valer fortuna".
Pero con una piedra preciosa entre gente desconocida, la vida corre peligro. Si
se enteran del hallazgo, son capaces de asaltarlo esa misma noche, romper las
ventanas y llevarse la piedra junto con su vida. ¡Hay que guardar la piedra!
No le dijo siquiera a su mujer lo del brillante. La quiere mucho, pero es una

mujer -cabellos largos e ingenio corto-, no sabrá guardar el secreto. Volvió a la
colonia y enterró el brillante en el jardín, frente a la casa. Para poder encontrarlo
luego, puso una piedra encima, pensando que cuando vinieran tiempos mejores,
sin odios, iba a saber donde estaba el tesoro, que entonces podría brillar a la luz
del día.
La joven esposa notó una vez la piedra. Era una pena el espacio que
ocupaba: en su lugar podía crecer una cebollita o un pepino... ¡una pena! Como
no podía sacar sola la piedra, pidió ayuda a su marido. El se asustó:
- ¡Dios libre! -exclamo-. ¡No toques esa piedra!
- ¿Por qué?
- Es una piedra milagrosa que nos trae suerte.
- ¡Si es una piedra común!
- ¡Ya lo ves!
Ella dudaba, sin estar segura de si el marido lo decía en serio o en broma. Lo

miró a los ojos y los vio serios, casi duros, sin una chispa de alegría. Bueno, ella
quería al marido, lo consideraba inteligente y honrado, y además ¡era una mujer!
Una mujer es feliz si puede creer en algo, un milagro, una señal de arriba...
Como no podía perder tiempo, puesto que había que sembrar en la quinta,
obedeció y siguió trabajando.
Al día siguiente notó el hombre dos piedras en lugar de una. La mujer sonrió.
Durante la noche había dormido mal... La luna penetraba tan maravillosamente
en la habitación... Y se sintió mal, extraña, tenía miedo... No quiso despertar al
marido y entonces bajó de la cama, fue al jardín y agregó otra piedra. Eso la
tranquilizó.

229
MANUAL DE COACHING
¿Qué iba a hacer el marido? Vaya uno a enojarse con una mujer cuando ella
sonríe tan dulce e infantilmente y pone su mano blanca y pequeña sobre el
hombro y acerca a la boca su frente de alabastro... El besó con gusto la frente,
buscó en los ojos azules la respuesta a su inquietud de anoche... y calló. La
joven mujercita consideró el beso como un premio a su bondad y devoción. Y
cuando quería un beso en la frente, colocaba otra piedra en el jardín. Cuando el
no la besaba, aparecían lagrimas en sus ojos.
El matrimonio tuvo hijos - un varón y una mujer. La niña no se asombró, no

preguntó y se limitó a imitar a su madre. La madre colocaba piedras grandes, la
hija, pequeñas; pero las piedritas crecían junto con ella.
El inteligente hijo pregunto:

- ¿Que significa?
- Las piedras - contesto la madre, orgullosa de poder mostrar tantas, -dan suerte,
fortuna.
- ¿Por qué? - pregunto sorprendido el niño- ¿qué quiere decir suerte? ¿Acaso
puede tenerse más de lo que se gana trabajando?
La madre ya no comprendió esto.
- Pregúntale a tu padre.
- Cuando seas mayor comprenderás también esto - le dijo el padre.
Y cuando fue grande le contó el secreto del brillante. Y lo mismo ocurrió con
muchas generaciones. Cada una entregaba el secreto a la siguiente. En cada
generación había uno que sabía lo del brillante y los demás creían que las
piedras traían suerte, que cuanto mas había, mejor era, y no cesaban de agregar
piedras.
Los vecinos miraban admirados. Algunos reían a carcajadas; otros, por el

contrario, sentían respeto por viejas costumbres que ellos habían encontrado así
al llegar al mundo.
Más de uno pensaba que eso provenía de la época en que los ángeles
subían al cielo por escaleras y los hombres lo veían. Otros vecinos querían
demostrar cariño a la familia y entonces arrojaban al jardín piedras del camino.
En la familia misma, el arrojar piedras se convirtió en un culto, un rito sagrado,
algo así como servir a Dios.
Los jóvenes protestaban; los viejos airados, amenazaban con sus puños
huesudos. Los jóvenes hacían discursos acerca de las piedras y los viejos
decían:
- Así como vivieron nuestros padres, viviremos también nosotros. Nuestros
abuelos eran más inteligentes que nosotros y echaban piedras. ¡Entonces tiene
que ser así! El mundo no es nuestro como para que nosotros lo transformemos;
un buen caballo camina por la huella y no se rompe las patas.

230
MANUAL DE COACHING
Y otras sentencias por el estilo, sobre las que descansa el mundo; es

decir, nuestro mundo humano.
Y cuando un joven se oponía en algo, los viejos querían "romper los

huevos, que quieren ser más inteligentes que las gallinas".
Y cada año se despedían los jóvenes con los ojos llenos de lágrimas del
viejo hogar para buscar trabajo en lugares extraños: a comer pan de hornos
extraños y a dormir bajo techos ajenos. Porque en casa ya era imposible
seguir viviendo.
La montaña de piedras iba creciendo día a día. Con el tiempo, las piedras
sagradas cubrieron las puertas y ventanas.
- ¡No importa! -decían. Y para entrar a la casa bajaban por la chimenea.
Faltaba aire, ¡no importa! Cuando se come menos y se vive menos se
necesita menos aire.
No había de que vivir. No había donde arar, donde sembrar: solo piedras y
piedras.
- Dejen por lo menos -decían los jóvenes- agrupar las piedras; que crezcan
hacia el cielo y ocupen menos lugar en la tierra. ¡Que haya donde arar y
sembrar!
- ¡Herejes! -gritaban los ancianos-. ¡Llegaran a las piedras por sobre nuestros
cadáveres!
El Rabino Shcloime quedo pensativo y luego saco su tabaquera. Nosotros,

que desde hacia un rato nos habíamos olvidado de todo y casi no
respirábamos, respiramos ahora aliviados. Alguien preguntó:
- ¿Y por que calla el que sabe el secreto del brillante y no trata de conciliar a
los jóvenes con los viejos?
- La desgracia es, precisamente -dijo el Rabino Schloime- que con el tiempo
olvidaron el brillante. Quizás alguien que murió repentinamente y no tuvo
tiempo de dejar testamento... Quizás alguno no creyó a su propio padre y no
quiso engañar a su hijo...
Basta. Olvidaron el brillante y jóvenes y viejos pelean por piedras.
El Rabino Schloime había concluido su relato. Pero nosotros continuamos

preguntándonos que sería el brillante.

231
MANUAL DE COACHING
¿Cómo usar los rituales de oficina para capacitar?
En este capítulo te proponemos diferentes rituales que consideramos valiosos

para el ámbito laboral.
- Algunos son para mirar: imágenes u objetos que te recuerdan una idea
- Otros son para decir: palabras o frases que traen consigo un valor
- Y también hay rituales para hacer: actos que simbolizan un contenido
Pero, sería bueno que tú descubras tus valores y los simbolices en tus propios
comportamientos.
1. La idea es descubrir rituales que existen o crear otros nuevos.

