Unidad 1: Marketing, actividad económica y Empresa

Texto Clave

El Marketing es una función de la empresa que ha sido definida y reformulada a lo

largo del tiempo por diferentes profesionales y asociaciones. Veamos algunas de las
definiciones más desarrolladas:

- Según la American Marketing Association, el Marketing es "una función de las

organizaciones y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los
clientes y para gestionar las relaciones con los clientes mediante procedimientos que
beneficien a la organización y a todos los interesados" (AMA, 2020).

- Para la World Marketing Association, en cambio, el Marketing es "la filosofía

comercial que dirige los procesos de identificar y satisfacer las necesidades de las
personas y las organizaciones mediante intercambios que crean un valor superior para
todas las partes" (WMA, 2020).

- Por otro lado, el Chartered Institute of Marketing (Reino Unido) define el

Marketing como "el proceso de gestión responsable de identificar, anticipar y satisfacer
de manera rentable las necesidades de los consumidores" (CIM, 2020).

- Los gurús Kottler y Armstrong, en su libro Fundamentos de Marketing, lo

definen como "el proceso mediante el cual las empresas crean valor para sus clientes y
generan fuertes relaciones con ellos, para, en reciprocidad, captar valor de los
clientes" (2013, p. 5).

- Por último, Peter Drucker simplifica la definición como: "El propósito del
Marketing es hacer que la venta sea innecesaria" (En Kottler y Armstrong, 2013).

Considerando un planteamiento más global, podríamos definir el Marketing como

«la función de la empresa que desarrolla la propuesta de valor rentable que
satisfaga las necesidades de sus clientes con el fin de mejorar su eficiencia
comercial».

Es por ello, que el profesional del Marketing aúna diferentes habilidades como
pueden ser: conocimiento del sector, identificar oportunidades, estudiar al
consumidor, detectar necesidades, definir las estrategias, ejecutar el plan de acción
y analizar los resultados de las acciones realizadas. De hecho, el contenido y alcance
de la función de Marketing es enorme. Para un mayor detalle sobre todas las
funciones que puede llegar a recoger la función de Marketing, se recomienda la
lectura del libro Principios de Marketing (Esteban, García de Madariaga, Narros,
Olarte, Reinares y Saco, 2011).
Gracias a la actividad de Marketing, por tanto, una organización puede cambiar
drásticamente. Por ejemplo, en la Figura 1 podemos ver un producto sin propuesta
de valor: chanclas de plástico, baratas y que, probablemente, hayan sido adquiridas
en un hipermercado o tienda de descuento. En cambio, en la Figura 2 vemos el
mismo producto, pero con una propuesta de valor concreta: diseño, colores
personalizables, marca Havaianas con un buen posicionamiento de marca,
experiencia de compra (tienda, entorno, etc.) y a un precio muy superior.

Figura 1. Chanclas (Fuente: Shutterstock y Goretska, 2017).

Figura 2. Chanclas Havaianas (Fuente: Brandalley, 2016).

En el segundo caso, gracias a la función de Marketing se ha podido incrementar el

valor percibido por un producto que, a priori, sería una commodity con pocas
posibilidades de diferenciación.

Según Kotler y Armstrong (2013, p. 11), el Marketing diferencia de la función

comercial; adopta un enfoque de fuera hacia adentro. Es decir, parte del mercado
para entender las necesidades de los consumidores y desarrollar el producto que
permita maximizar la satisfacción del cliente y los beneficios de la empresa. En la
venta, en cambio, la perspectiva es de adentro hacia fuera. Es decir, se parte del
producto que tenemos, se realiza la promoción del mismo para facilitar su venta y
se busca incrementar el beneficio por el volumen de ventas conseguido a corto
plazo sin tener en consideración si el consumidor está satisfecho o no. Este matiz
entre ambas funciones es importantísimo para equilibrar la visión de conseguir
resultados a corto plazo de la empresa (visión comercial) con la visión de obtener
una sostenibilidad del negocio a largo plazo (visión de Marketing).

1. Entendiendo la finalidad del Marketing en la actividad económica

Como hemos visto en las definiciones anteriores, el Marketing tiene mucho que ver
con la identificación de necesidades de los consumidores y generar el deseo de
cubrir esas necesidades con el fin de desarrollar una demanda de nuestros
productos. Para entender lo que esto quiere decir, definamos las palabras clave:

- «Necesidad»: es la sensación de una carencia, física, fisiológica o

psicológica que es común en todos los seres humanos.
- «Deseo»: es la exteriorización de la necesidad o expresión personal de la
voluntad de satisfacer una necesidad.
- «Demanda»: es la formulación expresa de un deseo que debe ser
abastecida por la oferta de productos o servicios.

Es decir, la necesidad es algo que existe inherente al espíritu de superación del ser
humano. Una vez la persona es consciente de dicha necesidad, surge el deseo y,
finalmente, la demanda, que es la expresión de dicho deseo por cubrir la necesidad.

Pero, ¿cómo surge la necesidad? El psicólogo estadounidense Abraham Maslow

(1908-1970) jerarquizó las necesidades humanas en cinco categorías consecutivas y
ascendentes, desde las más básicas a las más complejas en la llamada «Pirámide de
Maslow» (Fig. 3). Conceptualmente, Maslow indica que el ser humano no es
consciente de nuevas necesidades hasta que supera las más básicas y, así, va
descubriendo nuevas necesidades a medida que «escala» por la pirámide.
 Figura 3. La pirámide de las necesidades de Maslow (Fuente: Cuaderno de Marketing, 2015).

Esto significa fundamentalmente que el Marketing no es capaz de crear

necesidades, de hecho, las necesidades no se crean: siempre han estado ahí, sólo
que no se había desarrollado el deseo al haber necesidades «inferiores» no
cubiertas. La función del Marketing, por tanto, es descubrir estas necesidades
latentes, hacer surgir el deseo y satisfacerlas.

Cuando la demanda se transforma en transacción comercial es cuando se origina la

actividad económica. Por tanto, podríamos concluir que el Marketing es un
acelerador o impulsor de la actividad económica de una empresa.

Figura 4. Cómo el Marketing ayuda a desarrollar la actividad económica (Fuente: elaboración propia).
2. El plan de Marketing en la organización de una empresa

En una empresa, las diferentes funciones están organizadas por departamentos y,

en función del tipo de empresa y su tamaño, la función de Marketing se ubica de
una u otra manera. Así pues, en empresas grandes con estructuras consolidadas,
Marketing es una entidad que, en dependencia de la Dirección General, realiza su
función de manera transversal en toda la organización como se puede apreciar en
la Figura 5.

Figura 5. La función de Marketing está normalmente separada de la función comercial (Fuente:

elaboración propia).

En empresas más pequeñas, en cambio, la función de Marketing y ventas está

unificada bajo el mismo jefe de departamento y pueden estar, incluso, incorporadas
en la propia función de la Dirección General (Fig. 6).

Figura 6. En empresas pequeñas, Marketing queda integrado bajo la Dirección Comercial (Fuente:
elaboración propia).

Por último, en empresas industriales donde el producto tiene un componente

técnico elevado, la función del Product Management y/o Marketing puede quedar
separada de la propia función de Comunicación. Esto sucede en empresas
industriales, en empresas de servicios, etc., donde el producto tiene una
complejidad tal, que no es el eje de la comunicación de la empresa. Este efecto se
muestra en el organigrama de la Figura 7.
Figura 7. Función de comunicación separada de la función de Marketing (Fuente: elaboración propia).

Para profundizar con mayor detalle en la organización del Marketing en una

empresa, se recomienda la lectura del libro La Dirección de Marketing (1991), de
Enrique Ortega Martínez, cuyo autor presenta diferentes estructuras de
organización de la función de Marketing y profundiza en la propia organización del
departamento con ejemplos de organigramas funcionales. Otra lectura
recomendada al respecto de la organización de Marketing es el libro anteriormente
citado Principios de Marketing (Esteban et al., 2011).

Es importante que, a medida que vaya madurando y desarrollándose una empresa,

el departamento de Marketing adquiera un mayor peso específico. Es necesario
para contrapesar las actitudes de los diferentes departamentos ante decisiones y
actividades de vital importancia para el futuro de la empresa. En la Figura 8 se puede
ver un ejemplo de las clásicas actitudes frente a los diferentes aspectos de la
propuesta de valor de una empresa:

Figura 8. Roles y actitudes habituales ante los elementos que componen la propuesta de valor de una
empresa. Podemos ver cómo la función de Marketing ofrece un fuerte contrapeso ante actitudes
más «destructivas » o «conformistas » (Fuente: elaboración propia).
3. Rol del Marketing en la definición estratégica de una empresa

La estrategia es fundamental para el buen desarrollo y rendimiento de una

empresa. La estrategia de una empresa se define como "un conjunto de decisiones
preparadas de antemano para dar respuesta a las amenazas y oportunidades externas,
así como a las fortalezas y debilidades internas de la empresa, teniendo en cuenta todas
las posibles reacciones del adversario y/o de la naturaleza, y la limitación de
recursos" (Esteban et al., 2011, p. 29).

A modo introductorio a la estrategia empresarial, explicaremos los diferentes

niveles de estrategia en función de su grado de aplicación:

- Estrategia a largo plazo (más de un año).

Estrategia Corporativa:
- Responsable: Dirección General.
- Visión a largo plazo (5 años: Plan director).
- El propósito es convencer a los accionistas para seguir invirtiendo en la
empresa, por lo que el objetivo es maximizar ventas y rentabilidad de
manera duradera en el tiempo. En el caso de que haya un Consejo de
Administración que marque los objetivos a largo plazo, el Director General
debe «transformar» estos objetivos en decisiones empresariales.

Estrategia Marketing:
- Responsable: Dirección Marketing.
- Visión a largo plazo (5 años).
- El objetivo o propósito es desarrollar una propuesta de valor duradera en
el tiempo en base a la estrategia corporativa.

- Estrategia a corto plazo (un año).

Estrategia Comercial:
- Responsable: Dirección Ventas.
- Visión a corto plazo (cumplir con el plan de ventas vigente).
- El propósito es alcanzar los objetivos de ventas del año en curso y
planificar los objetivos del siguiente año.

Marketing Operativo:
- Responsable: Product Manager / Brand Manager.
- Visión a corto plazo (un año).
- El propósito es diseñar el plan táctico para ayudar a cumplir con los
 objetivos de Marketing y ventas. Alcanzar el plan de ventas. Cubrir las
necesidades de la función comercial.

Por ello, la Dirección General define las grandes líneas estratégicas que marcarán el
desarrollo de la empresa a largo plazo. La Dirección de Marketing debe
«transformar» estas directrices en planes concretos que se puedan ejecutar a largo
plazo. Por último, el Marketing Operativo debe trazar el plan de ejecución para el
año en curso, alineado con el plan desarrollado por la Dirección de Marketing a largo
plazo, y que permita ayudar a la fuerza comercial a alcanzar y cumplir con el Plan de
Ventas. Simplificando los niveles de estrategia se reducen a los cuatro que pueden
observarse en la Figura 9:

Figura 9. Niveles de estrategia (Fuente: elaboración propia).

4. El Marketing y el entorno de la empresa

Previamente a la confección de la estrategia empresarial, el Marketing también se

encarga de analizar y comprender el entorno de la empresa con los objetivos de
comprender la importancia de los elementos del macroentorno y microentorno en
la generación de situaciones favorables y/o perjudiciales para la empresa. Para ello,
analiza tanto la situación externa de la empresa, como la situación interna, para
sacar un diagnóstico de situación que le permita trazar las líneas estratégicas que
llevarán al éxito empresarial. Sin entrar a profundizar en los detalles, los elementos
externos de la empresa se pueden clasificar como:
- «Macroentorno»: son elementos genéricos y externos a la empresa que la afectan
de manera indirecta, así como a todos los competidores y actores en un mercado.
Por este motivo, la empresa no puede hacer nada para controlarlos, y su actuación
es más bien reactiva. Los elementos que componen el macroentorno son:
demografía, cambios sociales, entorno político, economía de la sociedad, evolución
de la cultura, aspectos medioambientales, evolución de la tecnología y aspectos
legales que afectan a nuestra industria.

- «Microentorno»: son elementos concretos y que tienen influencia directa en el

mercado o industria donde opera la empresa. La empresa tampoco puede
controlarlos, pero sí puede incluir sobre dichos elementos. Estos elementos son: la
competencia, los clientes, la evolución del mercado y los cambios en el sector.

Una vez la función de Marketing ha analizado la situación interna y externa, procede

a la definición estratégica de cómo debe competir la empresa. En este aspecto, la
función de Marketing tiende a presentarse como «el cerebro» de la compañía o el
«faro» que ilumina el camino. Es por ello, que el concepto de Marketing conlleva
implícito una planificación y toma de decisiones. Sin esta planificación, no hay
posibilidad de desarrollar una estrategia a largo plazo (Marketing estratégico), y sin
la toma de decisiones, no hay una concreción en un plan de acción determinado
(Marketing operativo). Veamos esta relación con un poco más de detalle en el
siguiente epígrafe.

5. Marketing Estratégico y Operativo

Una vez se ha formulado la estrategia corporativa y empresarial, entra en juego la

función de Marketing que debe alinear la actividad de la empresa a dichos planes
estratégicos. Para ello, existen dos niveles de Marketing: el Marketing estratégico y
el Marketing operativo.

Para comprender de manera fundamental la diferencia entre el Marketing

estratégico y el operativo, se podría definir el Marketing estratégico como lo que
«debo hacer» y el Marketing operativo como «la manera de hacerlo», basado en
el Marketing Mix. Traducido en un ejemplo, la intención de una empresa de
diversificar su negocio en diferentes países es estratégico, y la implementación de
dicha estrategia (por ejemplo, la acción de abrir un distribuidor en un nuevo país)
es Marketing operativo. En la Figura 10 encontramos los diferentes enfoques que
diferencian el Marketing estratégico del Marketing Operativo.
 Figura 10. Diferentes decisiones de Marketing desde la perspectiva del Marketing Estratégico y del
Marketing Operativo (Fuente: elaboración propia).

A nivel de producto, por ejemplo, la decisión estratégica de Danone de diferenciar

cada categoría con una nueva marca se realizó operativamente con la creación de
la marca Danet (Fig. 11).

Figura 11. Danone decidió desarrollar una marca para cada categoría de producto. De esta manera,
esta decisión estratégica hizo que Natillas Danone pasara a llamarse Danet, o que Petit Suisse pasara a
llamarse Danonino, entre otras modificaciones. La decisión de desarrollar las marcas es estratégica, y
el desarrollo de una marca u otra en sí es operativa (Fuente: elaboración propia a partir de imágenes
de los anuncios de Danone).

Otro ejemplo puede ser el posicionamiento de MediaMarkt. La decisión de

presentarse a competir como un category killer bajo el slogan de «Yo no soy tonto»,
es una decisión estratégica. El implementar precios competitivos en cada folleto son
decisiones operativas en base a esa estrategia (Fig. 12).
Figura 12. MediaMarkt estratégicamente se presenta como un category killer, ofreciendo precios bajos
(Fuente: elaboración propia a partir de recortes de los folletos de MediaMarkt).

Por este motivo, desde el Marketing Operativo se contribuye a cumplir los objetivos
estratégicos (Fig. 13).

Figura 13. Las diferentes esferas de la estrategia (Fuente: elaboración propia).

Podemos ver, por tanto, que el Marketing Operativo se basa en la ejecución de las
acciones determinadas en el Marketing Mix y establece los objetivos «tácticos» (corto
plazo), que no son más que la definición de las «cosas a hacer» (concretas) para
desarrollar las estrategias. Al estar muy basado en un plan concreto, es poco
modulable, ya que debe estar claramente definido para alcanzar los objetivos
marcados. Esto implica que no podemos modificar muchos aspectos del plan, pero
sí podemos realizar decisiones de re-asignación del presupuesto cerrado. Por
último, es importante «influir en toda la organización» en las acciones a realizar.

6. Marketing Estratégico y desarrollo de una ventaja competitiva

El Marketing estratégico se encarga de la definición de dónde queremos ir como

empresa (medio-largo plazo), por lo que la planificación es fundamental. Esto
implica que debamos trazar con detalle nuestros planes, pero, al estar definido para
un gran periodo de tiempo, es modulable y puede modificarse en caso de que
debamos reaccionar a cambios en el mercado o en los competidores. Lo importante,
por tanto, es disponer de una visión que nos permita marcar la dirección de la
empresa ya que, si no, el corto plazo y el día a día, puede hacer que acabemos yendo
sin rumbo. Por este motivo, el Marketing estratégico, comporta decisiones de
asignación de recursos a medio-largo plazo, y debe proporcionar sistemas verticales
y horizontales para implicar a toda la organización.

En el Marketing estratégico debemos formular, por tanto, el mercado objetivo al que

nos queremos dirigir, la segmentación de clientes que vamos a trabajar, seleccionar
la mejor manera de competir y trabajar, en última instancia, en el desarrollo de una
ventaja competitiva (diferenciación). Es decir, nos encargamos fundamentalmente
de (Fig. 14):

- Estrategias de segmentación y mercado meta: determinar cuáles serán

mis segmentos de público a los que quiero atacar.
- Estrategias de posicionamiento y diferenciación: determinar cómo quiero
competir y cómo quiero que me perciba mi público objetivo.

Figura 14. Gestión de estrategias de Marketing y Marketing Mix (Fuente: Kotler y Armstrong, 2013).
Existen múltiples formas de desarrollar la manera de competir en función de las
capacidades y recursos de que disponga una empresa, así como en función de cómo
queramos competir. Algunas de ellas son:

- Innovación: Facebook, por ejemplo, basa el crecimiento de su ecosistema

evolucionando constantemente su «producto» con innovaciones: «el muro», vídeos,
perfiles diferentes, etc. La base de su crecimiento orgánico, por tanto, es mantener
sorprendida a su audiencia. Radiohead también innovó en su modelo de negocio
para diferenciarse de su competencia (Fig. 15).

Figura 15. Radiohead lanzó su disco permitiendo que el consumidor pagase lo que quisiera por la
descarga. El resultado ha sido lograr uno de los mejores lanzamientos de la historia en términos de
ingresos (Fuente: Libertad Digital, 2007).

- Emprender nuevos negocios: Apple, por ejemplo, se diferencia claramente de

otras empresas de electrónica de consumo, por su capacidad de acceder a negocios
diferentes a su core para diversificar y seguir desarrollando el negocio. Todo ello, sin
conocimiento ni expertise en los nuevos negocios que inicia. Un claro ejemplo es que
siendo un fabricante de ordenadores ha sido capaz de liderar el sector de la música
digital y, ahora, está liderando también el sector de la telefonía móvil.
- Tecnología: Google basa su negocio en ofrecer su producto de la manera más
eficaz. Su algoritmo le hizo ganar la batalla de las búsquedas ante Yahoo, y han
sabido seguir invirtiendo en tecnología y sistemas para lograr el absoluto liderazgo.

- Excelencia en logística: Amazon ha desarrollado gran parte de su ventaja

competitiva a través de servicios como Prime, que le permite realizar entregas en 24
horas.

- Liderazgo de producto: otras empresas como Mitsubishi Electric no se desvían de

su estrategia de mejorar constantemente el producto, invirtiendo cada año en I+D
pese a que el mercado no sea favorable para tales inversiones.

- Fortaleza de marca y conocimiento público: algunas empresas con

producto commodity basan su estrategia en la construcción de marcas fuertes que
les permita diferenciarse. Éste es el caso de empresas como Nike o Coca-Cola.

- Marketing «Rompedor»: otras marcas, en cambio, sin recursos o con categorías

más pequeñas, basan su estrategia en destacar con un Marketing rompedor que les
permita llamar la atención con bajas inversiones. Es el caso de empresas
como Axe o KH7 Lloreda.

- Grupo Humano: otras empresas basan su fortaleza en el expertise de sus Recursos

Humanos. Esto es precisamente lo que potenció Balay en su última campaña de
comunicación.

- Elevada productividad: empresas como Toyota buscan mejorar su productividad.

Gracias a su Lean Manufacturing o Just in Time, cuyo su objetivo es producir vehículos
solicitados por los clientes de la manera más rápida y eficiente, para entregarlos lo
más rápidamente posible, Toyota se ha convertido en el líder del sector del
automóvil.

- Presencia internacional: marcas como McDonalds o Banco Santander basan su

estrategia en la internacionalización y diversificación. De esta manera, no están
sujetas a las crisis «locales» y tienen sinergias por la representación mundial
(conocimiento y credibilidad).

- Especialización: algunas empresas seleccionan un nicho de mercado donde

hacerse fuertes y, de esta manera, focalizar a un perfil de consumidor y concentrar
sus esfuerzos. Ejemplos de esta estrategia son marcas
como Gillette, Geox, Chicco, Evax o Nenuco.

- Crecimiento: empresas como Danone (Fig. 16) basan su estrategia en un

crecimiento continuo que les dé mayor poder de negociación y fortaleza de marca.
Figura 16. Danone desarrolla su matriz de crecimiento mediante el lanzamiento de nuevos productos
dentro de mercados existentes o que accedan a nuevos mercados. También mediante la
diversificación a nuevos mercados (Fuente: Elaboración propia a partir del modelo de Matriz de
Ansoff ).

- Segmentación: Damm opta por una estrategia de segmentación para alcanzar a

sus clientes de manera más eficaz y diversificar, de esta manera, su negocio (Fig. 17).

Figura 17. Damm S.A. desarrolla su estrategia mediante la construcción de marcas fuertes que
atiendan a varios segmentos de consumidores de bebidas «espirituosas». Cada marca tiene
identidad propia y se dirige a un tipo de consumidor muy diferenciado (Fuente: elaboración propia a
partir de las imágenes de marca de Damm S.A.).

El desarrollo continuo y consistente de dicha estrategia debe llevarnos, en última

instancia, a la obtención de una ventaja competitiva que nos permita la
supervivencia, la estabilidad y la rentabilidad a largo plazo. Para que exista dicha
ventaja competitiva, deben darse varias condiciones:

- Debe ser capaz de hacernos únicos, es decir, ningún otro competidor debe
disponer de dicha ventaja.
- Debe ser relevante para el consumidor.
- Debe ser sostenible para poder seguir basando nuestra estrategia en algo
sólido, y no solamente en una oportunidad pasajera.
- Debe ser difícil de copiar para que la competencia no pueda reaccionar.
 - Debe ser cierto (no overpromising) para lograr una credibilidad y
sostenibilidad a largo plazo.

