08 1420 in

Universidad de San Carlos de Guatemala
Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Mecánica Industrial
LA SOSTENIBILIDAD DEL
PROYECTO DE DESARROLLO SANTIAGO
Fredy Jorge René Ríos Herrera

Asesorado por Inga. Vilma Lorena Ríos Herrera
Guatemala, agosto de 2005

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA
TRABAJO DE GRADUACIÓN
PRESENTADO A JUNTA DIRECTIVA DE LA

FACULTAD DE INGENIERÍA
POR
FREDY JORGE RENÉ RIOS HERRERA
ASESORADO POR INGA. VILMA LORENA RIOS HERRERA
AL CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
GUATEMALA, AGOSTO DE 2005

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERIA
NÓMINA DE JUNTA DIRECTIVA
DECANO Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos

VOCAL I
VOCAL II Lic. Amahán Sánchez Alvarez
VOCAL III Ing. Julio David Galicia Celada
VOCAL IV Br. Kenneth Issur Estrada Ruiz
VOCAL V Br. Elisa Yazminda Vides Leiva
SECRETARIA Ing. Marcia Ivonne Véliz Vargas
TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN GENERAL PRIVADO
DECANO Ing. Herbert René Miranda Barrios

EXAMINADOR Ing. Carlos Alex Olivares Ortiz
EXAMINADOR Ing. Edgar Augusto Ponce Villela
EXAMINADOR Ing. Sergio Antonio Torres Méndez
SECRETARIO Ing. Gilda Marina Castellanos de Illescas
HONORABLE TRIBUNAL EXAMINADOR
Cumpliendo con los preceptos que establece la ley de la Universidad
de San Carlos de Guatemala, presento a su consideración mi trabajo
de graduación titulado:
PROYECTO DE DESARROLLO SANTIAGO,
tema que me fuera asignado por la Dirección de la Escuela de
Ingeniería Mecánica Industrial con fecha 12 de abril de 2004.
Fredy Jorge René Rios Herrera

DEDICATORIA
A DIOS Ser omnipotente, centro de mi existencia,
gracias por la vida y por esta meta que me
permites alcanzar.
A MI ESPOSA Rita del Rosario Argueta Cárcamo de Rios
Flaca, gracias por todo tu amor, apoyo y
comprensión. Te amo.
A MIS HIJOS Carlos Fernando y María Reneé
Que este triunfo sea un estímulo para ellos, y
los impulse a seguir adelante. Tigrillos los amo.
A MIS PADRES: Fredy René Ríos Cardona.
Miriam Eluvia Herrera López de Ríos.
Infinitamente gracias por todo. Este triunfo es
vuestro. Viejos los amo.

A MIS HERMANOS: Vilma Lorena, Pedro José (Q.E.P.D), Marvin
Donaldo, Irvin Fernando y Jorge Alejandro Ríos
Herrera.
Comparto con ustedes este logro. Los quiero.
A MI ABUELA Eluvia López vda. de Herrera
Gracias por tus consejos y apoyo. Te quiero
Luvy.
AGRADECIMIENTO
A: Julio Armando Palacios Rios.
Un agradecimiento especial, por su dedicación, tiempo y ayuda,
para que este sueño se hiciera realidad, pero principalmente por
ser como mi hermano. Dios lo bendiga Espanto .
A: Ing. Erwin Danilo González Trejo
Por todo el apoyo brindado

ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES V
LISTA DE SÍMBOLOS VII
GLOSARIO IX
OBJETIVOS XIII
INTRODUCCIÓN XV
1. ANTECEDENTES GENERALES DE LAS ORGANIZACIONES NO

GUBERNAMENTALES
1.1 Concepto de organización no gubernamental (ONG) 1
1.2 Origen de las ONGs en América Latina 1
1.3. Evolución de las ONGs 3
1.4 Clasificación de las ONGs 5
1.4.1 Orientación o énfasis principal 6
1.4.2 Carácter 7
1.4.3 Esquema generacional 8
1.4.4 Criterios generales 10
1.5 Funcionamiento 13
1.6 Formas de administración 14
1.7 Financiamiento 15
1.7.1 Surgimiento de financiamiento para ONGs 15
1.7.2 El modelo de financiamiento de ONGs 16
2. SITUACION ACTUAL DEL PROYECTO DE DESARROLLO SANTIAGO

