5.

CRECIMIENTO DEL MERCADO, ESPECIALIZACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS: EMPRESAS

TRADICIONALES Y «EMPRESAS MODERNAS» (C. 1800-C. 1870)

Durante la Revolución industrial se multiplicaron las oportunidades de negocio debido a la

difusión de nuevas tecnologías, al crecimiento del tamaño de los mercados y la demanda y a
un marco institucional que eliminó los obstáculos feudales y favoreció la libertad de iniciativa
individual y la propiedad privada. La disponibilidad de recursos y capacidades organizativas
cada vez más específicas y especializadas se fue convirtiendo en una especie de condición
necesaria para la supervivencia de las empresas, lo cual, requirió una dirección de empresa
más atenta y competente. A lo largo de la primera mitad del siglo xix, a medida que aumentó
el tamaño del mercado y se redujeron los costes de información, las empresas tendieron a
especializarse, dentro de un mismo sector de actividad o dando lugar a nuevos sectores. Los
orígenes de este proceso se sitúan antes de la Revolución industrial, pero el crecimiento del
mercado tendió a acelerar su ritmo en este periodo.

En 1870 la organización industrial del comercio, los transportes y la industria era mucho más
compleja que a mediados del siglo xviii. Pero también el mundo de los negocios en esta época
retuvo buena parte de las costumbres y los rasgos de siglos anteriores y los escasos cambios
que tuvieron lugar en la estructura y administración de las empresas tendieron a mejorar lo ya
existente más que a crear algo nuevo. Las empresas continuaron siendo dirigidas por sus
propietarios, aunque la gerencia tendió a ser desempeñada en exclusiva por uno o dos socios.
El número de empleados administrativos no fue demasiado grande y la separación funcional,
cuando existió, afectó, como mucho, a la gerencia, y no trajo consigo la creación de
departamentos funcionales especializados. Los mecanismos de financiación y los sistemas de
contabilidad apenas experimentaron cambios. Si bien existió una tendencia a crear empresas
especializadas, los negocios siguieron siendo comunes, puesto que, era muy frecuente que un
mismo individuo participara en multitud de negocios como socio de diferentes empresas
especializadas. Mundo que se refleja en la primera mitad de este periodo. Sin embargo, en la
segunda mitad se da un cambio en la estructura, financiación, administración y contabilidad de
las empresas. Estos cambios ocurrieron en las empresas que tuvieron que enfrentarse a la
gestión de redes, cuya complejidad —e incertidumbre— supuso un reto formidable tanto para
los emprendedores como para los gerentes. Los cambios aparecieron en unos sectores
completamente nuevos, el ferrocarril y las telecomunicaciones, y ocasionaron que muchas
empresas en todos los otros sectores económicos, no pudieran ya crecer siguiendo los mismos
patrones que habían empleado hasta entonces. Habían surgido las primeras «empresas
modernas», con varias unidades operativas especializadas, una jerarquía de ejecutivos
asalariados y métodos de contabilidad analíticos. Los cambios en el transporte y las
telecomunicaciones no sólo dieron lugar a un nuevo tipo de empresa, sino que también
iniciaron una etapa de integración del mercado internacional.

5.1. ESPECIALIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESA EN EL COMERCIO, EL TRANSPORTE

MARÍTIMO Y EL SECTOR FINANCIERO

5.1.1. La generalización de empresas e instituciones especializadas

En el comercio y el transporte, el proceso de especialización está simbolizado por la

desaparición del comerciante general y su sustitución por empresas especializadas. Los rasgos
básicos de la empresa comercial: empresas de carácter familiar; integración —no formal— del
comercio, transporte, seguros y crédito dentro de su esfera de actividades; los comerciantes se
asocian entre sí en diferentes sociedades más o menos especializadas; sistemas de gestión no
demasiado sofisticados: la sociedad colectiva era la forma mayoritaria; la contabilidad por
partida doble, con registros descriptivos y no analíticos era la técnica más sofisticada que
empleaban. La aparición de empresas especializadas no alteró estas características en lo
sustancial.

En Gran Bretaña los primeros industriales extendieron sus actividades hacia la comercialización
del producto en los mercados internacionales, pero tras el fin de las guerras napoleónicas
abandonaron esta actividad dejando paso a los agentes a comisión y las casas de cambio y
banca especializadas o merchant Banks, cuya función era aceptar o endosar las letras de
cambio libradas en torno a una rama industrial o comercial concreta. A lo largo de la primera
mitad del siglo xix tuvo lugar una especialización de las empresas comerciales en torno a
cuatro grandes mercados: el Atlántico, Europa, Sudeste de Asia, y mercado interior.
Comerciantes especialistas fueron los que exportaban luego los productos terminados. Por
esas fechas el transporte también se había convertido en una actividad especializada.

En Estados Unidos los primeros fenómenos de especialización se dieron entre comerciantes y

tenderos, estos últimos vendiendo sólo al por menor mercancías que adquirían a los primeros.
También comenzó a aparecer entre los comerciantes una especialización por grandes líneas de
productos.

En los puertos más importantes surgió otra actividad especializada, el corretaje, encargada de
reunir a compradores y vendedores. Otra figura que emerge es la del mayorista especializado
por líneas de productos, como intermediario entre los grandes comerciantes importadores y
los tenderos; su aparición estuvo vinculada al empleo de la subasta para la distribución de los
productos importados. También aparecieron las agencias de venta (selling houses) para
comercializar los productos de las primeras industrias de bienes de consumo autóctonas, que
trabajaban a comisión, aunque también proveyeron de capital circulante a las fábricas. Cuando
el volumen de transacciones se hizo más regular en los decenios de 1830 y 1840, el sistema de
subastas fue sustituido por la compra directa de los mayoristas a las agencias de venta de las
fabricas, tanto nacionales como extranjeras. En productos de consumo como textiles, calzado,
artículos metálicos y herramientas, y materiales de construcción, las agencias de venta y los
mayoristas continuaron controlando la distribución durante todo el siglo xix. En bienes
intermedios la distribución se realizó a través de comerciantes a comisión.

La especialización en el transporte marítimo también fue producto del aumento del tamaño
del mercado, aunque en algunos casos se acentuó debido al cambio tecnológico y al aumento
de las necesidades de capital que trajo consigo. En Estados Unidos, la especialización se dio
antes en torno al negocio del algodón, surgiendo casas navieras encargadas de la recepción y
estiba de los cargamentos, su transporte y el pago de derechos aduaneros y portuarios. En
Gran Bretaña el proceso de especialización en el transporte marítimo tuvo lugar entre 1750 y
1850, vinculado al aumento del tamaño del mercado, la aparición de economías externas de
escala —sobre todo, el surgimiento de actividades especializadas como el corretaje, el seguro,
la consignación y la agencia de buques— y una mayor provisión de bienes públicos, de manera
particular la información sobre tráficos y buques. En España y Francia el proceso fue más
tardío, estuvo también unido a otro fenómeno, el cambio técnico en la navegación, que
incrementó las necesidades de capital en el sector. Los mayores requerimientos de capital
también provocaron que los canales, tanto en Gran Bretaña como en Estados Unidos, fuesen
explotados por empresas especializadas desde sus orígenes.
La difusión del vapor en el transporte marítimo tuvo dos repercusiones claras sobre el tamaño
y la estructura de las empresas navieras: incrementó las necesidades de capital en el sector, lo
que aceleró la difusión de sociedades por acciones, especializadas, y permitió la aparición de
líneas regulares de navegación que debido a su mayor proporción de costes fijos y a la
necesidad consiguiente de una buena coordinación del tráfico, requirieron métodos de gestión
más complejos y sofisticados y una mayor información sobre costes y beneficios en el
transporte de las diferentes mercancías. La General Steam Navigation Co. británica sustituyó
en 1827 una dirección tripartita por tres comités especializados. La mayor parte de las
compañías de línea continuaron dirigidas, hasta finales del siglo XIX, por el sistema tradicional
donde el director y su red de agentes en los diferentes puertos constituían el mecanismo
fundamental. La difusión del cable submarino, desde la década de 1860, mejoró el control de
los navieros sobre sus buques y reforzó la dirección especializada desde tierra frente a la
soberanía del capitán, que fue convirtiéndose en un asalariado cualificado, un proceso que la
telegrafía sin hilos acabó de completar a principios del siglo xx. También consolidó la posición
preeminente de Londres, el nudo mundial de las comunicaciones por cable, como el mercado
de contratación de fletes y seguros marítimos más importante del mundo y reforzó el papel de
los corredores.