Hemos visto con los ejemplos anteriores como Damm S.A., por ejemplo, ha
desarrollado su ventaja competitiva creando vínculos emocionales muy fuertes
entre sus marcas y los segmentos de consumidores a los que atiende. Su estrategia
clara y constante le han permitido, por ejemplo, que el consumidor de Voll Damm no
se «escape» a otro producto basado en «doble malta», o que el consumidor
de Damm Lemon solicite el producto por la marca, y no por el genérico «clara».

Es muy importante entender que una ventaja competitiva debe ser sostenible y
difícil de copiar. Por este motivo, una estrategia de «precios bajos» suele no ser una
buena manera de desarrollar dicha ventaja competitiva, ya que la ejecución «bajar
precios» es fácilmente copiable y poco sostenible en el tiempo. Por este motivo, las
empresas que basan su ventaja competitiva en «precios bajos» suelen haber
trabajado muy bien la parte de «reducción de costes» antes de aventurarse en dicha
estrategia. Ejemplos de éxito son MediaMarkt, Lidl, Mercadona, etc. En cambio, otras
empresas que intentaron sobrevivir a la crisis migrando de manera oportunista
hacia este tipo de estrategia, no fueron capaces de sostener dicha estrategia lo
suficiente como para desarrollar una ventaja competitiva. Un ejemplo de este caso
fue Caprabo con su «comparador» (Fig. 18)

Figura 18. En el año 2013, Caprabo declaró la «guerra» a Mercadona con su campaña «El
Comparador». Sin embargo, no fue capaz de sostenerla en el tiempo lo suficiente como para
desarrollar una ventaja competitiva, y abandonó la idea volviendo a un posicionamiento de
«proximidad» (Fuente: Cinco Días - El País, 2013).

Es por ello que, para tener éxito en el desarrollo de una ventaja competitiva,
debemos tener muy claro cómo competir, pero también desarrollar un
posicionamiento de marca sólido y coherente con nuestra ventaja competitiva.
7. Posicionamiento

Una vez tenemos claro cómo competir, es igualmente importante trasladar esta
idea al mercado y al consumidor para lograr la diferenciación frente a nuestros
competidores. Para desarrollar un buen posicionamiento de marca es necesario
realizarlo de la siguiente manera:

- Debe ser relevante y basado en nuestra ventaja competitiva: debe atender

a necesidades y preferencias de nuestro mercado objetivo.
- Debe ser diferente del posicionamiento de los competidores en cuanto a
que debe disponer de atributos diferenciadores más importantes y
superiores a los de nuestra competencia, que sean fáciles de comunicar y
nos permita trasladar una imagen de accesibilidad a nuestro mercado
objetivo (no alejarnos con un posicionamiento demasiado elevado).
- Debe ser creíble y acorde a los valores de la empresa y debe cumplir con
la estrategia corporativa.

Para seleccionar la estrategia de posicionamiento, el modelo propuesto por Kotler

y Armstrong (2013, p. 186) muestra diferentes caminos para seleccionar una
estrategia de posicionamiento en general. Dichos caminos se recogen en la Figura
19:

Figura 19. Posibles propuestas de valor (Fuente: elaboración propia a partir de Kotler y Armstrong,
2013).
Para entender el funcionamiento de dicha matriz, establezcamos un ejemplo en el
sector de la automoción:

- «Más por Más»: proporcionamos un producto exclusivo y cobramos precios más

altos para cubrir costes más caros (Fig. 20).

Figura 20. Ferrari ofrece un «más por más» (Fuente: Disput, 2020).

- «Más por lo mismo»: misma calidad que la competencia, pero a menor precio (Fig.
21).

Figura 21. Lexus (Toyota) ofrece un «más por lo mismo». Más prestaciones que un Mercedes, pero al
mismo precio (Fuente: Lexus y Mercedes, 2020).

- «Lo mismo por menos»: ofrecen lo mismo que otros competidores, pero a
precios claramente inferiores (Fig. 22).

Figura 22. Seat Leon ST ofrece las mismas

prestaciones que un Volkswagen Passat
Variant, pero a un precio mucho más
asequible (Fuente: Seat, 2020).
- «Menos por mucho menos»: puede haber consumidores no tan exigentes que,
sin embargo, no están dispuestos a pagar tanto (Fig. 23).

Figura 23. Dacia basa su estrategia de posicionamiento en

un producto barato. Ofrece claramente un «menos
por mucho menos» (Fuente: Dacia, 2020).

- «Más por menos»: sería «opción ganadora» y muchas empresas lo utilizan como
«gancho», pero en la realidad es difícil de lograr (Fig. 24).

Figura 24. Peugeot ha iniciado una estrategia de «más por menos» ofreciendo un producto de calidad
superior, pero a un menor precio que sus competidores (Fuente: Peugeot, 2020).

Para profundizar más en el aspecto del posicionamiento de las marcas, se

recomienda la lectura de los libros Positioning (Ries y Trout, 2001) y The 22 immutable
Laws of Branding (Ries y Ries, 2002), donde se profundiza en la materia, contando
además con las aportaciones de Al Ries, gurú del Marketing del posicionamiento.

Una vez la función de Marketing ya ha establecido la manera en cómo la empresa

va a competir, y ha determinado los mercados objetivos a los que «atacar », debe
confeccionar su propuesta de valor y el plan para llevarla a cabo. Es en ese momento
donde se desarrollarán las diferentes políticas de Marketing (Producto, Precio,
Distribución y Promoción), que culminará en un plan de acción para ejecutar la
estrategia definida.
 Unidad 2: Decisiones sobre Políticas de Producto

Texto Clave

La planificación de Marketing empieza con la formulación de una oferta que

entregue valor a los clientes objetivo. La política de producto, por tanto, tiene la
particularidad de ser la que diseña y decide lo que la empresa ofrece al mercado. Es
decir, el producto es el medio que dispone la empresa para satisfacer las
necesidades de sus clientes. Tanto es así, que, en la política de producto, como
veremos, se incluyen otros elementos adicionales a los bienes puramente tangibles.

En la empresa, por otro lado, es la variable principal sobre la cual se define y

establece la actividad de ésta. Philip Kotler (2013, p. 199) define el producto
como "cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para su atención, adquisición,
uso o consumo, y que podría satisfacer un deseo o una necesidad".

Algunos ejemplos de producto que puede ofrecer una empresa a sus clientes serían
los que se muestras en las Figuras 1 y 2.

Figura 1. Ejemplo de producto de empresa industrial (Fuente: Pérez, 2008).

 Figura 2. Ejemplo de producto de empresa de servicios (Fuente: Travelplan, 2019).

1. Tipos de Producto

Existen diferentes tipos de producto. Cuando definimos la política de producto en

Marketing, debemos diferenciar el tipo de producto que ofrecemos.

1.1. Productos tangibles

Los productos tangibles son aquellos productos físicos, con forma y volumen y, por
tanto, se pueden tocar, coger y percibir con los sentidos. Se podría simplificar la
definición como aquellos productos que se pueden «coger y almacenar». Estos, a su
vez, se clasifican de la siguiente manera:

- Consumo inmediato: son aquellos productos tangibles que, una vez se han
utilizado o consumido, desaparecen. Algunos ejemplos de este tipo de producto
pueden ser productos de alimentación (dulces, bebidas, bollería industrial, etc.), o
productos químicos (jabones, desodorantes, etc.), entre muchos otros.

- Consumo duradero: al contrario de los productos de consumo inmediato, en los

productos de consumo duradero la experiencia de consumo se prolonga por un
período mayor. Suelen tener, por tanto, un precio superior y su decisión de compra
suele ser más meditada que en los productos de consumo inmediato. Ejemplos de
este tipo de productos pueden ser la ropa y calzado, un automóvil, un
electrodoméstico o un smartphone, entre muchos otros.
 1.2. Productos intangibles

Los productos intangibles, por otro lado, son aquellos que no se pueden almacenar.
Ejemplos de este tipo de productos serían las actividades de ocio como ir al cine,
suscribirse a un gimnasio (el hecho en sí de ir al gimnasio es el disfrute de un
producto no tangible), o contratar un seguro del hogar. Como veremos más
adelante, el reto que tienen los profesionales del Marketing con este tipo de
producto es cómo llegar a «tangibilizarlos» en la mente del consumidor para que
sepa otorgarles un valor adecuado. Al ser un producto que no se puede «tocar» y
que se debe «experimentar», el valor percibido puede variar enormemente de un
consumidor a otro, e incluso de una experiencia de consumo a otra. Esto sucede
porque en este tipo de productos la persona que ofrece el servicio es inseparable
del propio servicio (por ejemplo, la calidad de un masaje dependerá totalmente de
las habilidades del masajista, así como la experiencia recibida en una sesión
de spinning dependerá de la motivación y experiencia del instructor).

Este factor conduce al problema de los bienes intangibles, que es la variabilidad en

la prestación del servicio. Al depender tanto de la persona que ofrece el servicio, la
calidad del mismo puede estar sujeta a componentes exógenos al propio
«producto», como, por ejemplo, si la persona tiene un mal día, se encuentra
enferma o comete un error por distracción. Por último, en la definición de la política
de producto para este tipo de productos, es conveniente recordar que un producto
intangible no caduca ni se puede almacenar, por lo que tiene limitaciones, como el
momento de consumo, la involucración del consumidor en el proceso de consumo,
etc.

Figura 3. Ejemplo de producto intangible (Fuente: Endesa y Kill My Bill, 2016).

En el caso de Endesa (Fig. 3), la empresa lanzó los Energy Pack como una manera de
«tangibilizar» un producto intangible. Esta estrategia le permitió ubicar la venta de
sus productos en tiendas físicas, como la cadena de tiendas Fnac, para llegar a
consumidores de compra impulsiva. Gracias a esta estrategia puede llegar a más
consumidores y captarles en el momento en que están sensibles para comprar.

2. Clasificación de los productos de consumo

En función de la actividad y el público objetivo al que se dirige la empresa, los

productos pueden tener una clasificación más precisa. En este caso, los productos
de consumo -tangibles o intangibles-, son aquellos que compran los consumidores
para su consumo final. Estos productos, a su vez, también se dividen, como se
estudiará en los siguientes subepígrafes.

2.1. Conveniencia

Son aquellos productos de consumo en los que el consumidor se implica poco. El

esfuerzo de compra es relativamente pequeño y, por tanto, su consumo es poco
planificado y más bien improvisado. Suelen ser productos de precio bajo y una
distribución muy amplia, por lo que el esfuerzo para encontrar el producto de
consumo por parte del consumidor también es bajo. Por sus características, son
productos con poca fidelidad por parte del consumidor (aunque existen
excepciones) y, por tanto, están sujetos a una elevada actividad promocional. Este
tipo de productos, a su vez, se pueden clasificar en las siguientes agrupaciones:

- Compra habitual: son productos cuyo consumo se hace más de una vez al
mes. Por ejemplo, leche, agua mineral y/o productos de compra en el
supermercado y/o consumo frecuente.

- Impulso: son productos cuyo consumo no está nada programado y

responde a un impulso puntual, bien sea provocado por un deseo fugaz o
por el impacto de una influencia externa (como por ejemplo, el calor o un
consumo social). Ejemplos de este tipo de productos pueden ser una
horchata durante una tarde de verano, unos chicles que incluimos en
nuestros carrito de la compra porque los vemos expuestos en la caja del
supermercado, o una revista que nos interesa cuando vamos a comprar el
periódico.

- Emergencia: los productos de consumo llamados «de emergencia» son

aquellos que responden a una necesidad inminente. Pueden ser productos
de compra habitual pero que, debido a las circunstancias del momento, su
consumo se hace de manera no planificada. Un ejemplo de este tipo de
productos sería la compra de un paraguas en un día lluvioso
encontrándonos desprovistos de uno. Veamos algunos ejemplos de este
tipo de productos:

Figura 4. Pasta dentífrica (Fuente: Colgate, 2020).

Figura 5. Yogur natural (Fuente: Danone, 2020).

Figura 6. Lejía (Fuente: Lejía Conejo, 2020).

Figura 7. Una bombilla (Fuente: Philips, 2017).

 Figura 8. Un café espresso (Fuente: Pexels y FRAv, 2019).

Figura 9. Goma de mascar (Fuente: Trident, 2020).

2.2. Comparación

Son aquellos productos de consumo cuya compra es menos frecuente y, por tanto,
más meditada. El consumidor suele implicarse en la compra y, por ello, se realiza
con mayor planificación y comparando entre las opciones disponibles. El precio
suele ser más elevado y la distribución más selectiva, por lo que el consumidor tiene
que realizar un esfuerzo en ir a buscar el producto que está, normalmente, en un
punto de distribución o tienda que no tiene necesariamente a su alcance. Debido a
que el proceso de compra es más largo, el Marketing suele ir muy enfocado a
provocar la aparición del deseo, mediante el uso de Publicidad muy persuasiva y
acompañando al consumidor hasta que surge la oportunidad de venta. Es habitual
también contar con vendedores formados y/o motivados para realizar la
prescripción adecuada de los productos. Ejemplos de este tipo de productos son los
siguientes:

Figura 10. Electrodomésticos (Fuente: Mitsubishi Electric, 2020).

 Figura 11. Automóvil (Fuente: Cars Guide, 2020).

Figura 12. Ropa (Fuente: Behance, 2013).

2.3. Especialidad

Son productos tan específicos, que existe una gran lealtad a la marca y, por tanto,
una baja sensibilidad al precio. Son productos que el consumidor ha decidido de
antemano que quiere adquirir sin entrar en un proceso de comparación, pero
meditando y planificando la compra. El precio suele ser alto y la distribución muy
exclusiva en pocos puntos de venta. A nivel de acciones de Marketing, no suele
haber mucha acción promocional y prima más las acciones below the line, mucho
más dirigidas y «targetizadas». Ejemplos de este tipo de productos los encontramos
en las joyas, los relojes de marca tipo Rolex (Fig. 13), y los bienes de lujo en término
general (Fig. 14).
 Figura 13. Reloj Rolex (Fuente: Pexels, Rolex y Jones, 2019).

Figura 14. Televisor Bang & Olufsen (Fuente: Bang & Olufsen, 2019).

2.4. No buscados

Los productos de consumo llamados «no buscados» son aquellos que el

consumidor compra o adquiere casi por «obligación». Es decir, no tiene ningún tipo
de interés en la adquisición de dichos productos, pero las circunstancias le empujan
a ello. Por este motivo, las acciones de Marketing suelen ser agresivas en cuanto a
que la empresa debe ir en busca de sus clientes. El cliente raramente irá
proactivamente a comprar a la empresa o a buscar el producto. Suele primar mucho
el Marketing directo o las acciones de sampling. Ejemplos de este tipo los
encontramos en teleoperadoras (Fig. 15), seguros de vida y hogar, donaciones ONG
e incluso productos como chalecos reflectantes para el coche.
 Figura 15. Teleoperadora (Fuente: Movistar, 2014).

En el cuadro de Kotler y Armstrong (2013, p.199) se resumen los productos

explicados anteriormente:

Figura 16. Síntesis de los diferentes tipos de productos de consumo (Fuente: elaboración propia a
partir de Kotler y Armstrong, 2013).

3. Clasificación de los productos industriales

Los productos para el sector industrial son aquellos que se compran para darles un
procesamiento posterior o para usarse en un negocio. Es decir, no son productos
para un consumo final propiamente dicho. Por mucho que puedan ser productos
acabados, su consumo o utilización se realiza para la elaboración de otro producto
de consumo. Estos productos se clasifican en los siguientes:

- Materiales y componentes: son productos como materias primas, materiales o

piezas manufacturadas que se utilizarán para la fabricación y/o confección de
nuevos productos. Un ejemplo de este tipo de productos es el tubo de cobre
utilizado para la conducción de una instalación de aire acondicionado.

- Bienes de capital: son productos como instalaciones y equipamiento que se utilizan

para un proceso industrial destinado a la fabricación de productos de consumo. Por
ejemplo, una excavadora Caterpillar (Fig. 17) o una maquinaria robótica para la
automatización industrial (Fig. 18).

Figura 17. Excavadora Caterpillar (Fuente: Investo, 2019).

Figura 18. Robot para Factory Automation de Mitsubishi Electric (Fuente: Blockcast,
2019).
- Suministros y servicios: son productos que sirven de surtido para las operaciones
(lubricantes, carbón, papel, lápices, etc.). Pueden ser también artículos para
reparación y mantenimiento (pintura, clavos, etc.).

4. Los componentes del producto

Todo producto se compone de diferentes niveles. El grado de complejidad del

producto final dependerá del nivel de desarrollo de cada uno de sus niveles. En
mercados muy maduros y en productos con tecnologías o características muy
similares, suelen desarrollarse todas las dimensiones del producto como
mecanismo de diferenciación. Estas dimensiones se recogen en el gráfico de la
Figura 21. Kotler (2013, p. 198) se refiere a estas dimensiones como «los tres niveles
del producto».

Figura 19. Dimensiones del producto (Fuente: elaboración propia).

En cambio, los autores Julián Villanueva e Ignacio Osasuna (2017, p. 98) lo

fundamentan únicamente en dos dimensiones: el producto central y el producto
aumentado. Por último, Esteban et al. (2011, p. 397), se refieren al concepto del
producto como la suma de las «cualidades físicas» (componentes intrínsecos,
marca, envase) más las «cualidades intangibles» (servicios) más las «cualidades
psicológicas» (imagen, posicionamiento, valor de marca, calidad percibida) para
luego trasladarlo a cinco dimensiones del producto: beneficio básico (función
sustancial del producto), producto genérico (producto transformado por
Marketing), producto esperado (lo que el consumidor espera), producto
incrementado (lo que nos distingue de la competencia) y producto potencial (los
cambios que puede sufrir el producto en el futuro). Para el desarrollo de este punto,
nos basaremos en una combinación de los anteriores modelos, pero más en la línea
clásica de Kotler.
En un producto de consumo (Fig. 20), la segunda dimensión puede estar
compuesta por:

- La calidad percibida: más allá de los atributos puramente asociados al

sabor, derivados de una labor de posicionamiento de marca, de una
estrategia de comunicación, de un expertise de la marca o de otro tipo de
elementos, como momentos de consumo, etc.
- El diseño del envoltorio o packaging: realmente no influye en la
satisfacción de la necesidad básica, pero puede modular la percepción del
consumidor sobre el producto en sí.
- Marca: es un elemento del producto muy «potente», cuya principal misión
es otorgar una personalidad al producto que lo posicione fácilmente en la
mente del consumidor y permita diferenciarlo fácilmente del producto
genérico o de su competencia.

La tercera dimensión, a su vez, puede componerse de elementos como:

- Atención al consumidor: facilitando cualquier consulta sobre el producto

y/o su consumo.
- Garantía de devolución, en caso de estar defectuoso o de que su consumo
no haya sido satisfactorio.

Figura 20. Dimensiones de un producto de consumo (Fuente: elaboración propia a partir de una
imagen de Estrella Damm, 2019).

5. Decisiones de producto

Una vez conceptualizado lo que se considera política de producto, vamos a explicar

en detalle las decisiones que podemos llegar a tomar en cuanto a los atributos del
producto, las cuales se exponen en los siguientes subepígrafes.
 5.1. Calidad

Cuando decidimos qué calidad debe tener nuestro producto, lo hacemos en

términos de rendimiento. Una mayor calidad tendrá un mejor rendimiento para el
consumidor y, por tanto, una mayor satisfacción. No obstante, mejorar la calidad
implica un incremento de costes en la mayoría de los casos. Por otra parte, puede
llegar un momento en el que aumentar la calidad nos haga aumentar los costes
exponencialmente, pero, en cambio, la satisfacción del consumidor no aumente en
la misma medida. Es por este motivo que las empresas buscan el nivel más
equilibrado entre calidad y precio.

La calidad también incluye implícitamente el concepto de «consistencia», entendido

como «la ausencia de defectos». Es decir, un producto con un nivel elevado de
calidad significará que tiene un rendimiento óptimo y está exento de defectos.

5.2. Características del producto

Otra decisión que afecta a la política de producto es la definición de las

especificaciones o características del producto. Esto está muy relacionado con el
concepto de «versiones». Cuantas más versiones del producto comercialicemos,
más sencillo será satisfacer al consumidor, pero más compleja será la gestión de
nuestra cartera de productos. Un ejemplo claro de este tipo de decisiones se
observa en la comercialización del modelo básico frente al modelo full-equipped de
un vehículo en el sector de la automoción.

5.3. Diseño y estilo

En la definición del producto también debemos decidir acerca del estilo del mismo
(el atractivo físico del producto) y sobre su diseño (la funcionalidad del producto).
Normalmente, el concepto «diseño» se asocia al atractivo físico, y cabe destacar que
el diseño no necesariamente está asociado al atractivo físico del producto, que es el
estilo, sino a la utilidad que se le pueda dar al mismo. Es decir, un producto con un
diseño más adecuado probablemente tendrá un uso más satisfactorio para el
consumidor y será, por tanto, un producto más útil.

Figura 21. Necesidad de coche «familiar» (Fuente: Dacia y Seat, 2020).

6. «Branding»

Para este epígrafe, la bibliografía es muy extensa, por lo que las principales
referencias a las que se ha acudido son las obras de Aaker (1996), Ries y Trout (2001)
y Ries y Ries (2002). La marca o el branding es un componente del producto.
Habitualmente, en Marketing la marca se asocia a comunicación, pero las decisiones
sobre la marca, de hecho, influyen directamente sobre la calidad percibida o el
posicionamiento del producto, por lo que debe incluirse en la política de producto.

La marca en sí es un nombre, señal, símbolo o diseño con el que el consumidor

identifica al fabricante de un producto. Esto significa que las asociaciones a la marca
van mucho más allá del producto. Hay muchas marcas que se han convertido en el
sustantivo que utilizamos para denominar al genérico de muchos productos, como
sucede, por ejemplo, con la marca Kleenex para los pañuelos de papel.