2.1 Definición del Proyecto de Desarrollo Santiago 21
2.2 Breve reseña histórica 23
2.3 Estructura organizacional 24
2.3.1 Administración 25
2.3.2 Funcionamiento 28
2.4 Financiamiento 36
2.4.1 Surgimiento 37
2.4.2 El modelo de financiamiento 38
2.5 Tipos de proyecto que desarrolla 39
2.6 Análisis de la organización 41
2.6.1 Interno 41
2.6.2 Externo 45
3 PROPUESTA DEL PLAN DE SOSTENIBILIDAD PARA EL PROYECTO

DE DESARROLLO SANTIAGO
3.1 La sostenibilidad
3.1.1 Definición de sostenibilidad 47
3.1.2 Importancia de la sostenibilidad 47
3.1.3 Niveles de sostenibilidad 49
3.1.3.1 Sostenibilidad institucional 49
3.1.3.2 Sostenibilidad financiera 49
3.1.3.3 Sostenibilidad conceptual y metodológica 50
3.1.3.4 Sostenibilidad política y social 50
3.1.4 Dirección de las organizaciones y cambio de cultura 50
3.1.5 Obstáculos para la construcción de una cultura de
sostenibilidad 51
3.2 Plan de sosteniblidad para el Proyecto de Desarrollo Santiago
3.2.1 Definición del plan de sosteniblidad 52
3.2.2 Plan de sostenibilidad propuesto 52
3.2.2.1 Plan estratégico de financiamiento 53
3.2.2.1 Plan operacional 53
3.2.3 Actividades de apoyo 54
3.2.4 Presupuesto 57
4. IMPLEMENTACION DEL PLAN DE SOSTENIBILIDAD PARA EL
4.1 Reducción de actividades 59
4.2 Diversificación de fuentes 60
4.3 Eficiencia interna 61
4.4 Generación de recursos alternativos 73
5 SEGUIMIENTO DEL PLAN DE SOSTENIBILIDAD

5.1 Evaluación global del plan de sosteniblidad 75
5.1.1 Objetivos 77
5.1.2 Resultados 77
5.1.3 Indicadores 78
5.1.4 Costos 81
CONCLUSIONES 83
RECOMENDACIONES 85
BIBLIOGRAFÍA 87
ANEXOS 89
Anexo 1. Microregiones
Anexo 2. Sub áreas educativas
Anexo 3. Presupuesto plan propuesto de sostenibilidad
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
TABLAS
I Distribución de personal de PRODESSA 25
II Áreas geográficas con presencia de PRODESSA y tipos de trabajos

a desarrollar 54
LISTA DE SÍMBOLOS
AID Agencia internacional para el desarrollo de Estados

Unidos
AVANCSO Asociación para el avance de las ciencias sociales
CNPRE Comisión nacional permanente para la reforma

educativa
COODESC Coordinadora de derechos económicos, sociales y

culturales
ECDI Entidades de cooperación para el desarrollo

internacional
IDESAC Instituto para el desarrollo económico y social de

América Latina
KÚLJAY Término cackchiquel que significa casa de encuentro.
MAYAB´ SAQARIBÁL Término mam que significa amanecer maya.

ONG Organización no gubernamental
PRODESSA Proyecto de Desarrollo Santiago
RU KU´X TINAMIT Corazón del pueblo
SAQUIL TZIJ Término cackchiquel que significa claridad en la

palabra.
ESEDIR Escuela superior de educación integral rural

GLOSARIO
Autogestión Trámite, diligencia independiente de un grupo o

colectividad de individuos, voluntariamente, unidos
entre sí para realizar un fin común.
.
Empoderamiento Proceso a través del cual los individuos fortalecen

sus capacidades, confianza, visión y protagonismo
como grupo social para impulsar cambios positivos
de las situaciones que viven.
Equidad Justicia, igualdad.
Género: Grupo formado por seres u objetos que tienen entre

ellos características comunes. Forma que reciben
las palabras para indicar el sexo de los seres
animados o para diferenciar el nombre de las cosas.
Impacto Repercusión, efecto.