La mejora del transporte marítimo y terrestre redujeron en dos terceras partes el tiempo
medio de transmisión de la información entre 1820 y 1860. Aumentó la prensa especializada
en el comercio y las transacciones, que ofrecían una información cada vez más actualizada
sobre precios, mercancías, movimiento de buques, etc. La reducción de los costes de
información y transacción, junto con el crecimiento del tamaño del mercado, incentivaron la
especialización haciendo la integración vertical cada vez menos operativa y necesaria.

En las finanzas, el ritmo de cambio empresarial fue más lento, no sólo por la propia
característica del negocio, sino por la naturaleza altamente personal de los mercados de
capital y el tipo de financiación requerida por las empresas. Aunque desde el decenio de 1830
comienzan a surgir los primeros bancos sociedades anónimas en todos los países, su papel en
la financiación de las actividades industriales y comerciales no fue determinante, estando la
mayor parte de ese negocio en manos de los banqueros privados o las casas de banca,
sociedades de tipo individual o familiar.

La actividad bancaria en Inglaterra estaba a principios del siglo xix en manos de «bancos
privados», empresas individuales o familiares con un número máximo de seis socios. Las leyes
de 1826 y 1833 permitieron a los bancos adoptar la forma de sociedad anónima, lo que se
tradujo en un crecimiento de su tamaño y en una expansión geográfica de sus actividades. No
obstante, la actividad bancaria continuó siendo realizada a nivel local y en una escala
relativamente pequeña, y los recursos financieros se basaron en los depósitos y las letras de
cambio. El crecimiento de los bancos privados durante la primera mitad de la centuria fue
acompañado de un proceso de especialización. En la gran mayoría de los casos, los bancos
locales privados fueron creados por los principales comerciantes e industriales de la plaza, con
el objeto de conseguir capital para sus iniciativas. A lo largo de la segunda mitad del siglo xix
tuvo lugar un proceso de concentración bancaria a través de fusiones y adquisiciones de
bancos privados que dio como resultado, a principios del siglo xx, una estructura dominada por
cinco grandes bancos sociedades anónimas. Su gran tamaño y dispersión geográfica les
permitió aprovechar economías de escala, diversificar riesgos y ofrecer una imagen de
solvencia que aseguró la confianza del público.
En Estados Unidos muchos de los antiguos comerciantes tradicionales optaron por dedicarse
exclusivamente a las finanzas ante el fenómeno de la especialización comercial. El sistema
bancario se desarrolló antes en Nueva Inglaterra. Los mayores bancos de esa región podían
emplear un cajero, algunos administrativos y quizás un contable; los más pequeños sólo un
cajero. El sistema de información y contabilidad no difirió sustancialmente de lo señalado para
las empresas comerciales. La gerencia era desempeñada por el Consejo de Administración, que
no recibía remuneración alguna por sus servicios. A pesar de ser empresas jurídicamente
independientes, la banca y otros negocios industriales y comerciales estaban muy unidos. A
medida que el volumen de crédito que recibían los consejeros disminuía, también lo hizo su
implicación en la gestión de los bancos, dirigida cada vez más por asalariados profesionales. La
creación de un mercado nacional de capitales hizo que las transacciones fueran cada vez más
impersonales y, fuera cada vez más difícil evaluar la reputación tanto de los bancos como de
sus clientes. Los partidarios de la «profesionalización» en la banca defendieron una política
crediticia conservadora limitada a la concesión de créditos a corto plazo, y una dirección
llevada a cabo por ejecutivos profesionales sin negocios particulares. Si a mediados del siglo
XIX las figuras de banquero y empresario estaban estrechamente unidas, cincuenta años más
tarde se había producido una clara separación de funciones. Esa separación redujo la inversión
directa en la industria.

Las casas de banca privadas mantuvieron su hegemonía en el sistema bancario alemán durante
este periodo. A lo largo de él tuvo lugar un proceso de especialización funcional y regional: las
casas de banca de Frankfurt y Colonia especializarse en las finanzas públicas y en la
financiación al comercio y la industria; los banqueros privados de Hamburgo continuaron
compaginando sus actividades financieras con el comercio, los seguros y la navegación. Esta
división comenzó a verse amenazada desde 1860 en adelante por un nuevo tipo de banca, la
llamada banca mixta, que abarcaba toda la gama del negocio bancario, desde el depósito y el
giro hasta el crédito a corto y largo plazo y la promoción industrial. Los primeros bancos de
este tipo surgieron en los decenios de 1840 a 1860 vinculados a la financiación del ferrocarril, y
se localizaron en Berlín y, , en Colonia. La expansión de la banca mixta no significó la
desaparición de los banqueros privados, las cajas de ahorro y otras instituciones financieras.

Las principales casas de banca en Francia se concentraban en París y se dedicaban al comercio

internacional y los préstamos a los estados. Por debajo de ellas, existía una red de banqueros
privados diseminados por las principales ciudades del país que eran los que servían las
necesidades de la industria y el comercio. Los bancos sociedades anónimas surgen a partir de
mediados del siglo xix vinculados a la financiación del ferrocarril, pero salvo excepciones, sus
negocios básicos fueron los ferrocarriles, las compañías de servicios públicos, los préstamos
estatales y el comercio internacional.

En España banca y comercio no aparecen como actividades especializadas ni en la legislación ni

en la realidad. La empresa más común en el sector era la Casa de Banca, que desempeñaba
funciones comerciales y bancarias. Las únicas excepciones fueron la banca pública y el Banco
de Barcelona, cuya política en estos primeros años estuvo mediatizada por los intereses
privados de sus fundadores. Las primeras empresas especializadas en el sector financiero
aparecen a partir de 1855, pero casi todas ellas quebraron tras la crisis de 1866. Desde
entonces y hasta los años finales del siglo xix, además del Banco de España, apenas una decena
de bancos funcionaban en España. Junto a ellos, existió un gran número de comerciantes-
banqueros, empresas individuales o sociedades colectivas con una estructura organizativa y
funcional muy flexible. Tanto los bancos como las casas de banca operaban en una única plaza,
su número de sucursales, en el caso de tener alguna, era muy reducido.

El surgimiento de compañías de seguros especializadas también fue producto de la iniciativa

de los comerciantes, armadores e industriales, quienes, ante el aumento del tamaño del
mercado, optaron por crear sociedades jurídicamente independientes que fueron capaces de
ofertar, gracias a su mayor escala, primas más baratas. Las primeras compañías se dedicaron al
seguro comercial y marítimo, los ramos de incendios y vida no aparecerán hasta varias décadas
después..

5.1.2. La dirección de la empresa especializada en el comercio

La especialización no trajo consigo cambios en los métodos de gestión. La sociedad colectiva,

donde propiedad y dirección estaban unidas, continuó como la forma jurídica más empleada.
El escritorio de comercio, sin una separación clara de funciones y con la contabilidad por
partida doble y la correspondencia como instrumentos clave, siguió siendo el tipo de
organización más común. El comerciante era empresario y gerente a la vez, ejerciendo un
control directo sobre todas las facetas del negocio. La plantilla no era muy numerosa: dos o
tres copiadores de cartas, un tenedor de libros, un cajero y un empleado de confianza que se
ocupaba de los negocios cuando los socios no estaban en la oficina. La sociedad tenía una red
de corresponsales, generalmente comerciantes a comisión.

La función del sistema de contabilidad de un comerciante era registrar las transacciones que
realizaba. Las transacciones reales se anotaban en un libro borrador en el momento en que se
ejecutaban; al finalizar el mes estas partidas se pasaban al diario, donde se ponían en el haber
las cuentas de las cantidades pagadas o de las mercancías vendidas, y en el debe las
mercancías y las cantidades recibidas. Este registro cronológico de las transacciones se
transfería, a las cuentas apropiadas del libro mayor. El libro mayor se saldaba cerrando la
cuenta de pérdidas y ganancias al final de cada año, que se consignaban en un libro de
inventario. Con objeto de favorecer la transparencia en la gestión de las empresas y facilitar la
resolución de los posibles conflictos que se pudieran plantear ante quiebras, impagos u otras
eventualidades, algunos estados comenzaron a dictar algunas disposiciones reguladoras sobre
esta materia. Mediante el estudio de la contabilidad un comerciante sabía los ingresos y los
gastos de explotación y el capital circulante que poseía, pero encontraba difícil calcular las
pérdidas o ganancias netas; no se había desarrollado todavía una contabilidad de costes o de
capital. Las técnicas contables no variaron, pero su uso se amplió y sistematizó en el comercio
y en otras actividades. El crecimiento de la demanda de contables explica la abundancia de
manuales de contabilidad y la oferta en aumento de cursos sobre la materia en escuelas
comerciales y otros centros de formación.