A la creación o desarrollo de una marca, se denomina «Brand Equity» (valor o capital

de marca). El Brand Equity es el efecto diferenciado o impacto que tiene el
conocimiento del nombre de la marca en la respuesta del consumidor. Si dicho
impacto es positivo, significa que hay una reacción más favorable hacia la marca
que hacia el genérico. Por el contrario, cuando el valor de marca es negativo, implica
que hay un impacto nulo o desfavorable de la marca en nuestro consumidor.

Antes de tomar cualquier decisión que afecte a la marca, debemos medir la fortaleza
de la marca. Es decir, debemos determinar si la marca actual permite diferenciarnos
de la competencia, si es una marca relevante en el mercado o en nuestros
consumidores, si es debidamente conocida y si despierta cierta estima en nuestros
clientes. El grado de desarrollo de la marca en cada una de estas esferas
determinará nuestra fortaleza de marca y, por consiguiente, el grado de
intervención que deberemos tomar al respecto. Para la construcción de una marca
fuerte, debemos desarrollarla en diferentes fases, que se estudiarán en los
próximos subepígrafes.

6.1. El posicionamiento

Lo primero de todo, es determinar cómo posicionar la marca. Para ello, existen tres
niveles:

1) Atributos del producto: utilizar la innovación o las prestaciones propias del

producto para trasladarlos a la marca. Por ejemplo, Apple posicionó su marca
gracias a la innovación de sus productos.
2) Beneficio deseable: dotar a la marca de los beneficios asociados al producto, y
no tanto a las prestaciones del mismo.

Figura 22. Un ejemplo de beneficio deseable es la estrategia que siguió Volvo, al posicionar la marca
gracias al beneficio de «seguridad» que llevaba incorporado el coche (Fuente: Volvo Cars, 2017).

3) Creencias y Valores: si el mercado es muy maduro o el producto

muy commodity (difícil de diferenciarse), podemos desarrollar el posicionamiento en
base a una carga emocional que asociaremos a la marca. Un ejemplo de ello lo
hizo Walt Disney, dotando de su mundo «ideal» e «imaginario» a todos los productos
que lanzaba al mercado.

6.2. El nombre de la marca

Seleccionar el nombre de la marca es una de las fases más complicadas, puesto que
acertar nos permitirá construir y desarrollar la marca a futuro. En cambio, si
tenemos una marca desafortunada, que engancha poco o que no conecta con
nuestro consumidor, podemos caer en el error de invertir mucho dinero sin obtener
ningún retorno.

Para seleccionar el nombre más adecuado para una marca, no existe una «fórmula
mágica», pero sí unas recomendaciones a seguir:

- Debe sugerir algo sobre los beneficios y cualidades del producto.

- Debe ser fácil de pronunciar, reconocer y recordar.
- Debe ser distintivo o diferente a otras marcas existentes.
- Debe ser extensible a otras categorías pensando en un desarrollo de
marca a futuro.
- Debe ser fácilmente traducible.
- Debe poder ser registrada y protegida.
Hay marcas muy exitosas que cumplen con estos puntos. Trident, por ejemplo, hace
referencia a que es beneficiosa para los dientes con las letras «dent» y el logo en
forma de sonrisa. El ejemplo de Trident se encuentra desarrollado en la
obra Fundamentos de Marketing (Russell, 2010, p. 85). Amazon, hace referencia a su
extensión de productos (tan larga como el río Amazonas, el más largo del mundo) y
la sonrisa de debajo del logo, en realidad es una flecha que señala «de la A a la Z»,
indicando que tienen cualquier tipo de producto disponible. Como ejemplo de algo
que no se debe hacer, es el caso del lanzamiento del Mitsubishi Pajero en el mercado
europeo y latino. Debido a las connotaciones negativas de la palabra «pajero», las
ventas no acabaron de despegar. Mitsubishi tuvo que realizar un rebranding del
modelo hacia Mitsubishi Montero, que logró finalmente posicionar el producto
donde se buscaba.

Figura 23. Ejemplos del uso de nombres de marcas (Fuente: Trident, Amazon y Mitsubishi Motors,
2020).

6.3. Patrocinio de la marca

Una vez tenemos una marca, debemos promocionarla y extenderla lo máximo

posible para irle dotando de valor poco a poco. Para ello, se utilizan diferentes
estrategias, como realizar licencias de marca (ceder nuestra marca para su uso por
parte de otra empresa). Un ejemplo de ello son las muffins de Milka. En realidad, no
son fabricadas por Milka, sino por la empresa CSM Bakery, que tiene la licencia de la
marca. Otra estrategia es la de realizar combinaciones de marca o co-brandings, que
es dotar a nuestra marca de una combinación con otra marca para desarrollar más
valor. Ejemplos de esta estrategia son las papillas Blevit con Cola-Cao, u otro tipo de
productos como el Garmin Music Spotify, que realiza las sinergias entre su producto
y una plataforma de música por streaming.

6.4. Desarrollo de la marca

Cuando logramos que la marca ya sea «potente» y conocida, debemos aprovecharla

al máximo. Es por ello que muchas empresas realizan acciones dirigidas a
«exprimir» dicho brand equity y lo aprovechan para desarrollar el porfolio de
productos. El porfolio de productos es "el conjunto de productos que una empresa
comercializa dentro de un mercado o una categoría" (Villanueva y Osuna, 2017, p. 102).
Ejemplos de la utilización del brand equity para aumentar el porfolio de productos
son:
 - Extensiones de línea: es cuando una compañía introduce artículos
adicionales dentro de una categoría determinada de productos bajo el
mismo nombre de marca, tal como nuevos sabores, formas, colores,
ingredientes, o tamaños de envase. En definitiva, consiste en desarrollar
productos dentro de la misma línea y bajo la misma marca, como por
ejemplo, Natillas Danet y Natillas Chocolate Danet.

- Extensiones de marca: va más allá que el anterior punto, puesto que la

marca la utilizamos como un paraguas incluso para productos de diferentes
líneas, como sucede con la colonia Nenuco, el jabón Nenuco, el
neceser Nenuco, etc.

- Marcas múltiples: es cuando una empresa introduce nuevas marcas para

diversificarse dentro de una misma categoría. Por ejemplo, Unilever posee la
marca Frigo, pero también Magnum, Cornetto, etc., todas dentro de la
categoría de «helados».

- Nuevas marcas: cuando una empresa considera que una marca está
decayendo o no le permite acceder a un nuevo segmento, o necesita una
nueva marca para continuar desarrollando el negocio sin afectar a sus ventas
actuales, en ese caso introduce una nueva marca con un posicionamiento
diferente dentro del mismo mercado. Se trata de una práctica muy habitual,
por ejemplo, en el sector del automóvil, donde Volkswagen posee Skoda,
o Toyota posee Lexus. Dichas acciones pueden resumirse en la siguiente
tabla:

Figura 24. Acciones de marcas actuales y nuevas marcas (Fuente: elaboración propia).

7. «Packaging»

El packaging es un elemento del producto que es fundamental en todas sus

funciones. Por una parte, ayuda al reconocimiento de la marca. Es decir, tiene una
función de identificación del producto con los atributos asociados al
posicionamiento de marca. Además, por tanto, también ayuda a presentar la marca
en primera instancia. Por otra parte, si somos creativos en el diseño del packaging,
éste también puede ayudar a que el producto sea más funcional. Por ejemplo, el
gazpacho de la marca Alvalle innovó con un packaging que permitía servir sin
salpicar directamente del envase, muy útil en el día a día. El packaging, además,
como función principal debe ayudar a que el producto se preserve mejor. Es por ello
que, por ejemplo, los caramelos Chupa-Chups, pese a llevar un palo incorporado,
evitan que el caramelo se deteriore con el ambiente. Por último, el packaging puede
llegar a ser un producto en sí mismo, bien sea porque la caja o envoltorio es útil
para otro uso, o bien porque el propio pack es un producto diferente. Un ejemplo
de ello son los paquetes de cereales cuando llevan un recortable en la cara
posterior.

8. Etiquetado

Si el packaging es importante, el etiquetado no lo es menos. Por un lado, porque

complementa al packaging ayudando a describir el producto. Es la referencia para
el consumidor y lo que permite ampliarle la información. Además, el etiquetado
también formar parte de la experiencia de consumo, como sucede con los vinos,
cuya etiqueta incluye información útil para consumir mejor el producto para los
amantes de esta bebida.

El etiquetado también puede usarse para promocionar el producto. Al ser la cara

visible en el lineal, un diseño llamativo y con una promoción asociada puede ayudar
a impulsar las ventas de dicho producto. Por último, el etiquetado también puede
ayudar a apoyar el posicionamiento de la marca y a dotarle de personalidad, tal y
como hizo Coca-Cola con sus latas personalizables.

9. Desarrollo de nuevos productos

Cuando las empresas deciden desarrollar nuevos productos, fundamentalmente es

debido a que se entiende que la permanencia de un producto en el mercado no es
indefinida. La competencia se mueve para sustituir productos con un ciclo de vida
que está llegando a su fin. Por este motivo, la innovación y el desarrollo de nuevos
productos está estrechamente ligada al ciclo de vida del producto. Éste se compone
de diferentes fases que conviene recordar (Kotler y Armstrong, 2013, p. 242):

- «Nacimiento». En esta etapa, el producto es lanzado al mercado y las ventas son

escasas; únicamente los clientes más innovadores serán los que compren dicho
producto. La producción debe ser limitada hasta comprobar la aceptación del
producto, y se deben invertir muchos recursos económicos en Publicidad. Sectores
típicos de esta fase son los dedicados a equipamiento electrónico de imagen y
sonido, biotecnología, y otros en los cuales las empresas deben invertir muchos
recursos en investigación de mercados y alianzas estratégicas. En esta fase, el
producto lo adquieren los consumidores innovadores y los early adopters.

- «Crecimiento». En esta etapa, el producto ha tenido aceptación en el mercado y

se inicia una producción basada en la demanda de los clientes. Se diversifica la
producción realizando varios modelos o variantes, se establece un precio alto y
aparece la competencia. La Publicidad se dirige hacia el mercado en general.
Sectores representativos de esta fase son los automóviles, equipo de
telecomunicaciones, material fotográfico, y otros en los que la estrategia utilizada
es la de ampliar su cuota de mercado mediante más canales de distribución. En esta
fase hay más beneficios. Es clave defender el posicionamiento. Las decisiones en
esta fase pueden ser:

- Mejorar el producto.
- Abrir el producto a nuevos mercados.
- Modificar la política de precios (considerar el efecto de la experiencia y las
economías de escala).
- Modificar la política de comunicación.
- Potenciar el posicionamiento.

- «Madurez». En esta fase, las ventas se mantienen (o pueden bajar por la presión
de la competencia), y se llega al punto en que la producción no puede aumentar
más, incluso se deben reducir costes para mantener el beneficio. La Publicidad debe
intentar conservar la atención del mercado por el producto, para asegurar las ventas
estimadas. Sectores representativos de esta fase son los dedicados a ordenadores
personales, relojes, productos de consumo, y otros en los que las estrategias a
seguir pasan por reducción de los costes de producción e innovación para
permanecer en el mercado en una situación similar a la actual. En esta fase se
invierte más en Publicidad para empezar a desarrollar el brand equity.

- «Declive». En esta fase, se produce el abandono del producto en las situaciones

en las que no se haya conseguido la reducción de costes. En otras situaciones
de reducción de ventas por escasez de demanda, primero se reducirá el precio del
producto para conseguir alguna venta y seguidamente se abandonará el producto.
La Publicidad pierde su valor, excepto para comunicar la situación de ventas a
menores precios en los periodos de promoción previos al abandono del producto.
Sectores representativos de esta fase son los de las tabaqueras, máquinas de
escribir y otros que intentan, a través de estrategias de diversificación, enfocar
nuevamente su producto en el mercado. En esta fase se invierte poco en Publicidad,
y se prioriza el sobrevivir con la mínima inversión. Estas fases se resumen en la
Figura 25.

Figura 25. Fases del producto (Fuente: elaboración propia).

Una vez se ha decidido proceder con la innovación, debe plantearse el proceso de

desarrollo de ideas y desarrollo de producto desde la parte de fábrica. Para la
extensión de este tema en concreto, se recomiendan las lecturas de Fundamentos
de Marketing (Kotler y Armstrong, 2013, pp. 230-247), Principios de
Marketing (Esteban et al., 2011), 2011, pp. 429-458), y Marketing
Estratégico (Villanueva y Osasuna, 2017, pp. 81-93).

Fundamentalmente, cuando decidimos que el producto actual ha entrado en una

fase de madurez, e incluso de declive, y optamos por desarrollar un nuevo producto,
los pasos a seguir son los siguientes:

- Identificar la oportunidad y generar una nueva idea: analizar las tendencias

del mercado, cuantificar objetivos de venta e iniciar el método para generar
ideas.

- Dimensionar la oportunidad: decidir los segmentos a los que queremos

«atacar» después de realizar una investigación de mercado.

- Desarrollar el concepto de producto: definir las características que debe

disponer, el nivel de costes que va a suponer su fabricación e incluso
proceder a la realización de un prototipo.

- Testar el producto: iniciar la fase de test interna y externa con un grupo

reducido de posibles consumidores.
 - Lanzamiento: lanzar el producto primero en una zona limitada (pre-
lanzamiento) para acabar de afinar el precio, el packaging, etc., y, finalmente,
hacer el lanzamiento completo.

Unidad 3: Decisiones sobre Políticas de Precio

Texto Clave

Según Kotler (2013, p. 257), en el sentido más estricto, "el precio es la cantidad de
dinero que se cobra por un producto o servicio". Sin embargo, en un sentido más
amplio, es el desembolso de dinero, pero también el tiempo invertido hasta
conseguir el producto. Es decir, un precio es la suma de los valores que los clientes
dan a cambio de los beneficios de tener o usar el producto o servicio. Es decir, como
indica José de Jaime Eslava (2012, p. 21), "puede definirse al precio como lo que cuesta
[…] una cosa".

En la teoría económica clásica, el precio es la variable que más afecta a la

demanda (Fig. 1):

Figura 1. En la teoría clásica de la demanda, una bajada del precio afecta aumentando
inevitablemente la demanda y viceversa. En la realidad, sabemos que diferentes factores pueden
condicionar la demanda, y no únicamente el precio (Fuente: elaboración propia).

Actualmente, no obstante, se ha visto que aspectos emocionales también afectan a

las decisiones de compra, modulando el valor percibido del producto a comprar o
el deseo generado por el mismo. De hecho, las campañas de Publicidad no se basan
en hechos objetivos (precio, prestaciones, etc.), sino en hechos emocionales,
precisamente para provocar este «valor añadido». El precio, además, es la única
variable que proporciona ingresos, y es el instrumento de Marketing más flexible,
ya que es más rápido de modificar que la comunicación, la distribución o el
producto.

Hay que vigilar muy bien la política de precio, puesto que podemos estar alterándola
sin darnos cuenta. Muchas empresas, como Port Aventura, emiten descuentos y
promociones constantemente (Fig. 2). Esto se ha convertido en una especie de
modificación del precio, dado que muy pocos consumidores compran ya el precio
íntegro en la taquilla y buscan descuentos vigentes antes de la visita al parque, bien
sea en artículos de consumo o en los descuentos obtenidos por ser miembros de
determinados colectivos (RACC, La Caixa, etc.).

Figura 2. Ejemplos de bonos de descuento (Fuente: Compradiccion (2014). Cupón de descuento de

Port Aventura 2 [Diseño]. Recuperado de https://bit.ly/3sNCjMH).

El precio, por tanto, es una herramienta «poderosa»:

- Un buen precio puede hacernos ganar cuota de mercado respecto a la

competencia, vigilando siempre que no ocurran guerras de precio (cuando
los competidores empiezan a bajar los precios, siguiendo una bajada de
precios provocada por el líder, y se desarrolla una bajada continuada de
precios en un mercado, con la consecuente destrucción de los márgenes
empresariales).

- Tiene un impacto psicológico sobre la percepción de la marca y del producto

que tiene el consumidor.

- Facilita la comparación de modelos al mostrar fácilmente qué producto

puede compararse con el otro. Si dos productos de la misma categoría tienen
 precios similares, el consumidor puede «interpretar», de entrada, que son
productos equivalentes.

- Suele darse que un mayor precio indica mayor calidad, aunque hay que ir
con cuidado con esto, porque si la marca no es madura o el producto es
claramente de baja calidad puede perjudicar la credibilidad de la empresa y
provocar un efecto muy negativo.

1. Factores que afectan a nuestra política de precios

A la hora de definir la política de producto en Marketing, se diferencia en función

del tipo de producto:

1) Existencia de productos sustitutivos: si existen productos que puedan sustituir

el consumo de nuestro producto, tenderá a presionar los precios a la baja de
nuestro producto para mantener la demanda. Por ejemplo, si sube el precio del
transporte público, puede provocar que decidamos desplazarnos en bicicleta,
puesto que es más barato.

2) El tipo de producto elástico/inelástico: el estudio de la elasticidad-precio de la

demanda queda fuera del alcance de esta materia; sin embargo, entender estos
conceptos de manera básica es fundamental para ubicar nuestra política de
precios en un punto de partida. Por ello cabe diferenciar entre:

- Producto elástico: si el producto no tiene diferenciación y es muy fácil de

sustituir, se llama «elástico» porque una pequeña subida de su precio hace
bajar drásticamente la demanda del mismo. Por ejemplo, si sube mucho el
precio de la ternera, es muy posible que migre al consumo de pollo.
- Producto inelástico: son productos de difícil sustitución, por lo que un
incremento de su precio no supone apenas una reducción de su consumo.
Un ejemplo de ello sería la gasolina, pues por mucho que suba su precio, la
necesitamos para desplazarnos en automóvil.

- Curva inversa del lujo: los productos de lujo pueden seguir un

comportamiento atípico y darse el caso de que una bajada de precio
provoque una bajada de la demanda, en vez de una subida de la misma. El
motivo es que, al bajar el precio, el consumidor percibe que ha perdido
calidad o que ya no es tan «exclusivo» y reduce su consumo. Esto denota,
una vez más, el carácter psicológico del precio, que va más allá de su valor
monetario real. En la Figura 3 se observa claramente cómo, pese a ser un
producto con coste similar, la influencia del packaging y el precio elevado en
 el caso del producto Eau de Lavanda influye psicológicamente en la
percepción de calidad del producto.

Figura 3. Un packaging algo más premium, con un precio diferente, puede llevar al consumidor a
percibir una calidad superior en un producto en comparación al otro. En ambos casos, estamos
comparando perfumes cuya calidad real dependerá de la apreciación subjetiva (olor) de cada
persona (Fuente: Fendrihan, 2019; Best General Stores, 2017).

2. El decálogo del «pricing»

Entendemos por pricing aquellos procesos estratégicos relacionados con los precios
de venta de los productos o servicios que ofrece una empresa a sus clientes y
potenciales consumidores. José de Jaime Eslava explica los 10 puntos a considerar
a la hora de fijar un precio (2012, p. 29):

1) El pricing es mucho más que decidir los precios de venta: se debe entender
sus implicaciones en la percepción de la marca por los consumidores, la
posible reacción de la competencia, los objetivos de negocio que persigue la
empresa, etc.

2) No debemos pensar únicamente en creación de consumidores satisfechos.

El precio debe ir acorde con muchos otros factores, como la rentabilidad que
genera, la proporcionalidad respecto a su valor real, etc.

3) Debemos considerar que toda la estrategia de Marketing esté enfocada a la

obtención de beneficios.

4) El pricing es gestionar de manera activa las variaciones del mercado. No se

trata, por ello, de una fijación puntual, sino que es motivo de revisión
permanente.
 5) Si se determina en función del valor, implica determinar precios más
rentables y no necesariamente consiguiendo más ventas.

6) Al fijar un precio, debe encontrarse la mejor combinación de márgenes y

cuota de mercado que permitan garantizar la rentabilidad a largo plazo.

7) No todos los problemas relacionados con el precio se solucionan variando

los precios.

8) Hay que fijar precios rentables considerando el valor para el cliente.

9) Hay que relacionar las decisiones de Marketing, la competencia y los

impactos financieros para fijar precios rentables.

10) No debe haber restricciones internas en la fijación de un buen precio. Es

fundamental para el éxito empresarial entender que el precio debe ser fijado
considerando elementos fundamentalmente externos (mercado,
consumidor, competencia, etc.).

Como última regla del pricing, es fundamental entender que lo último que debe
hacerse, en la medida de lo posible, es bajar los precios; una vez bajado un precio,
es muy complicado volver a subirlo.

3. Las 6 C's del «pricing»

Una vez conocemos el decálogo del pricing, debemos considerar los elementos que
pueden influir en un precio y sobre los que el mismo precio puede llegar a influir
una vez fijado. Conocer estas interrelaciones es importante para anticipar los
efectos de una posible subida o bajada de un precio en el mercado y en nuestro
negocio (Fig. 4).

Figura 4. Las interrelaciones de los diferentes actores en la fijación de un precio (Fuente: elaboración
propia a partir de José de Jaime Eslava, 2012).
- Interrelación pricing-costes: debemos conseguir que nuestra estrategia genere
precios rentables; es decir, que cubran todos nuestros costes fijos y variables de la
producción de dichos bienes y servicios. De esta forma, tendremos que considerar
qué costes son relevantes a la hora de imputarlos en el precio final, y donde se
encuentra nuestro punto de equilibro o umbral de rentabilidad de ventas para
optimizar dicha relación precios-costes.

- Interrelación pricing-consumidores: se debe conseguir que en los precios

podamos recoger el valor que el potencial cliente va a recibir. Dicho valor debe ser
absorbido por el precio del bien o servicio, teniendo siempre presente las
elasticidades sobre los precios que se presentan en cada mercado.

- Interrelación pricing-competencia: en la estrategia de precios, siempre debemos

tener presente cómo nos afectan los precios de la competencia, ya que estos son
dinámicos y usan el precio como arma de Marketing. Siempre que sea posible
debemos evitar guerra de precios.

- Interrelación pricing-ciclo vida del producto: como sabemos, los productos pasan
por varias etapas a lo largo de su vida (introducción, crecimiento, madurez, declive),
por lo que nuestras estrategias irán en función del momento del ciclo de vida en el
que nos encontremos; teniendo vital importancia el pricing en la fase de
introducción al mercado (lanzamiento).