Incidencia Esfuerzo organizado y planificado de la población
que busca mediante distintas acciones influir en
políticas públicas, legislación nacional, presupuestos
gubernamentales y en las decisiones de los
funcionarios, por medio de la persuasión y/o presión
social. Proceso de influencia y presión social a las
autoridades en su toma de decisiones
Interculturalidad Convivencia de distintas culturas en un mismo

entorno.
Interlocutor Grupos sociales, familias o personas que forman

parte de los equipos de acompañamiento, hablan el
idioma local y además facilitan el clima favorable a la
participación y protagonismo de los habitantes de las
distintas localidades. Mantienen un tipo de
cooperación basado en relaciones bidireccionales.
ONG Organización no gubernamental, la cual para su

desenvolvimiento, no depende del Estado.
Generalmente, los recursos financieros que
administra son de origen internacional o de
cooperaciones civiles.
Pertinencia Calidad de pertinente.

Pertinente Perteneciente a una cosa.
Soberanía alimentaria: Implica la determinación y el abastecimiento de los

requerimientos de los alimentos de la población a
partir de la producción local y nacional, respetando la
diversidad productiva y cultural.
Sostenibilidad Que se sostiene o sirve de apoyo.
Subsidio Prestación efectuada por un organismo para

completar los ingresos de un individuo o familia.
Socorro o auxilio extraordinario. Contribución,
impuesto.
OBJETIVOS
General
Definir estrategias que le permitan al proyecto de desarrollo Santiago la

consecución de los recursos necesarios para desenvolverse de una manera
eficiente.
Específicos
1. Definir un procedimiento para la obtención y/o generación de recursos

que le permitan a PRODESSA convertirse en una organización
sostenible.
2. Definir el campo de acción de cada una de las unidades productivas que

forman parte de la organización, para que su estructura se adecue a lo
que el mercado le demande y los recursos que se posean.
3. Evitar el empirismo, mediante el uso de técnicas, métodos y

procedimientos para implementar los procesos administrativos,
operativos y financieros en esta organización.
4. Identificar mediante un análisis exhaustivo las ventajas y desventajas que

posee esta organización para la consecución de la sostenibilidad.
5. Determinar la coherencia entre los programas de trabajo y la misión y

visión de la organización.
6. Establecer el costo que representan las acciones del plan de
sostenibilidad propuesto para la organización.
7. Definir estrategias que le permitan al proyecto de desarrollo Santiago la

consecución de la sostenibilidad de manera integral.
8. Que este trabajo de graduación sirva como marco de referencia para

otras organizaciones que se encuentren en una situación similar,
búsqueda de la sostenibilidad.
INTRODUCCIÓN
Debido al crecimiento natural de la población, aumentan las necesidades

y para poder satisfacerlas, es necesario el surgimiento de diversos tipos de
unidades productivas o de servicios que generen los productos demandados.
Con el transcurrir del tiempo, la variedad de necesidades es cada vez

mayor y debido a la falta de respuesta oportuna y eficaz por parte del Estado
para satisfacerlas y al deseo de países amigos u organizaciones internacionales
de ayudar a solventar en parte estas necesidades, las organizaciones no
gubernamentales - ONG s - proliferaron como entidades intermediarias,
canalizadoras de los recursos y ejecutoras de las acciones y proyectos de
beneficio social que impactaron, directamente, en el desarrollo de país y
beneficiaron a la mayor parte de la población necesitada. Fue así como surgió
el proyecto de desarrollo Santiago.
El proyecto de desarrollo Santiago PRODESSA -, es una organización

no gubernamental que surgió por iniciativa de un grupo de ciudadanos, sin fines
de lucro, independiente, que persigue objetivos en función del desarrollo de la
sociedad y el bienestar de su gente.
PRODESSA inició su funcionamiento con escasos recursos para cumplir

con la misión que se había implantado, por lo que fue necesario crear una
alianza con organizaciones de cooperación internacional con las cuales tenían
intereses comunes.
Para el cumplimiento de esos objetivos comunes, la cooperación
internacional facilitó los recursos económicos y PRODESSA se convirtió,
básicamente, en ejecutora de programas y proyectos de carácter educativo y
productivo en el área rural, particularmente con población maya.
Durante 15 años se desarrollaron relaciones de dependencia mutua entre