2. Cada ritual reforzará un contenido emocional o actitudinal.
3. Se pueden realizar en forma individual o grupal. Los rituales compartidos tienen
mayor fuerza
Yo romperé tus fotos

Yo quemaré tus cartas
Para no verte más
“Para no verte más” de La Mosca

232
MANUAL DE COACHING
59. Los juicios que me traban

Para este ritual sería bueno contar con un “trabado”: es un juego de madera o de
plástico que se vende en jugueterías.
También puedes construir uno con madera balsa o con

telgopor. Para eso necesitarás:
1. Un cuadrado grande (negro en el esquema)
2. Cinco rectángulos (son los que están en rojo) tienen el
mismo largo que el cuadrado y la mitad de su ancho
3. Cuatro cuadrados pequeños (amarillos en el esquema) que miden la cuarta parte
del cuadrado grande.
En el juego original, se intenta sacar el cuadrado

grande por la abertura de abajo, tal como muestra la
flecha.
¿Cómo usar este ritual? (para el coach)
Una vez que tienes el “trabado” adjudicaremos juicios a cada una de las piezas.
1. Comienza explicando a tu coachee lo que son los juicios: Equivalen a las

opiniones. Los juicios nos muestran el observador que somos, no son ni
verdaderos ni falsos. (A diferencia de las afirmaciones). Son una fuente de
información sobre nosotros mismos y tratamos de fundamentarlos para poder
desafiar ciertos planteos que surgen de ellos y entonces poder rever el
comportamiento que traen aparejado.
2. La idea que es que busquen juicios sobre si mismo, sobre las personas que
trabajan con él (superiores, compañeros y colaboradores), sobre el entorno
laboral, clientes, proveedores, etc.
3. Necesitarás 9 juicios: cinco para los rectángulos rojos y cuatro para los
cuadrados amarillos. Los vuelcan en la tabla a continuación, según cuánto lo
estén trabando.
4. Luego pídele que escriba un juicio en cada etiqueta y lo pegue sobre la pieza
correspondiente. En la pieza negra colocará una etiqueta que diga YO

233
MANUAL DE COACHING
YO
YO
Este “trabado con juicios” estará a la vista de la persona en su escritorio o lugar de

trabajo. Intentará resolverlo, mover las piezas intentando sacar el yo para que tenga
más opciones de acción.
A medida que vayas abordando sus juicios, desafiándolos y fundamentándolos,

podrá retirar una pieza del juego y moverse con más libertad.

234
MANUAL DE COACHING
60. He llegado
Este ritual será útil a aquellas personas que
- viven en el futuro, planificando y con planes de largo plazo
- viven abrumadas por lo que no han hecho, tareas y quehaceres
- no pueden disfrutar su momento, instantes de felicidad y satisfacción que brinda
su trabajo.
¡He llegado!!!
La idea es que puedan vivir ciertos momentos de su

trabajo como una meta, un rellano en la escalera, un
pequeño oasis donde disfrutar lo que han logrado.
“He llegado hasta aquí y todos están esperándome para este momento. Tengo
los recursos y me tengo a mi mismo para encarar esta tarea: este plan trimestral, este
informe, esta reunión, esta presentación, etc.”
“He llegado” los coloca en un observador diferente, que puede reunir todos los
motivos y las emociones para direccionarlas en un solo punto.
Cuéntale a tu coachee lo que implica cambiar de observador:

- Sobre nuestra forma de observar el mundo y en consecuencia, sobre la manera
de actuar en él
- Mirar desde diferentes perspectivas los hechos permite tomar responsabilidad de
su capacidad de elección de conductas alternativas.
- Cambiar el observador genera nuevas emociones y sensaciones corporales, que
orientarán a nuevas opciones.

235
MANUAL DE COACHING
1. Pídele que escriba la frase “He llegado”, en un post it, un póster, una cartulina,
un señalador de libro, etc.
2. Sitúa la frase en algún lugar donde sea visible cotidianamente: puede estar
pegada en la PC o en la agenda.
3. Acompaña la frase con la imagen de:
a. “Todos te estamos esperando”
b. “Tenemos todos los recursos preparados”
c. “Me entusiasma estar aquí, haciendo esto”
d. “Para esto me he estado preparando”.
4. Ahora, pídele que repita la frase a menudo, en su mente o en voz baja, cada vez
que la ve o cada vez que la necesita.

236
MANUAL DE COACHING
61. Mi cuerpo en el trabajo

Este es un ritual muy sencillo que tiene como objetivo que las personas puedan
tomar contacto con su cuerpo durante las horas de trabajo. Es especial para personas
que pasan varias horas sentados.
Hoy en día se tiene conciencia de la necesidad de una silla adecuada para

sentarse, de cómo se cansa la vista frente a la computadora, etc. Pero, tenemos poca
noción de qué sucede con nuestro cuerpo mientras recibimos una noticia, participamos
de una reunión u otras situaciones de empresa.
Antes de empezar…
Revisemos el entorno de trabajo y las posturas correctas:
- El lugar necesitar estar bien iluminado, con luces que no estén ni detrás de la
pantalla (porque encandilan) ni delante (se reflejan en el monitor), sino a los
costados, en una misma línea con la pantalla.
- Usar anteojos si se han recetado.
- Ubicar el monitor delante de la persona, a un brazo o más de distancia. Evitar
girar el cuello para ver la pantalla.
- La altura del monitor debería estar apenas debajo de la línea de su mirada, para
mantener relajado el cuello.
- Si la persona habla mucho por teléfono, se recomienda usar un audífono con
micrófono para evitar que doble el cuello sobre un hombro.
- Buscar una silla de altura regulable, y ajustarla de tal manera que al escribir los
codos queden doblados en un ángulo de 90 grados, con los hombros relajados.
- La espalda debe estar recta, pero no rígida. Apoyada contra el respaldo (no
encorvada hacia delante ni demasiado reclinada).
Cuéntale a tu coachee sobre los tres dominios: cuerpo- emoción y lenguaje:

- El dominio del Cuerpo es donde se observa cómo nos movemos en el mundo.
- Interpretamos las señales que nos manda nuestro cuerpo para descubrir
nuestras emociones.
- Cambiamos movimientos y gestos para conseguir los objetivos propuestos:
respiración, postura corporal, etc.
Los tres dominios mantienen entre si una estructura coherente, se influyen

mutuamente y su coherencia o incoherencia nos informan sobre nosotros mismos.
Proponle a tu coachee los siguientes 7 movimientos, por lo menos una vez al día:

237
MANUAL DE COACHING
1. Abrir y cerrar los dedos de las manos.
2. Doblar y girar las muñecas.
3. Tocar con el dedo pulgar el resto de los dedos de la mano.
4. DECIR SÍ: Llevar el cuello hacia delante y hacia atrás.
5. DECIR NO: Mover la cabeza primero a la derecha y luego a la izquierda, haciendo un

giro de cuello lo más amplio posible.
6. DECIR MÁS O MENOS: Tratar de tocarse la oreja derecha con el hombro derecho, y
la oreja izquierda con el hombro izquierdo.
7. Sentado, quitarse los zapatos y hacer rodar una pelota bajo la planta del pie.

238
MANUAL DE COACHING
a. Colocar los pies paralelos y sentir el apoyo en el suelo. Sentir los puntos de
apoyo. Observar si hay zonas que apoyan más que otras.
b. Después colocar una pelota de goma en el suelo y apoyar el pie izquierdo sobre
la pelota, moverlo de forma que la pelota de masaje a toda la planta del pie. Si hay
puntos o zonas dolorosas mantener más tiempo la presión (regulando esta según
la intensidad del dolor).
c. Hacer el masaje durante 3 minutos, después retirar la pelota, y coloca el pie en
el suelo y observa las sensaciones.
d. ¿Como nota ahora el apoyo? Comparar este pie con el otro.
e. Hacer después el masaje con el otro pie y observar las sensaciones.

239
MANUAL DE COACHING
62. El perchero
El carpintero que había contratado para ayudarme a reparar mi vieja granja

acababa de finalizar su primer día de trabajo muy duro. Su cortadora eléctrica se
había dañado y le había hecho perder una hora de su trabajo y ahora su antiguo
camión se negaba a arrancar.
Mientras lo llevaba a su casa permaneció en silencio Una vez que llegamos me

invitó a conocer a su familia. Mientras nos dirigíamos a la puerta se detuvo
brevemente frente a un pequeño árbol tocando las puntas de las ramas con ambas
manos.
Al entrar en su casa ocurrió una sorprendente transformación. Su bronceada

cara sonreía plenamente. Abrazó a sus dos pequeños hijos y le dio un beso a su
esposa. Posteriormente me acompañó hasta el auto.
Cuando pasamos cerca del árbol sentí curiosidad y le pregunté acerca de lo visto
cuando entramos.
- "Ese es mi árbol de los problemas" contestó.- "Sé que yo no puedo evitar
tener problemas en el trabajo pero hay algo que es seguro: los problemas no
pertenecen a mi casa ni a mi esposa ni a mis hijos. Así que simplemente los
cuelgo en el árbol cada noche cuando llego. Luego a la mañana los recojo
otra vez."
"Lo divertido es... -dijo sonriendo- que cuando salgo a la mañana a recogerlos ni
remotamente encuentro tantos como los que recuerdo haber dejado la noche
anterior".
Si tiene solución… ¿Para qué te vas a hacer problema?

