6. COMPETENCIA CAPITALISTA Y CONCENTRACIÓN EMPRESARIAL (C. 1870-C.

1940) (D): LA
«PRIMERA RUPTURA INDUSTRIAL» EN ESTADOS UNIDOS, EUROPA Y JAPON

A partir de 1870 la combinación de una serie de cambios en el mercado y la tecnología darán

lugar a un fenómeno nuevo, la aparición de la gran empresa moderna. Las nuevas tecnologías
del transporte y las comunicaciones acabaron de unificar los mercados nacionales y dieron
paso a un mercado internacional cada vez más integrado. El tamaño del mercado se amplió,
también aumentó sensiblemente la competencia entre las empresas por el reparto del mismo,
lo que, modificó los sistemas de distribución y las técnicas de marketing empleadas. La difusión
de nuevas tecnologías en un amplio número de sectores generalizó la producción y la
distribución en masa y su lógica, basada en las economías de escala, velocidad y
diversificación, lo que supuso una auténtica «ruptura industrial» con los sistemas y las lógicas
productivas vigentes hasta entonces. En algunos sectores productivos, la respuesta a un
mercado más grande, una competencia más dura y una tecnología más intensiva en capital e
I+D fue la gran «empresa industrial moderna», producto de diferentes estrategias no
excluyentes, la concentración horizontal, la integración vertical, la entrada en nuevos
mercados o la diversificación de productos. Su generalización incrementó significativamente la
concentración empresarial en todos los países industrializados, aunque con resultados
diversos. La gran empresa, no debe ser asociada exclusivamente con la producción en masa, ni
ésta fue la única lógica productiva, o la más eficiente. La «especialización flexible», organizada
mayoritariamente en pequeñas y medianas empresas agrupadas en distritos industriales,
predominó en muchos sectores, tanto antiguos como modernos, y tanto por su contribución al
empleo como al valor añadido industrial, tuvo una importancia igual o superior a la producción
en masa.

6.1. Los CAMBIOS EN EL MERCADO Y EN LA TECNOLOGÍA DURANTE LA SEGUNDA REVOLUCIÓN

INDUSTRIAL

6.1.1. Un mercado internacional unificado

Tras la formación de mercados nacionales unificados en cada país el siguiente paso fue la
formación de un mercado internacional. La creciente utilización de las nuevas tecnologías en el
transporte marítimo, junto con el propio proceso de crecimiento y especialización y las
economías externas asociadas a él, se tradujo en un descenso de los fletes y los seguros
marítimos. Como consecuencia, tuvo lugar una creciente convergencia de los precios a nivel
internacional. La difusión del telégrafo reforzó los efectos sobre la unificación de los mercados
iniciados por el ferrocarril y el buque de vapor. Las nuevas tecnologías de transporte y
comunicación permitieron trasladar la competencia del mercado nacional al internacional. La
intensificación de la competencia se tradujo en un descenso de los precios y en una reducción
de los márgenes de beneficio de las empresas.

La integración del mercado no sólo tuvo una dimensión espacial, sino también temporal: el
ferrocarril y el telégrafo impulsaron la unificación horaria nacional en los diferentes países
europeos hacia mediados del siglo xix.

La difusión del telégrafo significó la posibilidad de comunicación instantánea con cualquier

plaza del mundo y sus efectos sobre la estructura y organización de la empresa comercial
fueron revolucionarios.. Los resultados de la difusión del telégrafo en el mundo de los negocios
fueron, al menos a primera vista, paradójicos. El telégrafo favoreció la integración de los
mercados nacionales e internacionales al reducir las disparidades de precios a nivel espacial,
crear economías externas de información y reducir los costes de transacción, todo lo cual
estimuló la competencia. Al mismo tiempo, la comunicación telegráfica aumentó la escala
media de operaciones de las empresas, facilitó el control de la información en manos de unas
pocas empresas e incentivó la concentración espacial de la industria en aquellos centros mejor
comunicados.

Entre finales de la década de 1840 y 1875 surgieron en Estados Unidos tres instituciones que
redujeron los costes de información y transacción, dependientes del telégrafo: las bolsas de
mercancías y los mercados de futuros, la emergencia de un mercado de valores nacional y los
servicios de información comercial y financiera ofertados por la prensa y el telégrafo. La
reducción de los costes de información y de transacción incrementó la velocidad y la
regularidad de las transacciones comerciales y redujo las disparidades de precios a nivel
regional y nacional. Entre 1845 y 1871 aparecieron en Norteamérica varias bolsas de
mercancías especializadas. El viejo sistema de pago por adelantado de mercancías sobre
muestras expuestas en los mercados dejó paso a la contratación continua de mercancías en
cantidades y calidades estandarizadas a entregar hasta en el plazo de un año, nuevos
procedimientos de negociación acortaron los tiempos de tránsito de las mercancías,
sustituyeron la contratación a gran escala durante ciertas épocas del año por una contratación
más regular —y a un precio más estable— y redujeron el volumen de crédito empleado en la
distribución de mercancías. En el Comercio del algodón, muchos pequeños intermediarios
especializados fueron suprimidos, siendo sus funciones integradas por empresas comerciales
de mayor tamaño que compraban directamente a los propietarios de las plantaciones y
vendían directamente a las fábricas textiles. La eliminación de intermediarios —y sus
comisiones— disminuyó los costes de distribución.

La generalización de los mercados de futuros sólo fue posible gracias a una mejor y más rápida
información entre las partes. El telégrafo aceleró sensiblemente la velocidad en la transmisión
de información escrita, puesto que rápidamente surgieron empresas dedicadas a ofrecer
servicios de información comercial y general a los estados y a periódicos, bolsas y otras
instituciones económicas y/o financieras. El comercio se convirtió rápidamente en uno de los
clientes principales del telégrafo.

Otra consecuencia de la mejora en las comunicaciones fue la reducción de stocks en manos de

industriales y comerciantes. No todos los sectores, hicieron un uso intensivo del telégrafo.

La drástica disminución de los costes de información, transacción y transporte gracias a la

mejora de los transportes y las comunicaciones mejoró el funcionamiento de los mercados
pero al mismo tiempo permitió el crecimiento del tamaño de muchas empresas. La posibilidad
de acceder a un mercado de dimensiones cada vez más amplias fue un estímulo para la
introducción de nuevas técnicas de producción, sujetas a mayores economías de escala.

El elevado coste de la comunicación telegráfica, hizo que sólo las mayores empresas pudieran
emplearla, las restantes continuaron recurriendo durante todo el siglo XIX a la
correspondencia tradicional como medio de intercambiar información. Por eso fueron las
grandes empresas, algunas de las cuales llegaron a establecer sus propias líneas, las que
pudieron beneficiarse de una mayor y mejor información. El telégrafo también reforzó
procesos de concentración espacial en la industria y las finanzas.

6.1.2. El surgimiento de la distribución a gran escala y la «revolución» en el comercio al por

menor
En la década de 1870, la gran mayoría de los comerciantes a comisión en Estados Unidos, no
sólo en las materias primas sino también en los bienes de consumo masivo tradicionales, se
habían transformado en Mayoristas, creando redes de compra que negociaban directamente
con los fabricantes y estableciendo extensas organizaciones comerciales con el fin de vender a
los almacenes generales y a los minoristas especializados. Una evolución similar se observa en
Gran Bretaña y, en Alemania. En Japón, el escaso desarrollo del mercado propició la creación
de grandes empresas comerciales que distribuían los productos a las industrias y abrían
mercados exteriores. Para dirigir este volumen comercial sin precedentes, las nuevas empresas
tuvieron que crear organizaciones administrativas.