- Interrelación pricing-canales de venta: es fundamental para el pricing diferenciar

cuando se utiliza la venta directa o cuando usamos distintos canales de venta o
distribución, eligiendo así la estrategia que más se ajuste en ese momento, según
sea la relación con los distintos canales de venta.

- Interrelación pricing-clientes: aunque haya una creencia generalizada, las

estrategias de pricing no acaban cuando el consumidor ya ha realizado la compra y,
por tanto, es cliente. Lo que nos genera mayor rentabilidad o beneficio no son los
productos, si no los clientes, ya que sin ellos no existirían ingresos. Por ello, una vez
se ha captado a ese potencial consumidor, haciéndolo cliente, debemos tenerlo lo
más satisfecho posible para que permanezca con nosotros el mayor tiempo,
consiguiendo así un cliente fidelizado.
4. Qué se debe considerar al fijar un precio

Una vez hemos pensado en el impacto de nuestros precios en todos

los stakeholders o elementos que pueden verse afectados, debemos considerar, por
último, qué buscamos conseguir con la fijación del nuevo precio:

- El beneficio que quiero conseguir: puedo definir un precio al que debo

vender para lograr la rentabilidad buscada. Debo considerar, para ello, la
influencia de la inversión en Marketing en la promoción del producto.

- Mi estrategia global de Marketing, objetivos, y mix: el precio es solamente

una de las variables de la estrategia de Marketing de la empresa; por ello,
antes de definir un precio, debe considerarse la estrategia global a seguir con
el producto (seleccionar claramente el mercado objetivo y su
posicionamiento). Sería inconsistente, por ejemplo, fijar un precio muy alto y
acompañarlo con promociones muy enfocadas al retail. Por ello, los precios
deben ir acorde con los objetivos estratégicos a largo plazo.

- Alcanzar los objetivos del plan director: en función del plan de la empresa,
el precio deberá fijarse o bien para incrementar el margen, o bien para
incrementar la cuota de mercado, por ejemplo, o si es un lanzamiento o si se
pretende lograr algún tipo de posicionamiento en el mercado.

- Ser flexible ante los movimientos del mercado: si se puede definir una
política flexible que nos permita adaptar nuestros precios a los cambios del
mercado.

- Posicionar una gama completa de una determinada manera: la influencia

de un precio en el resto de la gama. Por ejemplo, si queremos incrementar
la venta de productos relacionados (como los repuestos, por ejemplo), o si
requerimos incrementar ventas en productos de baja rotación
promocionando productos de alta rotación (estrategia de venta de cartera),
etc.

Además, debemos tener en consideración quién es la persona responsable de dicha

fijación de precios en función de cada tipo de organización, ya que esto influirá en
cómo se fijan los precios:

- Pequeñas empresas: Alta dirección fija precios. Visión más global y centrada
en los beneficios.
 - Grandes empresas: Marketing fija precios. Visión más micro, de mercado y
consumidor.

- Empresas industriales: Ventas tiene poder de alterar precios. Visión más

corto-plazo y buscando alcanzar los objetivos mensuales. Mayor
«satisfacción» al cliente.

- Departamentos de pricing: como en el caso de las aerolíneas con políticas

de precios dinámicas, que permiten capturar una mayor rentabilidad en
función de la demanda de cada momento.

Para la fijación de precios, también debemos considerar, evidentemente, el tipo de

mercado en el que competimos. Es decir, en función de en qué mercado nos
encontremos y cómo sea el tipo de competencia, tomaremos unas decisiones de
precios u otras:

- Competencia pura: situación de muchos compradores y vendedores donde

el producto es una commodity con poco o nada I+D, ni promoción de
Marketing. Como, por ejemplo, los caramelos o frutos secos a granel. En este
tipo de mercados, es muy difícil subir los precios. Hay mucha presión a
bajarlos.

- Competencia monopolística: situación de muchos compradores y

vendedores, pero con posibilidad de diferenciar la oferta a través de I+D o de
las estrategias de Marketing. En este tipo de mercado, puede haber
diferencias de precio para cada competidor y se pueden desarrollar ofertas
diferenciadas para segmentos diferentes.

- Competencia oligopolística: situación donde solamente unos pocos grandes

vendedores controlan el mercado. En este tipo de mercados, como por
ejemplo el de las grandes operadoras de telecomunicaciones, si un
competidor fija un precio, se debe prever la respuesta a las acciones de
Marketing de sus competidores (Fig. 5).
 Figura 5. Las tres grandes operadoras de telecomunicaciones juegan con su oferta de producto y
política de precio para diferenciarse entre ellas. Sin embargo, los pasos de cada una afectan a los
precios del mercado en general debido al vaivén de los clientes. Tres grandes empresas controlan un
sector que abarca prácticamente a toda la población como número de clientes (Fuente: Periodistas,
2014).

- Monopolio puro: son mercados donde únicamente existe un gran

vendedor. Suele ser una empresa pública o privada regulada por el Estado.
Se puede fijar el precio que se quiera, sin considerar mucho más que la ética,
ya que el consumidor no tiene otra alternativa si precisa del producto.

Por último, para la fijación de precios, debemos considerar que la situación de la

economía afecta debido a su naturaleza:

- Si hay auge económico, podemos intentar subir los precios. Si hay recesión
del consumo, en cambio, aumenta la presión por bajarlos para mantener el
volumen de ventas.

- En este tipo de decisiones, entran en liza conceptos más abstractos y

complicados, como decisiones de si perder economías de escala (bajar
volumen de ventas en cantidad) contra perder rentabilidad por venta (bajar
los precios por cada venta). Si subimos precios es posible que vendamos
menos y perdamos las ventajas de las economías de escala (mejores costes).
Si bajamos precios perdemos rentabilidad de manera directa y requiere, por
tanto, que incrementemos nuestros volúmenes de venta para poder
compensar. Debemos evaluar bien el mejor efecto antes de tomar la
decisión.

- Ello conlleva también decisiones más generales, como determinar si

preferimos garantizar la supervivencia de la empresa a corto plazo o el
cumplimiento de los objetivos a largo plazo. Bajar los precios nos puede
 permitir sobrevivir a corto plazo porque seguimos siendo competitivos, pero
puede poner en riesgo nuestra viabilidad a largo plazo al reducir nuestros
márgenes comerciales. También puede dañar nuestro posicionamiento de
marca afectando, por tanto, a nuestra estrategia a largo plazo.

Hay otros factores que pueden influir en nuestras decisiones de precios, como son
las presiones sociales, la climatología (si vendemos aire acondicionado y aumenta
la demanda por una ola de calor, la escasez de producto puede provocar que suban
los precios). Hay que conocer bien los factores adicionales que pueden afectar a un
sector determinado. Un ejemplo de ello es en el caso del mercado de aire
acondicionado (Fig. 6), donde el estallido de la burbuja inmobiliaria derivó en una
caída de la demanda brutal y una consecuente caída en los precios.

Figura 6. Evolución del mercado de climatización. Después del estallido de la burbuja inmobiliaria, el
mercado se contrajo cayendo más de la mitad en menos de 7 años (Fuente: Calor y Frío, a partir de
datos de la Asociación de Fabricantes de Equipos de Climatización, 2020).

5. Métodos de fijación de precios

En los próximos subepígrafes se expondrán algunos de los principales métodos

para la fijación de precios (Kotler y Armstrong, 2013, pp. 257-264).

5.1. En función del valor para el cliente

Según este método, el precio de venta debe establecerse antes de desarrollar el

plan de Marketing en base a la percepción del consumidor. Para ello, lo principal es
conocer lo que el consumidor está dispuesto a pagar. Una vez se conoce
aproximadamente, debemos decidir cómo lograr ofrecer dicho precio: mediante el
buen valor o el valor agregado.

- Buen valor: combinación adecuada de calidad y precio justo. Por ejemplo,

la estrategia de precios bajos constantes que lleva a cabo MediaMarkt.
 - Valor agregado: en vez de recortar características para rebajar el precio,
añadimos prestaciones en el producto para mantener el precio. Es por ello
que esta decisión condicionará la política de producto y viceversa (Fig. 7).

Figura 7. La estrategia «buen valor» consiste en dar un precio adecuado al producto (como el ejemplo
de ofrecer un 30 % de descuento sobre el precio), mientras que la estrategia del «valor agregado»,
prima ofrecer una «mejora» de producto para no bajar el precio (como el regalar un 30 % más de
producto). Ambas estrategias son equivalentes, pero la última evita el deterioro de los precios
(Fuente: Figura 7. La estrategia «buen valor» consiste en dar un precio adecuado al producto (como el
ejemplo de ofrecer un 30 % de descuento sobre el precio), mientras que la estrategia del «valor
agregado», prima ofrecer una «mejora» de producto para no bajar el precio (como el regalar un 30 %
más de producto). Ambas estrategias son equivalentes, pero la última evita el deterioro de los
precios (Fuente: Perfumes Club (s.f.). Champú Revlon Flex graso [Fotografía]. Recuperado
de: https://bit.ly/32IN7RF).

5.2. En función de los costes

Según este método, el precio se fija teniendo en consideración los costes de

producción y distribución. Por tanto, mayores costes pueden implicar mayor calidad
(Fig. 8).
 Figura 8. Fender ofrece la segunda marca Squier de menor coste para guitarristas amateurs o
principiantes. Evidentemente, la calidad de los acabados de la marca Squier dista mucho de los
acabados de su marca principal Fender. El tipo de consumidor y el segmento de precio al que se
orienta cada marca son diferentes (Fuente: elaboración propia a partir de imágenes de Shop Fender,
2020).

Para determinar correctamente este método, debemos conocer correctamente los

tipos de costes que nos determinan la política de precio:

- Costes fijos: son aquellos que no varían en función de las ventas (por
ejemplo, los salarios fijos, ya que por muy poco que vendamos, debemos
asumir pagar los salarios fijos a nuestros empleados).

- Costes variables: son aquellos que varían en función de las ventas (por
ejemplo, las materias primas, ya que cuanto más vendamos, más materias
primas consumiremos).

- Costes totales: es la suma de los costes fijos y los costes variables.

5.3. En función del margen objetivo

Muy relacionado con la fijación de precios según los costes, se puede determinar en
función del margen que queremos obtener de un determinado producto. Los
problemas de este método son:

- No tiene en consideración a la competencia.

- No tiene en consideración lo que está dispuesto a pagar el consumidor.
- Existe mucho riesgo si no alcanza el punto de equilibrio.
- Si producimos muchos productos diferentes, es complicado conocer el
coste exacto de cada uno.

5.4. En base a la competencia

Es muy habitual en empresas que no son líderes fijar los precios en función de lo
que hace la competencia. No obstante, antes de hacerlo debemos preguntarnos lo
siguiente:

- ¿El cliente compara las ofertas de la misma manera?

- ¿Son muy fuertes los competidores?
- ¿Qué pensamos que persiguen con su estrategia de precios?
Si somos líderes, es posible que no debamos actuar en función de lo que hace la
competencia. Si somos reptadores (estamos amenazando al líder), es posible que sí
debamos tener en consideración sus movimientos sin olvidar nuestra propia
estrategia. En el caso opuesto, cuando seamos followers (poca cuota de mercado y
siguen la tendencia del mercado), deberemos considerar muy seriamente los
movimientos de nuestros competidores para no ver perjudicada nuestra posición
competitiva.

5.5. «Precios descremados» («captar la crema»)

El método de fijación de precios por «precios descremados» es fundamentalmente

útil en el lanzamiento de nuevos productos. Se basa en establecer un precio elevado
en el lanzamiento. Primero se vende a quien realmente quiere el producto. A
medida que el mercado madura y caen las ventas, se modifica precios a medida que
cada segmento ha pagado lo que estaba dispuesto a pagar. Con esta estrategia se
maximizan beneficios. No obstante, para este método de fijación de precios se debe
considerar lo siguiente:

- Solamente tiene sentido si la imagen y calidad aceptan un precio alto.

- Solamente es válido si el producto es realmente nuevo.
- Es válido cuando la competencia no puede reaccionar rápido.
- Debe existir la figura de fans o early adopters, que son los segmentos que
pagarán más.

5.6. Precios de penetración

Por otro lado, si somos un competidor cuyo objetivo es penetrar rápidamente en un

mercado o ganar cuota de mercado rápidamente, podemos optar por fijar un precio
inicial bajo para penetrar rápido. Podemos perseguir el objetivo de alcanzar ventas
rápidamente para bajar los costes unitarios al lograr economías de escala. Para que
funcione, el mercado (o segmento) debe ser muy sensible al precio, y el precio debe
ser suficientemente bajo para que la competencia no pueda igualar. Se puede
aplicar cuando el producto no es claramente innovador.

5.7. Precios de línea de productos

Esta metodología tiene sentido cuando se aplica a compañías que desarrollan líneas
de productos en lugar de productos individuales. Es por ello, que se decide la fijación
de precios para una línea completa.
 5.8. Precios «gancho»

Este método consiste en fijar alguna referencia a un precio «gancho» muy bajo para
atraer a compradores que acabarán gastando más, o para posicionar la marca como
«barata». Estrategia clásica online y para ganar posiciones en Google Shopping.

5.9. Productos cautivos

Los productos cautivos se dan cuando una empresa fabrica un producto principal a
bajo precio que deberá utilizar junto con otros productos consumibles a un precio
más elevado. La estrategia se basa en fijar un precio bajo al producto principal, y
márgenes más elevados a los productos asociados y/o consumibles.
Así, Gillette vende sus máquinas de afeitar (o rastrillos) a un precio bajo, pero gana
dinero en los cartuchos de repuesto. Otro ejemplo son las impresoras cuyos
cartuchos de tinta cuestan la mitad que la propia impresora. O las jarras de
agua Brita, cuyos filtros cuestan más que la propia jarra.

5.10. De subproductos

Al procesar carnes, derivados del petróleo, sustancias químicas, y otros productos,

es común que haya subproductos. Si los subproductos no tienen valor o si
deshacerse de ellos es costoso, esto afectará el precio del producto principal. Al
utilizar la fijación de precios para subproductos, el fabricante busca la manera de
vender esos subproductos y asignará un precio bajo pero suficiente que compense
el coste de almacenarlos y distribuirlos.

5.11. De paquetes de productos

Muy habitual para empresas que promocionan la venta cruzada o buscan aumentar
la facturación media. Es común en empresas de comida rápida ofreciendo, por
ejemplo, un menú completo que es más económico que comprando los productos
separadamente.

5.12. Con descuento o promoción

La fijación de precios con descuento o precios promocionales se utiliza para

recompensar a los clientes por ciertos comportamientos, como pagar
anticipadamente sus facturas, comprar grandes cantidades o comprar fuera de
temporada.

La fijación de precios promocional puede tener efectos adversos. Si se usa con

demasiada frecuencia y los competidores la copian, puede crear clientes «atentos a
las gangas», quienes esperan hasta que las marcas están rebajadas antes de
comprarlas. O bien, las constantes reducciones en los precios pueden erosionar el
valor de una marca.

Las compensaciones son otro tipo de reducción con respecto al precio de lista. Por
ejemplo, las compensaciones a cambio son reducciones en el precio que se otorgan
a quienes entregan un artículo viejo al comprar uno nuevo.

5.13. Fijación de precios segmentada

La compañía vende un producto o servicio a dos o más precios, aunque la diferencia

en los precios no se basa en diferencias en los costos. Ejemplos:

- Por clientes (como el «día del espectador» en el cine).

- Por producto (como la clase business en un avión).
- Por ubicación (como los asientos de un concierto en platea).
- Por el tiempo (como el alquiler en verano de un apartamento en la zona
de la costa en comparación a su precio en temporada baja).

5.14. Psicológica

El consumidor no es racional. Hay varias técnicas psicológicas de fijación de precios

para «engatusar» al consumidor:

- Por comparación: normalmente basa sus decisiones en la comparación de

«precios de referencia» que pueden estar fijados por su experiencia pasada,
por comentarios de amigos, por lo que ven en la calle, etc. Algunos detallistas
exponen sus productos al lado de productos de mayor calidad para buscar
el «contagio» en la mente del consumidor. Al poner un precio parecido pero
un poco más bajo parece que la calidad sea equivalente, pero con cierto
ahorro (el salto de precio no debe ser muy considerable).

- Precios redondeados: los precios redondeados (20 €) dan percepción de

calidad. Los precios al decimal de oferta (19'99 €) dan percepción de «ganga»
u «oportunidad». Al ajustar los precios de, por ejemplo, 300 € a 295 €
queremos trasladar la idea de «asequible».

- Números «psicológicos»: algunos psicólogos argumentan que cada dígito

tiene cualidades simbólicas y visuales que se deben tomar en cuenta al fijar
un precio. Por ejemplo, un 8 es redondo y simétrico, y crea un efecto
calmante, mientras que un 7 es angular y crea un efecto discordante.
 5.15. Fijación geográfica

Las empresas multinacionales pueden decidir fijar precios por geografías para
adaptarse a los mercados o, por el contrario, para buscar homogeneidad de marca.
También se puede decidir, si somos una empresa que vende a todo el mundo, el
eliminar los costes de envío, lo cual no deja de ser equivalente a una reducción de
precio. Este tipo de método tiene implicaciones, sobre todo en mercados B2B:

- FOB (Free On Board , es decir, Libre a bordo): los precios FOB dejan la
responsabilidad del producto desde que sale del almacén en manos del
cliente. La ventaja es que, al ser el cliente quien asume el envío, los precios
suelen ser más económicos.

- Precios uniformes de entrega: determinamos un precio uniforme o «tarifa

plana» independientemente del destino de entrega. Muy útil para
multinacionales que operan en diferentes países.

- Precios por zona: es cuando ajustamos nuestros precios a cada destino o

mercado.

5.16. Fijación dinámica

El método de fijación dinámica suele aplicarse mediante un algoritmo que ajusta los
precios, o bien en función del «interés» detectado en los consumidores; o de otros
factores, como la disponibilidad o no de stock. Es muy habitual en empresas de e-
commerce, aunque también se dan en otro tipo de mercados, como el del automóvil,
al haber una fijación prácticamente inmediata del precio de venta en un
concesionario. Hay que vigilar porqué varían de un día a otro, e incluso en diferentes
momentos del día.

5.17. Precios internacionales

Empresas como Apple, fijan precios que son válidos en todo el mundo. Para ello,
vigilan muy de cerca las oscilaciones de los tipos de cambio. Es un método
complicado de manejar porque debe considerar la aplicación en los retailers locales
si se vende a todo el mundo a través de la tienda online. Para servicios es más
sencillo de gestionar que para productos físicos. Debemos tener cuidado en la
fijación de los precios internacionales con los márgenes, ya que habrá que
considerar las tasas y aranceles (acuerdos de comercio).
6. Cambios de precios

Cuando ya tenemos un producto asentado y con un precio definido, podemos

considerar la posibilidad de variar su precio dentro de nuestra política de precio.
Para ello, consideraremos la necesidad de hacerlo en base a si tenemos uno de los
siguientes problemas:

- Exceso de capacidad.
- Bajar precios de referencias con baja rotación para darles salida
inmediata.
- Incrementar demanda si tenemos stock con riesgo de obsolescencia
mediante campañas de Publicidad o de promoción para incentivar su
compra.
- Necesidad de mejorar los márgenes.

Hay que considerar que, si el margen de la empresa es del 10 %, un incremento del

1 % del precio, implicará mejorar los beneficios por un 10 %. Es decir, un impacto
muy pequeño en el precio de venta puede suponer un impacto muy grande en los
beneficios. No obstante, hay que ir con cuidado con esta práctica, porque
progresivamente puede dejar los precios mal posicionados respecto a la
competencia si abusamos de ella. Es decir, debemos vigilar que el consumidor o
cliente no nos tome por especuladores u oportunistas. Cuando decidimos cambiar
los precios, hay que prever las reacciones que pueden suceder a dichos cambios:

- Consumidor.
- Si subimos los precios es posible que baje la demanda al no estar
dispuesto a pagarlo o, al contrario, que suban las ventas por una mejora de
la percepción de calidad.
- Por el contrario, si bajamos los precios puede suceder que vendamos más,
o bien que vendamos menos al percibir una peor calidad.
- Competencia.

Es fundamental predecir cuáles pueden ser las reacciones de nuestros

competidores ante un movimiento nuestro de precios. Dichas reacciones
dependerán, también, de si hay muchos o pocos fabricantes. Para lograr
anticiparnos, debemos trabajar con un árbol de decisiones para definir un precio
(Fig. 9).
 Figura 9. Árbol de decisiones para valorar un ajuste de precios después de un movimiento de la
competencia (Fuente: elaboración propia).

Por todo ello, la política de precios merece una atención especial dentro del plan de
Marketing, y suele ser una de las políticas sobre la que Dirección General presta más
atención.

Unidad 4: Decisiones sobre Políticas de Distribución

Texto Clave

Las compañías rara vez trabajan solas para proporcionar valor a los clientes y crear
relaciones redituables con ellos. En vez de eso, constituyen sólo un eslabón de una
cadena de suministro o de un canal de distribución mayores. Como tal, el éxito de
una compañía individual depende no sólo de su desempeño, sino también del
desempeño de todo su canal de distribución en comparación con los canales de sus
competidores. Esta política es importante dentro del mix de Marketing por varios
motivos (Kotler y Armstrong, 2013, pp. 293-294):

- Primero, las decisiones en la elección de un canal afectan a cada decisión

de Marketing (desarrollo de producto, precio, comunicación, etc.). Es decir,
si decido, por ejemplo, abrir un canal de distribución determinado, debo
ajustar mi política de precio y de comunicación para adaptarme al público
objetivo de dicho canal. E incluso, puedo llegar a determinar que es
importante desarrollar un producto exclusivo para dicho canal, puesto que
las necesidades y requerimientos de los miembros de dicho canal pueden
ser diferentes.
 - Segundo, el prestar atención a los canales puede suponer desarrollar
nuevas oportunidades de negocio ocultas. Puede ser la clave del éxito de mi
plan de Marketing al desarrollar canales donde mi producto encaje mejor, o
tomar decisiones en el canal donde estoy presente que me permitan revertir
completamente una situación negativa.