Si no tiene solución… ¿Para qué te vas a hacer problema?
Este ritual comienza con el cuento del perchero y su objetivo es distenderse

fuera de los horarios de trabajo. Muchas personas continúan tensas en su casa y
duermen mal, no disfrutan de su familia y cenan a las apuradas.
Para mejorar la calidad de vida fuera del trabajo

proponemos el ritual del “Árbol de los problemas”:
- Se puede colocar a la salida de la oficina

- O en la entrada de la casa.

240
MANUAL DE COACHING
Indaga en tu coachee sobre la tensión que se acumula en su trabajo y su estilo de

vida fuera de él.
Proponle que pueda cambiar el observador y disfrutar de otra manera sus espacios.
Para eso:
- Utilizará un maletín, portafolios o mochila que simbolice su tarea
- Lo dejará “colgado” (en stand by) en un perchero que puede estar ubicado en la
oficina al salir o en la entrada de casa.
- Cada vez que cuelga su mochila recordará el significado atribuido al ritual y dirá
una frase que elija (Por ejemplo, “Dejo mi trabajo acá y entro a mi hogar”

241
MANUAL DE COACHING
63. Estar centrado
Para este ritual necesitamos “fabricar” un plato giratorio: se puede armar con una
bandeja de telgopor (cortada en forma de círculo) y un palillo. Lo importante es que
pueda girar rápidamente sobre el eje.
Se puede usar también un trompo, siempre que tenga una superficie amplia
como un plato.
Conversa con tu coachee sobre los tres dominios: cuerpo- emoción y lenguaje,
haciendo hincapié en el dominio de la emoción.
Cuéntale que la emoción es un fenómeno breve, de aparición abrupta y

manifestaciones físicas inconscientes (agitación, palpitaciones, palidez, rubor). Sirven
de ayudas internas y facilitan la comunicación con los demás

242
MANUAL DE COACHING
1. Pídele a tu coachee que experimente con el “plato de calesita”, haciendo girar y
conectándose con el.
2. Quizás recuerde haber subido y bajado de la calesita en movimiento. Pero este

plato de calesita no tiene postes de donde agarrarse.
3. Luego coloca algo liviano (un papel o bolita de miga de pan) mientras el plato
gira. Por la fuerza centrífuga se disparará hacia fuera.
4. Realiza esto varias veces colocando el objeto más cerca del borde o del centro.
5. Genera una analogía entre “estar centrado” (tener el yo en el eje de mi ser) o

“sacarse por cualquier cosa”.
6. Proponle que tenga el “plato de calesita” sobre su lugar de trabajo, como

recordatorio de su ser centrado.

243
MANUAL DE COACHING
64. El billete arrugado
Un orador inició su seminario mostrando al auditorio un billete de $20 dólares.
Dirigiéndose a los 200 espectadores preguntó:

-"¿Quién quiere este billete?".
Muchas manos se levantaron.
Luego dijo:
-"Se lo voy a dar a alguno de ustedes, pero primero permítanme hacerle esto...", y
lo hizo bolita dejándolo todo arrugado.
Entonces insistió:
-"¿Quién todavía lo quiere?".
Las manos volvieron a subir.
-"Bien", dijo. -"¿Y si le hago esto...?", y lo dejó caer al suelo y lo empezó a hollar
contra la tierra con su zapato.
Al recogerlo lo mostró al auditorio.
Así, todo arrugado y sucio, preguntó:

-"Y así, ¿todavía lo quieren?".
Las manos se mantuvieron arriba.
-"Amigos, han aprendido una lección muy valiosa: No importa todo lo que le haya
hecho al billete, ustedes de cualquier manera lo quieren porque su valor no ha
disminuido. Sigue valiendo los mismos 20 dólares”.
Muchas veces en nuestras vidas caemos, nos arrugamos, o nos revolcamos en

la tierra por las decisiones que tomamos y por las circunstancias que nos rodean.
Llegamos a sentir que no valemos nada. Pero no importa lo que hayamos pasado o
cuanto pueda ocurrirnos, nunca perdemos el valor que tenemos ante nuestros ojos.
Sucios o limpios, abatidos o finamente alineados, somos invaluables.
Este ritual será útil a aquellas personas que

- Se sienten desvalorizados s menudo
- Se miden con los parámetros de otros
- Les cuesta tomar decisiones, influidos por los demás.

244
MANUAL DE COACHING
1. Cuéntale el cuento del billete arrugado
2. Conversa con tu coachee sobre quien le otorga el valor a las cosas, a las
personas, a las decisiones.
3. Pídele que enumere sus valores personales y laborales, con los que siente que
se rige.
4. Luego, coméntale sobre los 12 valores esenciales que diseñó Robert Dilts.
Proponle que selecciones tres de ellos para que guíen su accionar durante este
año.
5. Sugiérele que tenga un billete arrugado sobre su lugar de trabajo, como

recordatorio de sus valores elegidos.
1. Utilidad: Ser pragmático y orientado a objetivos. Buscar hacer una diferencia.

Mantener el foco en aplicaciones prácticas. Usar todos los recursos disponibles para
alcanzar un objetivo. Pensar y actuar con un fin en la mente. Satisfacer necesidades de
una manera orientada a metas y comprobables, descomponer en pasos prácticos y
comprobables.
2. Integridad: "hacer lo que decimos." Tener congruencia entre palabra y acción. Tener
alineación entre nuestras creencias y valores y nuestro comportamiento. Actuar desde
nuestros valores nucleares. Integrar todos los aspectos de nuestro ser. Estar
conscientes de nuestras creencias y procesos internos y comportarnos de maneras que
sean congruentes con ellos. Ser honestos en nuestras acciones.
3. Respeto: Reconocer los límites personales. Reconocer la potencialidad que hay

dentro de otra persona. Escuchar y dar espacio a las necesidades y expectativas del
otro. Dar a todas las personas igual espacio y tiempo. Pedir permiso. Mantener una
estima positiva incondicional para los otros. Reconocer las contribuciones únicas de
cada persona.
4. Ecología: Trabajar siempre dentro de los resultados bien formulados de la otra

persona. Responder a nuestras propias señales de congruencia. Estar orientados
sistémicamente. Considerar las consecuencias de nuestras acciones. Respetar la
intención positiva. Buscar resultados equilibrados. Buscar la mantención de un balance
saludable entre todos los sistemas. Considerar nuestro impacto sobre el sistema más
grande.
5. Creatividad: Ser constructores libres de nuestras propias vidas. Desarrollar las

equivocaciones bien-formadas. Estar abierto a posibilidades. No aceptar lo dado como
dado. Encontrar nuevas preguntas. Construir nuevos modelos. Encontrar maneras
nuevas para alcanzar una meta. Estimular a otros a expresar y compartir sus sueños
interiores. Desafiar constantemente la manera en que hacemos las cosas y a innovar
nuevas posibilidades.