En general, salvo en algunos bienes de consumo como productos perecederos, alimentos

envasados, productos farmacéuticos, herramientas y otros artículos de ferretería, los
mayoristas prácticamente desaparecieron de la distribución en la economía norteamericana
entre 1870 y 1920. Tendencia similar en Gran Bretaña, sobre todo en el periodo de
entreguerras, y en Alemania. Las razones fueron variando, en muchos sectores industriales las
empresas manufactureras integraron la distribución de sus productos, vendiendo
directamente a los minoristas o incluso al consumidor; en otros, la creación de carteles puso
en manos de los industriales el control de la distribución y los precios; por otro, el minorista a
gran escala apareció en Estados Unidos y Europa y sustituyó al mayorista a gran escala en
cuanto pudieron aprovechar un mercado tan grande como el que servían estos últimos. Cabe
destacar tres tipos de minoristas a gran escala, el gran almacén, las empresas de venta por
correo y las cadenas de tiendas.

El gran almacén surgió cuando un establecimiento que vendía al por menor tejidos o prendas
de vestir incorporó nuevas líneas de productos como muebles, joyas y cristalería. Para 1914
estos grandes almacenes, simbolizados por grandes edificios de varias plantas, estaban
presentes en la mayoría de las capitales europeas. En todos los países estuvieron dirigidos a
satisfacer el consumo de las clases medias y altas. En Estados Unidos, desarrollaron una
estrategia basada en un gran volumen de negocios y una rápida rotación de existencias
mediante la venta a precios moderados y con márgenes reducidos, haciendo un uso intensivo
de la publicidad. Los japoneses adoptaron los métodos norteamericanos. Los grandes
almacenes europeos hicieron más hincapié en factores no relacionados con el precio: la
libertad de inspección de los productos, el servicio y la oferta de otras distracciones.

La estrategia de la empresa de ventas por correo se basó en un gran volumen de ventas a

precios muy reducidos. Surgió en Estados Unidos con el objeto de cubrir el enorme mercado
que suponía la Norteamérica rural. La empresa más importante, fue Sears, Roebuck & Co.
Sears tuvo que establecer una organización capaz de dirigir la velocidad del flujo de mercancías
que requería este enorme volumen de ventas: introdujo un sistema de tubos neumáticos y de
programación para servir una corriente continua de pedidos desde los diferentes
departamentos. Sears desarrolló relaciones verticales con los fabricantes de sus productos,
generalmente adquiriendo una participación accionarial en la empresa proveedora, y en el
decenio de 1920 comenzó a abrir sus propias tiendas. En Europa las empresas de venta por
correo aparecieron en la segunda mitad del xix, pero no adquirieron importancia hasta los
años de entreguerras.

La cadena de tiendas comienza a adquirir importancia en Estados Unidos a partir de la primera

década del siglo xx, en una serie de productos específicos como la alimentación, los
medicamentos y los muebles. En algunas grandes ciudades europeas aparecieron en las
décadas de 1860 y 1870, pero salvo en el Reino Unido su desarrollo fue lento. En Japón
comienzan a aparecer en los años veinte. Su estrategia se basa en aprovechar economías de
escala en la compra y de velocidad en la venta, precios bajos y publicidad. Algunas de ellas se
integraron hacia atrás. Otras fueron el resultado de la integración hacia adelante de empresas
productoras.

Una variedad sobre las cadenas de tiendas especializadas fueron las cadenas de tiendas que
vendían una amplia gama de productos, los bazares. Algunas aparecieron en Estados Unidos y
Gran Bretaña antes de la Primera Guerra Mundial. Su expansión tuvo lugar en los «felices
veinte» en Estados Unidos y Europa occidental. La mayoría de ellas estaban patrocinadas por
grandes almacenes y empresas de venta por correo y pusieron en práctica una política de
venta de todos sus productos al mismo precio o, dos precios, imitando el modelo
norteamericano. Tenían tres características comunes: productos a disposición del público, que
se sirve él mismo, precios muy baratos y relaciones estrechas con los proveedores. En los años
treinta, sufrieron la oposición de la mayor parte de los gobiernos, y su crecimiento se detuvo.

La última modalidad de gran empresa es la cooperativa de consumidores, que experimentó un

sensible crecimiento en las tres primeras décadas del siglo xx, especialmente en los países
escandinavos, donde se convirtieron en la alternativa más importante al pequeño minorista.
En Gran Bretaña, el movimiento cooperativo, integrado por trabajadores, dio lugar a las
primeras empresas de gran tamaño en el comercio al por menor durante la segunda mitad del
siglo xix, con una organización similar a la de las cadenas de tiendas. Las cooperativas de
consumo se agruparon en cooperativas de mayoristas, que a su vez integraron verticalmente la
producción de algunos bienes como jabón, galletas o dulces. Estas cooperativas fueron el
objeto de las primeras críticas por parte de los pequeños minoristas independientes. En el
periodo de entre-guerras el número e importancia de las cooperativas de consumo creció, en
particular en los alimentos básicos sin marca, como el pan, el azúcar o la leche.

Por debajo de esas grandes empresas encontramos los minoristas independientes que, en
Europa al menos, concentraban la mayor parte del comercio minorista. Existen varios tipos: el
vendedor ambulante, o con un puesto en un mercado; el pequeño comerciante, dedicado en
exclusiva a su negocio y que a veces tiene un empleado a sueldo, y el mediano comerciante,
que emplea varios empleados y a veces explota más de un establecimiento. Es el tercero el
que constituye la columna vertebral del comercio minorista en países como España y Grecia
por un lado, o el Reino Unido y Suecia por otro. Como reacción a la competencia de los
grandes comerciantes, algunos pequeños reaccionaron organizando grupos de compra al por
mayor o cadenas mayoristas, tanto en Europa como en Japón. En Estados Unidos los
minoristas protestaron contra los grandes almacenes y las empresas de venta por correo y,
aunque consiguieron algún respaldo legal, éste no fue demasiado efectivo. En Japón, su mejor
organización les permitió conseguir alguna protección por parte del Gobierno.

Los cambios en el comercio al por menor no pueden ser adecuadamente comprendidos sin
tener en cuenta al menos tres consideraciones. La primera, el crecimiento de la demanda
tanto de las clases trabajadoras, cuyo nivel de vida mejorará sustancialmente durante este
periodo, como de las clases medias urbanas, las principales consumidoras de los grandes
almacenes europeos. La segunda, el progreso de la urbanización, acelerado por la difusión de
sistemas de transporte público urbano. Y la tercera, los cambios en la tecnología del transporte
y la producción, que permitieron poner a disposición de un número creciente de consumidores
una gama cada vez más amplia de productos a precios más bajos. Las mejoras en el transporte,
al integrar el mercado, abarataron el consumo de productos como la carne y los cereales, y
permitieron difundir el consumo de otros. En la industria, la difusión de viejas tecnologías y la
aparición de nuevas hizo que sectores como el calzado, la confección y la transformación de
alimentos se mecanizaran, lo que amplió la producción y rebajó los precios. No obstante,
algunos de los bienes vendidos en los grandes almacenes se obtenían a través de la
combinación de nuevas tecnologías, con condiciones de trabajo peores que las imperantes
durante la Revolución industrial. Ciertos productos eran elaborados por obreros en sus
domicilios o en pequeños talleres en jornadas de trabajo de 11 a 14 horas, sin descanso
semanal.

6.1.3. La tecnología de la Segunda Revolución industrial

Los cambios tecnológicos de la Segunda Revolución industrial introdujeron nuevas fuentes de

energía, nuevas materias primas y nueva maquinaria y acabaron modificando la arquitectura
de los edificios industriales y en muchos sectores la naturaleza y organización del trabajo. El
cambio tecnológico incrementó los requerimientos de capital y la intensidad del esfuerzo en
I+D, aunque el grado de aumento varió en cada sector. En algunos de los sectores ya existentes
o en otros nuevos, los cambios tecnológicos supusieron la aparición de una industria de flujo
continuo, caracterizada por la producción a gran escala de bienes estandarizados. En otros
sectores, no se alteró el proceso productivo, organizado sobre la producción de bienes en
pequeños lotes o elaborados sobre pedido. En el primer caso, el modelo organizativo más
popular fue la «producción en masa»; en el segundo, la «especialización flexible».