PRODESSA y la cooperación internacional, lo cual provocó un fuerte desarrollo.
Bajo esta condición, PRODESSA ha contribuido y sigue contribuyendo en gran
medida al desarrollo y bienestar de la sociedad civil .
Sin embargo, con el transcurrir del tiempo, PRODESSA ha visto,

paulatinamente, cómo la ayuda internacional, para la ejecución de sus
programas, ha ido disminuyendo cada vez más, debido a que los intereses de
la cooperación internacional cambiaron y orientaron esa ayuda en otra
dirección, lo que ha dificultado seguir operando bajo estas circunstancias y, por
ende, lograr los objetivos propuestos.
Para contrarrestar esto, PRODESSA necesita obtener ingresos de otras

fuentes, por lo que con la elaboración de este trabajo de graduación, se
pretende brindar los mecanismos para evitar la total dependencia del proyecto
de desarrollo Santiago de la cooperación internacional y fortalecer los esfuerzos
para construir fuentes de ingresos a nivel local y seguir contribuyendo al
desarrollo de la sociedad guatemalteca.
.
1. ANTECEDENTES GENERALES DE LAS
ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES
1.1. Concepto de organizaciones no gubernamentales
Se define como organizaciones no gubernamentales a todas las

organizaciones sin fines de lucro, independientes, que persiguen objetivos en
función del desarrollo de la sociedad y el bienestar de su gente. Son entidades
encargadas de canalizar la ayuda internacional, transformándola en proyectos
efectivos, participativos y de bajo costo, destinados a los sectores más pobres
del país, con el fin de ofrecerles un mejor nivel de vida.
Son organismos propios de la sociedad civil, encargados de desarrollar

tareas que permitan mediante el acompañamiento a la supervivencia, el
bienestar de los sectores estructuralmente más desfavorecidos del país .1
1.2 Origen de las organizaciones no gubernamentales en

América Latina
El origen de las organizaciones no gubernamentales en América Latina

se remonta a la post guerra de 1945.
1
FORO DE COORDINADORES DE ORGANIZACIÓNES NO GUBERNAMENTALES EN
GUATEMALA: Memoria: Primer Congreso Nacional de Organizaciones No Gubernamentales, Paz,
desarrollo y democracia , Guatemala, mayo de 1995, pag. 38
En este período, los programas de reconstrucción en Europa, se
caracterizaron por una amplia inyección de capitales. Ante esta situación,
diversos gobiernos latinoamericanos generaron su propia reacción,
manifestando que si bien el continente no había sido afectado físicamente por la
guerra, su situación de rezago económico y social hacía indispensable la
participación de los países desarrollados en el impulso de programas de ayuda
económica que coadyuvaran a superar la misma.
Fue de esta manera, como la situación del desarrollo latinoamericano,

fue tratado por corrientes desarrollistas y liberales, que promovieron el
surgimiento de diversas instituciones internacionales con el fin de estimular el
bienestar económico del llamado tercer mundo.
En muy corto tiempo, estos esfuerzos pusieron de manifiesto sus límites

ante la agudización de las contradicciones sociales. Muchas políticas
terminaron por combinar la acción desarrollista con la generalización de las
dictaduras militares, las cuales fueron incapaces de dar solución al creciente
descontento social. Se generó así una conflictividad social sin perspectiva de
solución inmediata.
En ese contexto, surgieron las entidades de cooperación para el

desarrollo internacional ECDIs -. Estas buscaban canalizar recursos para el
desarrollo a través de instituciones extra gubernamentales capaces de
garantizar que tales recursos llegaran efectivamente a la población a la que se
destinaban. Se pretendió con esto evadir la corrupción gubernamental, las
trabas burocráticas y la utilización política de esos recursos por quienes
estaban en la administración pública. Se estimuló así el surgimiento de las
organizaciones no gubernamentales.
Las organizaciones no gubernamentales surgieron en tiempos y
contextos muy variados y respondieron a razones muy diversas, entre las que
se encuentran:
a) Insuficiente acceso a los servicios básicos de estado, como salud,

educación, vivienda, etc.
b) Insuficiente acceso a insumos productivos
c) Desigualdad de derechos, violación de derechos humanos, falta de
protección de grupos específicos
d) Necesidad de atención a temas que quedan fuera de la atención del
estado
e) Compromiso y convicción hacia el cambio social
1.3 Evolución de las organizaciones no gubernamentales
Gran parte de las organizaciones no gubernamentales que surgieron

desde la década de los sesenta se propusieron dentro de sus objetivos,
cooperar con programas de desarrollo y capacitación para grupos campesinos.
Sin embargo, en la práctica muchas de estas experiencias educativas
fracasaron por diferentes razones, lo que condujo a la emigración de la mayoría
de los educandos a las ciudades, sin ninguna continuidad con el trabajo en sus
comunidades.
En la búsqueda de superación de estos resultados, se inició una etapa