245
MANUAL DE COACHING
6. Amor (Universal): Usar la segunda posición con los demás (ponernos nosotros
mismos en sus zapatos). Conectar mediante una profunda segunda posición a la fuente
de energía dentro de los otros. Sentir y mostrar compasión por otros. Aceptar a los
otros por lo que son. Ofrecer un espacio donde algo pueda cambiar. Valorarnos a
nosotros mismos, y valorar a los demás como a nosotros mismos. "Ver" y reconocer lo
mejor en los otros. Escoger invertir en el bienestar de otros.
7. Libertad: Tener elección. Agregar más opciones. Ser capaz de escoger. Permitir a
otros hacer elecciones para sí mismos. Expresar nuestros pensamientos y sentimientos
sin temor a la retribución. Reconocer el derecho de la gente a su propio desarrollo.
8. Diversidad: No temer la diferencia. Acoger el desafío de la diferencia. Ver lo valioso

en todos los mapas de mundo. Reconocer, honrar y valorar las diferencias en los otros.
Aceptar estilos diferentes. Incluir perspectivas diferentes. Respetar las culturas
diferentes.
9. Elegancia: Buscar la trayectoria más simple y más corta para un resultado. Buscar la
belleza y simplicidad. Actuar con gracia. Seleccionar la trayectoria y las herramientas
que nos permitan lograr más con menos esfuerzo.
10. Profesionalismo: Trabajar con competencia, creatividad y alegría. Observar con

precisión. Colocar estándares altos. Conocer nuestros límites. Modelar la excelencia.
Ser congruente, claro y diestro en todo momento y en cualquier contexto en que
seamos representantes de la PNL como una disciplina. Saber lo qué estamos haciendo,
y hacer lo que sabemos. Ser capaz de demostrar todas las habilidades de PNL.
Mantenerse aprendiendo.
11. Flexibilidad: Tener más posibilidades en el comportamiento. Tener más

instrumentos para trabajar. Ser capaz de dejar salir nuestro último descubrimiento.
Tener una gama de maneras para alcanzar una meta. Estar abierto a cambiar y
adicionar influencias externas. Adaptarse a situaciones y gente diferente. Ser capaz de
ajustarse y adaptarse a si mismo a situaciones inesperadas. Utilizar y reaccionar
adecuadamente a la retroalimentación que recibimos.
12. Crear una Comunidad Ingeniosa: Fomentar lazos y amistad para proyectos
futuros conjuntos. Tener interés por el "nosotros." Actuar en el servicio a otros. Valorar
los diferentes dones que tiene cada persona. Crear afiliación y asociación que incorpora
una amplia variedad de aspectos de la expresión humana. Conectarse con la gente
como iguales.

246
MANUAL DE COACHING
Las canciones
Las canciones tienen doble magia:
- la LETRA, a menudo es un poema, que nos hace reflexionar metafóricamente. Es

una forma de PENSAR diferente.
- y la MÚSICA que nos hace emocionar, tanto al escucharla como al cantarla. Es

una forma de SENTIR distinta.
Así los dos hemisferios cerebrales se dan la mano. El hemisferio izquierdo

analiza y el hemisferio derecho comprende y se abre al mensaje emocional que deseas
transmitir.
¿Cómo usar las canciones para capacitar?
1. Entrega a tu equipo la letra impresa de la canción.

2. Hazles escuchar la canción, ya sea en un equipo de música o en tu computadora.
3. Pídeles que la lean con detenimiento
4. Entonces formula una pregunta que oriente la reflexión: ¿Por qué creen...? ¿Cómo
funciona...?
5. Lleva la reflexión hacia los tópicos que te interesan. Busca relacionar esos
contenidos con la realidad inmediata de la empresa.
6. Recién después, si la conocen, pueden cantarla juntos.
Rafael Echeverría, en su libro “Ontología del lenguaje” nos dice:

“…el centro de gravedad en materia de conocimiento se desplaza desde lo observado
(el ser de las cosas) hacia el observador. El conocimiento revela tanto sobre lo
observado como sobre quien lo observa. Perfectamente podríamos decir: dime lo
que observas y te diré quien eres. “
Los carteristas ven primos,
los banqueros ven morosos,
el casero ve inquilinos
y la pasma, sospechosos
en el metro.
LA BELLA Y EL METRO
De Joan Manuel Serrat
Puedes ver la letra completa en nuestra página:
http://www.capacitacion-juegos.com.ar/cancionmetro.htm

247
MANUAL DE COACHING
65. Yo me manejo bien con todo el mundo
Esta canción de Serrat nos permite elaborar cómo se logran los objetivos en la
empresa cuidando las relaciones interpersonales.
YO ME MANEJO BIEN CON TODO EL MUNDO

De Joan Manuel Serrat
Yo me manejo bien con todo el mundo,

en eso mi padre puede estar tranquilo:
él me ha dejado en vida sus ahorros
y yo corro con los gastos del asilo.
Con mi mujer, cuando nos vemos, nunca

tenemos el más mínimo conflicto:
ella se ocupa de alimentarme los niños
y yo le paso un tanto al mes por los servicios.
No sé a qué viene, portera, que vaya usted por ahí

contando esas groserías de mí.
Que al jefe siempre estoy listo a servirlo,

lo que me dice coincide con lo que pienso,
le tapo sus chapuzas, le presto mi piso
y él me recomienda para un ascenso.
A los subordinados sé tratarlos

con mano izquierda, les llamo camaradas,
ellos pregonan que soy muy campechano
y a cambio no me piden nunca nada.
No me cabe en la cabeza lo que llegan a escribir

en las paredes del retrete de mí.
Que me llevo bien con las autoridades,

jamás les llamo con nombres soeces,
yo les consiento sus barbaridades
y ellos se cuidan de mis intereses.

248
MANUAL DE COACHING
En las cuestiones espirituales,

con las sotanas me entiendo de perlas,
yo les financio sus bienes temporales
y ellos tramitan mi salvación eterna.
No sé cómo hay quien se atreve en esta comunidad

a poner en duda mi moralidad.
¿Cómo usar esta canción? (para el coach)
A través de una ironía nos muestra el modo en que organiza sus acciones y sus
valores esta persona de negocios.
A los subordinados sé tratarlos

con mano izquierda, les llamo camaradas,
ellos pregonan que soy muy campechano
y a cambio no me piden nunca nada.
1. Entrégale la canción a tu coachee y pídele que la lea con detenimiento
2. Si te es posible, hazle escuchar la canción.
3. Pregúntale por las “incongruencias” que se manifiestan en este texto: ¿Cuáles son?
¿Qué es lo que no concuerda con qué (Por ejemplo: incongruencias entre lo que se
dice y lo que se hace, etc.)?
4. Conversa con él sobre las incongruencias:

- Una persona actúa de forma incoherente con sus más íntimos deseos y necesidades,
lo cual le consume mucha energía
- Una persona se maneja de manera incongruente en sus relaciones interpersonales,
generando frustración y enojo.
Una de las funciones del Coach es encontrar la coherencia interna, indagando y
revelando las incongruencias que observa
5. En esta canción nos muestra que este accionar incongruente con los demás, no pasa
desapercibido: el entorno tiene una forma de “equilibrar” esta injusticia:
La gente habla “por detrás”

No sé a qué viene, portera, que vaya usted por ahí
contando esas groserías de mí,
Genera alianzas en contra

249
MANUAL DE COACHING
No me cabe en la cabeza lo que llegan a escribir
en las paredes del retrete de mí.
Arruina los vínculos, impide la confianza

No sé cómo hay quien se atreve en esta comunidad
a poner en duda mi moralidad.
6. ¿Cómo resuelve tu coachee estas situaciones en su vida cotidiana?
7. Proponle a tu coachee que se entrene en detectar incongruencias en los demás, para

que no lo sorprendan y pueda manejarse con ellas:
a. Que escuche con atención lo que las personas le dicen

b. Que intente captar los distintos niveles, tanto el emocional como el contenido
sustantivo de las palabras
c. Que busque juicios y creencias subyacentes
d. Que reconozca las incongruencias en el lenguaje, las emociones y las
acciones

250
MANUAL DE COACHING
66. Me enseñaron todo mal

Esta canción de Julia Zenko permite pensar sobre nuestra forma de aprender, lo
que vale la pena y lo que es prescindible,… y sobre todo sobre el aprendizaje de abre
puertas y permite despegar.
ME ENSEÑARON TODO MAL

De Julia Zenko
Me enseñaron todo mal,

me contaron otra historia,
me llenaron de palabras,
que aprendieron de memoria.
Los deseos controlados,

los recuerdos del pasado,
Y el temor a los que digan los demás.

siempre había algún pretexto,
pero nadie me explicaba de una vez,
lo que era el sexo,
Para parecer normal,

yo debía ser igual,
a los que me han enseñado todo mal.

quisieron cortar mis alas,
disfrazaron el amor,
para que no pasara nada,
No fue fácil el camino,

pero pude despegar,
Aunque me hayan enseñado todo mal.

al final abrí la puerta,
Y mientras el mundo gire
voy a seguir, dando vueltas.
Yo no quiero repetir,
con los que vienen atrás,
Eso de andar enseñando todo, todo mal...