A comienzos del siglo xix, los hombres de negocios fueron más innovadores en la reducción de
los costes de información y transacción que en el perfeccionamiento de las prácticas contables
tradicionales o en el desarrollo de nuevos métodos o la creación de nuevos sistemas
organizativos. La construcción de nuevas lonjas, un mejor servicio de correos y una mayor
información comercial en la prensa disminuyeron los costes de información y transacción en
los mercados, permitiendo que la «mano invisible» coordinara y controlara de una manera
más efectiva el flujo de mercancías en la economía. No se produjo una variación sustancial en
las características de las empresas ni en su organización interna. La revolución en el transporte
y las comunicaciones protagonizada por el ferrocarril, el telégrafo y el buque de vapor
alteraron este panorama, dando lugar a la «empresa moderna».
5.2. ESPECIALIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESA EN LA INDUSTRIA

5.2.1. Las variadas direcciones de la especialización.

El crecimiento del tamaño del mercado trajo consigo un proceso simultáneo de especialización
en los sectores industriales y en las empresas. Los sectores antes afectados fueron, aquellos
que servían mercados de mayor tamaño y en los que las nuevas tecnologías habían permitido
concentrar la producción: textil, siderometalurgia, construcción de maquinaria industrial y
material de transporte, fabricación de máquinas-herramienta y algunas ramas de las industrias
agroalimentarias y la química. Las primeras empresas textiles en Gran Bretaña y Estados
Unidos fabricaban sus propias máquinas, actividad que, conforme aumentó el tamaño del
mercado, fue desempeñada por empresas especializadas. La demanda creciente de
maquinaria ligera y pesada en la industria, la agricultura y el transporte, estimuló la aparición
de una industria de fabricación de maquinaria. Un sector donde la especialización era
particularmente visible para una amplia mayoría de consumidores fue la industria de la
confección, donde la ropa a medida de cada cliente confeccionada por sastres dejó paso a la
elaboración industrial de prendas de dimensiones estandarizadas.

El grado y las direcciones de la especialización variaron dependiendo del país, del sector
industrial y del tamaño del mercado. En la industria de fabricación de maquinaria, las
empresas británicas tendieron a especializarse en ramas concretas, localizándose
originalmente cerca de sus clientes iniciales. Dentro de cada rama, las empresas elaboraban
una amplia gama de productos en pequeños lotes, a la medida de cada cliente. Aunque
algunas de ellas optaron, en mecanismos de demanda débil, por diversificar su producción, la
estrategia más común fue la de mantener la especialización expandiendo el mercado: todas
ellas se convirtieron en activas exportadoras. Las empresas francesas y alemanas en este
sector, con un mercado más reducido, estuvieron mucho más diversificadas. Algo similar
ocurrió en la industria española de fabricación de maquinaria en el siglo xix. Los industriales
norteamericanos pusieron en marcha el llamado American system of manufactures,
caracterizado por la producción en fábricas de gran tamaño de armas y maquinaria en masa o
en grandes lotes mediante el ensamblaje de piezas intercambiables y estandarizadas.

Incluso dentro de empresas relativamente especializadas, las lógicas no fueron siempre las
mismas.

No existió, un tamaño estándar para la empresa industrial, ni siquiera dentro de cada sector.
La Revolución industrial supuso la aparición de la fábrica, pero también estimuló en muchos
sectores el crecimiento de actividades organizadas bajo los principios del taller artesano o la
industria doméstica. Los establecimientos fabriles eran mucho más grandes que las otras
unidades productivas, pero tampoco espectaculares si los medimos con los criterios de
principios del siglo xx.

5.2.2. La dirección de la producción

La dirección de empresa en la industria durante este periodo no era excesivamente

complicada. Los propios socios constituyentes de las empresas eran al mismo tiempo los
encargados de su dirección y los que coparon todos los puestos de carácter directivo.
Generalmente, los socios-gerentes centralizaron siempre la función financiera y la de
producción. En sectores de tecnología más compleja o relativamente desconocida en la región
donde se implanta la empresa, a veces se recurrió a la contratación de directores técnicos
retribuidos con un porcentaje sobre los beneficios. La comercialización y la dirección de
personal a veces fueron funciones «subcontratadas» a otras empresas y a los propios
trabajadores, aunque esto dependió del sector industrial. La integración de la producción y la
comercialización se debió, a la insuficiencia de las redes de distribución existentes, o al deseo
de controlar o preservar la calidad del producto elaborado.

La industria a domicilio, que en Europa proporcionó muchos de los empresarios de la

industrialización, no tuvo ese papel en Estados Unidos. Aunque las sociedades anónimas, las
fábricas textiles integradas de Estados Unidos continuaron siendo dirigidas como sociedades
colectivas: la empresa contaba con un directivo a tiempo completo que residía y trabajaba en
Boston u otro centro comercial y que era uno de los accionistas mayoritarios. Las operaciones
rutinarias de las fábricas más lejanas se dejaban en manos de un director asalariado o de un
superintendente. Éste tenía que vigilar y coordinar el proceso de producción, separado por
plantas, cada una de ellas dirigida por un capataz, quien tenía capacidad para contratar y
despedir trabajadores. El director tenía que conocer profundamente la tecnología empleada y
todo lo relacionado con ella; también elaboraba la nómina. Los sistemas de contabilidad
empleados fueron muy sencillos y nunca se preocuparon por controlar el problema del fraude
en los materiales entregados. La contabilidad era realizada por un tesorero y muestra que
estas fábricas, «estaban dirigidas por comerciantes para comerciantes». Los balances de
comprobación, presentados semestralmente al Consejo de Administración, se basaban en el
libro mayor, que tenía cuatro grupos de cuentas: «algodón», «tejidos», «gastos generales» y
«balance». Esta falta de interés hacia la contabilidad sugiere que los ejecutivos del textil no
utilizaban sus cuentas como ayuda en la dirección de sus empresas. Como en el caso de las
empresas comerciales, la contabilidad seguía siendo un mero registro de transacciones
pasadas. Los propietarios y los directivos sólo empezaron a servirse de las cuentas para
determinar los costes unitarios a partir de la década de 1850. Para entonces, tenían una visión
clara de los costes directos, pero poca información sobre los costes generales o los de capital.
La mano de obra y el algodón eran con mucho los costes principales; el Consejo empezaba a
depender cada vez más del agente de ventas para tomar las decisiones fundamentales
relativas a la producción, a la calidad y al estilo. Estos agentes facilitaban a las empresas
textiles el crédito que necesitaban para financiar el capital circulante, también pagaban el
seguro y la mayor parte de los costes de transporte de los productos acabados. Aunque a
veces el agente formaba parte del Consejo de Administración de la fábrica, generalmente la
venta y la producción estaban en manos de dos empresas distintas. No existía una dirección
centralizada.

Los empresarios de la industria británica contaban con tres métodos de contabilidad

disponibles: el de las haciendas agrícolas, el de los comerciantes y el del Verlagssystem.
Ninguno satisfacía plenamente sus necesidades. Pollard indica algunos grandes cambios en el
sistema contable de las modernas industrias: a) la adopción de estados de cuentas regulares y
periódicos en lugar de la teneduría de libros ad hoc, del tipo de los diarios o libros de memoria;
b) se incluyó entre sus objetivos la detección de errores y/o fraudes, algo también frecuente
en las nuevas empresas, y c) la difusión de la contabilidad en el cálculo de costes,
especialmente de costes parciales. En la primera mitad del siglo XIX, el empleo de sistemas de
contabilidad de costes ad hoc estuvo mucho más generalizado de lo que se había pensado,
especialmente en los sectores textil y minero-siderometalúrgico; en estos mismos sectores se
calcularon costes totales y se integró la contabilidad de costes y la financiera, comparándola
con los resultados totales; y que los empresarios hicieron uso de esa información en el control
de sus negocios y en la toma de decisiones estratégicas a corto y medio plazo. No se solucionó
el cálculo de los costes y los beneficios totales de la empresa. Tampoco se contabilizó de forma
adecuada el capital, aunque algunas industrias como las textiles comenzaron a contabilizar la
depreciación de sus activos, aunque de forma muy diversa. La ausencia de manuales de
contabilidad industrial hasta finales del decenio de 1880, es el resultado de su nula
sistematización y uniformización, acentuada por la escasa disposición de los industriales a
revelar sus costes y los procedimientos empleados para calcularlos.