- Tercero, las decisiones de distribución conllevan compromisos y/o acuerdos

a largo plazo con otras empresas, por lo que estas decisiones están
relacionadas con el Marketing estratégico. Cuando decido entrar en un canal
o cambiar algo en los canales donde estoy presente, estoy modificando mi
relación con otras empresas (mayoristas, detallistas, etc.), por lo que estoy
estableciendo nuevos acuerdos que deberé mantener durante un plazo de
tiempo prolongado. No puedo realizar ajustes constantes, o dichas empresas
percibirían poca seriedad o poco compromiso por mi parte y me cerrarían
las puertas a una colaboración. En el momento en que determino establecer
acuerdos con dichas empresas, les estoy influyendo en su modelo de negocio
y en sus presupuestos, por lo que debo tener una visión más global que no
únicamente la de mi cuenta de resultados.

Por ello, al desarrollar la política de distribución, hay que tener en cuenta lo

siguiente:

- Es una variable estructural: esto significa que es modificable a largo plazo,

pero tenemos que ir con cuidado con su modificación constante.
- Es una variable estratégica: implica decisiones a largo plazo, negociaciones
y compromisos con otras empresas, etc.
- Es imprescindible para la venta del producto e incluso para la imagen de la
compañía (posicionamiento). Debemos considerarla con mucha
importancia, porque una modificación en nuestra política de distribución
puede afectar, sin quererlo, a otras esferas de mi estrategia de Marketing.
- Dificulta el control del fabricante: en cierta manera, estamos a merced de
los intermediarios, que miran por su negocio y no por el nuestro, por lo que
hay que ir con sumo cuidado al establecer las alianzas y acuerdos
necesarios.

1. Composición de un canal de distribución

Los componentes de un canal de distribución son muy variados:

- Servicios: fundamentalmente, la política de distribución está íntimamente

relacionada con aspectos de servicio. Éstos pueden ser tales como la
 excelencia en el transporte (cuidado en el traslado del producto,
puntualidad, etc.), el almacenaje del producto (permanencia del producto
sin daños, eficiencia en el almacenado, etc.), pero también, en el caso de
marcas del distribuidor o en el caso de que el distribuidor sea parte del
proceso de fabricación, puede influir en el envasado y etiquetado del
producto final.
- Espacio: el punto de venta es un elemento fundamental del canal de
distribución, puesto que es donde, en última instancia, se realizan las
transacciones comerciales que miden el éxito o fracaso de todo mi mix de
Marketing.
- Intermediarios: son los mayoristas, detallistas, agentes comerciales, etc.,
que componen el canal de distribución. Como veremos más adelante, cada
uno tiene su función dentro de la cadena de valor y es imprescindible en sí
mismo.
- Canales comerciales: son, en definitiva, los conductos por donde
transitan los productos hasta el usuario final.

La producción y entrega de un producto o servicio a los compradores requiere crear

relaciones no solamente con los clientes, sino también con proveedores y
revendedores clave en la «cadena de suministro» de la compañía. Esta cadena
consiste en socios «superiores» e «inferiores» (Fig. 1).

Figura 1. Esquema de la cadena de empresas que componen un canal (Fuente:

elaboración propia a partir de Lehmann y Winer, 1994, p. 393; y de imágenes y
logotipos de las marcas).
2. Cómo los canales agregan valor

Hay diferentes razones por las que los canales de distribución son necesarios y
agregan valor global a la actividad de la empresa:

1) Los intermediarios aumentan la eficiencia (Fig. 2). Sin mayoristas, los fabricantes
deben vender individualmente a miles de detallistas. Esto hace que deban
incrementarse las actividades comerciales, contratar más vendedores, aumentar
costes (puesto que deben alcanzar a minoristas distribuidos por toda la geografía),
e incurrir en ineficiencias (puede no ser rentable trasladar a un comercial a visitar a
un cliente localizado en un pueblo lejano y pequeño). Si los fabricantes vendieran
sus productos a esos minoristas por medio de un solo mayorista, los contactos se
reducirían drásticamente y podría concentrar la actividad comercial en las grandes
cuentas o aquellas cuentas muy rentables. Así, el empleo de un número mayor de
intermediarios produce una disminución de los beneficios si se contempla desde la
simple perspectiva de la eficiencia de los contactos. A dicha eficiencia, Ortega
Martínez se refiere como «Principio de la eficacia» (1991, p. 402).

Figura 2. Al emplear distribuidores, se reduce el número de contactos aumentando la eficiencia del

canal (Fuente: Alatrista Varga, 2018).

Por tanto, debemos considerar lo siguiente:

- Los costes de tratar directamente con cada uno de los clientes o con sólo
un mayorista.
- La eficiencia (lo mejor posible) y eficacia (al menor coste) de las entidades
que intervienen en la transacción.
- La calidad de los contactos entre los diversos miembros.

2) Los intermediarios realizan funciones de Marketing:

 - Reúnen y distribuyen información de los consumidores, competencia, etc.,
que ayuda a Marketing.
- Desarrollan y difunden promociones y comunicaciones persuasivas sobre
la oferta.
- Encuentran a posibles compradores.
- Dan forma a las ofertas para satisfacer necesidades. Incluso a nivel
de packaging.
- Financian al usuario final para facilitar la venta.
- Asumen riesgos de almacenaje.

3) Los intermediarios ayudan a seleccionar la mejor oferta de producto:

Los intermediarios, además, facilitan la circulación de bienes y servicios. Dentro de

este proceso de «facilitador», está la función de «selección» que ejercen los
intermediarios. Esta selección es clave, para la incoherencia que se da entre lo que
genera un productor y lo que exige el consumidor. Los productores acostumbran a
fabricar una variedad limitada de artículos en gran cantidad, mientras que los
consumidores suelen desear una pequeña cantidad de una gran variedad de
artículos. En productos a granel, como las chucherías, por ejemplo, realizan las
siguientes funciones:

- Selección de los productos: de grupo heterogéneo a surtido homogéneo

(por ejemplo, la selección de huevos por tamaño).
- Acondicionamiento de los productos (Ortega Martínez, 1991, p. 400):
preparación, protección y embalaje de los productos.
- Acumulación de productos: reúnen el mejor surtido de distintas fuentes
para dar un mejor servicio.
- Asignación: dividen el surtido homogéneo en conjuntos más pequeños
para alcanzar, por ejemplo, una mayor dispersión geográfica (distribución al
detalle).
- Clasificación: forman un surtido de productos para ser revendidos en
conjunto.

Para más detalle acerca de dichas funciones realizadas por un canal de distribución
puede consultarse el libro Principios de Marketing (Esteban, García de Madariaga,
Narros, Olarte, Reinares y Saco, 2011, pp. 544-548).

4) Los intermediarios simplifican las transacciones y hacen más eficiente el proceso

comercial. Realizar una transacción implica una serie de actividades que hacen que
el proceso sea más largo, ya que tienes que hacer pedido, evaluarlo, recibirlo y
pagarlo. Estas actividades se simplifican y sistematizan con mayor eficacia al
conformar un canal de distribución.
5) Facilitan la búsqueda de productos y servicios a los consumidores, ya que estos,
al conocer la actividad de los intermediarios, entienden dónde encontrar lo que
necesitan. El fabricante, por tanto, solamente debe conocer qué intermediarios
comercializan productos como el suyo para acceder a la potencial demanda (Fig. 3).

Figura 3. La farmacia ayuda a identificar claramente el lugar donde se pueden adquirir

medicamentos (izda.), al igual que una tienda de complementos de moda y calzado (dcha.) (Fuente:
Flickr y Aula 211, 2013; Flickr y Cárdenas Almeida, 2010).

Sin embargo, y pese a que cada miembro del canal es necesario, el funcionamiento
de un canal de distribución no es perfecto. Lo ideal sería que todas las compañías
del canal entendieran que su papel dentro de éste es especializado y deben
colaborar sin fricciones. Deberían coordinar sus metas y actividades, y cooperar
para alcanzar las metas globales del canal. Esto nos lleva a los conflictos de canal,
que estudiaremos más adelante.

3. Niveles de un canal de distribución

Un nivel de un canal es cada una de las capas de intermediarios que realiza alguna
función para acercar el producto y su posesión al comprador final. Es por ello por lo
que la longitud de canal se entiende como el número de niveles de intermediarios.
Para el fabricante, una mayor longitud de canal (más niveles en un mismo canal)
implica una mayor complejidad en el canal y, por tanto, un menor control por su
parte de todo el proceso de distribución (Fig. 4).
 Figura 4. Canales de consumo y canales industriales (Fuente: elaboración propia).

Todos los elementos del canal están conectados por diferentes flujos:

- Flujo físico de productos: es el movimiento físico de un producto de un

almacén a otro (por ejemplo, un almacén del fabricante a mayorista), como
resultado de una compraventa de productos entre miembros del canal.
- Flujo de propiedad: es la transferencia de la propiedad de un producto,
como resultado de una compraventa.
- Flujo de pagos: es el movimiento de dinero de un miembro del canal a
otros, como resultado de una transacción de compraventa.
- Flujo de información: es el estudio y recopilación de clientes actuales y
potenciales entre miembros del canal. Por ejemplo, puedo ser el fabricante
y recopilar información de los consumidores que son los clientes de mis
detallistas.
- Flujo de promoción: es el traspaso de una promoción, desde el originador
hacia abajo, por los diferentes miembros del canal. Por ejemplo, el
fabricante hace una promoción, el mayorista la aplica a su cliente
(detallista), y el detallista la aplica, a su vez, al consumidor final.

4. Necesidades de los canales

Los canales o intermediarios requieren de los fabricantes una serie de elementos y

compromisos para poder determinar el atractivo de comercializar o no una marca,
tal y como expone Russell (2010, p. 126):

1) Producto de calidad: un intermediario quiere ser considerado un buen

profesional, por eso requiere que el producto tenga una calidad acorde con
su precio.
2) Menú completo de productos: los mayoristas o detallistas no quieren mono-
productores. Quieren poder negociar una gama completa para optimizar las
gestiones de compras.

3) Potencial de beneficio adecuado: el canal quiere poder trabajar con un buen

margen de porcentaje. Dedicarán más espacio al producto de mayor
potencial de beneficio.

4) Voluntad de apoyar el producto por parte del fabricante: no basta con un

producto de buena calidad, el intermediario reclama que tenga el apoyo del
fabricante (servicio, garantía...).

5) Entrega rápida y disponibilidad: en el negocio, el tiempo es dinero; por este

motivo, un intermediario no quiere perder oportunidades de negocio por
tener que esperar al fabricante.

6) Protección de precios: quien almacena producto no quiere ver cómo

su stock se devalúa por una bajada de precios.

7) Presupuesto de Publicidad compartido: el minorista espera que el fabricante

apoye la marca con Publicidad o promociones que animen las ventas (Figs.
5, 6 y 7).

Figura 5. PLV financiado por Digital + (Fuente: Fuente: Alimarket, 2015).

 Figura 6. Publicidad exterior financiada (Fuente: M3 Publicidad y Corso, s.f.).

Figura 7. Folleto con portada financiada (Fuente: MediaMarkt y Somos Viajeros, 2008).

8) PVP competitivos: los canales quieren que el precio de venta recomendado

se ajuste con la realidad del mercado para fijar PVP adecuados que les
permita una buena rotación.

9) Desarrollo de productos nuevos: innovar y renovar producto ayuda también

a generar expectativas del intermediario hacia sus clientes. Una marca poco
innovadora no es interesante.
 10) Conocimiento del mercado: los minoristas y distribuidores no pueden ser
expertos en todos los productos que comercializan; por ello, esperan que el
productor les apoye en la venta con su conocimiento del mercado.

11) Buenos plazos de pago: mejoran el cash-flow del intermediario, por lo que
puede refinanciarse a costa del fabricante.

12) Equivalente de marca blanca: algunos distribuidores exigen a los fabricantes

productos para ellos en compensación de distribuir sus productos con
marca.

13) Aumento de visitas a la tienda: buscan el apoyo del fabricante a recomendar

su punto de venta cuando reciban consultas de consumidores o usuarios
finales.

14) Documentación del producto: requieren poder disponer de documentación

privilegiada sobre el producto para resolver las dudas que se les plantee.

15) Integridad territorial: prefieren exclusividad territorial para poder tener

mayor flexibilidad en la política de precios y de gestión de las marcas
distribuidas.

16) Gestión eficiente de stocks: los intermediarios quieren guardar el

menor stock posible, por lo que tratarán de trasladar esta gestión al
fabricante.

17) Marca conocida: la buena reputación de marca es una baza importante para
el intermediario, que tenderá a confiar en marcas conocidas y contrastadas.

18) Productos de exhibición o demostración: el canal reclamará producto de

demostración o maquetas para exposición para promocionar el producto.

5. Organización de los canales

Existen diferentes tipos de canales según sus características:

- Tiendas de especialidad: son canales que disponen de una estrecha línea de

productos con surtido profundo (Fig. 8).
Figura 8. Las zapaterías son un ejemplo de tiendas de especialidad (Fuente: Flickr e Inguralde, 2014).

- Tiendas departamentales: son canales que manejan varias líneas de productos

organizadas por departamentos (Fig. 9).

Figura 9. Los grandes almacenes, como El Corte Inglés, están organizados por departamentos (Fuente:
El Corte Inglés, 2017).

- Supermercados: los centros grandes, venden a bajo coste, bajo margen y volumen
(Fig. 10).

Figura 10. Alcampo es un ejemplo de supermercado (Fuente: Alcampo y Zarateman, 2015).

- Tiendas de conveniencia: tiendas pequeñas ubicadas en centros urbanos, amplio
horario de apertura. Línea limitada de productos a precios altos (Fig. 11).

Figura 11. Las tiendas de barrio son ejemplos de tiendas de conveniencia (Fuente: Tamorlan, 2010).

- Tiendas descuento: tiendas que venden mercancía estándar a precios bajos pero
grandes volúmenes (Fig. 12).

Figura 12. Las tiendas Makro son un ejemplo de tiendas descuento (Fuente: Makro y Mapio, s.f.)

- Detallistas de precio rebajado: tiendas que disponen de un surtido limitado de

producto con grandes descuentos (Fig. 13).
 Figura 13. Las tiendas outlet son un ejemplo de establecimientos detallistas de precio rebajado
(Fuente: Flickr, 2017).

- Supertiendas: tienda muy grande que satisface necesidades totales de

compradores rutinarios.

- Cadenas corporativas: dos o más tiendas que, comúnmente, son corporativas

propiedad de un dueño; y tienen un control común, practican compras y ventas
centralizadas y venden líneas similares de mercancía (por ejemplo, dos farmacias
del mismo propietario).

- Cadena voluntaria: grupos de detallistas independientes, patrocinados por

mayoristas, que realizan gran volumen y negociaciones comerciales de forma
conjunta.

- Cooperativa de minoristas: grupos de detallistas independientes, quienes

establecen una organización central de compras y realizan conjuntamente
actividades de promoción.

- Organización de franquicia: asociación contractual entre un franquiciador de

franquicia (fabricante, mayorista u organización de servicio) y uno o varios
empresarios independientes, que compran el derecho a poseer y operar una o más
unidades del sistema de franquicia (Fig. 14).

Figura 14. Establecimiento de la franquicia McDonald's (Fuente: Olav Lien, 2013).

- Economatos (Ortega Martínez, 1991, p. 416): son establecimientos donde sólo

pueden realizar sus compras las personas de las mismas empresas o instituciones
que los han creado.
6. Conflictos de canal

Como hemos visto anteriormente, un canal dista de ser un sistema perfecto. Está
compuesto por empresas con intereses comerciales, y que buscarán su máximo
provecho con independencia del desarrollo de los demás miembros del canal; es
decir, piensan en sus propios intereses a corto plazo. Esto genera enormes
ineficiencias y conflictos:

- Un conflicto horizontal ocurre entre compañías que están en el mismo

nivel del canal (por ejemplo, los concesionarios).
- El conflicto vertical es el más común, y sucede entre diferentes niveles del
mismo canal.

Para solucionar los conflictos más habituales, se suelen aplicar «Sistemas de

Marketing Vertical» (VMS) (Kotler y Armstrong, 2013, pp. 297-299). En este tipo de
sistemas, un miembro del canal ejerce poder sobre los otros. Existen diferentes
tipos de Sistemas de Marketing Vertical:

1) VMS corporativo: combina etapas sucesivas de producción y distribución bajo

un solo propietario (Fig. 15). La coordinación de las diferentes fases se realiza, por
tanto, bajo una misma organización.

Figura 15. Zara es un ejemplo de VMS corporativo (Fuente: Flickr y Harboe, 2008).

2) VMS contractual: sucede cuando compañías independientes, con distintos

niveles de producción y distribución, se unen mediante contratos a fin de
economizar o vender más de lo que podrían lograr solas. Es decir, se coordinan
mediante relaciones contractuales. Ejemplos de ello los encontramos en las
franquicias de detallistas o de mayoristas (Fig. 16).
 Figura 16. La cadena de comida rápida Subway es un ejemplo de VMS contractual (Fuente: Flickr y
Mozart, 2014).

Dentro de dicho sistema de franquicias, existe la posibilidad de que la franquicia sea

un minorista patrocinado por el fabricante, como sucede con los concesionarios de
coches, que la franquicia sea un mayorista con parte de la propiedad en manos del
fabricante, como sucede con las embotelladoras de Coca-Cola o algunos
distribuidores de cervezas Damm, o franquicia directa por otra empresa sin relación
con el fabricante.

3) VMS Administrado: el liderazgo lo ejerce el miembro más importante del canal

(Fig. 17).

Figura 17. Walmart tiene tal fuerza, que ejerce de líder del VMS administrado (Fuente: Flickr y
Walmart, 2014).

Por último, cuando no es posible establecer sistemas de Marketing vertical (porque

todos los miembros tienen una importancia parecida o no hay un canal que pueda
ejercer poder sobre los demás), se pueden establecer sistemas de Marketing
horizontal para intentar eliminar los conflictos; como sucede, por ejemplo, con los
grupos de compra (Fig. 18). Al colaborar, las compañías pueden combinar sus
recursos financieros, de producción o de Marketing para lograr más de lo que
cualquier compañía podría lograr sola.
 Figura 18. Organización de Grupos de Compra (Fuente: elaboración propia a partir de imágenes y
logotipos de las marcas).

Las compañías podrían unir fuerzas con competidores o no competidores, y la

colaboración podría ser temporal o permanente, incluso podría llegar a formarse
una compañía aparte.

7. Sistemas de distribución multicanal y sistemas de distribución en el

futuro

En la mayoría de las ocasiones, no existe solamente un canal de distribución de los

productos, sino que la mayoría de las empresas trabaja con múltiples canales. Un
ejemplo de ello sería la distribución del sector electro (Fig. 19).

Figura 19. Esquema de distribución multicanal del producto aire acondicionado (Fuente: elaboración
propia).

De hecho, los canales de distribución evolucionan cada año y hay una cierta
tendencia a la desintermediación gracias a los nuevos canales de distribución, como
es Internet. La desintermediación presenta problemas y oportunidades, tanto para
los productores como para los intermediarios. Para evitar ser desplazados, los
intermediarios tradicionales deberán encontrar nuevas formas de añadir valor a la
cadena de suministro. Si quieren seguir siendo competitivos, los productores de
bienes y servicios tendrán que desarrollar nuevas oportunidades de canal, como
Internet y otros canales directos. No obstante, el desarrollo de estos nuevos canales,
a menudo enfrenta a la compañía en competencia directa contra sus canales
establecidos, y origina conflictos.

Las marcas que no quieren prescindir de su canal tradicional evolucionan de

manera que utilizan las tecnologías e innovaciones para transferir hacia los puntos
de venta. En la Figura 20 podemos ver elementos que influyen en la evolución de
canales, así como ejemplos de marcas que han sabido aprovechar las nuevas
tendencias.

Figura 20. Marcas que han aprovechado las nuevas tendencias de distribución (Fuente: elaboración
propia a partir de imágenes y logotipos de las marcas).

Los factores condicionantes de dicha evolución de los canales son muy diversos. En
la obra Principios de Marketing (Esteban et al., 2011, p. 551), se señalan los siguientes:

- Entorno: posición competitiva, el marco legal o las posibilidades

tecnológicas que aparecen.
- Mercado: tendencias, relaciones de poder en el canal y los objetivos
estratégicos de cada empresa.
- Producto: las características del producto o el posicionamiento del mismo.
- Empresa: en función del tamaño de la cartera de productos de la empresa
o de su capacidad de prestar servicios añadidos o en función de la imagen
corporativa que tenga, así como la estrategia de la unidad de negocio.

También es recomendable ampliar la lectura con el libro Marketing

Estratégico (Villanueva y Osasuna, 2017, pp. 221-223), donde se exponen las
tendencias, no sólo en la distribución, sino también en los intermediarios y los
consumidores.
8. ¿Cómo seleccionar un canal de distribución?

En cualquier mercado hay múltiples distribuidores disponibles para nuestro

producto. Sin embargo, el ganar distribución es una decisión estratégica que
debemos valorar con cuidado. Para seleccionar un canal de distribución, debemos
considerar diferentes aspectos:

- Las necesidades de los consumidores: ¿Quieren comprar en lugares

cercanos o están dispuestos a viajar?, ¿preferirían comprar en persona,
teléfono, correo o Internet?, ¿aprecian la amplitud de surtido o prefieren la
especialización?, ¿quieren muchos servicios adicionales (instalación,
crédito...)? En función de las respuestas a estas preguntas, podremos valorar
si un canal de distribución es adecuado para cubrir las necesidades de
nuestros clientes.

- Los objetivos que quiero alcanzar con el canal: decidir el nivel de servicio
que los consumidores meta desean, decidir qué segmentos atenderá y
cuáles son los mejores canales para cada caso minimizando el coste del canal
y decidir si se quieren evitar canales usados por la competencia. Por ejemplo,
si mi modelo de negocio es competir por precio, probablemente seleccionaré
un canal más corto para ahorrar intermediarios.

- Identificar las alternativas de que dispongo: tipo y número de

intermediarios; por ejemplo, decidir si distribuir sólo en canal profesional o
abrir un canal consumo.

- Decidir el tipo de distribución que quiero para mi producto/marca:

- Intensiva: tantos puntos de venta como sea posible. Menor control

sobre la distribución y los precios. Muy común en gran consumo.
- Selectiva: se selecciona en función de servicio, posicionamiento, etc.
Es más común en productos de compra esporádica que tienen un
precio superior (por ejemplo, los electrodomésticos).
- Exclusiva: la venta se realiza en distribuidores exclusivos (o
autorizados). La relación es más estrecha. La implicación del
consumidor es mayor (se ha de desplazar donde esté la tienda).
Mucha cooperación entre fabricante y distribuidor (por ejemplo, los
concesionarios de coches).