de contacto más directo y frecuente con las comunidades campesinas. Esto se
hizo mediante programas de educación no formal, cursos y seminarios de corta
duración, reuniones de trabajo y actividades de servicio.
Las metas propuestas eran la identificación y formación de animadores
comunitarios y la consolidación de grupos motivados en la búsqueda de
soluciones concretas para sus problemas. Entre las acciones que se
desarrollaban en esta nueva etapa están:
a) Acciones de subsidio de tipo asistencial, debido a la debilidad estatal en

la respuesta a las necesidades más apremiantes de la población
marginada.
b) Acciones de educación concientizadora que correspondía a la necesidad

urgente de formación de líderes que impulsaran en las comunidades un
proceso de transformación de la sociedad.
c) Acciones interdisciplinarias que pretendían mejorar sustancialmente las

condiciones socioeconómicas de los sectores populares.
Para el logro de los objetivos propuestos fue necesario intensificar la

presencia de las organizaciones no gubernamentales en la vida cotidiana
campesina. De esta manera se buscó potenciar los recursos y valores de la
economía campesina con el fin de impulsar programas que correspondieran a
sus necesidades básicas. Parte de ese esfuerzo fue la búsqueda de
alternativas apropiadas a las condiciones socioeconómicas y técnicas del
campesino, tanto en el campo de producción como en el de la comercialización.
Uno de los rasgos característicos de esta época, fue la integración de

equipos de trabajo multidisciplinarios, encargados de desarrollar la actividad
organizativa, formativa y de asesoría técnica para la producción y la
comercialización.
1.4 Clasificación de las organizaciones no gubernamentales
Las organizaciones no gubernamentales se desenvuelven en una

diversidad de campos de trabajo. Además de esto, sus acciones, programas,
plazos, ubicación, tamaño, mecanismos de funcionamiento, etc., determinan
que bajo el concepto de no gubernamental, se encuentran:
a. Instituciones religiosas, humanitarias, académicas o empresariales,

b. Entidades de alcance regional, nacional e internacional,
c. Agencias de cooperación o de financiamiento
d. Entidades de caridad
e. Grupos de solidaridad
f. Organismos patronales,
g. Asociaciones de voluntarios,
h. Entidades de promoción social, deportiva y cultural,
i. Asociaciones mutualistas y gremiales, etc.
Debido a todos estos factores, las organizaciones no gubernamentales

se clasifican de acuerdo a los siguientes criterios:
1.4.1 Orientación o énfasis principal
1.4.2 Carácter
1.4.3 Esquema generacional
1.4.4 Criterios generales

1.4.1 Clasificación de las organizaciones no gubernamentales en
función de su orientación o énfasis principal.
A. De orientación religiosa
Suelen tener una visión humanista del desarrollo, por lo que prestan
especial atención a la educación - formación y desarrollo personal de la
población con la que trabajan, además de promover con énfasis el bienestar
social de las comunidades y grupos.
B. De orientación política
Suelen prestar atención especial a la toma de conciencia y a la formación

ideológica de sus miembros y buscan adquirir una fuerte capacidad de
movilización y fuerza política en las organizaciones para realizar acciones de
tipo reivindicativo,
C. De orientación económica, técnica y productiva
Prestan atención especial al financiamiento, a la asistencia técnica y a la

eficiencia productiva a fin de elevar el nivel de ingreso de los asociados.
función de su carácter
A. Organizaciones no gubernamentales internacionales
Definidas anteriormente como entidades de cooperación para el

desarrollo internacional y que por lo general representaban iniciativas de
financiamiento de países industrializados hacia el tercer mundo, siendo sus
fondos de origen estatal, privado, eclesial o multilateral.
B. Organizaciones no gubernamentales locales
Son el vínculo regional, nacional o comunitario con las organizaciones no

gubernamentales internacionales. Su diversidad es muy grande desde los
sectores más pobres hasta los proyectos del sector empresarial. La fuente de
sus recursos es preferentemente internacional, pero también reciben recursos
de los gobiernos locales o de las instituciones privadas del país.
C. Organizaciones populares
Este tipo de organizaciones no poseen las características de las