Durante mucho tiempo la producción en masa y su resultado «natural», la gran empresa

industrial moderna, han sido interpretadas como la consecuencia de un mercado de
dimensiones más amplias, posibilitado por las mejoras en el transporte y las comunicaciones, y
del empleo de innovaciones tecnológicas y organizativas. La producción a gran escala apareció,
en primer lugar, en las refinerías y destilerías, a través de la utilización más intensiva del calor
para destilar o para lograr puntos de ebullición que reorganizasen la estructura molecular del
producto. Las empresas que antes incorporaron la nueva tecnología se convirtieron en las
mayores de sus respectivos países.

La producción en masa suponía, un proceso productivo de flujo continuo, que empleaba

maquinaria muy especializada y muy cara y mano de obra semicualificada y relativamente
barata. Los requerimientos de capital fijo asociados a la nueva planta y maquinaria
aumentaron de manera espectacular, también lo hicieron las economías de escala y velocidad
y la productividad. La lógica de la producción en masa era el volumen, la fabricación en
grandes cantidades de bienes estandarizados a un coste muy bajo destinados a mercados muy
amplios, de ahí la existencia de amplios inventarios. El carácter capital-intensivo de la mayoría
de los sectores incrementó las barreras de entrada y acabó consolidando una estructura
industrial monopolística u oligopolística. El aprovechamiento de economías de escala y de
velocidad exigía coordinar de manera eficaz el proceso de producción, asegurar un flujo
continuo de entrada de materias primas y de salida de los productos elaborados. Las empresas
tuvieron que invertir en crear redes de distribución para dar salida a ese gran volumen de
producción. Para realizar estas tareas se requirió de más personal administrativo, al igual que
para contabilizar todas estas operaciones. La inmensa mayoría de las industrias basadas en la
producción en masa fueron también intensivas en administración y por eso la creación de
departamentos funcionales integrados por empleados administrativos y dirigidos por
ejecutivos asalariados tuvo lugar antes en estos sectores. Los principios de la producción en
masa se adaptaron especialmente bien a la economía de Estados Unidos, con un mercado
mucho más grande que el de cualquier país europeo a principios del siglo xx, y más
homogéneo, y una extraordinaria abundancia de recursos naturales. De ahí la primacía de las
empresas norteamericanas en los mercados internacionales.

La producción en masa (y la gran empresa) no fueron los únicos resultados de la Segunda

Revolución industrial. La difusión de las nuevas tecnologías también tuvo lugar en sectores
como la construcción de maquinaria, de motores, turbinas, material de transporte, máquinas-
herramienta, metales y aceros especiales, etc. En estos sectores mejoraron las máquinas y el
aprovechamiento energético, pero no se transformó la naturaleza del proceso productivo ni el
diseño y disposición de la planta. La especialización flexible continuó basándose en la
producción de bienes en pequeños lotes o sobre pedido, el aprovechamiento de economías de
diversificación mediante el empleo por una mano de obra muy cualificada de maquinaria de
uso muy general. La lógica productiva no era el volumen, sino la variedad; los productos, de
calidad media-alta, se destinan a mercados mucho más especializados y segmentados. La
competencia no se basa exclusivamente en el coste, sino en otros factores como la
diferenciación del producto, el servicio posventa o la atención a las necesidades del cliente. En
los sectores menos intensivos en capital, el tamaño de las empresas no fue muy grande, las
barreras de entrada tendieron a ser bajas y la competencia elevada. En sectores como la
construcción naval y la fabricación de maquinaria pesada, un número reducido de grandes
empresas acabaron controlando el sector en todos los países. En Estados Unidos, el paradigma
de la gran empresa y la producción en masa, el valor añadido y el empleo industrial entre 1890
y 1925 se repartieron casi en igual proporción entre la especialización flexible, la producción
en masa y un sector híbrido que compartía principios organizativos de los dos anteriores.
6.2. LA LUCHA POR EL MERCADO (1). LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LAS GRANDES
EMPRESAS Y SUS LÓGICAS

La «triple inversión» en producción, distribución y dirección que llevaron a cabo las empresas
en numerosas industrias permitió aprovechar al máximo las ventajas derivadas de las
economías de escala, velocidad y diversificación, lo que se tradujo en un crecimiento
extraordinario de la producción y la productividad y en una acusada reducción de los costes,
pero también de los precios de las mercancías. La caída de los precios fue continua y
generalizada a lo largo del último cuarto del siglo xix y endureció la competencia por los
mercados. En muchos sectores las empresas tuvieron que hacer frente a una situación de
exceso de capacidad productiva. La respuesta más difundida fue la cooperación entre las
empresas de un mismo sector para limitar la producción de sus respectivas plantas, mantener
los precios de sus productos e impedir o dificultar la entrada de nuevos competidores en el
sector. Esa estrategia no fue la única: la integración vertical, la expansión geográfica hacia
nuevos mercados y la diversificación hacia nuevos productos y procesos fueron otras tantas
estrategias de crecimiento desarrolladas por las empresas en este periodo. El motivo
fundamental de la concentración horizontal y la integración vertical, fue, defensivo: su objetivo
era proteger las inversiones ya realizadas y asegurarse frente a posibles competidores; el de
las dos últimas era ofensivo: se trataba de aprovechar las capacidades existentes para entrar
en nuevos mercados y nuevos negocios. Abundaron las excepciones y, muchas veces las
estrategias puestas en práctica respondieron más a factores contingentes que a planes de
actuación previamente pensados y establecidos.

6.2.1. Concentraciones horizontales

El incentivo más importante que tenían las empresas para la concentración horizontal fue
aumentar su poder de mercado. Puede llevarse a cabo a través de diferentes mecanismos, con
grados de cohesión diversos. El más débil es el cartel, caracterizado por el establecimiento de
acuerdos de fijación de precios y, , reparto de mercados, por parte de un número variable de
empresas en un sector industrial determinado. En algunos casos, tomaban una forma
corporativa, dedicándose a la comercialización de los productos de las compañías
constituyentes (centrales o sindicatos de ventas), donde la participación accionarial se
establecía en función de la cuota de mercado atribuida. Si esos acuerdos incluían el reparto de
los beneficios, se trataba entonces de consorcios. Su buen funcionamiento dependía de un
compromiso firme de colaboración entre las diferentes empresas firmantes, pero estaban
sujetos al oportunismo de las partes. El incremento de la protección arancelaria, dificultó la
competencia extranjera y acentuó el proceso de cartelización en numerosos sectores
productivos en todos los países, aunque el carácter y los objetivos de los carteles no fueran
iguales en todos ellos.

La cartelización se extendió al mercado internacional, impulsada por las grandes empresas que
ya tenían una posición dominante en sus respectivos mercados nacionales. Entre sus objetivos
encontramos: la reserva del mercado nacional para las empresas nacionales, delimitación de
los mercados y cuotas de exportación, regulación de precios, intercambio de patentes,
estandarización de productos, regulación de la capacidad productiva, o adquisición conjunta
de materias primas. Los carteles internacionales alcanzaron su apogeo durante el periodo de
entreguerras. El fuertísimo aumento de la capacidad productiva de muchas industrias durante
la Primera Guerra Mundial acrecentó la necesidad de su regulación y racionalización, tarea que
cumplieron muchos carteles. Por otro lado , los avances tecnológicos y el progreso de la
corriente «racionalizadora» contribuyeron a estandarizar y a homogeneizar una gama cada vez
más amplia de productos, condición imprescindible para el establecimiento de un cartel. Entre
1929 y 1937 alrededor del 40% del comercio mundial estaba controlado por carteles
internacionales. Proporción mayor en las industrias más oligopolizadas.