- Acotar las responsabilidades de los miembros del canal: el fabricante y los

intermediarios necesitan ponerse de acuerdo sobre los términos y
responsabilidades de cada miembro del canal. Se deben establecer acuerdos sobre
políticas de precios, condiciones de venta, derechos territoriales y servicios
específicos que prestará cada parte.

- Evaluar las alternativas:

- Criterio económico: probables ventas, costes y rentabilidad de las

alternativas.
- Cuestiones de control: por ejemplo, para acuerdos a largo plazo, mejor
canales flexibles y que cedan control.
- Criterios de adaptabilidad (flexibilidad): por ejemplo, en algunos
mercados, el sistema de distribución es complejo y difícil de penetrar, pues
consta de muchas capas y de gran cantidad de intermediarios, como es el
caso de Japón, que tiene muchos distribuidores antes de alcanzar al
consumidor final y es muy tradicional (poco flexible).

- Seleccionar los miembros del canal: establecer la distribución «deseada», lo que

implica rechazar miembros por «posicionamiento de marca» y establecer un criterio
para seleccionar a los mejores (por ejemplo, por ubicación).

- Gestionar a los miembros: vender a través de los intermediarios, y «para» y «con»

ellos. Esto implica gestionar de relaciones con socios, implementar sistemas
integrados de gestión de relaciones (PRM), sistemas de CRM o sistemas de cadena
de suministro (SCM).

- Por último, debemos evaluar a los miembros y verificar el rendimiento de éstos

mediante criterios como:

- Efectividad: cobertura y alcance de nuestro segmento por parte del

distribuidor seleccionado.
- Productividad: alcance de objetivos por parte del distribuidor para
determinar si su cumplimiento es aceptable o no.
- Rentabilidad: si la rentabilidad que me ofrece la cuenta es la esperada.
- Adaptabilidad: si el distribuidor en cuestión es capaz de adaptarse a los
cambios que requiere el mercado.

Davidson (1997, pp. 560-561) propone realizar una cuantificación del rendimiento
de cada canal para redefinir la política de canales, en función del atractivo de cada
canal y del encaje con los activos y competencias de cada canal. De esta manera,
podemos determinar la contribución real de cada canal y su encaje en el modelo de
negocio del fabricante.
9. Gestión de los canales

Por último, tenemos que gestionar el día a día con nuestros canales de distribución.
Esto pasa por hacer una gestión de la venta sell-in (del fabricante al canal) y un
seguimiento del sell-out (venta del canal hacia el consumidor). El fabricante debe
monitorizar ambas actividades, incidiendo y realizando acciones para promocionar
sus productos, tanto en la venta hacia el canal (sell-in), como en la venta del canal al
cliente final (sell-out). En las Figuras 21 y 22 se muestran estas dos dinámicas con
acciones tipo a realizar, en función de la necesidad de promoción (venta a cliente
intermediario o venta de intermediario a cliente final):

Figura 21. Diferenciación de sell-in (de fabricante a canal) y de sell-out (de canal a consumidor o
usuario final) (Fuente: elaboración propia).

Figura 22. Acciones a realizar en función del nivel del canal (Fuente: elaboración propia).

Adicionalmente, el fabricante puede incidir sobre la actividad general en el canal

mediante acciones pull (tirar de la demanda) o de acciones push (empujar a través
del canal).

Las acciones pull son aquellas que el fabricante dirige directamente hacia el
consumidor final con la intención de que éste se mueva y vaya a buscar los
productos al canal. De esta manera, la marca, estará «tirando» del consumidor.
Ejemplos de este tipo de acciones son las campañas de Publicidad en televisión o
las promociones masivas a consumidor final, directamente realizadas por el
fabricante.

Figura 23. Enfoque pull: tirar del consumidor hacia arriba (Fuente: elaboración propia).

Las acciones push, por el contrario, son acciones de promoción de los productos
que realiza el fabricante hacia el canal, con la intención de que presiones «hacia
abajo» para crecer en ventas. La oferta o promoción, por tanto, alcanza al cliente
final con menor persuasión y con una efectividad más inmediata. El push,
habitualmente, no sirve para crear branding, pero tiene un retorno de la inversión
más inmediato.

Figura 24. Enfoque push: empujar la venta del canal hacia el consumidor (Fuente: elaboración propia).

Es importante, en la definición de la política de distribución, pensar tanto en el

desarrollo de los canales actuales como en las oportunidades de desarrollo de
nuevos canales, teniendo en consideración los movimientos de la competencia y las
tendencias del mercado. Evidentemente, considerando las decisiones de la política
de distribución en el marco global de Marketing Mix.
 Unidad 5: Decisiones sobre Políticas de Promoción

Texto Clave

Las actividades de promoción y comunicación permiten que la empresa se relacione

con su mercado con el objetivo final de que los consumidores adopten un
determinado comportamiento (comprar el producto). La política de promoción
persigue, por tanto, cubrir los siguientes objetivos:

- Informar a los consumidores potenciales de la existencia de una marca o

producto y de sus atributos, etc.
- Persuadir de la conveniencia de adquirirlo. Adoptar un determinado
comportamiento.
- Recordar la existencia de ciertos productos y marcas, y las relaciones que
el consumidor ha establecido con ellos (follow-up).
- Crear imagen de marca a través de un buen posicionamiento.

La política de promoción engloba muchas actividades y no solamente la más

conocida, la Publicidad. Es decir, no sólo es la Comunicación y la Publicidad, sino que
engloba todas las siguientes actividades:

- Publicidad: fundamentada en la presentación de bienes y servicios, así

como ideas asociadas.
- Relaciones Públicas: las relaciones con los stakeholders que nos ayudan a
dar a conocer y difundir nuestros productos de manera creíble.
- Marketing directo: similar a la Publicidad en su afán de comunicación,
pero orientada a un público identificado (clientes o potenciales clientes) de
manera personalizada.
- Promoción de ventas: incentivos para fomentar la adquisición de un
producto por parte del consumidor.
- Equipo de ventas: la fuerza de ventas también es una herramienta de
promoción de nuestros productos.

Pese a que muchos autores, como Enrique Ortega (1991), dan mayor importancia a
la Publicidad, separándola del resto de actividades de promoción, el modelo actual
propuesto por Kotler (2013) se basa en las «Comunicaciones Integradas de
Marketing», donde propone aunar todas las actividades mencionadas
anteriormente bajo la política de promoción. Combinando adecuadamente todas
las actividades anteriores, se logra un mensaje coherente, sólido y claro sobre los
productos de la empresa y la marca (Fig. 1).
Figura 1. Comunicaciones Integradas de Marketing (Fuente: elaboración propia a partir del
modelo de Kotler y Armstrong, 2013).

El motivo de esta CIM es que la Publicidad masiva, aunque sigue siendo muy
importante, está perdiendo dominio, por lo que, para ganar efectividad en nuestra
promoción, precisamos de considerar de manera unificada todas las herramientas
disponibles.

1. Cómo seleccionar cada herramienta dentro del «mix» de promoción

Antes de pasar a detallar los componentes de cada elemento del mix de promoción,
vamos a sintetizar los factores a considerar en la elección de cada una de las
diferentes herramientas del mix.

1.1. Publicidad

Los aspectos positivos de la herramienta de Publicidad masiva son varios:

- Puede llegar a masas de compradores dispersos geográficamente a un

costo de exposición bajo.
- Permite al vendedor repetir un mensaje muchas veces para fomentar su
recuerdo.
- Si las compañías quieren llegar a una audiencia masiva, la televisión es el
medio ideal todavía por excelencia con mayor cobertura (88 %), y
combinado con otros medios masivos se pueden lograr campañas
altamente eficaces.
- La Publicidad a gran escala comunica algo positivo acerca del tamaño, la
popularidad, y el éxito del vendedor.
- Dada la naturaleza pública de la Publicidad, los consumidores suelen ver a
los productos anunciados como más legítimos.
 - La Publicidad también es muy expresiva: permite a la compañía
embellecer sus productos mediante el hábil uso de imágenes, impresiones,
sonido y color. Por una parte, la Publicidad puede servir para crear una
imagen perdurable de un producto (como los anuncios de Coca-Cola); por la
otra, la Publicidad puede generar ventas rápidas (como
cuando MediaMarkt anuncia un día sin IVA).

En cambio, hay algunos aspectos negativos que también se deben considerar:

- Resulta impersonal y no puede ser tan directamente persuasiva como la

fuerza de ventas de la compañía.
- En general, la Publicidad sólo puede generar una comunicación en un
único sentido con el público, y éste no se siente obligado a prestar atención
ni a responder.
- La Publicidad puede ser muy costosa. Aunque algunas formas de
Publicidad, como anuncios en periódicos y radio, se pueden hacer con
presupuestos más pequeños, otras formas, como la Publicidad en cadenas
nacionales de televisión, requieren de presupuestos considerables.

Figura 2. Ejemplo de anuncio publicitario (Fuente: Vichy, s.f.).

 1.2. Relaciones Públicas

En el caso de las Relaciones Públicas, se debe tener en consideración lo siguiente:

A favor:

- Gran credibilidad si se ejecuta adecuadamente: artículos noticiosos,

secciones especiales, patrocinios y eventos... son más reales y creíbles.
- Alcanzan a mucho público que evita a los vendedores y a los anuncios.
- El mensaje llega a los compradores como «noticia», no como una
comunicación con el propósito de vender.
- Pueden destacar a una compañía o a un producto.

En contra:

- No es suficiente como herramienta única. Sin embargo, una campaña de

Relaciones Públicas bien pensada, utilizada junto con otros elementos de la
mezcla de promoción, puede ser muy eficaz y económica.
- Las empresas suelen usarlas como recurso de último momento por lo que,
lamentablemente, no se aprovechan todas sus ventajas.

Figura 3. Ejemplo de actividad de Relaciones Públicas (Fuente: Flickr y Bey, 2008).

1.3. Marketing directo

El Marketing directo es una herramienta de promoción en claro proceso de

abandono debido a su elevada saturación (spam) y sus elevados costes en caso de
la ejecución a través de mailing (correo ordinario). Pese a estos aspectos negativos,
tiene unos puntos positivos ostensibles:
 - Permite ser variado en su ejecución: telemarketing, correo directo,
Marketing en línea.
- «No es público»: el mensaje normalmente se dirige a una persona
específica.
- Es «inmediato» y «personalizado».
- Los mensajes se pueden preparar con mucha rapidez y adaptarse de
modo que resulten atractivos para consumidores específicos.
- Es «interactivo»: hace posible el desarrollo de un diálogo entre el equipo
de Marketing y el consumidor, y los mensajes se pueden alterar según la
respuesta del consumidor. Así, el Marketing directo es idóneo para labores
de Marketing muy dirigidas y para establecer relaciones uno a uno con los
clientes.

Figura 4. Ejemplo de acción de Marketing directo de Mitsubishi Electric (Fuente:

DigitalistHub e Impulsa, 2016).

1.4. Promoción de ventas

La actividad promocional de una empresa tiende a volverse repetitiva. No obstante,

si le prestamos la debida atención, tiene una serie de ventajas destacables:

- Permite ser creativos y variados debido a sus múltiples formatos de

ejecución: cupones, concursos, rebajas, bonificaciones, y otras formas.
- Logra atraer la atención del consumidor de manera casi inmediata.
- Sus costes están estrechamente vinculados con las ventas, por lo que nos
permite un mayor control de la inversión.
- Podemos medir la respuesta rápida y basar nuestro mensaje en una
 recompensa inmediata (Publicidad: «compre nuestro producto» vs.
Promoción de ventas: «cómprelo ahora»).

Por el contrario, también tiene la principal desventaja de que sus son efímeros: se
desvanecen en el momento en el que finaliza la promoción. Por ello, no son eficaces
para crear una preferencia de marca y relaciones de largo plazo con el cliente.

Figura 5. Ejemplo de promoción de ventas (Fuente: Zaapa Ibérica, 2012).

1.5. Equipo de ventas

El equipo de ventas o la venta personal en muchas ocasiones se obvia en la política

de promoción. No obstante, poner el foco en ella permite aprovechar sus grandes
ventajas:

- Es eficaz en ciertas etapas del proceso de compra (construcción de

convicciones, identificación de preferencias de los compradores, etc.).
- Mejora las relaciones con los clientes.
- El comprador siente una mayor necesidad de escuchar y responder.

También nos permite ser conscientes de su principal desventaja, y es que es muy

costosa a largo plazo en comparación con la Publicidad (corto plazo) debido a que
la fuerza de ventas no se puede dimensionar mucho de un año a otro (no podemos
dimensionar cada año nuestra fuerza comercial en función de si caemos o crecemos
en ventas).
 Figura 6. Ejemplo de fuerza de ventas en la película The Founder (Fuente: The Boston Globe, 2017).

Para la elección de cada una de las herramientas, también debemos considerar la

intención o lo que pretendemos con cada acción. Como vimos en la unidad anterior,
cada herramienta tiene su influencia en el modelo de pull o push de demanda.
Recordemos que una estrategia de empuje (push) implica «empujar» el producto
hacia los consumidores finales a través de los canales de Marketing. El productor
dirige sus actividades de Marketing (primordialmente las ventas personales y la
promoción comercial) hacia los miembros del canal para incitarlos a que adquieran
el producto y lo promuevan ante los consumidores finales. Mientras que con una
estrategia de atracción (pull), el productor dirige sus actividades de Marketing
(principalmente Publicidad y promoción ante consumidores) hacia los
consumidores finales para animarlos a comprar el producto. Si la estrategia de
atracción es eficaz, entonces los consumidores demandarán el producto a los
miembros del canal, quienes a su vez lo solicitarán a los productores.

Figura 7. Esquema del modelo pull y push (Fuente: elaboración propia a partir del modelo de Kotler y
Armstrong, 2013).
2. Publicidad

La Publicidad es la herramienta de promoción más conocida. Para su buena

ejecución, el profesional de Marketing debe considerar 5 puntos a trabajar:

1) Público Objetivo: a quién dirigiremos la Publicidad. Necesitamos segmentar

definiendo los diferentes tipos de target. Hay que tener claro las características y
comportamientos de los públicos, así como los procesos por los que pueden llegar
a la compra del producto. Probablemente haya que recurrir a la investigación de
mercados.

2) Objetivos: qué pretendemos lograr con la Publicidad. Hay que establecer

objetivos concretos y medibles que sirvan para guiar las futuras actuaciones de
comunicación en base a los resultados obtenidos.

3) Presupuesto: cuánto vamos a destinar a cada acción publicitaria.

4) Estrategia: qué decisiones de mensaje y medios realizamos. Es decir,

nuestro mix de acciones. Ponderar pros y contras de cada una para decidir las más
adecuadas. Se ha de tener en cuenta el mercado, el producto, el tipo de consumidor,
la implicación en la compra, etc.

5) Evaluación: se debe evaluar la eficacia de cada una de las acciones de Publicidad

llevadas a cabo.

En cualquier caso, la Publicidad es una de las herramientas de promoción más

utilizadas al ser prácticamente imprescindible para lograr generar el brand equity,
estudiado en la Unidad 2. Según Davidson (1997, p. 462), el mecanismo para la
generación del reconocimiento de marca es un proceso continuo (Fig. 8) en el que
es fundamental la Publicidad.

Figura 8. El proceso de generación del reconocimiento de marca (Fuente: elaboración propia a partir
del modelo de Davidson, 1997).
 2.1. Público objetivo

La definición del público objetivo a la hora de seleccionar los medios y soportes

depende fundamentalmente de la información que se tenga de ellos. A veces hay
variables psicográficas que no se pueden recoger en la planificación de medios para
el que el público dirigido al plan no estará tanto segmentado y será un grupo más
homogéneo y numeroso. Esto no afecta a la eficacia del plan en cuanto a los
medios offline, ya que éstos tienen menos posibilidad de segmentación. Sin
embargo, debemos considerar, al menos, el modelo de «Ciclo de Vida Familiar»
(Alonso Rivas, 1997, p. 232), como una estructura básica del comportamiento
generalizado de las personas.

En los canales online, donde sí existe la posibilidad de segmentar más

cuidadosamente, sí podemos ajustarnos con más rigor a la definición original del
público objetivo. Cuando hay una diversidad marcada, se pueden definir un «grupo
primario» y un «grupo secundario» (ampliación del público objetivo).

2.2. Objetivos publicitarios

Una vez hemos seleccionado el público objetivo de la Publicidad, debemos formular

los objetivos que perseguimos en el posicionamiento y el mix de Marketing. Para
Kotler (en Kotler y Armstrong, 2013, p. 366), la formulación de los objetivos
publicitarios se puede clasificar según su propósito primario: informar, persuadir o
recordar.

- Informativa: se usa intensamente cuando se está introduciendo una

categoría nueva de productos, bien sea para presentarlo o para explicar su
funcionamiento. Sin embargo, su uso también cobra sentido cuando
pretendemos generar imagen de marca, sugerir nuevos usos para un
producto maduro, avisar al consumidor de cambios en los precios, e incluso
para explicar el apoyo disponible o corregir una mala percepción generada
por acciones anteriores.

- Persuasiva: adquiere mayor importancia a medida que aumenta la

competencia, sobre todo, para generar una preferencia de marca en el
consumidor o para animar al cambio de marca. Ello se consigue bien
cambiando las percepciones sobre el valor del producto o introduciendo
motivos para la compra inmediata y/o para generar una llamada al equipo
comercial. Por último, la persuasión se utiliza para convencer a los clientes
de que deben explicar las bondades del producto y la marca a sus conocidos
y/o amigos. Parte de la Publicidad persuasiva es la llamada «publicidad
 comparativa», en la cual una compañía compara de forma directa o indirecta
su marca con una o más marcas distintas. Es muy común en productos de
gran consumo y debe utilizarse con cuidado, puesto que siempre genera
controversia (Fig. 9).

Figura 9. Pepsi y Coca-Cola se enzarzaron en una campaña de publicidad comparativa (Fuente:

Marketing Directo, 2013).

- Recordatorio: resulta muy importante en el caso de productos maduros,

pues logra que los consumidores sigan pensando en el producto y ayuda a
mantener las relaciones con el cliente. Ayuda a mantener la imagen de marca
presente y a recordar dónde adquirir el producto.

2.3. Presupuesto de Publicidad

Una vez tenemos claros los objetivos de Publicidad, debemos establecer el

presupuesto destinado. Para ello, existen diferentes métodos de cálculo
aproximado (Fig. 10).

Figura 10. Métodos de cálculo del presupuesto publicitario (Fuente: elaboración propia).
Sin embargo, trataremos este apartado con mayor detalle en la Unidad 6, dedicada
específicamente a las decisiones sobre la gestión del presupuesto. Para ampliar este
apartado, se puede consultar el libro Principios de Marketing (Esteban, García de
Madariaga, Narros, Olarte, Reinares y Saco, 2011, pp. 706-711).

2.4. Estrategia de Publicidad

La estrategia de Publicidad se debe construir como un mapa de carreteras (Russell,

2010, p. 151); es decir, se debe planificar como un viaje por carretera para saber
dónde queremos llegar y en qué momento. En la estrategia se debe combinar
acertadamente el mensaje y los medios (Fig. 11).

Figura 11. Una buena estrategia de Publicidad aúna la estrategia de mensaje con la estrategia de
medios (Fuente: elaboración propia).

2.4.a. Elaboración del mensaje

Para la elaboración del mensaje, debemos identificar los beneficios en base a la

estrategia de posicionamiento y valor para el cliente de la compañía.
Posteriormente, se debe desarrollar un concepto creativo de gran fuerza,
manteniendo el criterio de que los atractivos publicitarios deben ser significativos y
destacar los beneficios, así como creíbles y distintivos, para destacar entre el
atiborramiento de mensajes. Estos elementos de la elaboración del mensaje se
desgranan en el libro Marketing Management (Kotler y Lane, 2006, pp. 544-548).

En la ejecución del mensaje, debe considerarse la selección del estilo, el tono, el

formato y el uso de las palabras memorables o taglines que conecten con la
audiencia. Por ejemplo, el tagline de Häagen-Dazs no es «un helado de lujo que sabe
bien», es «nuestro pasaporte al placer».

Hay muchas maneras estandarizadas de presentar un mensaje. Kotler y Armstrong

(2013, p. 372) definen las siguientes:
- Trozo de vida: este estilo muestra a una o más personas «típicas» que usan el
producto en una situación normal (Fig. 12).

Figura 12. El estilo «trozo de vida» muestra una escena de la vida real (Fuente: LG, s.f.).

- Estilo de vida: este estilo muestra cómo un producto encaja en un estilo de vida
determinado (Fig. 13).

Figura 13. El «estilo de vida» muestra una escena usando el producto para un propósito particular
más vinculado con un momento de ocio (Fuente: Motorpoint, 2014).

- Fantasía: este estilo crea una fantasía alrededor del producto o de su uso (Fig. 14).

Figura 14. El estilo «fantasía» muestra una situación irreal (Fuente: AXE, s.f.).
- Estado de ánimo o imagen: este estilo crea un estado de ánimo o una imagen
alrededor del producto, como belleza, amor o serenidad. No se afirma nada acerca
del producto como no sea a través de la sugestión (Fig. 15).

Figura 15. La campaña de Coca-Cola para la Navidad del año 2014 buscaba conectar con las
emociones de los consumidores (Fuente: Coca-Cola, 2014).

- Musical: este estilo muestra a personas o personajes animados cantando una

canción acerca del producto (Fig. 16).

Figura 16. Los anuncios de televisión de la compañía Amena utilizaban el estilo musical para trasladar
su mensaje (Fuente: AlamoFilmsProd, 1998).

- Símbolo de personalidad: este estilo crea un personaje que representa al

producto (Fig. 17).

Figura 17. La estrategia de dotar a los cereales de personalidad a través de personajes animados es
muy común en Kellogg's (Fuente: Kellogg's, s.f.).
- Habilidad técnica: este estilo pone de manifiesto la capacidad de la compañía
para fabricar el producto (Fig. 18).