organizaciones no gubernamentales, pero en la práctica mantienen vínculos
con varias de ellas, y reciben apoyo socioeconómico para proyectos específicos
como: capacitación de recursos humanos para el impulso de proyectos
productivos, cooperativas, etc.
D Centros de investigación y apoyo
Estos desarrollan trabajos de investigación, promoción, divulgación y

educación popular. En algunas ocasiones están vinculados a centros
académicos locales, regionales o internacionales, orientados en función de las
necesidades de otras organizaciones no gubernamentales. Por lo general,
ofrecen foros educativos, talleres, asistencia técnica, capacitación y servicios de
información de distinta índole.
E. Coordinadoras
Están compuestas por diferentes organizaciones no gubernamentales y

por organizaciones populares. Sirven de vínculo con entidades internacionales
de cooperación, facilitando contactos entre diferentes organizaciones no
gubernamentales. En ocasiones, agrupan a contra partes de una misma
entidad de cooperación para el desarrollo internacional para impulsar líneas
comunes de trabajo.
1.4.3. Clasificación de las organizaciones no gubernamentales en

función de un esquema generacional.
Esta clasificación permite dividir el tipo de proyectos impulsados por

organizaciones no gubernamentales en función de tres generaciones:
A. Las de primera generación
Están orientadas a programas de efecto inmediato, que tienen por objeto

atender necesidades inmediatas tales como: infraestructura, alimentación,
salud, etc. Generalmente estos programas son de alcance local y efecto
temporal, tienen como sujeto principal a los sectores sociales marginados o
más afectados por situaciones de miseria, desempleo, falta de vivienda, etc. y
su proyección no va más allá de la búsqueda de satisfacción eficaz de las
necesidades.
B. Las de segunda generación
Se caracterizan por el paso de la emergencia al desarrollo comunitario ,

que se define por enfatizar la autosuficiencia y el propósito de que los
beneficios del proyecto se prolonguen más allá de la duración del mismo.
Normalmente son proyectos con una duración de mediano plazo.
C. Las de tercera generación
Son organizaciones no gubernamentales que conceptúan el desarrollo

como sostenible y sistemático, y que pretende ser de carácter permanente,
basándose en instituciones de la sociedad civil. Estas organizaciones no
gubernamentales buscan generar una visión de largo plazo y lograr impactos a
nivel regional y nacional. Algunos de los criterios sostenidos por este tipo de
organizaciones no gubernamentales son:
- Que como organización no gubernamental individual no pueden
beneficiar más que a unas cuántas comunidades locales
- Que las iniciativas de autosuficiencia comunitaria sólo serán viables en

un contexto nacional favorable; y
- Que hay que pasar de programas de necesidades básicas a programas

de capacitación popular permanente y autónoma, comprometidos con
procesos de cambio social y de participación democrática.

función de criterios generales:
A. Por su inserción
Son organizaciones que radican directamente en las comunidades donde

trabajan, mientras que existen otras que asisten a determinados proyectos
comunales sin radicar permanentemente ahí.
B. Por el contacto con las organizaciones de base
Son organizaciones no gubernamentales que trabajan directamente con

toda la comunidad u organización de base, mientras que otras actúan
únicamente a través de sus líderes.
Con el propósito de conocer como estas organizaciones se clasifican en
Guatemala, se tomará como base un estudio realizado por la Asociación para el
Avance de las Ciencias Sociales AVANCSO - y el Instituto para el Desarrollo
Económico y Social de América Latina IDESAC -, según el cual, pueden
identificarse cinco grupos:
a. De iniciativa empresarial
Tienen como propósito demostrar la factibilidad del proyecto neoliberal,

irrigar una filosofía empresarial de desarrollo y contrapesar el papel del Estado
en ciertas áreas como salud y educación. Sus fuentes de financiamiento son,
por lo general, instituciones privadas vinculadas a las cámaras empresariales y
la Agencia Internacional para el Desarrollo de Estados Unidos - AID -.
b. Financiadas por la Agencia Internacional para el Desarrollo

de Estados Unidos y las iglesias fundamentalistas
norteamericanas
Enfatizan los problemas de asistencia inmediata y socorro, y muchas

veces están vinculadas a las actividades del Estado en materia de seguridad
nacional, especialmente en los proyectos en las zonas llamadas en el pasado
como de conflicto, con programas de reasentamiento y reubicación de
refugiados y desplazados.
c. Independientes
El financiamiento de éstas por lo general es de origen euro-canadiense,