El mecanismo más formal y de mayor cohesión de la concentración horizontal fue la fusión de

las diferentes empresas en una nueva, o mediante la adquisición por parte de una empresa
dominante de las restantes. En muchos casos, la fusión fue precedida por una etapa de
colaboración previa a través de carteles o consorcios. La fusión fue el mecanismo de
crecimiento más generalizado entre las grandes empresas de Estados Unidos y Gran Bretaña..
Por el contrario, en Alemania o Francia la mayoría de las empresas tendieron a crecer
internamente. En cualquier caso, la gran mayoría de las fusiones realizadas en todos los países
fueron integraciones horizontales con el objetivo primordial de incrementar el poder de
mercado. Su éxito dependió de la intensidad del proceso de reorganización llevado a cabo con
posterioridad. En algunos casos, la empresa resultante fue solamente una especie de empresa
holding, manteniendo las empresas fusionadas su autonomía operativa. En otros, la fusión fue
seguida de un proceso de reorganización y centralización administrativa. El último paso era
integrarse hacia adelante, creando organizaciones de ventas, y hacia atrás, mediante la
compra y el control de las materias primas y los productos semiacabados. Sólo si se llevaba a
cabo esta última fase, las empresas producto de la fusión mantuvieron su rentabilidad a medio
y largo plazo.

6.2.2. La integración vertical

La integración vertical es la posesión por parte de una empresa de distintas actividades

relacionadas verticalmente. Una empresa puede integrarse hacia atrás, adquiriendo el control
de la maquinaria, los componentes y/o las materias primas que necesita para fabricar un
determinado bien; O hacia adelante, controlando las actividades desarrolladas por sus
antiguos clientes en fases de producción sucesivas o en la distribución del producto. La
integración puede ser total o parcial. Las lógicas de la integración vertical no fueron iguales en
todos los sectores ni en todas las empresas. La existencia de activos muy específicos y el deseo
de reducir costes en transacciones periódicas y abundantes permite explicar algunas
decisiones. Otras tuvieron un motivo fundamentalmente estratégico. En otros casos la
integración se debió, a la ausencia de empresas que ofrecieran el producto o servicio
requerido en el mercado. En otros, a la existencia de economías de diversificación y de activos
y capacidades sobrantes dentro de la empresa que acomete el proceso. En todos los casos, las
empresas integraron actividades similares o complementarias. La integración vertical, suele
tener lugar en industrias tecnológicamente maduras, donde la incertidumbre acerca de la
evolución de la tecnología, el producto y la demanda es reducida. La integración vertical
también tiene algunas desventajas, supone un incremento notable de los costes fijos y reduce
la flexibilidad de las empresas. Explica la abundancia de integraciones parciales y de
«relaciones verticales» o «cuasi integraciones», como los contratos a largo plazo entre
proveedores y fabricantes, la creación de empresas mixtas, el intercambio de participaciones
accionariales y consejeros entre fabricantes y clientes, etc.

Que podamos explicar con las herramientas de la teoría económica las lógicas y las decisiones
de la integración vertical no quiere decir que este proceso fuera siempre llevado a cabo
siguiendo una estrategia racional previamente establecida y aplicada sistemáticamente. Los
procesos de cambio empresarial, como los de cambio tecnológico, se vieron influidos por la
trayectoria previa de la empresa, la inercia organizativa e institucional y, estuvieron sujetos a
factores contingentes.

6.2.2.1. La integración de la producción y la distribución a gran escala

La integración de la producción y la distribución a gran escala ofrecía a los fabricantes la

oportunidad de reducir los costes de transacción y de aumentar la productividad por medio de
una administración más efectiva de los procesos de producción y de distribución y de la
coordinación del flujo de productos que pasaban por ellos. La producción a gran escala ofreció
a los fabricantes ventajas en coste similares o mayores a las que tenían los mayoristas. Pero el
movimiento inicial hacia la integración de la distribución y el marketing en las nuevas
industrias de la Segunda Revolución industrial se debió sobre todo al insuficiente conocimiento
que tanto los clientes como los distribuidores tenían de los nuevos productos, y la ausencia de
facilidades para manejarlos eficientemente. Esta modalidad de integración hizo necesario
disponer de un mayor número de empleados en la dirección y administración. Chandler
distingue tres tipos de integración llevados a cabo por las empresas industriales
norteamericanas que, con diferente intensidad, se produjeron en las empresas europeas:

a) Empresas con tecnologías de proceso continuo

Multiplicaron la velocidad de producción, ocasionó la aparición de cuellos de botella en la

adquisición de materias primas y en la distribución de los productos terminados. Las empresas
decidieron integrar la compra de sus materias primas y la comercialización de sus productos.

b) Fabricantes de productos perecederos

Éstos requerían servicios comerciales y de distribución muy especializados, que las empresas
existentes no podían proporcionarles. La comercialización de un producto a menudo hacía
necesaria una fuerte inversión en activos muy específicos que acababa siendo realizada por la
empresa productora.

c) Fabricantes de maquinaria que requería servicios especializados

La venta de estos productos requería no sólo publicitarlos, también había que enseñar su
funcionamiento, mantenimiento y reparación; la venta a crédito era muy frecuente, dado el
elevado precio de la maquinaria. Rara vez los mayoristas estaban dispuestos a cumplir todas
esas funciones, por eso las empresas optaron por crear sus propias organizaciones de ventas.
En la maquinaria ligera las empresas crearon redes mayoristas que aseguraban un
aprovisionamiento continuo a los minoristas y además vigilaban la habilidad de éstos para
ofrecer demostraciones y servicios posventa y aseguraban un flujo regular de pagos desde los
minoristas hacia los cuarteles generales de la empresa. En algunos casos crearon sus propias
redes de venta al detalle. Las empresas automovilísticas también integraron la distribución. Las
empresas que producían maquinaria pesada de consumo intermedio necesitaban unos
vendedores muy bien formados, las necesidades de capital eran mayores si se quería vender a
plazos y había que estar permanentemente conectado al fabricante para coordinar las mejoras
tecnológicas con las necesidades del mercado. En los sectores tecnológicamente más
complejos los clientes tenían poca o ninguna idea de cómo instalar, mantener, reparar o
incluso usar las nuevas máquinas o materiales; aquí las empresas emplearon la venta directa.

6.2.2.2. La integración vertical hacia atrás

Respondía sobre todo a un comportamiento estratégico de las empresas y, estaba muy

determinada por factores contingentes. A veces se trataba de sustraer suministros a los
competidores creando barreras de entrada en la industria. El motivo más frecuente fue,
asegurar un suministro regular de materiales para los procesos de producción llevados a cabo
en la empresa. Se dio en sectores muy intensivos en capital, donde las economías de escala y
de flujo desempeñaban un papel fundamental. La integración aseguraba una producción
continua frente a las posibles incertidumbres del mercado, sujeto a conductas oportunistas de
los proveedores.

6.2.3. La diversificación: nuevos mercados y nuevos productos

La diversificación hacia nuevos mercados y nuevos productos ha sido una estrategia de

crecimiento a largo plazo mucho más importante que la integración vertical. El crecimiento vía
diversificación no fue motivado por el deseo de reducir costes de transacción o agencia u otros
costes de información, sino sobre todo por el deseo de utilizar la ventaja competitiva creada
por las capacidades organizativas aprendidas en la producción, distribución y dirección y por la
mejora en productos y procesos. La dirección que tomó la estrategia diversificadora estuvo
determinada por las capacidades y rutinas ya existentes dentro de la empresa. Esta estrategia
dio lugar a una profunda reestructuración administrativa de las empresas, cuyo resultado
último fue la creación de una estructura multidivisional.