Desde el decenio de 1870, en aquellos sectores donde el cambio tecnológico estaba

comenzando a aumentar el tamaño mínimo eficiente, los requerimientos de capital y la
necesidad de coordinación, se comenzó a advertir una cierta mejora en los sistemas de
contabilidad, coordinación e información.

5.3. LA APARICIÓN DE LA «EMPRESA MODERNA» EN EL TRANSPORTE FERROVIARIO Y LAS

TELECOMUNICACIONES

Desde un punto de vista macroeconómico, las nuevas tecnologías de transporte y

comunicación proporcionaron a la industria y al comercio unos transportes y unas
comunicaciones más rápidas, regulares y seguras, redujeron los costes de transporte, seguro y
comercialización e integraron el mercado internacional. Contribuyeron al crecimiento de la
renta de los países donde se construyeron. Desde un punto de vista microeconómico, la
aparición de estas nuevas tecnologías y los nuevos sectores a que dieron lugar tuvieron un
impacto trascendental sobre la organización de las empresas, sobre sus métodos de
contabilidad y de gestión y sobre la estructura final de los mercados. La empresa tradicional,
dominante en el mundo de la industria, las finanzas y el comercio, fue sustituida en estos
sectores por una «empresa moderna», caracterizada por disponer de diferentes
departamentos funcionales y unidades operativas y por estar dirigida por una jerarquía
numerosa de ejecutivos asalariados. La contabilidad simple de operaciones fue sustituida por
una contabilidad de costes de tipo analítico. Los nuevos sectores acabaron estando dominados
por un pequeño número de grandes empresas, que controlaban el mercado: el oligopolio, o
incluso el monopolio, se convirtieron en la estructura de mercado más generalizada.

El transporte ferroviario, el telégrafo y el teléfono eran sectores muy intensivos en capital, en

gestión y en tecnología, con elevadas economías de escala por el lado de la oferta que
favorecían un gran tamaño de la empresa y aumentaban las barreras de entrada. Los tres
sectores operaban redes físicas, en las que existían externalidades de red: el valor del servicio
ofrecido dependía del número de usuarios conectados a ellas. Las externalidades de red están
sujetas a un feedback positivo, la compañía que tenga la red más amplia atraerá a la mayor
parte de nuevos clientes, aquella con una red pequeña tenderá a desaparecer. El resultado son
sectores donde el ganador se lleva todo el mercado, donde se acaban formando oligopolios o
incluso monopolios. Esta novedosa combinación de economías de escala, intensidad en
capital, gestión y tecnología y externalidades de red, es la que exigió a las empresas que
surgían en estos sectores nuevas estructuras y nuevos sistemas de control y gestión.

5.3.1. El ferrocarril y la aparición de la contabilidad y la empresa modernas

Los ferrocarriles, necesitan una infraestructura viaria que se ha de construir. La navegación

fluvial, marítima y aérea no tienen vías, aprovechan las rutas naturales, de modo que la
infraestructura que precisan realizar es de tipo portuario. La manera más común de organizar
el negocio en unos medios de transporte u otros, es crear una empresa que explote la
infraestructura alquilando a particulares o a empresas de transporte el uso de la vía o el puerto
durante el tiempo que permanezcan en ellos, tanto en movimiento como en reposo. En el
ferrocarril las primeras empresas explotadoras de vías, nacidas en Inglaterra entre los años
treinta y cuarenta del siglo XIX, tendieron rápidamente a sumar a esta tarea la de
transportista.

Según J. M. Thomson, el método de explotación por alquiler no sobrevivió en los ferrocarriles

ingleses, ni en el resto, por varias razones:

Los servicios ferroviarios fueron a menudo muy lucrativos en los primeros tiempos, y de aquí la
tentación al monopolio por parte del propietario de la vía; la administración integrada de la vía
y de los servicios ofrecía economías administrativas, y la utilización disciplinada de la vía era
más fácil de imponer sobre los empleados que sobre los clientes.

En el ferrocarril la integración del explotador-arrendador de la vía con el transportista-

propietario del material rodante fue casi inmediata, total y persistente. Esta suerte de
explotador directo de la red y los trenes a la vez fue la consecuencia de que el ferrocarril era, y
es, un medio de transporte que formaba, y forma, un convoy unido. Unos convoyes que, cada
uno es tirado por una sola locomotora y se desliza por una vía concreta. Cuanto mayor sea el
flujo de los convoyes, mejor tendrá que ser el sistema de control para evitar los choques.

Tanto la barcaza del canal, como el barco, la carreta y, los coches, camiones y el avión son,
desde el punto de vista del movimiento físico, móviles autónomos, pero el convoy de vagones
depende de la locomotora, su composición es variable y debe moverse por una vía. La
organización de estas empresas sólo se puede hacer teniendo en cuenta al unísono el coste
unitario (el coste a lo largo del tiempo del vagón cargado en movimiento y reposo) y el control
del flujo de los convoyes. Esto se entiende poniéndonos en el lugar del administrador y del
propietario de una red ferroviaria.

Los dos tienen una pregunta en común: ¿puede chocar el convoy con otro? El administrador
de una red ferroviaria se interroga acerca de la cantidad de transporte que está produciendo
cada uno de los vagones que administra a lo largo de cada hora. Para el propietario la pregunta
será: ¿se venderá lo que está transportando el vagón? El gerente se preocupa por la ratio de
capacidad utilizada por hora transcurrida (costes unitarios) y el otro por el coste de
oportunidad de tener ocupada o no esa capacidad (la demanda), y ambos por la seguridad. El
propietario pregunta al administrador: ¿de qué sirve ser muy eficiente si el convoy llega
tarde?, y el administrador replica: ¿cuánto es lo que se pierde si llegando justo a tiempo la
ocupación no fue la más eficiente? Los dos quieren saber siempre dónde está cada tren en
cada momento, para eso necesitan una red de información. Inicialmente esa red de
información fue el organigrama de responsabilidades que desarrolló la compañía ferroviaria
norteamericana Western, el primer ferrocarril interregional con un alto flujo de convoyes, a
principios de los años cuarenta. En el decenio de los cincuenta, la utilización en paralelo de la
red telegráfica (el telégrafo aparecio en 1844 y fue aplicado al ferrocarril en 1847) y la
ferroviaria permitió aumentar tanto el control para mejorar la seguridad, como la información
sobre el flujo de los convoyes y mercancías. Hablar de ferrocarril es hablar siempre de dos
redes: una, la viaria, y la otra, de información, la posición del administrador, que controla la
red desde la información de sus subalternos, a la que se suma luego la del telégrafo, termina
ganando y se convierte en el verdadero organizador de la explotación de la red.

La lucha por el control de la empresa entre el propietario y el gestor, descrita en la teoría de la

agencia, se dilucida claramente a favor del gestor. Ante éste se elevará inmediatamente una
figura igual de poderosa: el especulador capaz de anticipar los vaivenes del mercado, de un
mercado crecientemente integrado gracias a la pluralidad de redes ferroviarias, un mercado en
el que poseer las acciones de las compañías clave para el crecimiento de las redes de costa a
costa se iba a convertir en el valor más preciado del mundo. Esta batalla entre el gerente y el
especulador condujo a reforzar las asociaciones más o menos estables de los gerentes entre
los años sesenta y setenta para defenderse contra los especuladores.