Figura 18. Denotar la capacidad técnica para trasladarla al posicionamiento de otra categoría de
producto fue la estrategia de mensaje seguida por Mitsubishi Electric (Fuente: Control Publicidad,
2015).

- Evidencia científica: este estilo presenta resultados científicos o de encuestas que

prueban que la marca es la preferida o que es mejor que una o más marcas distintas
(Fig. 19).

Figura 19. El uso de avales médicos es muy frecuente en las marcas de dentífrico (Fuente: Colgate,
s.f.).

- Testimonios o avales: este estilo presenta un testigo querido o de gran

credibilidad, quien avala el producto (Fig. 20).

Figura 20. La campaña de Mitsubishi Electric de 2011 utilizó a Andreu Buenafuente como celebrity para
dar credibilidad y aval al producto (Fuente: IpMark, 2011).
 2.4.b. Selección de los medios

Una vez tenemos el mensaje seleccionado, debemos proceder con la planificación

de medios. Para ello, debemos, primero, decidir qué parámetros de cobertura
(medida del porcentaje de personas del público objetivo expuestas a la campaña
publicitaria), frecuencia (cuántas veces se expone el público objetivo al mensaje) y
notoriedad (valor cualitativo de la exposición al mensaje a través de un medio
determinado) queremos lograr. El Estudio General de Medios (EGM) audita este tipo
de parámetros para cada medio. A nivel general, los medios se deben seleccionar
considerando los siguientes aspectos:

- En función de los objetivos del anunciante: ¿el objetivo es la cobertura o la

notoriedad?, ¿el objetivo es optimizar la inversión?, ¿o medir todas las
acciones realizadas?, ¿hay un objetivo de earned media (medios ganados)?
Este tipo de preguntas deben ser aclaradas por el anunciante previamente a
la selección de medios.

- Considerando las variables sociodemográficas de mi audiencia: ¿cuáles son

las variables sociodemográficas que más se corresponden con el target?,
¿cuáles son los medios más adecuados para éstos en términos de audiencia,
cobertura y afinidad? Un conocimiento del público objetivo es fundamental
para acertar en la selección de medios.

- Para interactuar o involucrar al público objetivo en la campaña. En función

del grado de involucración que deseemos obtener, debemos seleccionar
medios más o menos interactivos. Aquí hay que «estrujarnos» la creatividad,
puesto que hasta un medio escrito puede llegar a ser interactivo.

- En función de la creatividad: no todas las creatividades funcionan igual de

bien en todos los soportes. En función de la creatividad seleccionada,
debemos descartar o incluir algunos medios.

- En función de lo que aporta cada medio dentro del mix: debemos

preguntarnos si incluir un medio más o no aporta algo a la campaña o
incrementa la efectividad de ésta.

- En función del presupuesto disponible: si tenemos un presupuesto limitado,

debemos descartar algunos medios de salida.

- En función de la estrategia de la competencia: muchos anunciantes realizan

su selección de medios para estar presentes en los mismos donde están sus
competidores.
Para hacer la selección más apropiada, también es importante conocer las ventajas
e inconvenientes de cada medio (Fig. 21).

Figura 21. Ventajas e inconvenientes de los medios masivos (Fuente: elaboración propia a partir de
Kotler y Armstrong, 2013, p. 377).

Para agilizar en la selección de medios, como ya se ha mencionado anteriormente,

se deben conocer los aspectos que se resumen en el Estudio General de Medios
(Figs. 23, 24 y 25).

Figuras 23. Evolución de la cobertura por medio (Fuente: Zenith-Optimedia 2015, a

partir de datos del EGM 3er acumulado 2014).
Figuras 24. Evolución de la cobertura por medio (Fuente: Zenith-Optimedia 2015, a partir de datos del
EGM 3er acumulado 2014).

Figura 25. Notoriedad por medio (Fuente: Zenith-Optimedia 2015, a partir de datos del EGM 3er
acumulado 2014).

Por último, la planificación de la Publicidad también puede seguir unos patrones

determinados, sobre todo la realizada en medios masivos. Los patrones más
comunes son (Fig. 26):

- Constante: ideal para productos de consumo diario y no estacional (por

ejemplo, la pasta de dientes).
- Estacional: ideal para productos de consumo estacional (por ejemplo, el
aire acondicionado).
- Periódica: breves impactos en intervalos regulares. Ideal para campañas
 de marcas muy conocidas o que utilizan el humor para que se recuerden
durante más tiempo.
- Errática: se utiliza cuando se busca el precio más bajo en medios y sólo se
contratan cuando hay oportunidades.
- Start-up: para campañas que requieren una reacción inmediata o deben
empezar muy fuerte.
- Impulso promocional: para campañas que deben ser breves para el
periodo promocional.

Figura 26. Patrones comunes en la planificación de la Publicidad. Las barras representan la inversión
publicitaria en una línea temporal (Fuente: elaboración propia).

3. Relaciones Públicas

Las Relaciones Públicas sirven para promover productos, personas, lugares, ideas,
actividades, organizaciones, etc. Se utilizan para construir buenas relaciones con
los stakeholders. El papel y el impacto de las Relaciones Públicas varían según las
diferentes marcas en función de la importancia que se le otorga a esta herramienta.
En este sentido, Apple (Fig. 27) es una empresa que da mucha importancia a las
Relaciones Públicas. Tal y como explican Kotler y Armstrong (2013, p. 383), el
lanzamiento del iPad de Apple fue uno de los lanzamientos más exitosos de la
historia gracias al buen uso de las Relaciones Públicas. En los meses previos al
lanzamiento, Apple filtró información para generar rumores y críticas. Regaló el
producto a periodistas para que hablasen de él. La Publicidad en el lanzamiento se
basó en entrevistas por televisión con personajes que hablaban del producto
(noticias, expertos, etc.). No se hizo Publicidad, tan sólo se movió a través de las
Relaciones Públicas, y el lanzamiento fue un éxito.
 Figura 27. Colas en una tienda de Apple previas al lanzamiento de un producto (Fuente: Gadgetos,
2015).

Las herramientas más habituales de las Relaciones Públicas son:

- Escritos, artículos periodísticos y cualquier elemento que compartamos

con los medios.
- Eventos y acontecimientos especiales que generen actividad noticiable.
- Materiales audiovisuales que se puedan compartir.
- Materiales de identidad corporativa.
- Actividades de servicio público.

Otro ejemplo de lanzamiento exitoso gracias a las Relaciones Públicas fue el del
programa para jóvenes BSClickOK, del Banco Sabadell. Se convocó una rueda de
prensa para presentar el programa en la UPC de Barcelona, donde Banco
Sabadell tenía una oficina. Se llevó a Leo Messi -la imagen del programa-, para atraer
a los medios masivos y tener cobertura gratuita. La rueda de prensa estuvo abierta
a los estudiantes y se sorteó «en vivo» un balón firmado por Leo Messi. Todo ello
produjo una participación espectacular por los jóvenes que asistieron al evento y,
posteriormente, generó medios ganados con presencia en los principales medios
de manera gratuita. (Fig. 28).

Figura 28. El Banco Sabadell lanzó su programa para jóvenes BSClickOK utilizando las Relaciones
Públicas (Fuente: elaboración propia a partir de imágenes del evento, realizadas por Banco Sabadell).
4. Marketing directo

Contrariamente a lo que se supone, el Marketing directo engloba muchas

herramientas o acciones más allá del tradicional mailing o buzoneo. Tal y como
explica Santiago Rodríguez (1998, p.45), "en Marketing directo perseguimos el fruto de
esos cambios de comportamiento. Buscamos la actividad. O sea, el momento de la
cosecha". Es decir, el Marketing directo es toda aquella acción de Marketing que,
mediante la elaboración de mensajes diferenciados, personalizados y dirigidos
específicamente a un público segmentado e identificado, busca promover la acción
del consumidor. Es por ello, que el Marketing directo está muy relacionado con la
gestión de bases de datos y del reciente fenómeno big data.

Por su parte, Josep Alet (2007, p. 29) define el Marketing directo como "un sistema
interactivo de comunicación que utiliza uno o más medios, dirigido a crear y explotar
una relación directa entre una empresa y su público objetivo, ya sean clientes, clientes
potenciales, canales de distribución u otras personas de interés tratándoles como
individuos y generando tanto respuestas medibles como transacciones en cualquier
punto". Esta completa definición viene a incorporar los elementos de «interacción»
y «relación». Con los medios digitales, estos elementos se han vuelto aún más
relevantes de cara a generar una buena acción de Marketing directo.

En cualquier caso, como hemos indicado al inicio, el Marketing directo engloba las
siguientes herramientas:

- Venta cara a cara: la acción de venta más directa es la acción comercial.

- Marketing por correo postal: el tradicional mailing (Fig. 29).
- Marketing por catálogo (Fig. 30).
- TeleMarketing: llamadas a clientes cualificados (Fig. 31).
- Respuesta directa por televisión o medio masivo (Fig. 32).
- Marketing online: vía Emailing Marketing, e incluso banners y Publicidad
segmentada (Fig. 33).

Figura 29. Marketing postal (Fuente: Behance y Taborda, 2014).

 Figura 30. Venta por catálogo (Fuente: Behance y Fernández, 2016).

Figura 31. TeleMarketing (Fuente: Adobe Stock y Pressmaster, 2019).

Figura 32. Respuesta directa por revista (Fuente: Flickr y Artetxe, 2010).
 Figura 33. Emailing Marketing (Fuente: Behance y Bukhari, s.f.).

5. Promoción de ventas

Las promociones de venta, por lo regular, se utilizan junto con Publicidad, ventas
personales u otras herramientas. Es decir, normalmente no funcionan solas, sino
como complemento a otras acciones de promoción (Fig. 34).

Figura 34. El Corte Inglés combina perfectamente las campañas de marca, a través de la Publicidad,
con las acciones de promoción de ventas a sus clientes (Fuente: elaboración propia a partir de
campañas de El Corte Inglés).

La promoción de ventas siempre debe perseguir un objetivo o razón para su

realización. Puede haber de 3 tipos, en función de dónde nos interese realizar más
presión:

1) Promociones para el consumidor: el objetivo puede ser incrementar las

ventas a corto plazo u obtener mayor participación de mercado a largo
plazo. Las promociones para el consumidor normalmente tienen que
anunciarse, y pueden añadir interés y poder de atracción a los anuncios.
2) Promociones al comercio: normalmente, su objetivo es lograr que los
 detallistas introduzcan productos nuevos o aumenten sus stocks (sell-in).
Con este tipo de acciones logramos que anuncien el producto y le den más
espacio en los folletos, así como fomentar la compra anticipada. Este tipo
de acciones ayuda también a apoyar el proceso de venta y dotar de más
herramientas a nuestra red comercial.
3) Promociones para la fuerza de ventas: este tipo de promociones se
realiza con el objetivo de obtener mayor apoyo de la fuerza de ventas para
los productos actuales o nuevos, o hacer que los vendedores consigan
cuentas nuevas.

Acciones de este tipo pueden ser los famosos programas de fidelización, donde se
busca establecer relaciones a largo plazo con los clientes. Asimismo, si nuestra
política de promoción es adecuada, tiene el potencial para crear, tanto emoción a
corto plazo, como relaciones de largo plazo con los consumidores. Lo que es
fundamental es evitar, en la medida de lo posible, las promociones de «remedio
rápido» exclusivamente por precio, y potenciar las promociones diseñadas para
crear un valor capital de marca.

Figura 35. Promoción de frecuencia o fidelización de Avios (Fuente: Iberia Plus, s.f.).

Otro tipo de promociones o incentivos al consumidor pueden ser:

- Muestras: porciones de algún producto para probarlo (Fig. 36). Son útiles, aunque
caras, para introducir un producto nuevo.

Figura 36. Muestras de diferentes productos (Fuente: Pilogen, 2019).

- Cupones: son descuentos que se encuentran en algún producto y que buscan

fomentar una repetición de compra (Fig. 37).
 Figura 37. Cupón descuento en revista (Fuente: Dulce Bebé, 2015).

- Rembolsos: devolución del dinero para incentivar a la prueba del producto (Fig.
38).

Figura 38. Promoción de devolución de dinero al comprar Aquarade o Lipton (Fuente: Cosas y
Muestras Gratis, 2013).

- Paquetes de precio rebajado: consisten en establecer un precio promocional

cuando se aumentan las unidades compradas. Suelen presentarse en pack (Fig. 39).

Figura 39. Paquete de atún Calvo con lata de regalo (Fuente: Amazon, s.f.).

- Incentivos o bonificaciones: son descuentos al realizar alguna acción por parte

del cliente (Fig. 40).
 Figura 40. Incentivo de 100 € al cambiar de smartphone (Fuente: Samsung, 2014).

- Recompensas por frecuencia: son descuentos ofrecidos a clientes fieles

enmarcados dentro de un programa de puntos o voucher canjeable (Fig. 41).

Figura 41. Promoción de precio especial para cliente frecuente (Fuente: Promoventas15, 2015).

- Degustaciones: son acciones en el punto de venta en las que se ofrece probar el

producto de manera gratuita (Fig. 42).

Figura 42. Degustación de Cinzano en supermercado (Fuente: Solutions Group, 2015).

- Concursos o sorteos: son acciones en las que se busca la participación del

consumidor para que pueda acceder a algún regalo o incentivo (Fig. 43).
 Figura 43. Sorteo «Un sueldo para toda la vida» (Fuente: Nescafé, 2011).

Adicionalmente, la actividad promocional se puede concentrar en los clientes B2B y

contener acciones como descuentos, regalos de producto, publicidad
mancomunada, viajes de incentivos a clientes, etc.

6. Fuerza de ventas

La última de las herramientas de la política de promoción es la fuerza de ventas. No

hay que olvidar que la imagen del vendedor es la representación viva de la empresa,
por lo que debe ir muy bien coordinada con Marketing y con el resto de la compañía
para lograr una imagen de solidez ante el cliente. Por ello, la red de ventas debe
estar bien informada de lo que sucede en la empresa y en el mercado.

Para determinar adecuadamente la composición de dicha herramienta, debemos

clasificar nuestra fuerza de ventas en función de si atienden a clientes profesionales
(B2B) o si se dirigen directamente a canales de consumo (B2C). Asimismo, debemos
entender que dentro de la misma fuerza de ventas existen diferentes roles en
función de cada sector, e incluso de si vendemos directamente a través de la web (e-
commerce) o por catálogo.

Dentro de las elecciones a realizar, están las de tipo organizativo (organización

territorial, por canales, por producto o por cliente), el tamaño, el reclutamiento y la
formación, así como la remuneración y la motivación del equipo mediante acciones
de Marketing interno (Fig. 44).
 Figura 44. Promoción «empleado del mes», una iniciativa para motivar a la red de ventas (Fuente:
Marmita Bares, s.f.).

Unidad 6: Decisiones sobre la Gestión del Presupuesto

Texto Clave

Una vez el Marketing Mix ha sido desarrollado y se han fijado las cuatro políticas, se
debe completar el plan de Marketing con un plan de acción. Dicho plan de acción
debe contener toda la batería de actividades necesarias para ayudar a la empresa a
alcanzar los objetivos estratégicos y el plan de ventas definido. Una vez tenemos la
lista de actividades necesarias que debe contener dicho plan de acción, debemos
cotizarlo para asignarle un presupuesto.

Por último, debemos realizar un control periódico sobre el consumo que vamos
haciendo del presupuesto, e ir corrigiendo las posibles desviaciones. Llegados a este
punto, es fundamental entender dos aspectos vitales de la función de Marketing:
debemos tomar decisiones de asignación del presupuesto y debemos ser capaces
de detectar desviaciones y reaccionar rápidamente cuando las cosas no salen bien.
Estos dos aspectos son fundamentales en la dirección de Marketing. Por tanto, gran
parte de la actividad de Marketing se basa en la planificación y el seguimiento del
plan.

1. El plan de acción

La finalidad última de la planificación es pasar a la acción de manera ordenada y

guiada. Por ello, el plan de acción debe estar basado en las conclusiones y
necesidades que hayan surgido del plan de Marketing. El plan de acción, por tanto,
es la guía de actividades a llevar a cabo. Es por ello, que el grado de detalle del plan
de acción debe ser el máximo posible que permita aclarar a toda la organización
qué vamos a hacer (acción), con qué finalidad (objetivo), cuándo lo vamos a hacer
(espacio temporal), quién va a hacerlo (departamento responsable) y cuánto va a
costar (presupuesto) (Fig. 1).

Figura 1. Información que debe contener un plan de acción (Fuente: elaboración propia).

Todas y cada una de las actividades contenidas en el plan de acción debe responder
a algunos de los aspectos determinados a partir del plan de Marketing, y debe
responder, por tanto, al análisis de situación realizado. Si una actividad no construye
para alcanzar los objetivos estratégicos de la compañía ni ayuda a la consecución
del plan de ventas de la empresa, se debe desechar al consumir unos recursos
económicos y de tiempo limitados. El plan de acción debe, por tanto, contener la
información fundamental para cada actividad. En la Figura 2 se puede apreciar un
ejemplo de un extracto de plan de acción:

Figura 2. Extracto de plan de acción (Fuente: elaboración propia).

El plan de acción se compartirá con toda la organización anticipadamente. De esta

manera, todos los departamentos podrán dimensionarse para hacer frente a las
actividades que les corresponda cuando se requiera su participación.

El plan de acción puede estar más o menos detallado. En el apéndice 2

de Fundamentos de Marketing (Kotler y Arsmtrong, 2013, p. A42), puede observarse
otro ejemplo de cómo se detallan los programas de acción para la empresa Nutri
Water. En dichos programas de acción se especifica para cada mes del año, el tipo
de actividad que se llevará a cabo explicando el tipo de acción. En este ejemplo, no
obstante, no se detallan los responsables de cada actividad, ni el presupuesto
destinado para cada una de ellas. Creemos que es mejor incluir esta información
para poner de preaviso a la organización y tener una referencia presupuestaria
sobre la cual evaluar la eficiencia de cada acción, y entender rápidamente las
desviaciones generadas en el presupuesto de Marketing.
Por último, el plan de acción se puede complementar con una matriz de priorización
de acciones (Fig. 3), que nos permitirá tener una visión rápida y global de la cantidad
de tareas a acometer de manera urgente y cuáles son las que tienen una mayor
importancia.

Figura 3. Matriz de priorización de acciones (Fuente: elaboración propia).

Gracias a esta matriz, podremos decidir fácilmente de qué acciones o actividades

podemos prescindir en caso de una restricción presupuestaria o en caso de que las
ventas no evolucionen como esperamos.

2. Definición del presupuesto necesario para Marketing

La definición del presupuesto de Marketing es una de las tareas más sensibles del
director de Marketing. Por un lado, porque debe someterlo a aprobación de la
Dirección General antes de disponer de él; y, por otro, y más importante, porque, a
pesar de que se pueda ir modulando a lo largo del ejercicio, marcará la pauta de lo
que se puede y no se puede hacer, por lo que debe ser lo más realista y preciso
posible.

Según la definición de Esteban, García de Madariaga, Narros, Olarte, Reinares y Saco

(2011, p. 233), el presupuesto de Marketing es "la traducción del programa de acción
definido en un compromiso de gasto suficiente para alcanzar, además de los volúmenes
de venta, una determinada cuota de mercado y una rentabilidad esperada, una posición
estratégica de cada UEN en relación a la competencia". Por este motivo, para
establecer un buen presupuesto de Marketing, debemos conocer cuál es la
previsión de ventas y de negocio para la compañía. Entre ambos parámetros, no
obstante, hay una relación recíproca: si invierto más en Marketing, probablemente
podré alcanzar mejores resultados de ventas, pero si no alcanzo dichos resultados,
no podré invertir tanto en Marketing, dado que mi rentabilidad global no me
permitirá sustentar dichas inversiones. Debido a esta relación recíproca, las
empresas adoptan diferentes criterios o métodos a la hora de determinar el
presupuesto de Marketing.

2.1. Método por costes

El método de selección del presupuesto de Marketing por costes es,

fundamentalmente, en función de lo que la empresa puede pagar. Suele ser el
método más utilizado por pequeñas y medianas empresas que no tienen grandes
volúmenes de facturación y bajos márgenes. Esto limita mucho la capacidad de
inversión de la empresa, que debe cuidar por el resultado en el bottom line de su
cuenta de resultados. Este método también suele ser habitual en empresas
pequeñas cuyos mercados son maduros y bastante estables. Esto es debido a que
las probabilidades de crecimiento gracias a una inversión son limitadas, y la
horquilla de presupuesto de Marketing que manejan siempre es similar y muy
limitada.

Este método, por tanto, es el más sostenible y «seguro» para la empresa, dado que
la inversión se «decide» en cada momento en función de los resultados obtenidos
en ese periodo, en vez de considerar el global de la inversión en función del objetivo
de ventas anual.

El problema de este método es que se ignoran los efectos de una promoción de

ventas. Es decir, no considera, en su naturaleza, la utilidad de las promociones y
actividades como mecanismo para ayudar a la venta. Por otro lado, tiende a reducir
la capacidad de innovación del departamento de Marketing ya que, al disponer
siempre de un presupuesto similar, tiende a repetir las actividades cada año. Por
último, al estar muy ligado a lo que la empresa «puede pagar» en cada momento,
no permite la planificación y siempre es incierto lo que se puede gastar cada mes.

Un ejemplo de este método sería una pequeña empresa dedicada a la

comercialización de un software de gestión (B2B) y que invierte mensualmente el
excedente de beneficio generado en redes sociales. Si un mes no alcanza el
resultado de ventas suficiente como para tener un excedente de beneficio,
suspende su actividad en redes sociales. Como se puede observar, por tanto, este
método limita la continuidad de la estrategia de Marketing y hace que la empresa
pueda perder coherencia y presencia en función de sus resultados. La inversión de
Marketing, por tanto, no se aprecia como una inversión, sino como un gasto. En el
ejemplo de la Figura 4 se observa una manera simplificada de aplicar dicho método:
 Figura 4. Método por costes. Vemos que pese a haber alcanzado el resultado previsto en el plan de
ventas, al decidirse la inversión en base al resultado acumulado, no podemos empezar a invertir en
Marketing hasta noviembre. El impacto final es que no podemos distribuir el gasto a lo largo del año
y, al final del año, acabamos con una inversión menor a la prevista (Fuente: elaboración propia).