La expansión hacia nuevos mercados fue una estrategia desarrollada por empresas que tenían
ventajas competitivas derivadas de la explotación de economías de escala, del liderazgo
tecnológico y de la integración de la producción y distribución en sus respectivos sectores. A
medida que el volumen de la demanda sobrepasaba la capacidad de producción de la planta
originaria, las empresas tendieron a crear nuevas plantas, primero en su propio país, después,
si la demanda era suficientemente importante, en el extranjero. El establecimiento de filiales
en otros países fue un medio de sortear unas barreras arancelarias muy elevadas, permitió
obtener fuentes de aprovisionamiento de materias primas o agrícolas y sobre todo, trató de
aumentar la cuota de mercado y disminuir los costes de producción y distribución en esos
países. La expansión de las empresas multinacionales es un fenómeno posterior a la Segunda
Guerra Mundial, pero su surgimiento tiene lugar en este periodo. En otros sectores las
empresas optaron por repartirse los mercados a través de la creación de carteles
internacionales. Una modalidad de expansión exterior distinta, fue la concesión de licencias de
fabricación a compañías extranjeras a las que se confiaba la exclusividad de elaboración de un
producto en su respectivo mercado nacional.

El crecimiento a través de la diversificación de productos y actividades se explica por varios

motivos. Por la existencia de economías de diversificación (o de gama) en la producción de
diferentes bienes con los recursos y capacidades organizativas existentes dentro de una
empresa. La diversificación podía permitir un empleo más pleno de los recursos y capacidades
y, una reducción de costes unitarios. En otros casos surgió debido a la aparición de
subproductos. En otros fue el resultado del desarrollo de una línea completa de productos que
explotaba las capacidades de la empresa en producción, distribución e investigación. Cuando la
diversificación trajo consigo la aparición de un producto diferente, entonces se requirió la
creación de departamentos de venta e investigación nuevos. La estrategia diversificadora se
llevó a cabo antes, y se mantuvo durante más tiempo como dominante, en sectores basados
en el conocimiento científico.

6.3. LA LUCHA POR EL MERCADO (II). DE LA COMPETENCIA POR EL PRECIO A LA COMPETENCIA

POR EL PRODUCTO: LAS NUEVAS TÉCNICAS DE MARKETING E INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

6.3.1. De la competencia por el precio a la competencia por el producto

La periodización tradicional sostenía que el periodo 1870-1930, se correspondía con la «era de

la producción», una fase donde la preocupación central de las empresas sería la producción,
donde la distribución estaba en manos de mayoristas y minoristas independientes y donde los
productos, se vendían por sí solos. Los cambios experimentados en la venta al por menor, la
integración de la producción y la distribución en muchas industrias, y de manera más general,
la intensificación de la competencia entre las empresas entre 1870 y 1930 sugieren más bien lo
contrario. Una primera fase, hasta 1880, estaría caracterizada por la fragmentación de los
mercados, la separación de los productores de los consumidores y la hegemonía de los
mayoristas e intermediarios. A partir de 1880 hasta 1950 se entraría en una fase de
unificación, donde comienza el uso de las marcas y el envasado; en el marketing a gran escala,
de manera análoga a la producción en masa, el precio sería el arma competitiva fundamental,
los beneficios se generarían a través de la comercialización de un gran volumen de productos,
a un precio unitario y con un margen muy bajo. Por último, una fase de segmentación de
mercados desde 1950 hasta la actualidad. El desarrollo de las técnicas de marketing en Estados
Unidos y Europa entre 1870 y 1940 no permite, mantener una separación tan estricta entre la
segunda y la tercera fase.

Durante las últimas décadas del siglo xix tuvo lugar un cambio fundamental en las relaciones
entre productores y consumidores. Antes de 1870, la cadena de relaciones y su orden era la
siguiente: el industrial ofertaba la excelencia de sus bienes al mayorista, quien, si le
convencían, adquiría un volumen determinado de ellos; el mayorista ofrecía los bienes al
minorista, quien los vendía al consumidor. Los deseos de éste se centraban en un producto
genérico y era el minorista quien satisfacía su demanda a partir de sus existencias. A principios
del siglo xx la cadena ha cambiado sustancialmente: el industrial no se limita a producir, sino
que distingue sus productos con marcas que anuncia en medios de comunicación, tratando de
conquistar el favor de los consumidores. Son éstos los que se dirigen al minorista solicitando el
producto y la marca concreta y éste a su vez quien, a partir de la demanda existente, ordena
los pedidos a los mayoristas o directamente a los fabricantes.

En las nuevas industrias, capital-intensivas y con una estructura oligopolística, aquellas

empresas pioneras en la comercialización de un producto y sus potenciales competidores
compitieron fuertemente por cuotas de mercado en los mercados nacional e internacional. La
competencia vía precios continuó siendo un arma competitiva importante, pero cada vez más
las empresas compitieron a través de la eficiencia estratégica y funcional: llevando a cabo los
procesos de producción y distribución de forma más capaz; mejorando la calidad de productos
y procesos mediante una inversión sistemática en I+D; encontrando mejores fuentes de oferta;
ofreciendo servicios de marketing más efectivos; diferenciando su producto; y moviéndose
más rápidamente hacia nuevos mercados en expansión. Esta competencia por cuotas de
mercado impidió a los oligopolios convertirse en monopolios. A través del aprendizaje llevado
a cabo en ese proceso de competencia oligopolística, las empresas crearon capacidades
organizativas que se convirtieron en poderosas barreras de entrada ante potenciales nuevos
competidores.

Una pieza clave en esta estrategia fue la marca, que conecta al productor con el consumidor,
mejora la información de los consumidores acerca del producto y reduce los costes de
transacción y de distribución. Durante este periodo las marcas comenzaron a generalizarse,
primero en los bienes de consumo semiduraderos y luego en los duraderos. Inicialmente, los
medios de publicidad más empleados fueron el póster y el anuncio en prensa, a los que luego
se añadieron, en la radio, las cuñas publicitarias y los programas subvencionados por marcas o
empresas determinadas. También creció el número de agencias de publicidad. Otras
estrategias que se desarrollan en este periodo son: el envasado del producto, para ayudar a
identificarlo; la segmentación del mercado, ofreciendo un producto para cada bolsillo; la
contratación de artistas plásticos para realizar el diseño de un producto; la creación de
cadenas de tiendas para vender el producto; o el crédito de los fabricantes a los consumidores.

6.3.2. Los «first movers» y sus ventajas

Las empresas pioneras en la comercialización de un producto disfrutan, de varias ventajas
sobre sus seguidoras, pero tienen que afrontar algunas desventajas. La dirección estratégica ha
señalado que, en general, las primeras son mucho mayores que las segundas, puesto que los
pioneros tienden a ser los líderes en sus respectivos mercados durante muchos años. Sin
embargo, los análisis teóricos presentan dos serios problemas:

Los primeros distinguen entre inventor (la empresa que desarrolla una patente o una
tecnología), pionero de producto (la empresa que primero desarrolla una innovación), pionero
en el mercado (la empresa que primero comercializa una innovación) y líder temprano (la
empresa que lidera el mercado durante la primera fase del ciclo de vida de un producto). Para
Golder y Tellis, la receta para el éxito no consiste en ser el primero en entrar en el mercado,
sino en luchar continuamente por el liderazgo evaluando las oportunidades que se presentan
en el mercado, reforzando las capacidades de la empresa y destinando recursos para satisfacer
eficientemente las necesidades de los consumidores.