Los gerentes de los años cincuenta en adelante tuvieron que diseñar redes y decidir la compra
de un material volante cuya explotación conjunta se adaptase justo al límite máximo del
tamaño y la intensidad de la demanda, una tarea difícil. Si la capacidad instalada resultaba
superior, entonces el margen de beneficio no sería el esperado y las acciones caerían, debido a
que cada unidad transportada correría con altos costes de amortización referidos a la vía y el
material y a la falta de ocupación. Una capacidad instalada inferior a la demandada solía ser el
fruto de una decisión gerencial que había interpretado que su límite de capacidad instalada
era igual a la demanda potencial y que, la cantidad de transporte que se generaba tendería a
ser constante. En este segundo caso, ¿cómo podía saber el gerente cuál era el límite hasta el
que podía hacer trabajar a su capacidad instalada? Ese límite no era la utilización plena,
porque ésta conduciría a la sobreexplotación de la vía y el material volante y, el administrador
bordearía constantemente la posibilidad de incurrir en una situación de rendimientos
decrecientes y la bancarrota. Éste sería debido a que el deterioro rápido de las instalaciones y
el material rodante se tendría que plasmar unitariamente en cada movimiento de cada vagón y
posteriormente en el valor de las acciones. Si en el transcurso de la vida útil del vagón se
aceleraba su depreciación sin que hubiera habido una capitalización para la reposición con un
nuevo vagón sustituto, se pasaría en el acto de los rendimientos decrecientes a una
paralización de la actividad.

Desde un punto de vista matemático las decisiones que estamos contemplando son problemas
de optimización. Implican la maximización o minimización de cantidades a mover que están
sujetas a restricciones. Lo bien o mal que se optimice reportará más o menos beneficios.
McCallum lo explicó enazado con destruir totalmente el negocio:

Evitar este resultado y establecer el término medio entre tarifas que sean poco rentables y las
que sean prohibitivas, requiere un conocimiento exacto del coste de transporte de los diversos
productos, tanto para largas distancias como para cortas para asegurar, hasta donde sea
posible, un equilibrio de tráfico en ambas direcciones tal que reduzca la proporción de peso
muerto transportado.

Para enfrentarse a estos problemas los administradores de las primeras grandes líneas y redes
en los años cincuenta en Estados Unidos debían estar familiarizados, con el cálculo
infinitesimal. Lo que ocurrió fue que parte de los ingenieros que construyeron los tendidos y
que utilizaban el cálculo infinitesimal, fueron contratados como administradores con el
objetivo de optimizar la explotación de las redes, y lo hicieron con las mismas herramientas
matemáticas con las que se «optimiza» la estructura de un puente. Éste fue el caso de los
ingenieros de caminos con experiencia en la construcción del ferrocarril que asumieron la
dirección de la explotación de las grandes empresas ferroviarias norteamericanas en los años
40 y 50. Aplicaron el cálculo infinitesimal a la optimización y, advirtieron que el primer
requisito para la maximización del beneficio era transportar la cantidad máxima de vagones
por convoy, para la cual el ingreso por cada uno de los vagones (ingreso marginal) era igual al
costo que cada uno originaba (coste marginal). En el decenio de 1860 estos gestores habían
desarrollado las técnicas básicas de contabilidad que aún hoy utilizamos, y el concepto de
contabilidad analítica, como una contabilidad con la que optimizar el ingreso marginal, ya
había sido establecido de facto. Fink fue un ingeniero de caminos y puentes. Su objetivo fue
determinar la unidad básica del coste unitario. Desarrolló un sistema contable de 75 tipos de
costes unitarios divididos en cuatro cuentas que le permitían saber los costes unitarios de
circulación, de estación, de mantenimiento y de intereses. Le permitió conocer la rentabilidad
de cada unidad del capital instalado, tanto fijo como móvil, así como la de cada ejecutivo.
Aplicando el cálculo lineal sobre las series temporales de datos identificaba las causas en las
variaciones de los costes a corto, medio y largo plazo. Las innovaciones contables consistieron
en la puesta en práctica de una contabilidad financiera, otra de capital y otra de costes. La
financiera supuso la recogida, verificación y auditoría de cientos de transacciones financieras
registradas diariamente. Para procesar y analizar todos esos datos, las compañías ferroviarias
crearon departamentos de intervención. Las compañías ferroviarias distinguieron entre cuenta
de construcción o de capital y cuenta de explotación, cargando en esta última los gastos de
reparación y renovación del material. Esta práctica originaba, entre otras cosas, que las
compañías careciesen de capital para financiar sus inversiones de cierta cuantía, pero que
pudieran endeudarse en los mercados financieros dada su capacidad de previsión en la
sustitución de la capacidad instalada. Las empresas ferroviarias fueron las primeras en acudir a
los mercados formales de capital, nacionales y extranjeros. Dichos mercados respondieron
satisfactoriamente porque confiaban en que estas empresas eran capaces de ofrecer datos
fidedignos de la rentabilidad esperada de cada emisión de acciones para inversiones
específicas en función de su conocimiento de los ingresos marginales obtenidos previamente.

La preocupación por gestionar desde la optimización de las unidades a los tiempos de

renovación, era, vista por un especulador, como Jay Gould, como una peligrosa obsesión que
no permitía acelerar la transformación de las propias compañías. La clave está en que para
realizar el cálculo del ingreso marginal hay que tener una estimación certera de la curva de la
demanda a la que uno se enfrenta. La ventaja del especulador frente al gerente es que este
último puede confundir la demanda con la capacidad instalada de la red que administra y
planificar un ritmo demasiado lento en el crecimiento de la red en función de la demanda que
estima. El especulador, que tenía información de varias compañías ferroviarias, comprendió
antes que el gerente que el verdadero valor de una compañía residía en la extensión de su red
y en su capacidad de estar conectada a otras redes más amplias. Al gerente sólo le queda
organizar una asociación permanente de administradores que incluya al mayor número de
redes ferroviarias. A diferencia de las asociaciones de propietarios, las de los gerentes serán
muy estables, porque no se repartirán el mercado en función del poder de mercado, sino en
función de la maximización de toda la red combinada a largo plazo y a un ritmo similar, de la
eficiencia de cada vía para lograr un ingreso marginal óptimo por vagón.

Jay Gould, empezó a ser un especulador conocido en los años cincuenta. A mediados de los
años setenta, Jay Gould se enfrentó a Fink. Este último era el mayor defensor de las
asociaciones de empresas basadas en los contactos entre sus gerentes y en la planificación
ordenada y pactada del crecimiento de las redes. El estimaba que se lograrían beneficios
generales a largo plazo obtenidos gracias a la planificación de los rendimientos con los
métodos contables que había perfeccionado. Jay Gould quería dominar las empresas que iban
a ser los nudos de enlace entre el Este y el Oeste cuando se constituyera una red compleja y
amplia de costa a costa. Su intención no era explotarlas, sino comprarlas baratas para
venderlas caras a las grandes empresas que finalmente tendrían que constituirse en grandes
redes a lo ancho del país. A mediados de los años setenta los especuladores como Jay Gould
habían destrozado las estrategias de los carteles de los gerentes defendidos por Fink, así que
se inició un proceso generalizado de integración de compañías en grandes redes. La velocidad
de reacción de Jay Gould se hizo legendaria y a mediados de los ochenta había forzado a todas
las compañías a desarrollar políticas de invasión agresiva de los territorios de las empresas
vecinas. Fink, Thomson y una nueva generación de ejecutivos profesionales asalariados iban a
desempeñar la labor de crear las grandes redes ferroviarias, basadas en gigantescas empresas
transcontinentales, dejando establecido el mapa ferroviario en Estados Unidos hasta la
Segunda Guerra Mundial.

¿Por qué no apareció antes la empresa moderna en las grandes empresas industriales, o
incluso en las agrícolas, sabiendo además que fue en estas últimas donde se habían iniciado los
sistemas de contabilidad que permitían organizar la gestión a largo plazo? ¿Qué distinguía
realmente a las empresas ferroviarias para que fuera en ellas donde surgiese una nueva
cultura de gestión? La respuesta podría limitarse a decir que su tamaño, aunque es más
compleja, porque se trata en realidad del tamaño del movimiento.