2.2. Método por porcentaje de ventas

Este método, al igual que el anterior, basa el presupuesto de Marketing en función

de la disponibilidad de recursos. Es decir, tampoco contempla la actividad de
Marketing como una inversión para obtener mejores resultados en función de las
necesidades y oportunidades, sino como un coste de mantener nuestra actividad
comercial. En esencia, considera que las ventas son la causa de la promoción, en vez
de que la promoción ayude a provocar las ventas.

Una consecuencia de este método es que las marcas grandes tienden a recibir más
presupuesto de Marketing, lo necesiten o no, mientras que las más pequeñas suelen
recibir menos apoyo de lo que necesiten. Otro problema de dicho método es que el
presupuesto de Marketing va variando en función de las ventas anuales y, por tanto,
es difícil de planificar a largo plazo. Es bastante frecuente, en empresas que utilizan
este método, el suspender los gastos de Marketing a mitad de año si la consecución
del objetivo de ventas está alejada de lo previsto.

La manera que tienen las empresas que utilizan este método de adecuar sus
inversiones de Marketing, en función de sus necesidades, es alterando el porcentaje
aplicado sobre las ventas para el cálculo del presupuesto de Marketing, siendo más
pequeño en empresas con elevada facturación y algo mayor en empresas de menor
 facturación. Este porcentaje suele fijarse, en cualquier caso, en base a lo que se ha
realizado en el pasado o a lo que están haciendo los competidores. Pese a esto, no
obstante, este método es sencillo de aplicar y ayuda a proyectar la cuenta de
resultados previsible a largo plazo. La horquilla que suele manejarse para la
definición del presupuesto es entre un 1'5 % y un 3 % de las ventas. Pongamos un
ejemplo en una industria de electrónica de consumo (Fig. 5):

«Empresa A» «Empresa B»
Facturación 150.000.000 40.000.000
% Marketing 1'8 % 3'0 %
Presupuesto de Marketing 2.700.000 1.200.000

Figura 5. Método por porcentaje de ventas. Se puede observar que la «Empresa A» factura mucho
más y dedica un porcentaje sobre las ventas inferior. Sin embargo, aun así, la diferencia de
presupuesto es tan amplia que la «Empresa A» será capaz de levantar barreras de entrada mediante
la generación de un reconocimiento de marca que no podrá generar la «Empresa B» (Fuente:
elaboración propia).

2.3. Método de paridad competitiva

El método de paridad competitiva se basa en intentar gastar lo mismo que la

competencia. Para lograr implementar este método, debemos rastrear toda la
actividad promocional y de comunicación de nuestro principal competidor. Para
ello, además de las fuentes públicas y publicaciones sectoriales, podemos basarnos
en fuentes como Infoadex (que audita las inversiones en campañas de Publicidad) y
en la información que nos traslade nuestra red comercial. Con toda esta
información, debemos intentar componer el «plan de acción» de nuestro
competidor y valorarlo. Con este ejercicio, podemos intentar «adivinar» cuál es la
inversión que realizan y tomarla de referencia para la fijación de nuestro
presupuesto.

El principal problema de este método es que estamos «presuponiendo» que las

decisiones de inversión que realiza la competencia son mejores que las nuestras, y
no tiene en cuenta factores como que la estructura de márgenes de cada empresa
es diferente, que la red comercial también lo es y hasta los canales de distribución
pueden diferir considerablemente.

2.4. Método de objetivo y tarea

El método de objetivo y tarea es el método más lógico: la compañía fija el

presupuesto en base a lo que debe realizar para cumplir lo establecido en el plan
de Marketing. Para que sea válido, implica desarrollar con un elevado grado de
detalle lo siguiente:

- Los objetivos concretos de cada una de las promociones programadas.

- Tareas necesarias para alcanzar cada uno de los objetivos.
- Estimar los costes de dichas tareas con precisión.

El principal problema de este método es que puede derivar en un presupuesto de

Marketing muy superior al histórico o a lo que la empresa puede soportar. Por este
motivo no suele utilizarse como único método. Lo más habitual es una combinación
del método de objetivo y el método de porcentaje sobre ventas.

2.5. Método por necesidad estratégica

Excepcionalmente, hay empresas de nueva implantación o que quieren

desarrollarse intensamente en un mercado que fijan el presupuesto de Marketing
en base a una necesidad estratégica. Es decir, parten del método de objetivo y tarea
en combinación con el de paridad competitiva para intentar situarse lo antes
posible, en una posición cercana al líder del mercado. Esto implica estar durante un
tiempo con grandes inversiones en Marketing que no pueden ser justificadas por el
resultado de ventas.

El problema de este método es que no es sostenible en el tiempo y, si las ventas no

se desarrollan a la velocidad adecuada, puede derivar en la generación de pérdidas
para la compañía y tener que hacer un ajuste de costes traumático. Las
empresas start-up con capital de fondos externos o las multinacionales que se
establecen en un nuevo mercado son ejemplos de estas prácticas.

3. La confección del presupuesto de Marketing

Una vez tenemos claro el plan de acción, debemos empezar a realizar los ajustes
necesarios para que encaje en nuestra cuenta de resultados en función del plan de
ventas presentado. Esto requiere que cada una de las acciones y actividades
previstas en nuestro plan de acción esté bien cotizada. Los ajustes finales del
presupuesto obligarán a eliminar alguna de las acciones previstas en el plan de
acción inicial. Para hacerlo, debemos tener muy presente la matriz de prioridades,
considerando también la estacionalidad de las acciones. Este último punto es
importante porque no sólo tenemos limitaciones presupuestarias, sino también de
personal y de tiempo. Si planificamos un plan de acción muy concentrado en el
tiempo, generaremos un «tapón» y seremos incapaces de desarrollar todos los
proyectos presentados a tiempo y con una calidad aceptable.

Considerando esto, la decisión final del presupuesto debe tener en cuenta:

- El plan de acción.
- La matriz de prioridad de acciones.
- El presupuesto según el método escogido, considerando el gasto histórico,
el porcentaje histórico sobre ventas y el resultado previsible en la cuenta de
resultados.
- El calendario para las acciones previstas.
- La organización de las acciones previstas entre el personal asignado de
Marketing.

Por este motivo, la confección final del plan de acción y presupuesto de Marketing
es una tarea ardua y sujeta a muchos fallos que sólo los buenos directivos de
Marketing son capaces de realizar con eficacia.

4. El control del plan de acción y reasignación de recursos

Es tan importante la buena definición del plan de acción y del presupuesto, como
de los mecanismos de control del mismo. El objetivo es detectar desviaciones sobre
las acciones propuestas y sobre el plan de Marketing que nos permita reasignar
recursos lo antes posible para aplicar contramedidas de corrección. Es por ello que
Kotler y Armstrong (2013, p. 59) proponen realizar una medición constante de lo
que denominan los "rendimientos de marketing" (Fig. 6).

Figura 6. Rendimientos de Marketing (Fuente: adaptación de Rust, Lemon y Zeithamal, 2004, p. 112).
El objetivo de la inversión en Marketing es lograr mejorar el valor y satisfacción del
cliente porque, de esta manera, generaremos una mayor atracción y retención de
clientes que se traducirá en mayores beneficios para la empresa. Es por ello que el
incremento del valor capital del cliente, en relación con las inversiones realizadas en
Marketing, determina el concepto del «rendimiento de Marketing». Este
rendimiento no es lineal y puede ir fluctuando. La necesidad del control y medición
se basa en intentar obtener en todo momento el máximo rendimiento posible. Para
lograr dicho control, Esteban et al. (2011, p. 251) proponen satisfacer cuatro
condiciones:

1) Establecer los estándares de medición, por ejemplo, cuotas de mercado

fijadas para cada área geográfica.
2) Medir las actividades realizadas y sus resultados mediante ratios como la
relación gasto/ventas, o beneficio bruto/ventas.
3) Comparar los resultados obtenidos con los que esperábamos (objetivos).
4) Aplicar contramedidas en caso de que haya desviaciones.

Este tipo de control se debe realizar, a su vez, en cuatro direcciones:

1) Controlar el plan anual: analizar las ventas, cuota de mercado, etc., a

corto plazo.
2) Controlar la rentabilidad de los clientes, de los productos, de cada zona
geográfica, etc.
3) Controlar la eficiencia de la Publicidad, de las promociones, etc.
4) Control estratégico: validar si las hipótesis de nuestro plan estratégico se
están cumpliendo en cuanto a la evolución del consumidor, los mercados,
los canales de distribución, etc.

Para lograr un control efectivo y que nos permita tomar decisiones rápidas de
reasignación del presupuesto, debemos establecer unas métricas sencillas que
deriven en la composición de un cuadro de mando.

4.1. Métricas

Las métricas son las ratios que nos permiten hacer un seguimiento del rendimiento
de Marketing. Gracias a ellas podemos medir el resultado de una promoción, la
eficacia de una campaña o la viabilidad de una estrategia, entre otras.

Según Alejandro Domínguez Doncel (2010, p. 28 ), para que una métrica sea eficaz
debe cumplir con las siguientes características:

- Debe ser sencilla, fácil de calcular e interpretar.

- Debe ser útil y que responda a los objetivos de negocio.
 - Debe ser oportuna, es decir, que muestre una información a tiempo
(inmediata) para poder tomar decisiones en el momento.
- Debe ser precisa al representar una situación.
- Debe ser objetiva, no puede ser «interpretable».
- Debe ser necesaria: es mejor utilizar pocas métricas, pero útiles, que
muchas que no aporten información relevante.

Existen muchas métricas para medir el rendimiento de las inversiones de Marketing.

Se pueden agrupar en varios bloques como se muestra en la Figura 7:

Figura 7. Tipos de métricas (Fuente: elaboración propia).

En cada bloque, pueden incluirse infinidad de métricas. Para una información más
detallada, se recomienda la lectura del libro Métricas del Marketing (Domínguez
Doncel, 2010), donde se profundiza en cada una de las métricas. En los siguientes
subepígrafes se expondrán las más utilizadas.

4.1.a. Métricas de ventas

- Incremento de ventas:

• Métrica: Ventas periodo / Ventas mismo periodo año pasado.

• Variaciones: se puede calcular en cantidad, valor o en relación a otra variable
(segmento de consumidores, etc.).
• Qué indica: seguimiento del Plan de Marketing en la mejora de la evolución
de ventas.
- Cumplimiento Objetivo:

• Métrica: Ventas periodo / Objetivo de ventas para el periodo.

• Variaciones: Se puede calcular en cantidad, valor o con relación a otra
variable (segmento de consumidores, etc.).
• Qué indica: seguimiento del Plan de Marketing en la consecución de los
objetivos de ventas.

- ROI de Marketing (Retorno sobre la inversión):

• Métrica: (Beneficio del incremento de ventas – Costes de Marketing) / Costes

de Marketing.
• Variaciones: Se puede calcular sobre el beneficio global de todas las ventas,
pero es más estricto considerar solamente las ventas adicionales.
• Qué indica: la rentabilidad de la inversión de Marketing. Siempre ha de ser >
0.

- ROI de Promociones:

• Métrica: ((Beneficio Venta – Coste Promoción) / Coste Promoción) > 0 %

• Variaciones: una promoción también se debe valorar por las ventas
adicionales que proporciona. Si la promoción es adicional al plan de
Marketing, la venta adicional debe ser en comparación con el plan de ventas.
• Qué indica: el retorno sobre el dinero invertido. Técnicamente, a partir de 1
% ya ha sido rentable, pero el objetivo de margen esperado lo debe fijar la
empresa.

4.1.b. Métricas de clientes

- Satisfacción de clientes:

• Métrica: 1 – [(Reclamaciones + clientes que han cambiado) / Clientes totales)].

• Variaciones: se puede calcular en profundidad en base a una investigación
de la satisfacción. Se puede calcular como: ((Clientes que han comprado –
Clientes insatisfechos) / Total clientes).
• Qué indica: el grado de satisfacción de los clientes. Un valor > 5 % es
peligroso.

- Churn Rate:

• Métrica: Clientes baja periodo / Clientes final periodo.

 • Variaciones: ha de estar complementada con la retención de clientes.
• Qué indica: mide la atracción en la captación y retención (por ejemplo, las
telecomunicaciones).

- Porcentaje de retención:

• Métrica: clientes retenidos o renovados en el periodo / Total clientes en el

periodo.
• Variaciones: se puede calcular en base a una estimación de consumidores en
función de las ventas.
• Qué indica: el grado de clientes que confían en nuestra marca.

- Índice de fidelidad:

• Métrica: Satisfacción clientes + % Retención.

• Variaciones: se pueden establecer otros parámetros en función de la
actividad de la empresa.
• Qué indica: sirve para comparar año tras año la fidelidad de los clientes.

4.1.c. Métricas de servicio

- Servicio Posventa:

• Métrica: Coste de la posventa/ Ventas Totales.

• Variaciones: se puede calcular también sobre pedidos.
• Qué indica: el grado de servicio posventa que ofrece la compañía. Un nivel
superior al 1 % indica una estrategia clara de posventa.

- Calidad del servicio:

• Métrica: Retrasos en entregas o respuestas / Total de solicitudes o pedidos.

• Variaciones: en función de la actividad de la empresa, se puede medir en
pedidos, respuestas, propuestas de presupuesto, etc.
• Qué indica: el nivel de servicio que ofrece la empresa.

4.1.d. Métricas de mercado

- Market Share (%):

• Métrica: Volumen de ventas del periodo (Empresa) / Volumen de ventas del

periodo (Mercado).
 • Variaciones: se puede calcular por cantidad, valor, etc., u otra variable
(segmento de consumidores, etc.). Se puede calcular también por canal (P de
distribución).
• Qué indica: la participación de mercado de nuestra marca/producto.
• Fuentes: GfK, Nielsen, asociaciones de fabricantes, etc.

- Penetración de Marca (%):

• Métrica: Clientes que han comprado productos / Total Demanda (personas).

• Qué indica: el grado de confianza o conocimiento de los consumidores de
nuestra marca.
• Fuentes: GfK, Nielsen, asociaciones de fabricantes, etc.

- Penetración en la distribución:

• Métrica: Puntos de venta con nuestra marca / Puntos de venta que trabajan
con productos como el nuestro.
• Variaciones: habitualmente se calcula solamente en cantidad.
• Qué indica: el grado de penetración de nuestra marca en la distribución.
• Fuentes: GfK o Nielsen.

- Precio Medio respecto al mercado (Precio relativo):

• Métrica: (Valor Ventas Empresa / Qty Ventas Empresa) / (Valor Ventas

Mercado / Qty Ventas Mercado).
• Variaciones: se puede calcular por cantidad, valor, etc., u otra variable
(segmento de consumidores, etc.).
• Qué indica: un valor superior a 1 indica que vendemos más caro que el
mercado, por lo que nuestra marca o producto es más valorada por el
consumidor.
• Fuentes: GfK, Nielsen, asociaciones de fabricantes, etc.

4.1.e. Métricas de comunicación

- Impactos:

• Métrica: (Número de Impactos * 100 ) / Público Objetivo.

• Variaciones: si queremos notoriedad, se puede calcular en base a todos los
individuos +14.
• Qué indica: el nivel de presión publicitaria que estamos consiguiendo.
• Fuentes: Kantar Media.
- GRP’s /Objectivo:

• Métrica: GRP’s Totales / GRP’s Previstos.

• Qué indica: la optimización conseguida con la campaña. Ha de ser > 100%.
• Fuentes: Kantar Media.

- CPM (Coste por Mil):

• Métrica: Total Coste / (Audiencia / 1.000).

• Variaciones: se puede hacer también (Total Coste * 1.000) / Audiencia.
• Qué indica: el coste por impactar a 1.000 personas. Se puede comparar con
el CPM Online.

- Coste x GRP:

• Métrica: Total Inversión / Total GRP’s conseguidos.

• Qué indica: la optimización del coste de GRP si lo comparamos con campañas
anteriores.
• Fuentes: Kantar Media.

- Share Of Spending (SOS):

• Métrica: Inversión Publicidad / Inversión Publicidad Competencia.

• Qué indica: lo agresivos que somos en comunicación respecto a la
competencia. Puede indicar el grado de notoriedad (pero se debería
investigar para confirmar).
• Fuentes: Sofres.

- Share Of Voice (SOV):

• Métrica: GRP’s de nuestra campaña / GRP’s totales.

• Variaciones: los GRP’s nuestros se pueden medir como Pagados + Ganados.
• Qué indica: la efectividad de la campaña en cuanto a presión.
• Fuentes: Kantar Media.

- Eficacia de Publicidad:

• Métrica: Cuota de Mercado / SOS.

• Variaciones: la cuota de mercado suele medirse en cantidad, pero también
se podría medir en valor.
• Qué indica: comparando anualmente, muestra la efectividad de una
publicidad en particular.
- Respuesta Promociones:

• Métrica: Ventas Promoción / Ventas totales.

• Qué indica: el interés que ha despertado la promoción; el grado de
conocimiento de la promoción.

- Eficacia Promociones:

• Métrica: Ventas Adicionales Promoción / Ventas Totales.

• Variaciones: se puede calcular en cantidad o valor, considerando una gama
de productos o todos los productos, en función del objetivo marcado.
• Qué indica: si la promoción ha funcionado o no.

- Medios Ganados:

• Métrica: Valor € de los Medios Ganados / Inversión Total.

• Variaciones: se puede calcular en impactos (Impactos ganados / Impactos
Totales).
• Qué indica: el grado de notoriedad de la campaña. Efectividad de la función
de Relaciones Públicas.

4.1.f. Ejemplos de métricas

Para ilustrar cómo una métrica puede ayudarnos en las decisiones de gestión del
presupuesto, vamos a mostrar algunas de ellas con dos ejemplos. Para ambos
ejemplos, consideraremos que somos una empresa que vende
auriculares bluetooth.

Ejemplo 1: supongamos que lanzamos una promoción al mercado, en la cual

regalamos una suscripción gratuita a Spotify por la compra de nuestros auriculares.
Para valorar si la promoción ha funcionado o no, debemos considerar las ventas
adicionales que nos ha aportado el hecho de hacer la promoción respecto al hecho
de no hacerla. En este caso, podemos comparar el resultado respecto a las ventas
del año pasado o respecto a las ventas previstas en el plan (Fig. 8).
 Figura 8. Resultados promoción de Spotify (Fuente: elaboración propia).

Podemos ver que la promoción ha sido efectiva para incrementar el volumen de

ventas; sin embargo, está reduciendo nuestra rentabilidad total respecto al plan.
Viendo en detalle los resultados, podríamos ver que se trata de un problema de
precio medio, es decir, la promoción no está ayudando a que podamos subir los
precios, como era la intención inicial. Para poder observarlo mejor, podríamos
utilizar la métrica de cálculo del ROI de una promoción, que es: [((Beneficio Venta –
Coste Promoción) / Coste Promoción) > 0 %], e indica el retorno sobre el dinero
invertido.

Si comparamos el ROI previsto con el obtenido aplicando la fórmula, vemos que

queríamos obtener un ROI del 11 %, pero, en cambio, hemos obtenido un retorno
negativo (hubiéramos ganado más dinero si no hubiéramos aplicado la promoción).

Si aplicamos esta métrica durante el seguimiento de toda la promoción,

semanalmente podemos ver esta desviación y tomar alguna de las siguientes
acciones presupuestarias:

- Reducir la inversión destinada a la promoción y finalizarla cuanto antes.

- Buscar un incentivo más económico que me permita compensar la caída
del precio medio.
- Buscar un incentivo más atractivo que me permita consolidar la subida de
precio.

Todas estas opciones se abren en el momento en que podemos ver que la

promoción no está funcionando como esperábamos.

Ejemplo 2: supongamos que, en la misma empresa, extraemos nuestros datos de

venta y los comparamos con los reportados sectorialmente por un panel
tipo Nielsen o GfK. En este caso, observamos la situación de la Figura 9:
 Figura 9. Evolución cuota de mercado (Fuente: elaboración propia).

En este caso, la métrica utilizada es la de Market Share (%), [Volumen de ventas del
periodo (Empresa) / Volumen de ventas del periodo (Mercado)], que indica la
participación de mercado de nuestra marca/producto. Como podemos ver, pese a
haber crecido un 63 % respecto al año pasado, no hemos alcanzado las ventas del
plan. Sin embargo, lo más grave es la desviación en nuestra cuota de mercado. No
sólo no hemos alcanzado la cuota prevista en el plan (21 %), sino que hemos caído
respecto al año pasado (13 %). Cuando detectamos una pérdida de este calibre,
podemos impulsar acciones para mirar de corregirlo, bien sea lanzando
promociones para recuperar la cuota de mercado, o decidiendo hacer una campaña
para fomentar el reconocimiento de marca.

Podemos ver con estos ejemplos cómo el seguimiento del plan y de las promociones
nos permite hacer un diagnóstico más preciso de nuestra situación y tomar, por
tanto, mejores decisiones para gestionar el presupuesto eficazmente.

4.2. El cuadro de mando

El cuadro de mando es un conjunto de métricas seleccionadas que nos permite

hacer un seguimiento global del rendimiento de nuestras inversiones en Marketing,
y que nos ayudará a gestionar nuestro presupuesto de Marketing. Para componer
el cuadro de mando, debemos seguir los cinco pasos que se muestran en la Figura
10:

Figura 10. Los cinco pasos para confeccionar un cuadro de mando (Fuente: elaboración propia).
Es decir, debemos seleccionar qué métricas queremos mostrar por orden de
prioridad y, en función de los parámetros críticos a medir en nuestro plan,
asignarles un valor objetivo, que será la referencia para valorar si el rendimiento de
dicha acción o plan es adecuado o no, fijar una frecuencia de medición (es
recomendable que sea semanalmente) y, por último, hacer la extracción y
composición del cuadro de mando. Esta composición del cuadro de mando se
puede hacer en excel, después de hacer la extracción de datos de nuestra ERP, o
directamente desde un CRM, si disponemos de él. En la Figura 11 podemos ver un
ejemplo de cuadro de mando:

Figura 11. Ejemplo de cuadro de mando para Dirección (Fuente:Grandes Pymes, 2017).

Con el cuadro de mando podremos gestionar adecuadamente el presupuesto de

Marketing y obtener un mejor rendimiento de nuestras inversiones.