Sus conclusiones son coincidentes con las de Chandler, para quien las empresas que
dominaron el mercado internacional en sus respectivos sectores entre 1870 y 1940 no fueron
ni las inventoras de un producto o proceso, ni las pioneras en su comercialización, sino
aquellas que realizaron la triple inversión en producción, marketing y dirección necesaria para
explotar plenamente las economías de escala y diversificación, a las que denomina first
movers.

6.4. LA LUCHA POR EL MERCADO (III). LAS VARIANTES NACIONALES DE LA CONCENTRACIÓN

EMPRESARIAL Y LA GRAN EMPRESA

A lo largo de este periodo tuvo lugar en muchos sectores de la industria, el comercio, el

transporte y las finanzas un incremento significativo del tamaño de las empresas y de la
concentración empresarial.

Aunque la industria es probablemente el sector más estudiado, a principios del siglo xx sólo
una parte de las mayores empresas en cada país eran industriales. El resto se encuentra en
sectores como el transporte, agua y electricidad, y banca y seguros, entre otros.

En lo que respecta a la industria, en vísperas de la Primera Guerra Mundial, Estados Unidos era
la primera potencia industrial del mundo y también el país que concentraba el mayor número
de grandes empresas industriales. Estados Unidos no sólo tenía la mayor cantidad de
empresas, sino también las de mayor tamaño. Se debía, entre otras cosas, al gran tamaño de
su mercado y a la abundancia de recursos naturales, factores que proporcionaron una ventaja
considerable en los sectores de producción en masa. La especialización industrial de las
mayores empresas fue distinta en cada país. En Estados Unidos se concentraron en el sector de
bienes de producción; en el sector de bienes de consumo la alimentación es el único sector
destacado. En Gran Bretaña, se concentraban en los sectores de alimentación, tabaco y textil.
Especialización similar en la industria de bienes de consumo ofrece Japón, con el sector textil
como más destacado. Alemania y Francia, muestran una estructura dominada por las
industrias metálicas y de construcción de maquinaria y material de transporte, seguidas a
distancia por la industria química, el petróleo y el caucho. Los sectores industriales que
concentraban a las empresas de mayor tamaño eran la siderurgia, minería, construcciones
metálicas e industrias de bienes de consumo. A la altura de 1937, sin embargo, petróleo,
automóviles y química concentraban a las mayores empresas industriales del mundo.

6.4.1. La gran empresa en Estados Unidos: la aparición de un capitalismo gerencial

La gran empresa moderna en Estados Unidos apareció, a través de la integración de la
producción y distribución a gran escala, o a través de la integración horizontal con otras
empresas de su mismo sector. En este último caso, esa estrategia fue precedida de una etapa
de colaboración a través de carteles y centrales de ventas, intentando regular la competencia y
sostener los precios. La inestabilidad congénita de todos ellos provocó que muchos acabaran
siendo sustituidos por trusts o holdings, cuyas diferencias eran mínimas. En el primer caso, una
serie de empresas cedían sus acciones a una junta de administradores y recibían a cambio
certificados por un valor equivalente; la junta obtenía el control legal de las empresas y
actuaba como un consejo de administración a todos los efectos. En el segundo, una nueva
sociedad agrupaba las acciones de las empresas constituyentes. La prohibición legal de los
trusts a partir de la Sherman Act (1890) hizo que muchos de ellos fueran sustituidos por
holdings o bien por una fusión más completa en los años siguientes. La oleada de fusiones más
importante se produjo entre 1895 y 1904, época en la que se formaron algunas de las mayores
empresas del siglo xx en Estados Unidos. El objetivo de las fusiones era similar al de otras
modalidades de concentración horizontal puestas en práctica anteriormente: eliminar la
competencia y aumentar el poder de mercado. El recurso a la fusión se debió a los efectos de
una política gubernamental, paradójicamente diseñada para frenar a la gran empresa, y al
desarrollo de un mercado de valores industriales y una poderosa banca de inversión en Nueva
York. Otra consecuencia del movimiento de fusiones fue la generalización de la sociedad
anónima.

6.4.2. Gran Bretaña: capitalismo familiar, holdings y especialización

Después de Estados Unidos, Gran Bretaña es el país que cuenta con un mayor número de
grandes empresas en este periodo, incluyendo las no industriales. En algunos sectores como el
transporte marítimo, la banca, los seguros y el comercio internacional, las compañías
británicas mantuvieron una posición de liderazgo en el mundo. En lo que respecta a la
industria, la gran empresa se encuentra en los sectores de alimentación y textil, la fabricación
de material de transporte, metálicas básicas y maquinaria eléctrica. Su tamaño, fue inferior al
de la empresa norteamericana y similar al de la germana. Las empresas británicas están mucho
más especializadas, su grado de integración vertical y de diversificación productiva es
sustancialmente menor. Factores que explican el menor grado de integración vertical de las
grandes empresas británicas: la existencia de una red de distribución y comercialización muy
desarrollada fue una alternativa a la integración vertical; la existencia de un mercado
atomizado y muy competitivo forzó una estrategia de especialización. La no prohibición de
carteles y otras formas de colusión hizo que en la mayoría de los sectores, surgieran trade
associations. Estas asociaciones industriales fijaban precios y cuotas de mercado, aunque su
cohesión y efectividad fue menor, por la relativa fuerza de los mayoristas e intermediarios
comerciales; en segundo lugar la competencia extranjera, no restringida por aranceles; por
último, por su carácter menos agresivo que el de los carteles alemanes y norteamericanos.

En algunos sectores, se intentó incrementar la cohesión convirtiendo a la asociación

correspondiente en una sociedad anónima que agrupaba a las antiguas empresas
independientes. La gran empresa británica mantuvo algunas características distintivas, entre
ellas, la persistencia de las familias en la dirección y los consejos de administración de las
grandes empresas.

Chandler ha descrito el capitalismo británico como «personal». Para el, las empresas británicas
no llevaron a cabo las inversiones en producción, distribución y dirección ni, desarrollaron
capacidades organizativas que les permitieran competir con las empresas norteamericanas y
alemanas, francesas y japonesas después, no sólo en el mercado internacional, sino en el
propio mercado británico. Explica el declive de la industria y, de la economía británica en este
periodo. La adopción de estructuras de gobierno y sistemas productivos norteamericanos no
conllevó incrementos automáticos de productividad, ni durante el decenio de 1930 ni tras la
Segunda Guerra Mundial. Los empresarios británicos se especializaron en aquellos sectores
asociados a un país de rentas elevadas, como los servicios y los productos de consumo de alta
calidad. En sectores como la banca, los seguros, el comercio y el transporte, las empresas
británicas, empleando estructuras administrativas muy simples, a través de redes de empresas
a veces articuladas alrededor de holdings, mantuvieron sus ventajas competitivas no sólo en
Gran Bretaña, sino en el mercado internacional.

6.4.3. La empresa alemana: cooperación interna y competitividad internacional

A partir del decenio de 1870 se detecta una tendencia de las empresas alemanas a aumentar
su tamaño tanto mediante la integración vertical como a través de la combinación e
integración horizontal. Esta última estrategia, llevada a cabo para aumentar el poder de
mercado, es la responsable de la gran mayoría de las fusiones. Más importante, fue el
crecimiento interno de las empresas a través de dos estrategias no excluyentes, la
diversificación productiva y la integración vertical. Esta última fue en un principio hacia atrás, ,
y, posteriormente, hacia adelante. Eran similares en tamaño a las británicas, pero por su grado
de diversificación e integración se parecían mucho más a las empresas norteamericanas. A
diferencia de éstas, especializadas mayoritariamente en la fabricación de bienes
estandarizados para un mercado de masas, las empresas alemanas más competitivas en el
mercado internacional se caracterizaron por un sistema productivo flexible, que elaboraba una
amplia gama de artículos de calidad media- alta en pequeños lotes o sobre pedido, a la medida
de las necesidades del cliente.