251
MANUAL DE COACHING
Aprovecha esta canción para facilitar y potenciar la efectividad de los procesos

de aprendizaje de tu coachee, produciendo mejoras observables y sostenibles que
impactan en su vida cotidiana.
3. ¿De qué se queja el protagonista de la canción? ¿Cómo ha aprendido? ¿Qué le

impide esta forma de aprender?
4. Comenta con tu coachee las cuatro etapas del aprendizaje:

Incompetencia inconsciente (II): La persona no es consciente de su
ignorancia y requiere que alguien desde fuera se lo haga saber.
Incompetencia consciente (IC): La persona ya conoce su falta de habilidad y
decide superarse.
Competencia consciente (CC): La persona reconoce su nivel de capacidad
respecto a la habilidad que le interesa, pero necesita reflexionar en los pasos
necesarios para ejecutarla.
Competencia inconsciente (CI): La persona ya posee la habilidad y no
requiere de reflexionar en la ejecución de la misma.
6. Entonces, hazle reflexionar sobre su estadio en determinados aprendizajes.

Hazle tomar conciencia de cómo ha pasado de una etapa a la otra.
7. Indaga sobre algún aprendizaje que le resulte dificultoso: por ejemplo, Detectar
necesidades en sus colaboradores.
- ¿Por qué es importante aprender a detectar necesidades?
- ¿Qué piensas respecto de aprender a detectar necesidades? ¿Cuáles son tus
juicios y creencias?
- ¿Tienes la capacidad de aprender a detectar necesidades?
- ¿Qué habilidades necesita, qué tareas o actividades debe realizar para aprender
a detectar necesidades?

252
MANUAL DE COACHING
67. Cambiar el mundo

Esta canción de Lerner nos muestra una manera inusual de cambiar: mirar
adentro los sentimientos, ver con otros ojos.
CAMBIAR EL MUNDO
Por Alejandro Lerner
Puedes cambiar el mundo

tan sólo en un instante
puedes cambiar de rumbo
si quieres que eso pase
Puedes mirar adentro

tu sentimiento
el universo traerá tus sueños
cambiar el mundo empieza por ti
Verás que los colores

son mucho más brillantes
verás con otros ojos
que hay magia en todas partes
Arriba y adelante
se ven los horizontes
si el sol también renace
renacerán los hombres
cambiar el mundo empieza por ti,
empieza por ti
Si se renueva la esperanza
si te convences que se puede cambiar
si quiero un cielo nuevo
empiezo yo primero
y elevo una alabanza
para la humanidad
cambiar el mundo
empiezo por mi, empieza por ti
Puedes cambiar hoy mismo

el curso de tu viaje
verás que no es lo mismo
si tienes el coraje

253
MANUAL DE COACHING
3. ¿Qué propone esta canción para cambiar?
4. ¿Por qué nos habla de cambiar el mundo en un instante?
5. ¿A qué referirá con “Arriba y adelante se ven los horizontes”?
6. Cuéntale a tu coachee en qué consiste el Aprendizaje de Segundo orden.

- Explícale que cuando realizamos cambios en las acciones para conseguir algo,
pero esos cambios no actúan sobre el ser o el observador que somos, se define
como aprendizaje de primer orden.
- Y hay cambios que buscan la transformación. Estos son aprendizajes de
segundo orden.
7. Revisa con tu coachee los aprendizajes de primer y segundo orden que haya
realizado.

254
MANUAL DE COACHING
68. Adictos
Esta canción de Marilina Ross nos habla de otras adicciones, adicciones

cotidianas en las que nos quedamos pegados a lo que sucede afuera y perdemos
proactividad.
ADICTOS
Por Marilina Ross
Adictos a la luz de una pantalla

Adictos al encierro y al sillón.
Adictos a su rol de ser espectador.
en un mundo cuadrado y a color.
Adictos a vivir vidas ajenas.

Adictos a modelos for export.
Adictos a observar con naturalidad
las guerras de ficción o de verdad.
Adictos al amor de las novelas.

Adictos a la incomunicación.
Adictos a encontrar la solución total
en manos de cualquier predicador.
Adictos a hacer pis en los avisos.

Adictos a dormir cuando hay corte de luz.
Adictos al bajón y a no perder el control,
el control, el control...
el control remoto del televisor.
3. ¿De qué adicciones nos habla?
4. ¿En qué situaciones te sientes adicto a ser espectador?
5. ¿En qué situaciones te sientes adicto a vivir vidas ajenas?

255
MANUAL DE COACHING
6. Cuéntale a tu coachee sobre el rol de un coach en el tratamiento de adicciones:
Definir propósitos, objetivos
Tomar la decisión
Comprometerse con el fin
Descubrir dificultades y justificaciones
Conectarse con sus competencias y herramientas
Atravesar miedos que frenan
Avanzar de manera equilibrada y ecológica
Inventar nuevas maneras de llegar a la meta
Afirmar la voluntad
Apoyar en el temor a fracasar
7. Pídele, entonces que identifique “adicciones de empresa”, es decir, situaciones en las

que no puede avanzar hacia donde desea.

256
MANUAL DE COACHING
69. Tiempo en una botella

Esta canción de Ricardo Arjona nos sugiere que se podría guardar, de alguna
manera, las vivencias de ayer Si pudiera una botella guardar tiempos y acudir a
ellos en la tristeza.
Existe una técnica de la P.N.L. que nos permite acudir a los tiempos de
ayer para algún propósito. En este caso, Arjona lo piensa para encontrarse con
ella. Pero, el mismo truco se puede utilizar para “guardar” motivación, tenacidad,
optimismo, etc.
TIEMPO EN UNA BOTELLA

Por Ricardo Arjona
Si pudiera detener el tiempo

y echarle un vistazo al pasado
si el ayer fuera el hoy o el hoy el ayer
si pudiera volverte a ver
Si pudiera una botella guardar tiempos

y acudir a ellos en la tristeza
buscaría cada uno de los días de ayer
procurando volverte a ver
Y es que estoy aquí buscando en el ayer

lo que no encuentro hoy
El tiempo en una botella para acudir
a ella cuando quiera
Buscaría en la botella tu sonrisa

y tu forma de andar por el mundo
Si pudiera una botella guardar tiempos de ayer
buscaría volverte a ver
Y es que estoy aquí buscando en el ayer

lo que no encuentro hoy
El tiempo en una botella para acudir
a ella cuando quiera

257
MANUAL DE COACHING
3. ¿A qué se refiere con guardar tiempos?
4. Cuéntale a tu coachee que los recuerdos se “guardan” en películas mentales. Cada

vez que los recordamos, los vemos igual a la vez anterior. Y es así como regresan con
la misma carga emotiva.
"Una vez que se ha producido un acontecimiento doloroso o desagradable en nuestra

biografía personal, ya no podemos cambiarlo. Cuando lo recordamos posteriormente,
es posible que reactivemos los sentimientos negativos que lo acompañaron pero en
realidad ya no estaremos respondiendo al hecho en sí, sino a la memoria que
conservamos de él (a las submodalidades específicas que constituyen su recuerdo) y
esto sí podemos modificarlo"
5. Pídele que recuerde una anécdota agradable y exitosa de su vida laboral. Pregúntale
por los matices de ese recuerdo.
- ¿Se ve así mismo en la imagen (disociado) o la recuerda desde dentro de su cuerpo
(asociado)?
- ¿A qué distancia ve al otro (o así mismo)?
- ¿Lo ve de cuerpo completo o no?
- ¿Está en movimiento o no?
- ¿Lo ve en blanco y negro o a color?
De esta manera se recupera la emocionalidad agradable
6. Para que un recuerdo agradable tenga mayor intensidad emocional:

- Se le pide que se asocie (lo vea desde dentro de sus ojos)
- Se le pide que aumente la luminosidad
- Y que agrande la imagen
7. Por el contrario, cuando se desea que un recuerdo tenga menor carga emotiva, se le
pide que elija una anécdota desagradable y una vez que la imagen está clara en su
mente:
- Que intente desenfocar la imagen
- Que la aleje, haciéndola más pequeña y más pequeña hasta que desaparezca