Las compañías ferroviarias fueron las primeras que se enfrentaron a un control de grandes
cantidades de unidades de producción diversas en un sistema de flujos en red muy complejo,
tenían que calcular el coste y la rentabilidad de cada vagón moviéndose en cada momento.
Pero al mismo tiempo debían minimizar el riesgo de un descontrol en el flujo de convoyes en la
red porque, de lo contrario, no sería segura y los accidentes y costes se multiplicarían. El
mantenimiento y la reparación del material fijo y móvil y la coordinación de los flujos de
tráfico, tanto para la carga y descarga de mercancías y pasajeros como para evitar los
accidentes y la adecuación de los vagones al nivel de demanda, fueron los factores que
hicieron necesario desarrollar un nuevo sistema administrativo y de información interno, así
como una serie de controles de información, contables y estadísticos. Hubo que recurrir al
empleo de una jerarquía administrativa, cada vez más numerosa, que iba desde los empleados
en cada estación, pasando por los directivos medios encargados de intervenirlos, a los altos
ejecutivos responsables de supervisar todas las actividades, con escasa o ninguna participación
en la propiedad de estas compañías.

Fuera de Estados Unidos las compañías ferroviarias también fueron los primeros ejemplos de
aparición de empresas modernas, pero su impacto sobre los sistemas de gestión de otros
negocios parece haber sido más limitado. En Gran Bretaña, la creciente competencia entre las
compañías de ferrocarriles y las estrictas regulaciones del Departamento de Comercio sobre
precios, dividendos y calidad del servicio fueron los factores responsables de la puesta en
práctica de innovaciones organizativas, un sistema interno de control de precios y costes y la
creación de una jerarquía administrativa y de delegación de responsabilidades por divisiones
territoriales. La aparición de una dirección de empresa profesionalizada y separada de la
propiedad se produjo mucho antes en los ferrocarriles que en el resto de las industrias
británicas debido al tamaño relativo de la empresa, al alcance de sus actividades y a su elevado
grado de concentración. Entre 1830 y 1850 las compañías ferroviarias buscaron sus gerentes
fuera del sector; a partir de entonces, tendieron a formar y desarrollar sus propios directivos,
sobre todo en los departamentos de tráfico y/o operaciones.

En Alemania el papel de los ingenieros en la gestión de las compañías ferroviarias y en la

formación de un sistema unificado de transportes fue muy destacado. El recurso a directivos
asalariados también fue frecuente en las compañías ferroviarias alemanas, pero la temprana
nacionalización de la red, en 1879, modificó el modelo de gestión empresarial y las
características de los directivos, convertidos en altos funcionarios.

En Francia, «la gran empresa capitalista hizo su aparición con las compañías de transporte».
Las compañías ferroviarias francesas se caracterizaron por un poder concentrado en los
consejos de administración, una gerencia asalariada desempeñada por ingenieros y el énfasis
en la función técnica y no en la comercial debido a su poder de mercado y sus relaciones
privilegiadas con el Gobierno. La dirección se dividió en tres grandes servicios: explotación,
tracción y material. Los ingenieros controlaron los puestos ejecutivos más importantes,
tendencia que condujo a que la ocupación de ejecutivo de una compañía ferroviaria se
convirtiese en una profesión.

Las compañías ferroviarias españolas, controladas por el capital francés, siguieron el mismo
modelo que en el país vecino. Las nuevas empresas introdujeron una dirección profesional, sin
participación en la propiedad. Los primeros gerentes fueron extranjeros pero luego se
incorporaron ingenieros españoles. En España tampoco tuvo lugar un trasvase de directivos y
métodos de gestión de las compañías ferroviarias hacia otras empresas, aunque las primeras
dieron empleo a un número significativo de ingenieros.

El modelo francés de dirección fue, seguido por las compañías ferroviarias italianas: una
estructura basada en el consejo de administración, dirección general asalariada y
subdirecciones especializadas por funciones. Los primeros gerentes fueron de origen y
formación francés y belga, pero desde los años sesenta comenzaron a incorporarse ingenieros
italianos, con una fuerte especialización en matemáticas.

5.3.2. La globalización de la comunicación: el telégrafo, la radio y el teléfono

Las empresas de telecomunicación, nacidas de la invención y puesta en práctica del telégrafo y

el teléfono, se parecen a las ferroviarias, porque ambas se basan en redes que construyen y
explotan, pero por sus redes corren impulsos eléctricos que representan informaciones. La
unidad de cuenta pasa a ser el tiempo de comunicación o el número de impulsos. La única
manera de discriminar el mercado en estas condiciones es sabiendo quiénes son el emisor y el
destinatario y la importancia de la información que transmiten, estas redes no pueden
funcionar si no se mantiene por parte del operario la cláusula, común a todo tipo de correo, de
confidencialidad, lo cual entra en contradicción con la capacidad del operario de diferenciar a
sus usuarios y clientes.

Los nuevos medios de comunicación tuvieron dos características en sus comienzos. La primera
fue que estuvieron en manos, de científicos que se comportaron como empresarios. La
segunda fue que los principales demandantes de estos medios fueron el ferrocarril y el Estado.
El crecimiento de las redes telegráficas continentales y parte de las internacionales se
desarrolló gracias, las necesidades de la red ferroviaria y, al control previo del Estado sobre el
correo postal y sus sustitutos: el telégrafo y el teléfono, creándose los servicios nacionales
conocidos como PTT (Post, Telegraph and Telephone). El servicio telegráfico fue ante todo un
negocio en manos privadas, aunque cuanto menos desarrollada estuviera la economía de un
país mayor era el monopolio que el Estado ejercía sobre la puesta en marcha y explotación de
estos medios de comunicación. La repercusión inmediata de la generalización de estas redes
fue la integración mundial del mercado, al menos en el aspecto de la información. Con
anterioridad al telégrafo el tiempo se fijaba de forma local, pero a medida que se extendieron
las redes ferroviarias acompañadas de la red telegráfica y luego los grandes cables telegráficos
transoceánicos, las diferencias de unos minutos, con respecto al tiempo medio de Greenwich,
podían representar perder el tren, dar una orden de compra después del cierre de la sesión de
bolsa en la City, en el mercado de futuros de Chicago o en Wall Street, o iniciar una guerra
colonial de manera ventajosa. Desde mediados del siglo xix los estados junto con los navieros,
ferroviarios, corredores marítimos y de bolsa, propietarios de periódicos y dueños de casas de
correos fueron los que promocionaron el uso y extensión mundial de la red telegráfica. Otra
característica que une a los tres medios es que, como son medios de transmisión de
información, en los primeros momentos de su desarrollo se estimaban unos con respecto a los
otros como innecesarios o como sustitutos perfectos, cuando en realidad no eran ni una cosa
ni otra. El teléfono no era una forma muy superior de telégrafo por el hecho de transmitir la
voz, ni la radio iba a terminar con las redes telegráficas y telefónicas. Los diferentes medios
han convivido hasta la actualidad especializándose en función de la información que
transmiten y de cómo lo hacen. Fue la complejidad tecnológica, y el incremento en el número
de usuarios y comunicaciones, lo que condujo a las empresas de telecomunicaciones a asumir
las formas de gestión modernas de las empresas ferroviarias. Sus retos eran similares: redes
múltiples, flujos de transferencias voluminosos y usuarios muy diversificados.

La telegrafía (1837-1892)

En el Reino Unido la primera línea telegráfica para ferrocarriles data de 1837. El telégrafo
acompañó al ferrocarril pero pronto se extendió de manera independiente hacia las zonas
poco comunicadas de la isla y hacia el exterior con el cable submarino, instalado en 1851, con
Francia. Esta red internacional se iría extendiendo hacia el Atlántico y el Mediterráneo. En
1858 se inauguró el primer cable que unía Inglaterra y Estados Unidos, pero su calidad y
potencia eran muy reducidas. En 1866 se inaugura el cable atlántico. Se constituyó la Anglo-
American Telegraph Company que consiguió la instalación de un cable de aceptable calidad en
1866.

En Estados Unidos sería S. Morse el primero en instalar una línea moderna de telegrafía con su
método en 1844 entre Baltimore y Washington. En los años cuarenta las redes telegráficas se
habían extendido por Estados Unidos, Gran Bretaña, Francia, Alemania, Italia y Austria,
dejando atrás las transmisiones por paloma mensajera y la telegrafía óptica. En los años
cincuenta Francia encabezaría los tratados para la extensión del telégrafo por toda Europa. En
los años setenta las redes habían llegado a África y Asia. En 1880 las principales líneas
internacionales ya estaban funcionando, y en 1874 se creó la International Postal Union como
organización para la fijación de protocolos en la gestión internacional.