Las grandes empresas alemanas, invirtieron en producción, distribución y dirección y se

convirtieron en activas competidoras en los sectores químico, farmacéutico, siderúrgico y de
construcción de maquinaria eléctrica y no eléctrica. Otro elemento distintivo de su estrategia
fue la fuerte inversión en I+D. A pesar de su creciente complejidad técnica, científica y
organizativa, bastantes empresas en estos sectores, retuvieron su carácter familiar. También
se mantuvo un sistema de formación de mano de obra basado en la tradición de aprendizaje
artesanal. La configuración de la gran empresa alemana fue producto de la simbiosis de
elementos modernos y tradicionales. El último rasgo destacable de la empresa alemana fue su
estrecha vinculación a una banca mixta, que desempeñará la doble función de financiero y
accionista.

Uno de los fenómenos más distintivos de la industria alemana fue la extensión de los carteles.
La cartelización progresó apoyada primero por el incremento de los aranceles a la importación
y después, por el respaldo explícito del Estado. No sólo fijaron precios y cuotas en el mercado
doméstico, sino que se convirtieron en piezas fundamentales en la estrategia de expansión
exterior de las empresas alemanas. Dos de los sectores más competitivos de la industria
alemana, tenían una estructura oligopolística, donde un número muy reducido de empresas
controlaban la mayor parte de la producción. Chandler ha calificado al capitalismo alemán
como «gerencial cooperativo», frente al «capitalismo gerencial competitivo» norteamericano.

Tras la derrota alemana en la Primera Guerra Mundial, la estrategia de cooperación interna

prosiguió, a través de dos instituciones más estables que el cartel, la «comunidad de
intereses» y el konzern (un grupo de empresas controlado por un reducido número de
individuos, generalmente una familia, a través de una o varias sociedades de cartera). En
ambos casos, las empresas miembros mantenían su identidad legal y administrativa y
cooperaban en las compras, el marketing, las actividades de I+D y, en el caso de las
comunidades de intereses, compartían los beneficios. A partir de 1925, las comunidad de
intereses y los konzerne fueron sustituidos por fusiones plenas, que reorganizaron la
producción e introdujeron innovaciones organizativas.

6.4.4. La gran empresa en otros países europeos: Francia, Italia y España

La gran empresa francesa fue más pequeña y menos numerosa. La gran mayoría de las grandes
empresas en Francia mantuvieron su carácter familiar, una razón jurídica no anónima, una
estrecha conexión entre propiedad y dirección y una estructura administrativa relativamente
simple. Permanecieron como líderes en sus respectivos sectores durante buena parte del siglo
xx. Las grandes compañías francesas se caracterizaron por tener buenas capacidades
organizativas en producción, pero mucho menos desarrolladas en marketing, dirección e
investigación. La integración de la producción y la distribución a gran escala no se inició hasta
el periodo de entreguerras, retraso que se explica por el tamaño más reducido del mercado, la
existencia de una densa red de distribución y la especialización relativa de la industria francesa
en productos de calidad, no en artículos de consumo masivo. Las grandes empresas
desarrollaron una estrategia de apertura de nuevos mercados en el exterior, dado el reducido
tamaño de su mercado interno, aunque no construyeron estructuras de gobierno
multidivisionales.

Parte de la explicación del menor tamaño de la gran empresa francesa tiene que ver con el
recurso a fórmulas de cooperación interempresarial. Una de ellas fue el cartel, cuya extensión
en Francia sólo es superada por Alemania. Su objetivo fundamental no fue tanto la regulación
de la producción entre las empresas participantes como la promoción de las ventas, creando a
veces organizaciones específicas para ello, y la innovación. Otra fue la creación de grupos
empresariales compuestos por empresas legalmente independientes que intercambian
participaciones accionariales y, articuladas a través de sociedades holding. El holding operó
como una especie de mercado de capitales interno, en parte para cubrir el escaso desarrollo
del mercado de valores industriales, en parte por las reticencias de las familias en el poder a
recurrir a capital externo.

Las mayores empresas italianas no surgen en la industria sino en el ferrocarril y en la

producción y distribución de energía eléctrica. Los first movers en cada sector-mantuvieron
una posición dominante en las siguientes décadas: mantuvieron una estructura administrativa
muy simple, donde la familia o personas concretas desempeñaron un papel predominante.
Durante todo este periodo la industria italiana mantuvo una estructura dual, similar a la que se
observa en el caso japonés: un número reducido de grandes compañías agrupadas en grupos
empresariales, controlados por un reducido número de familias y apoyados por el Estado, y, un
gran número de pequeñas empresas, relacionadas con las primeras a través de la
subcontratación u otros mecanismos.

Las mayores empresas españolas a comienzos del siglo xx son compañías ferroviarias,
eléctricas, mineras y bancos, seguidas a cierta distancia por empresas industriales. La gran
empresa industrial tenía un tamaño medio muy reducido en comparación con el de las
empresas de Estados Unidos, Alemania y Gran Bretaña. No se debía exclusivamente al menor
tamaño del mercado interior o al predominio de la pequeña empresa, puesto que otros países
con mercados domésticos más pequeños y un número de pequeñas empresas similar tienen
más grandes empresas y de mayor tamaño. Entre los factores que explicarían la relativa
debilidad de la gran empresa habría que destacar la excesiva concentración de la industria
española en sectores de la primera revolución industrial, el bajo nivel de I+D de las empresas,
la profusión de carteles y otros acuerdos colusorios, reforzados por la protección arancelaria
del Mercado interior, la proliferación de grupos empresariales y la relativa abundancia de
distritos industriales formados por empresas de pequeño tamaño. La gran empresa emprendió
la inversión en producción y, en marketing; sin embargo, sus estructuras administrativas
permanecieron sin grandes cambios.

6.4.5. Los «zaibatsu» japoneses

Aunque existían grandes empresas con anterioridad, la estructura empresarial moderna de

Japón comienza a configurarse a partir de mediados del decenio 1880, cuando el Estado puso a
la venta un gran número de empresas Públicas. Los principales compradores fueron los
grandes comerciantes y propietarios y la antigua clase feudal, que controlaron la mayor parte
de estos negocios constituyendo una poderosa oligarquía industrial muy cercana al gobierno.
Es el origen de los zaibatsu, gigantescos grupos industriales y financieros muy favorecidos por
el Estado que llegaron a controlar prácticamente todos los campos de la actividad económica.
La estrategia de diversificación se explica por el reducido tamaño del mercado interior y por su
control de la mayor parte de los recursos de capital, lo que les llevó a invertir en todos aquellos
negocios que ofrecieran unas perspectivas de rentabilidad razonables.

La estructura de los grandes zaibatsu podría ser definida como un gigantesco holding. La
familia o grupo de familias controlaban sus negocios a través de una sociedad colectiva o
limitada. Cada negocio era originalmente una división autónoma de esa sociedad, aunque en
las dos primeras décadas del siglo xx, la inmensa mayoría de esas divisiones se convirtieron en
compañías por acciones, filiales controladas enteramente por la matriz familiar, que actuaba
como una especie de sociedad de cartera. Además, tenían una participación variable en otras
filiales. A su vez, a través de cualquiera de esas filiales, o a través de la casa central, el zaibatsu
tenía una participación variable en otras empresas. La dirección se dejó al cargo de gerentes
asalariados, quienes no participaban en la propiedad de la compañía.