258
MANUAL DE COACHING
70. Incluso en estos tiempos

Esta canción de Sabina cuenta de pequeños instantes que existen en medio de
la vorágine cotidiana. Esos momentos, que permiten “parar la pelota”, tomarse una
pausa y reflexionar sobre el trabajo, revisar los objetivos y los logros.
En las empresas, que tiene la mira en producir “veloces como un Cadillac sin
frenos”, este tema de los períodos de reflexión es uno de los que más necesitan ser
revisados. En general, la gente tiene la sensación de que “no tienen tiempo para nada”.
INCLUSO EN ESTOS TIEMPOS

Por Joaquín Sabina
Incluso en estos tiempos

veloces como un Cadillac sin frenos,
todos los días tienen un minuto
en que cierro los ojos y disfruto
echándote de menos.

en los que soy feliz de otra manera,
todos los días tienen ese instante
en que me jugaría la primavera
por tenerte delante.

de volver a reír con los amigos,
todos los días tienen ese rato
en el que respirar es un ingrato
deber para conmigo.
Y se iría el dolor mucho más lejos

si no estuvieras dentro de mi alma,
si no te parecieras al fantasma
que vive en los espejos.

triviales como un baile de disfraces,
todos los días tienen unas horas
para gritar al filo de la aurora,
la falta que me haces.

259
MANUAL DE COACHING

de aprender a vivir sin esperarte,
todos los días tengo recaídas
y aunque quiera olvidar no se me olvida
que no puedo olvidarte.
3. ¿A qué se refiere con…

- todos los días tienen un minuto
- todos los días tienen ese instante
- ¿todos los días tienen ese rato?
¿Cómo encuentra esos momentos?
4. ¿Qué le pasa al autor en esos momentos? ¿Y para qué utilizarías tú esos tiempos?
5. Como yapa, proponle este poema de Borges “Instantes”
Instantes
de Jorge Luis Borges
Si pudiera vivir nuevamente mi vida,

en la próxima trataría de cometer más errores.
No intentaría ser tan perfecto, me relajaría más.
Sería más tonto de lo que he sido,
de hecho tomaría muy pocas cosas con seriedad.
Sería menos higiénico.

Correría más riesgos,
haría más viajes,
contemplaría más atardeceres,
subiría más montañas, nadaría más ríos.
Iría a más lugares adonde nunca he ido,
comería más helados y menos habas,
tendría más problemas reales y menos imaginarios.

260
MANUAL DE COACHING
Yo fui una de esas personas que vivió sensata

y prolíficamente cada minuto de su vida;
claro que tuve momentos de alegría.
Pero si pudiera volver atrás trataría
de tener solamente buenos momentos.
Por si no lo saben, de eso está hecha la vida,

sólo de momentos; no te pierdas el ahora.
Yo era uno de esos que nunca

iban a ninguna parte sin un termómetro,
una bolsa de agua caliente,
un paraguas y un paracaídas;
si pudiera volver a vivir, viajaría más liviano.
Si pudiera volver a vivir

comenzaría a andar descalzo a principios
de la primavera
y seguiría descalzo hasta concluir el otoño.
Daría más vueltas en calesita,
contemplaría más amaneceres,
y jugaría con más niños,
si tuviera otra vez vida por delante.
Pero ya ven, tengo 85 años...

y sé que me estoy muriendo.

261
MANUAL DE COACHING
Las películas
El cine es el recurso innovador que más se utiliza en la enseñanza y las
capacitaciones.
1. Facilita los aprendizajes al imprimir una imagen audiovisual que se
carga de emoción
2. Expone muchos de los conceptos en forma metafórica, con lo cual tiene
más fuerza que las palabras y las explicaciones
3. Favorece la observación, la atención y el análisis.
4. Desarrolla tanto el pensamiento lógico (al mostrar la secuencia
temporal de hechos) como el pensamiento emocional y lateral.
El cine-debate, es decir la posterior reflexión sobre la película, es el compañero

inseparable del film, para que sea un recurso didáctico.
Analizar la película
Razonar sobre sus valores y defectos
El aporte individual de impresiones
La comparación sobre lo que han comprendido
En el debate suelen producirse cuatro fases:

1. EVOCACIÓN: ¿Qué escenas les han impresionado o emocionado más?
2. SINTETIZAR: Destacar las ideas principales y relacionarlas con el contenido a
enseñar
3. APLICACIÓN: ¿Cómo se relaciona esto con situaciones cotidianas?
Algunas películas sugeridas:
FORREST GUMP
(Protagonizada por Tom Hanks).
Pone de relieve cómo el esfuerzo por superarse descarta ciertas limitaciones.
PEQUEÑO TATE
(Dirigida y protagonizada por Jodie Foster)
Muestra el valor de la afectividad en la educación. Desarrollar la inteligencia de un
superdotado no alcanza.
RAIN MAN
(Protagonizada por Dustin Hoffman y Tom Cruise)
Un comerciante ambicioso necesita negociar con su hermano autista para lo cual tendrá
que conectarse emocionalmente.

262
MANUAL DE COACHING
LA SOCIEDAD DE LOS POETAS MUERTOS
(Protagonizada por Robin Williams)
Un docente quiere transformar él solo la enseñanza del colegio Welton. Se enfrentarán
la innovación contra las restricciones
EL SEÑOR DE LAS MOSCAS

(Director: Peter Brook.)
Un grupo de niños que naufragan en una isla desierta, recrean la búsqueda del poder,
la agresión humana, la resolución de problemas con creatividad, la necesidad de las
normas, etc.

263
MANUAL DE COACHING
71. Sigue el camino amarillo

Para abordar los temas OBJETIVO y TRAYECTORIA, en esta dinámica
tomaremos una parte de la película “El mago de Oz”.
PASO 1. Comienza contándoles este mini-argumento de la película.
Argumento de “El mago de Oz”
Dorothy anhela viajar "más allá del arco iris" a una tierra
diferente y su deseo se hace realidad cuando un tornado se la
lleva junto a su perrito al mundo de Oz.
Pero la aventura sólo acaba de comenzar; por sugerencia

de la Bruja Buena del Norte, Dorothy se dirige por el camino
amarillo hacia la Ciudad Esmeralda, donde vive el todopoderoso
Mago de Oz, que puede ayudar a la niña a regresar a Kansas.
Por el camino, se hace amiga del Espantapájaros, el

Hombre de Hojalata y el León Cobarde. El Espantapájaros ansía
un cerebro, el Hombre de Hojalata quiere un corazón y el León
desea el coraje que le falta; como creen que el Mago les puede ayudar a ellos
también, deciden unirse a Dorothy en su odisea.
Si lo pasamos en limpio….
La protagonista desea ir más allá

Su deseo se cumple, pero de manera inesperada (un tornado)
Una bruja buena señala EL camino
Al final del camino está el mago todopoderoso que la ayuda a retornar
En el camino se encuentra compañeros que también necesitan algo.
Propone un debate:
¿Qué simboliza esta película?

¿Todo camino nace del deseo? ¿Qué implica “ir más allá”?
¿El deseo llega siempre de manera inesperada?
¿Quién suele señalar el camino correcto?
¿Si deseaba ir más allá del arco iris, por que pasa toda la película tratando de
conseguir ayuda para regresar?
¿Cómo colaboran los compañeros de ruta?
PASO 2. Los OBJETIVOS