El telégrafo fue fundamental para organizar el mercado de los grandes países continentales.
Fue la herramienta esencial para que los imperios europeos, especialmente el británico,
pudieran controlar efectivamente sus colonias desde la metrópolis. Estos dos hechos
determinaron dos tipos de redes: las nacionales continentales, donde Estados Unidos estaba a
la cabeza, y la red internacional formada por gran número de cables submarinos y dominada
por Gran Bretaña. En ambos casos, el norteamericano y el británico, el dominio de las
compañías privadas, a la hora de construir y explotar las redes, fue abrumador. En la red
transcontinental del imperio francés se optó por un modelo donde el Estado tenía una gran
presencia. También en la red terrestre el Estado fue el constructor principal en el caso de
Francia, Bélgica y España, e incluso en Inglaterra la red nacional se nacionalizó en 1870 por las
presiones del resto de los países para uniformizar las tarifas. Con la indemnización recibida del
Gobierno británico, algunas de las empresas telegráficas invirtieron en el negocio del telégrafo
submarino y en el de otros países. En Dinamarca las compañías privadas se sirvieron de las
concesiones del Gobierno.

La explotación de la red telegráfica de Estados Unidos estuvo monopolizada por una sola
empresa desde 1866, la Western Union, que ese mismo año puso en marcha una organización
relativamente similar a la de los ferrocarriles que sin grandes cambios continuó funcionando
hasta bien entrado el siglo xx. La empresa contaba con cuatro departamentos regionales, cada
uno de ellos correspondiente a una parte del país y dirigido por un superintendente general.
Los superintendentes generales y los de división contaban con jefes de reparación y
mantenimiento, auditores y agentes de compra. Los directores de los principales
departamentos territoriales eran responsables ante un comité ejecutivo del consejo de
administración y no ante un presidente. Su dirección nunca fue tan compleja como la de las
empresas ferroviarias, por lo que adoptaron los procedimientos de dirección de éstas y no
lideraron la innovación. La exigencia de disponer de una red de oficinas lo suficientemente
amplia fue la principal barrera de entrada a este sector, porque a diferencia del cable
submarino, la instalación de la red terrestre era más sencilla, aunque muy vulnerable.
Existieron intentos de competir por parte de algunas compañías, especialmente las ferroviarias
que contaban con líneas propias como punto de partida, pero todas las empresas acabaron
siendo adquiridas por la Western Union. Sólo Jay Gould podía atacar este monopolio con éxito.
Jay Gould se hizo con el control total de la Western Union en 1881, poniendo de
vicepresidente a su hijo G. Gould y a T. T. Ecker como director general. Seguidamente,
construyó dos cables transatlánticos. En 1887, Makay y Gould llegaron a un acuerdo por el que
sus compañías utilizaban indistintamente sus líneas y se repartían el mercado norteamericano,
aunque la posición de liderazgo correspondiera a la Western Union. A partir de esta posición
relativamente confortable en el mercado nacional, la Western se lanzó al mercado
internacional, haciéndose con el control del Atlántico norte en 1911.

La telefonía (1876-1917)

El teléfono fue patentado por A. Graham Bell en 1876 y al año siguiente constituyó la Bell
Telephone Company. Bell comparte con Marconi una misma característica, ambos eran
científicos, pero específicamente no eran eléctricos. Bell estaba intentando mejorar la
transmisión telegráfica aumentando el número de señales diferentes mandadas al unísono ¿,
cuando consiguió transmitir accidentalmente el sonido. La Western Union se interesó por el
nuevo proceso y contrataron a Thomas A. Edison para conseguir lo mismo, pero bajo una
patente que no tuvieran que pagar a Bell. La decidida posición de Bell, que estimaba que el
sistema de patentes norteamericano le daría la razón, y el hecho de que Jay Gould estuviera
atacando a la Western Union, llevaron a ésta a vender todos sus derechos en 1879 a la
compañía de Bell y a abandonar el mercado del teléfono; Bell se comprometía a no entrar en
el sector telegráfico.

La Bell Company se capitalizó en 1880 y contrató a T. N. Vail para que le diera una estructura
moderna, Vail sabía que la clave del crecimiento de la empresa residía en la extensión de la red
a larga distancia, porque cuanto más se extendía una red inicialmente local, peor era la
transmisión y más cara. Por cada nuevo abonado que entraba a participar en la red la
centralita debía ser capaz de ponerle en contacto con el resto, de modo que cada nueva
entrada en servicio de un número forzaba a la centralita a multiplicar su capacidad anterior y
aumentarla en una unidad. Desde el principio la Bell fue partidaria de diferenciar el mercado,
la compañía entendía que el teléfono era un bien de consumo de alta renta, caracterizado por
la atención personal de la telefonista y de los otros empleados de la compañía. Pero dentro de
ella los ingenieros apostaron por un servicio automatizado y generalizado. El problema era que
en una centralita manual se alcanzaba rápidamente el equilibrio entre el coste marginal y el
ingreso marginal, Esto conducía a la extenuación de los «ejércitos de telefonistas» y al atasco
de la centralita. La Bell sólo había conseguido eludir el problema momentáneamente haciendo
del teléfono un bien de alta renta y del mundo de los negocios. A finales del siglo xix hubo
intentos de la competencia por imponer los sistemas automáticos, pero éstos fallaban y
aumentaban los costes de instalación y mantenimiento. La primera centralita automática que
funcionaba fue la de Strowger Automatic Telephone Exchange en 1892. Sin embargo, resultaba
costosa, porque necesitaba a un personal muy bien entrenado para manejarla y, las
telefonistas introducían decisiones inteligentes que un aparato automático era incapaz de
realizar. El sistema manual sufrió mejoras y el personal fue mejor entrenado.

Mientras la automatización no se logrará y la calidad en la transmisión a larga distancia no se

consiguiese, el teléfono carecería de economías de escala desde el lado de la oferta y desde el
lado de la demanda. Vail, consciente de esto, concibió que la única manera de crecer
empresarialmente sería, con redes locales-suburbanas y cables de larga distancia entre dos
usuarios capaces de pagar toda la infraestructura entre los dos. Tanto Vail como Bell confiaban
a la investigación la definitiva solución de los problemas que impedían alcanzar economías de
escala. La protección del negocio pasó a basarse en las patentes, la investigación y el control
de las redes locales. Vail propuso que la Bell Company tomase acciones de todas las empresas
que estaban desarrollando redes locales con el equipamiento de la compañía. Medida cara,
pero esencial mientras no se lograra la automatización y la larga distancia, de lo contrario las
redes locales crecerían indiscriminadamente, y al final habría una red que no sería de la Bell
Company, una red por la que habría que competir a elevados precios cuando se tuviera la
automatización y la transmisión a larga distancia. El consejo de administración contempló el
negocio como el de la explotación de multitud de redes locales, no como una sola red; apartó a
Vail a la filial encargada de desarrollar la larga distancia: la American Telephone & Telegraph
(AT&T).

En 1897 la AT&T consiguió una primera conexión de calidad a larga distancia. La larga distancia
disparó inmediatamente el crecimiento de las redes locales ante la posibilidad de conectar las
redes locales de unas ciudades con las de otras: desde mediados del decenio de 1890 las
patentes originales de G. Bell habían expirado, comenzando a surgir compañías
independientes, la Bell Company sólo pudo protegerse empresarialmente por el control que le
daban las patentes de la larga distancia. La estrategia de la investigación terminó dando sus
frutos justo a tiempo. A finales de los años ochenta aparecía el sistema «Multiple», que
permitía conectar varias centralitas hasta tener interconectados a unos 10.000 usuarios. Con la
entrada en servicio de las primeras centralitas con relés, a finales de los años noventa, se inició
el periodo de automatización. El servicio se despersonalizó, la atención directa de la telefonista
se limitó y la centralita se llenó de luces que indicaban las conexiones a realizar por parte de la
telefonista. La Bell System introdujo en 1902 la escuela de entrenamiento para telefonistas y
los métodos científicos de trabajo.