Los zaibatsu crearon empresas de distribución y bancos que proporcionaron servicios de

marketing y capital a las empresas del grupo. Las filiales, apoyadas en las capacidades
organizativas, en los canales de distribución y en la fortaleza financiera de sus respectivos
grupos, fueron creciendo fusionando otras empresas competidoras. El relativo éxito de los
zaibatsu se debe, a la inversión efectuada en tecnología y administración; a algunas ventajas
derivadas de su organización: operaron como un cuasimercado, e integraron de manera no
siempre formal la financiación, producción y distribución. Combinaron una centralización
estratégica, y una descentralización operativa. Su creciente poder imprimió a la economía
japonesa un alto grado de oligopolio que, consolidó la, desigualdad extrema de la sociedad y,
agudizó un dualismo industrial entre los zaibatsu y un gran número de pequeños talleres muy
especializados.

6.5. ALTERNATIVAS A LA GRAN EMPRESA Y LA PRODUCCIÓN EN MASA: PEQUEÑAS Y

MEDIANAS EMPRESAS (PYMES), DISTRITOS INDUSTRIALES Y «ESPECIALIZACIÓN FLEXIBLE»

6.5.1. Las PYMES y su importancia en la actividad económica

Los escasos datos que tenemos para Europa occidental y Estados Unidos permiten apreciar
una tendencia general a la disminución de la importancia de la pequeña y mediana empresa en
este periodo. La causa fundamental fue el cambio tecnológico de la Segunda Revolución
industrial, que trajo consigo un incremento muy significativo en la escala mínima eficiente en
muchos sectores industriales. Existen, diferencias nacionales: en países como Italia, España o
Japón el número de PYMES y su importancia en el empleo y el producto ha sido a lo largo del
siglo xx mayor que en Gran Bretaña, Francia, Alemania y, Estados Unidos. Incluso en Estados
Unidos la pequeña y mediana empresa se mantuvo en sectores como la industria cuchillera, la
máquina herramienta, la joyería, o en otros más asociados con la gran empresa como el textil y
la siderurgia. En aquellos sectores donde coexistieron grandes y pequeñas empresas, la
estrategia de estas últimas fue diferenciar su producto, producir para nichos particulares del
mercado y emplear tecnología moderna.

Existen visiones muy dispares acerca del papel de la pequeña empresa en el desarrollo
económico. Para algunos autores, fue un obstáculo para el crecimiento económico y el cambio
tecnológico, fenómenos que estarían protagonizados por las grandes empresas. Otra corriente
ha explicado la existencia de las pequeñas empresas en función de su complementariedad con
las grandes, aunque siempre bajo una relación de dependencia tecnológica de estas últimas.
No está demostrado que las empresas de mayor tamaño sean más innovadoras que las
pequeñas, ni que el tamaño tenga un efecto apreciable sobre la intensidad de I+D llevada a
cabo. Algunos autores, apoyándose en los cambios experimentados en algunas industrias
durante el decenio de 1970, plantearon que el triunfo de la producción en masa y la gran
empresa no se debió a su mayor eficiencia organizativa, sino a otros factores, y que las
pequeñas empresas organizadas en distritos industriales eran una alternativa más eficiente,
innovadora y dinámica que la gran empresa.

No existe un mismo tamaño eficiente para todos los sectores industriales y que éste depende,
de la naturaleza del régimen tecnológico en cada sector, pero después, de otros factores como
el ciclo de vida de una industria, el tamaño del mercado, y los costes de información y
transacción. Según estos parámetros, dejando a un lado la escala mínima eficiente en cada
sector, las pequeñas empresas serán mayoritarias en industrias jóvenes, donde la principal
fuente de información es externa, el mercado es reducido y existe una gran incertidumbre
sobre el diseño final de la tecnología y/o el producto; en las industrias maduras, con una
tecnología estable y unos mercados más amplios, serán las empresas de mayor tamaño y de
más edad las que cuenten con más capacidades y recursos para llevar a cabo una actividad
innovadora. En presencia de elevados costes de transacción e información y una escasa
difusión de conocimientos las empresas tenderán a integrar verticalmente sus actividades. La
existencia de una cultura de confianza entre los agentes económicos, o de instituciones que
favorezcan la difusión de conocimiento y la cooperación, reduce los costes de transacción e
información sin necesidad de integración.

6.5.2. Distritos industriales y especialización flexible

La persistencia de las PYMES a lo largo de este periodo indica que el triunfo de la producción a
gran escala, llevado a cabo predominantemente dentro de grandes empresas, nunca fue
completo. Buena parte de las PYMES tenía una lógica productiva diferente de la impuesta por
la producción en masa, la llamada especialización flexible. Las empresas que producían un
mismo producto o diferentes fases de él tendían a concentrarse en localidades o regiones
conformando a veces un distrito industrial. Para ser calificada como distrito industrial; debe
darse:
— Un grado considerable de especialización industrial en uno o unos pocos sectores
relacionados, reforzado por la existencia de rendimientos crecientes economías de
aglomeración que acrecienten la especialización inicial.

--- Una estructura productiva compuesta mayoritariamente por PYMES muy especializadas,
relacionadas entre sí a través de la subcontratación horizontal y/o vertical.

— Existencia de instituciones que formen la mano de obra y promuevan la difusión del

conocimiento, la investigación y la innovación en las empresas.

— Existencia de mecanismos de cooperación entre las empresas, no sólo en lo que respecta a

los centros de formación e investigación, sino también en la creación de asociaciones o
empresas conjuntas destinadas a actividades complementarias como la comercialización, la
fabricación de algún input de uso compartido o la obtención de capital.

— Existencia de un sistema de valores comunes y, de una cultura de confianza.

Los distritos industriales han mostrado una notable flexibilidad para hacer frente a demandas
cambiantes de productos y una capacidad de adaptación e innovación permanentes. Pero no
pueden ser considerados como una alternativa total a la gran empresa. Primero, porque en
sectores con grandes economías de escala y tecnología madura nunca han tenido una
presencia apreciable, salvo para nichos muy concretos de mercado. Segundo, porque dentro
de los distritos industriales encontramos grados diferentes de tamaño y jerarquía, desde
grandes y medianas empresas a productores independientes; en aquellos sectores donde
existe complementariedad, las formas «híbridas» son mucho más frecuentes. Por último, el
distrito industrial no sólo ha promovido la innovación y el crecimiento; una especialización
demasiado rígida, combinada con una inercia ante cambios en la tecnología y los mercados
condujo a algunas regiones al declive económico e industrial.

La especialización flexible organizada en distritos industriales tendió a retroceder ante el

empuje de la producción en masa. Sobrevivió en sectores muy concretos, donde las economías
de escala no eran demasiado importantes, los productos retuvieron un elevado grado de
especificidad y calidad y los mercados se mantuvieron relativamente fragmentados. Distritos
compartían tres rasgos fundamentales: producían una amplia variedad de productos para
mercados sumamente diferenciados, nacionales o extranjeros que además modificaban
continuamente; empleaban de forma flexible una tecnología de amplia aplicación, y crearon
instituciones regionales que equilibraban la cooperación y la competencia entre las empresas.
Estos distritos tuvieron que afrontar la competencia de productos elaborados en serie. En
aquellos lugares donde existieron instituciones que promovieron y compartieron el
conocimiento tecnológico y formaron a la mano de obra; donde existió una cultura de
cooperación se mantuvo una organización flexible, un dinamismo tecnológico y una industria
de calidad que mantuvo su presencia en los mercados exteriores. En los lugares donde, el
conocimiento no se compartió, o la cooperación fue sustituida por una competencia, o ante
una crisis en el mercado se optó por reducir calidades y precios y bajar salarios, o bien se
efectuó la transición a la gran industria y la producción en masa o bien el resultado final fue el
declive económico, la desaparición de buena parte del tejido industrial o su transformación en
un sector sweated o «sumergido».

Bajo el sweating system el trabajador elaboraba el producto en su domicilio o en pequeños

talleres y luego lo entregaba al sweater o intermediario. Las condiciones de trabajo y salud
laboral eran precarias, las jornadas de trabajo muy largas y los sueldos eran de miseria.