264
MANUAL DE COACHING
Para seguir pensando la película, entrégales la letra de la canción “Sobre el arco

iris” (Over the rainbow). Esta canción habla de los deseos, de la confusión de la que
nacen y la búsqueda de algo mejor, de las posibilidades y la impotencia.
SOBRE EL ARCO IRIS OVER THE RAINBOW
Cuando el mundo entero When all the world

es una confusión irreparable is a hopeless jumble
y las gotas de lluvia and the raindrops
caen por todas partes tumble all around
el Cielo abre un sendero mágico ... heaven opens a magic lane ...
Cuando todas las nubes When all the clouds
oscurecen el firmamento darken up the skyway
aparece el camino del arco iris there's a rainbow
para que lo encuentres highway to be found
conduciéndote desde tu ventana
leading from your windowpane
hacia un lugar detrás del sol
to a place behind the sun
unos pasos más allá de la lluvia ...
just a step beyond the rain ...
En algún lugar sobre el arco iris Somewhere over the rainbow
allá en lo alto way up high,
existe una tierra de la que oí hablar there's a land that I heard of
una vez en una canción de cuna once in a lullaby.
En algún lugar sobre el arco iris Somewhere over the rain bow
los cielos son azules skies are blue,
y todos los sueños and the dreams
que te atreves a soñar that you dare to dream
de verdad se hacen realidad
really do come true.
Algún día pediré un deseo a una estrella Someday I'll wish upon a star
y me despertaré sobre las nubes and wake up where the clouds are far
que están lejos detrás de mí behind me.
donde los problemas se disuelven como where troubles melt like lemon drops
gotas de limón
Muy por encima de las chimeneas Away above the chimney tops
allí es donde me encontrarás that's where you'll find me.
En algún lugar sobre el arco iris Somewhere over the rainbow
los pájaros azules vuelan bluebirds fly.
Los pájaros vuelan sobre el arco iris Birds fly over the rainbow.
¿Por qué entonces? Oh Why then, oh
¿Por qué no puedo hacerlo yo? why can't I?
Si los pájaros azules vuelan felices If happy little bluebirds fly
más allá del arco iris beyond the rainbow
¿Por qué? Oh,
Why, oh
¿Por qué no puedo hacerlo yo?
why can't I?

265
MANUAL DE COACHING
¿Qué impresión te produce la letra de esta canción?
¿Cuáles son los motivos de la protagonista para iniciar un camino?
¿Cómo piensa ella lograrlo?
¿Con qué dificultades cree encontrarse?
PASO 3. EL CAMINO
"La vida es un camino de baldosas amarillas en el que cada uno busca su sueño".
Los compañeros que Dorothyy encuentra en su camino son una clave de su

aprendizaje para llegar al estado deseado: la inteligencia, el valor y el amor. Ella los
aprenderá por medio de los paradigmáticos personajes del Espantapájaros, el León y el
Hombre de Hojalata, respectivamente.
Espantapájaros. Tiene un día de haber nacido cuando conoce a Dorothy.

Ésta le ayuda a bajar del palo donde unos granjeros lo colocaron para asustar
a los cuervos. Acompaña a Dorothy para pedirle al mago cerebros para
pensar.
Hombre de hojalata. Conoce a Dorothy cuando ésta le ayuda a aceitar sus

articulaciones, que lo han tenido varios años en la misma posición. Es un
leñador fuerte que lo único que le pedirá al mago es un corazón de verdad,
para poder tener sensibilidad, pues ha sido víctima de una bruja que lo ha
convertido de un hombre de carne y hueso en un ser de hojalata.
León cobarde. Vive de comer pequeños ratones, y debido a que su principal

defecto es tener miedo todo el tiempo, busca llegar al mago para pedirle
valor.
¿Qué opinión te produce cada uno de los personajes?

¿Con cuál te identificas?
¿Qué es lo que cada uno podría enseñar a Dorothy?
PASO 4. Cuéntales sobre este concepto de los OBJETIVOS
¿Te subirías a un avión que no sabes donde va?

Si no sabes donde vas, es probable que termines en otro lugar.
Un objetivo es un estado que se desea lograr

El presente es el estado actual
La trayectoria es el camino entre su estado actual y su estado deseado.
Teniendo en claro el estado presente y el estado deseado es que se puede
diseñar ese camino

266
MANUAL DE COACHING
¿En dónde está parado? ¿Hacia donde quiere ir? ¿Cuál es la trayectoria
entre esos dos puntos?
Evaluar el estado Definir el estado futuro Implementar un plan

presente (las (un lugar o condición estratégico de acción
condiciones actuales en que se quiere lograr).
relación con el estado
deseado). ¿Hacia donde puede ir?
¿Cuáles son los pasos
requeridos para
trasladarse del presente
al futuro?
¿Cuáles son los
imponderables que
surgen?
Condiciones de la buena forma para la FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
Hay cinco condiciones usadas en PNL que determinan si un objetivo está "bien
formulado"
Un objetivo está bien formulado si cumple con estas condiciones
Formulado en términos positivos

Definido y evaluado según evidencia de base sensorial
Iniciado y mantenido por la persona que desea el objetivo
Preserva los beneficios positivas del estado presente
Apropiadamente contextualizado para armonizar con su entorno
1. El objetivo está redactado en TÉRMINOS POSITIVOS.

Es decir, lo que la persona quiere, en oposición a lo que no quiere.
¿Qué es lo que Ud. quiere?
¿Qué es posible lograr?
2. El objetivo es DEMOSTRABLE en experiencias sensoriales

¿Cómo te vas a dar cuenta cuando hayas logrado este objetivo?
¿Cuál es el criterio de realización?
3. El objetivo puede ser INICIADO Y MANTENIDO por la persona que lo desea.

¿Qué es lo que vas a hacer específicamente para realizar este objetivo?
4. El objetivo preserva la INTENCIÓN POSITIVA del comportamiento actual

267
MANUAL DE COACHING
¿Qué rasgos positivos obtienes de la manera en que haces las cosas hoy?
¿Cómo vas a mantener esos elementos en tu nuevo objetivo?
5. El objetivo es apropiado al contexto y ECOLÓGICO

¿Bajo qué condiciones no quisieras implementar este nuevo objetivo?
¿A quién más o qué más podrían afectar?

268
MANUAL DE COACHING
Vocabulario
Acompasar o acompañar:
Ganar sintonía con otra persona, compartiendo su comportamiento externo (postura,
tono y ritmo de la voz, respiración o sus creencia e ideas
Alineación
Igualar o emparejar el comportamiento o la experiencia de otra persona, colocándose
en el mismo ángulo de visión y / o pensamiento
Amenaza:
Factor externo (de riesgo), representado por la potencial ocurrencia de un suceso de
origen natural o generado por la actividad humana, que puede manifestarse en un lugar
específico, con una intensidad y duración determinadas.
Assessment center
Simulación de situaciones de trabajo para evaluar las competencias y capacidades de
los participantes.
Branding
Cuando una empresa potencia su marca e imagen con el objetivo de convertirse en el
mejor destino para aquellos que buscan empleo.
Cadena de mando
Conjunto de relaciones en el sistema organizado percibidas y estructuradas en el
horizonte de observación "jerarquía", que pueden comprenderse como actividades
vistas, desde arriba, como de dirección y, desde abajo, como de subordinación. Estas
actividades y relaciones abarcan desde la parte superior del sistema organizado hasta
sus niveles operativos. La finalidad de la cadena de mando es dar concreción e
implementar la "Dirección" o "Management" para así lograr una adecuada coordinación
entre niveles.
Cadena de Valor
(Value-chain)
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una
organización. Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los
generadores de costos y valor. El marco de la cadena de valor está inserto en el
pensamiento de la gestión como una herramienta de análisis para la planificación
estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan
los costos.
Calibrar
Utilizar la agudeza sensorial (vista, oído, tacto) para conocer el estado interno de otra
persona, leyendo las señales no verbales (tono de voz, postura, etc.)