Una vez solventados los problemas técnicos para la comunicación a larga distancia, la
compañía Bell tuvo que afrontar un dilema estratégico fundamental: restringir el acceso a la
larga distancia a sus empresas afiliadas o abrirla a todas las empresas. Se optó por la primera
opción pero, a partir de 1900, se decidió permitir el acceso a la red de larga distancia a todas
las compañías «que cumplieran con los estándares operativos y técnicos de Bell, y que no
fueran competidores locales directos. Bell se benefició del feedback positivo existente en este
negocio: el valor de su red creció exponencialmente mientras que las compañías
independientes, incapaces de montar una red y/o un sistema alternativo, acabaron
desapareciendo o fueron absorbidas por Bell. Hacia 1911 la larga distancia y una cierta
automatización eran una realidad. Entre 1914 y 1917 la AT&T instaló varios tipos de centrales
manuales, semiautomáticas y totalmente automáticas para verificar cuál de ellas, y en qué
condiciones del tamaño de la demanda, era más satisfactoria. El camino era la total
automatización, donde se lograban las mayores economías de escala, especialmente después
de que, primero, el Gobierno pasase a ser el mayor cliente, segundo, el conjunto de la
población demandase el teléfono como un servicio universal y, tercero, el encarecimiento de la
mano de obra femenina hiciese insostenible económicamente los sistemas manuales. Esta
situación condujo a una saturación de las redes y al deterioro del servicio, lo cual fue
aprovechado, ante los requerimientos del Gobierno, para realizar una campaña de
automatización y estandarización que implicó la transformación de la AT&T en el gigante de las
telecomunicaciones, posición que de una u otra forma, con muchas transformaciones e
intervenciones de las autoridades ha mantenido hasta nuestros días.

5.3.3. La convergencia de las redes de transporte y comunicación y sus implicaciones para la

gestión empresarial

Las compañías ferroviarias, telegráficas y telefónicas a través de la creación de una estructura

administrativa y un sistema contable nuevos reemplazaron los mecanismos de coordinación
del mercado. La novedad de sus métodos radicaba en que lograban desarrollar una
organización de la empresa que permitía gestionar la arquitectura de la red física que poseían.
Gestionar su negocio era gestionar su red y para lograrlo invirtieron en innovar en gestión. La
imposibilidad de dejar a los mandos locales el control de las salidas, movimientos y llegadas de
los convoyes condujo a una gestión centralizada y jerárquica completamente alejada de las
leyes de la oferta y la demanda. Dicha organización implicaba que las partes terminales de la
red informaban hacia arriba, hasta que la cúspide tenía una información de todo, y todo
estaba en función de la información, de la red de información. Desde la cúspide se iban dando
las instrucciones, que a su vez se iban disgregando y disgregando hasta llegar abajo. Todo ello
contando con la propia estructura de la red ferroviaria y gracias a la red telegráfica que iba en
paralelo. La red telegráfica dio sentido a la estructura orgánica reduciendo drásticamente los
costes de información y vigilancia. La existencia de elevadas economías de escala y de
externalidades de red dio lugar a una estructura de mercado dominada por una sola empresa
o por un reducido grupo de grandes empresas. Una rama de la teoría económica tendió a
justificar esta estructura de mercado acuñando el concepto de «monopolio natural», que
proporcionaría mejores resultados para los consumidores que la competencia perfecta.

La empresa frente al mercado, la mano visible frente a la invisible. El mercado es persistente y

siempre hay alguien, un especulador sin escrúpulos, que encuentra los dos fallos de todo
monopolio «natural». Porque, el monopolio natural siempre es artificial; siempre hay una
tecnología que barre a la anterior o cuando menos los bienes específicos que se utilizan tienen
ciclos de vida diferentes, y siempre el monopolio tiene la propensión a sobreexplotar la
inversión pasada. Estas cuestiones llevan a los propietarios y ejecutivos a buscar una salida
política a su problema de competitividad con frecuencia. Justo en el medio de las empresas
basadas en complejas arquitecturas de red y con altos costes de primera instalación
personajes como Jay Gould encontraban su nicho para alterarlas o incluso explotarlas.

La compañía inglesa Telegraph Construction and Maintenance Company fabricaba la tres

cuartas partes de todo el cable submarino. Los cables eran bienes sumamente específicos no
sólo por su fabricación, sino porque el tendido y mantenimiento, eran tareas costosas y de alta
precisión. Las reparaciones eran tan complejas que los constructores también integraron el
mantenimiento. Estos altos costes tuvieron tres repercusiones en las compañías. Llevaron a
sus responsables a intentar alargar la vida útil del cable buscando soluciones para aumentar la
capacidad y velocidad de transmisión, así como la transmisión al unísono. La cartelización del
sector fue la estrategia predominante para protegerse de la competencia de nuevos cables
más potentes. El proceso de cartelización y de sobrexplotación de los cables aumentó la
integración vertical y condujo a las absorciones.

Suponía para Jay Gould una colección de señales de que allí había un monopolio «natural» algo
artificial. Entre 1881 y 1887 la Western Union y su asociada la Commercial Cable Company
tendieron tres cables más directos, rápidos y baratos que los que tenía Pender en el Atlántico
Norte. La guerra entre los dos terminó en 1911, cuando la Anglo-American dejó en arriendo
sus cables a la Western Union. Pender había perdido el Atlántico Norte, pero el resto del
mundo era suyo.

La gestión de las compañías de trenes con Fink, de teléfonos con Vail y la de Pender con el
telégrafo condujeron a organizaciones muy desarrolladas, que anunciaban las estructuras de
gestión que denominamos de línea y staff. Pero, ¿qué es lo que les estaba llevando a crear
aquellas nuevas estructuras de gestión?

Desde un punto de vista muy cercano a la red física y, a corto plazo, lo que les guiaba era la
arquitectura de la red sobre la que basaban su negocio, y en particular de la red de
información basada en el telégrafo. La complejidad de la misma y su nivel de penetración
permitían conocer, informar y decidir sobre la gestión del negocio en tiempo real. Sucedía
especialmente en el ferrocarril, ya que la red telegráfica reproducía la red ferroviaria. Se daba
así una simbiosis. El resto de las empresas utilizaba los servicios de las grandes explotadoras o
de los estados que optaron por crear redes generales basadas en una organización territorial,
aunque en ocasiones determinadas empresas o servicios tuvieran sus terminales. Esa red
mundial lo que hizo fue agilizar el mercado y hacerlo global en tiempo real por primera vez en
la historia. Pero cuando la red duplicaba la de la propia empresa, lo que proporcionaba era una
herramienta de gestión e información tan potente que eliminaba cualquier ventaja que
pudiera haber en la descentralización de decisiones o en dejar las decisiones a las leyes de la
oferta y la demanda; se reducía el mercado al aumentar la jerarquía.

Si el telégrafo estaba revolucionando la empresa y el mercado, otra red aún más compleja se
estaba desarrollando desde 1885: la red telefónica. Entre ese año y 1914 se pasa de redes
locales a urbanas y de éstas a nacionales y finalmente a conectar éstas internacionalmente. La
Bell creó en 1885 la AT&T para ocuparse de la comunicación telefónica a larga distancia. La red
era en sí el negocio, no como en el caso de la simbiosis entre tren y telégrafo. La AT&T
mantenía una organización jerárquica mientras su red sufría un continuo proceso de
automatización, pero nada más, porque al final del terminal telefónico simplemente había
abonados. La red telefónica, como la telegráfica general, aumentó el mercado, contribuyó a
globalizarlo. Las grandes empresas crearon redes internas telefónicas que redundaron en los
mismos efectos de coordinación jerárquica que había producido la red telegráfica. La única
diferencia era que cada terminal telefónico acababa en un empleado, mientras que los
teletipos llegaban a una sala desde donde se distribuía la información. En torno a la Primera
Guerra Mundial ambas redes permitían al mercado ser mundial en tiempo real, y dentro de las
empresas las redes locales hacían que a cada despacho llegaran, en tiempo real, las decisiones
tomadas desde arriba y pudiera informar desde las bases hacia arriba.

Una de las ventajas de las fábricas frente y taller artesanal o la industria a domicilio fue la
reducción de los costes de transacción. Desde la aparición del telégrafo hasta la constitución
de redes dentro de las empresas de telégrafos y teléfonos con capacidad de trasladar
información y decisiones en ámbitos nacionales e internacionales, la eliminación de los costes
de transacción, información y vigilancia condujo a la búsqueda de tipos de organización más
jerárquicos, capaces de controlar toda la actividad del negocio de una red coordinadamente
con la red de información. El ejemplo y origen de esa reducción de costes de transacción está
muy presente en lo que supuso la red telegráfica para el tren. Aquello suponía la revolución
dentro de la primera revolución. Asistimos a la superposición de dos revoluciones: por una
parte la de la energía y por otra la de la información.