269
MANUAL DE COACHING
Calidad total:
Herramienta de gestión a través de la cual se consigue la participación activa de las
personas en el mejoramiento continuo de la calidad de los servicios, productos y
procesos de la organización.
Clientes
Son las personas con las cuales realizamos trato
Clientes internos
Las personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo
Clientes externos
Usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos
Coherencia
Cuando el lenguaje corporal, sus señales vocales y su mensaje verbal transmiten el
mismo mensaje.
Competencias.
Conjunto de habilidades y comportamientos que se atribuyen
a un profesional, candidato o puesto de trabajo.
Contexto:
El marco que relaciona un evento particular. Este marco determinará con frecuencia la
manera en que se interpreta una experiencia o un evento particular.
Creencia
Una idea sobre un aspecto de nosotros o sobre el mundo externo que sostenemos sin
suficientes pruebas objetivas que la respalden
Cuellos de botella (estrangulamientos):
Se aplica esta denominación a aquellos elementos del sistema productivo (puestos de
trabajo, líneas de transporte, máquinas, zonas etc.) en que suelen producirse colas o
esperas excesivas (fuera de los márgenes de tolerancia programados) que impiden el
flujo regular del proceso hacia las siguientes operaciones
Diagrama Causa-Efecto
(Diagrama de Ishikawa)
Se le denomina, por su forma, diagrama de espina de pescado. Visualiza de forma
esquemática los grupos de causas y el efecto o problema ocasionado mediante un
diagrama en forma de ramas que unen el efecto analizado con distintos niveles de
causas (directas, indirectas). Es uno de los instrumentos básicos en la resolución de
problemas.
Dirigir
Cambiar la propia conducta con la suficiente sintonía para que la otra persona también
haga lo mismo

270
MANUAL DE COACHING
Distorsión
El proceso de reestructurar la información de manera que falsea la realidad externa
Empatía
Percibir lo que sienten los demás, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva y
cultivar la afinidad con otras personas
Empowerment:
Quiere decir potenciación (alguna vez se usa la traducción: empoderamiento) que es el
hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento
de que son dueños de su propio trabajo. Es decir, se trata de un procedimiento de
gestión que se orienta a traspasar decisiones a niveles jerárquicos inferiores.
Estrategia:
Es una secuencia de pasos sensoriales que siguen un orden establecido y llevan
invariablemente a un resultado específico.
Feedback 90º-180º-360º'
Metodología de evaluación del rendimiento basándose en distintas fuentes: sólo opinan
los jefes (90º); los jefes y compañeros (180º); y los jefes, los iguales y colaboradores
(360º).
Filtros Perceptivos
Determinan lo que percibimos y lo que suprimimos
FODA:
Acrónimo del método de estudio de las Debilidades, Amenazas, fortalezas y
oportunidades que tiene un sistema (p.ej., una empresa).
Generalización
El proceso de crear una regla general sobre una base muy limitada de pruebas
Igualar
Copiar discretamente el lenguaje corporal de alguna persona, como parte del proceso
de crear y mantener una relación de comunicación
Inteligencia emocional
Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajeno, de motivarnos y de
manejar bien las emociones en nosotros mismos y en nuestras relaciones
Just In Time (JIT):

En sentido estricto, el JiT designa el movimiento o transporte de materia física de forma
que se disponga solamente de los materiales necesarios en el punto de proceso
necesario y en el momento preciso.
En sentido amplio, el JiT designa todas las actividades de producción que posibilitan un
flujo continuado adaptado a las necesidades o exigencias del receptor final - tiende a la
reducción casi total de los stocks.

271
MANUAL DE COACHING
Kinestésico
Alguien cuyo sistema representativo preferencial son los sentimientos fiscos y /o
emocionales
Liderazgo
La influencia interpersonal ejercida a través del proceso de la comunicación, hacia el
logro de una meta o metas especificadas
Mapa mental
Representación mental de una persona, hecho o cosa. Se va conformando según filtros
perceptivos; creencias, interese, experiencias, valores, etc.
Mentoring
Metodología de aprendizaje que asigna a una persona con experiencia y conocimiento
(mentor) para que apoye a un empleado en su desarrollo profesional.
Metáfora
Un argumento diseñado para transmitir un mensaje y que este sea recibido más
fácilmente por el oyente
Metamodelo
Modelo de preguntas clave, que identifica las zonas oscuras de la comunicación, con la
intención de aclarar y especificar su significado.
Metaprograma
Estilos o formas de percibir, organizar los datos de la realidad y la forma de responder a
ellos
Motivación
Utilizar nuestras preferencias para avanzar hacia los objetivos
Networking
Relaciones personales y profesionales generadas por una red de contactos.
Partes:
Una forma metafórica de hablar acerca de programas independientes y estrategias
conductuales.
Pensamiento Lateral
Proceso mental que usa la creatividad, el ingenio y la perspicacia en forma voluntaria y
consciente
Predicados verbales
Palabras basadas en los sentidos, que permiten identificar el sistema representativo
preferente de una persona. Por ejemplo: “Mira lo que hice”, “No me gustó el tono de la
discusión”

272
MANUAL DE COACHING
Primera posición
Percibir al mundo con sus propios ojos y sentidos
Sinergia
Acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos
individuales
Sistema representativo
Las imágenes, sonidos, palabras, y sensaciones, tanto internos como externos, que
utilizamos para “representar” y dar sentido a la realidad
Sistema representativo preferencial

Sistema representativo predominante en una persona. Los principales son Visuales,
auditivos, Kinestésicos (incluye cinestésico, gustativo y olfativo)
Tercera posición
Percibir el mundo desde el punto de vista de un observador imparcial
Visual
Alguien cuyo sistema representativo preferencial está en las imágenes (dibujos en
movimiento o no)
Visualización
Proceso de ver las imágenes en nuestra mente

273

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MANUAL DE COACHING

Juegos y otras metodologías innovadoras

CAPACITACIÓN A TRAVÉS DE JUEGOS

Las herramientas: 123

27. La bolsa de gatos 124

Los cuentos 147

33. “El boggart del armario ropero” de J.K. Rowling 148

CAPACITACIÓN A TRAVÉS DE JUEGOS

Los enigmas 172

39. Pregunta orientadora 173

Imaginación activa 180

41. Tensión muscular 181

Los chistes 202

47. Recién te conozco 203

Los graffitis 212

53. Entradas y salidas 213

Los rituales 228

59. Los juicios que me traban 233

CAPACITACIÓN A TRAVÉS DE JUEGOS

Las canciones 247

65. Yo me manejo bien con todo el mundo 248

71. Sigue el camino amarillo 264

CAPACITACIÓN A TRAVÉS DE JUEGOS

¿Cómo usar este Manual?

Los conceptos provenientes de estas teorías y se encuentran explicados

En este Manual encontrarás varias metodologías innovadoras:

CAPACITACIÓN A TRAVÉS DE JUEGOS

¿CÓMO HACER LAS COSAS DISTINTAS?

COMO FACILITAR EL ÉXITO: FLEXIBILIDAD Y ACEPTACIÓN

El coach tiene muchas maneras de facilitar el éxito de su coachee.

El otro gran factor que influye en el coaching es la personalidad del coachee, ya

CAPACITACIÓN A TRAVÉS DE JUEGOS

La relación que se establece en el coaching es muy importante. Para que el

CAPACITACIÓN A TRAVÉS DE JUEGOS

¿Cómo están escritos los juegos?

Describimos los ítems que incluye para aclarar su uso

Preparación del Salón:

Reflexión Guía de preguntas

CAPACITACIÓN A TRAVÉS DE JUEGOS

TÍTULO Es el nombre de fantasía del juego, generalmente inventado por

Los nombres otorgan identidad; en general es bueno que los

Es ideal En esta casilla se enuncia el o los principales temas que se

Sinopsis En la sinopsis se hace una descripción muy sintética y general

Objetivos En esta casilla se describen cuáles son los principales objetivos

Cantidad Te indica el número mínimo y máximo de participantes que

Tiempo Es el tiempo que dura el juego, calculando la explicación y el

No se incluye en el cálculo del tiempo el destinado a la reflexión,

Espacio Es el lugar necesario para desarrollar la actividad.

CAPACITACIÓN A TRAVÉS DE JUEGOS

Preparación del Se refiere a acciones que se necesitan antes de comenzar a

Tiene 3 áreas: Salón: Se describe la disposición de los elementos del lugar

Jugadores: Se explica cómo deben dividirse los equipos, qué

Cierre El cierre es la forma en que concluye el juego y da lugar a la

Reflexión Guía de preguntas: La forma de encarar la reflexión dependerá

Para ayudar a la misma se sugiere una cantidad de preguntas.

CAPACITACIÓN A TRAVÉS DE JUEGOS

Lista de verificación para auto-obervarse

El pensamiento reversible es una manera de pensar flexible, de ida y vuelta que no

El pensamiento reversible permite pensar en opciones opuestas como válidas, para

1. Todo conflicto es un choque entre dos polos.

CAPACITACIÓN A TRAVÉS DE JUEGOS

2. Dale un tiempo a cada uno para que vuelque sus datos

F AMBOS POLOS SIMULTÁNEAMENTE: Son esas polaridades