con mínima relación con el Estado y que enfatizan proyectos de segunda
generación; sobre todo en lo que se refiere a promover la participación popular
y la autosuficiencia.
d. Impulsadas directamente o indirectamente por el Estado
Son organizaciones de constitución más reciente, tienen como propósito

captar y canalizar fondos internacionales para proyectos de desarrollo estatal.
Con una orientación similar se encuentran otras organizaciones no
gubernamentales integradas por profesionales y técnicos capacitados por el
Estado, que buscan completar proyectos estatales y captar financiamiento para
ello.
e. Nacidas por iniciativa local
Se encuentran estrechamente vinculadas a las necesidades comunitarias

y cuya gama de actividad incluye proyectos de producción, infraestructura y
promoción social. Este ha sido el tipo de organización no gubernamental más
favorecido con la asignación de recursos y se observa cierta tendencia hacia
una creciente interrelación con los programas gubernamentales .2
2
AVANCSO-IDESAC: Organizaciones No Gubernamentales, Sociedad civil y estado en
Guatemala: Elementos para el debate; Guatemala, marzo de 1990, pp. 33-34
1.5 Funcionamiento
Desde el surgimiento de las organizaciones no gubernamentales, éstas

han funcionado de diversas maneras, debido a la forma en que éstas se
crearon y por ende empezaron a funcionar.
En un principio, después de la segunda guerra mundial, sectores

provenientes de la iglesia católica y de partidos social demócratas o social
cristianos, se dieron a la tarea de impulsar alternativas de desarrollo,
propiciando procesos de organización y participación de comunidades
necesitadas. Estos procesos fueron un importante factor de organización
comunitaria y de promoción de las demandas sociales, principalmente entre los
campesinos, indígenas, obreros, mujeres y pobladores. Fue así como
empezaron a organizarse de una manera sencilla; básicamente eran
instituciones integradas por dos o tres personas, quienes en muchos casos eran
parientes. Este recurso humano era escogido principalmente en base al
compromiso y la confianza, y se valoraba poco la experiencia y desarrollo
profesional. Era recurso humano que tenía el interés de ayudar a sus
semejantes, sin importarles el conocimiento del área o tema donde debían
desenvolverse. Este tipo de organización trajo como consecuencia la
implementación de métodos y criterios de trabajo con bajo impacto.
Las organizaciones no gubernamentales fueron en lo fundamental, y

hasta inicios de los años 80, una expresión de auto - organización, en particular
dentro de los sectores populares.
Con el transcurrir del tiempo, y debido a varias causas (crecientes
necesidades operativas, exigencias por parte de la cooperación internacional,
etc.) estas organizaciones se vieron en la necesidad de pasar de una
organización informal a organizaciones mejor definidas. Fue así como
paulatinamente, fueron estructurándose de una mejor manera, hasta llegar a las
estructuras organizacionales formales con las que se cuenta en la actualidad.
1.6 Formas de administración
La administración en un pilar fundamental en el desenvolvimiento de toda

organización. De la forma en que ésta se realice, así serán los resultados que
se obtendrán. Esta incluye la definición de políticas y asignación de recursos
de todo tipo para el desarrollo de las actividades de la empresa.
La forma de administración de las organizaciones no gubernamentales

no es igual a la forma de administración de otros tipos de organizaciones. La
diferencia radica en que la administración en una ONG está dirigida a una
administración de proyectos. Difiere básicamente en dos aspectos:
a. El interés está fijado en un proyecto de duración limitada, mientras que la

organización que lo promueve puede seguir existiendo indefinidamente.
b. Con frecuencia los proyectos necesitan de recursos físicos y humanos de

forma parcial, mientras que las organizaciones tratan de usar los
recursos en toda su extensión. La asignación de recursos lleva
frecuentemente a conflictos de intereses y requiera una manera hábil
para hacer que los proyectos tengan los recursos necesarios para
cumplir con sus objetivos.
En síntesis, la administración de un proyecto, consiste en una acción
para obtener las metas establecidas dentro de los objetivos de costo, programa
y calidad establecidos al inicio. La administración del proyecto, reúne y
aprovecha al máximo los recursos necesarios para cumplir con éxito. Estos
recursos incluyen habilidad, talento y esfuerzo cooperativo de un grupo de
personas; instalaciones, herramientas y equipos; información, técnicas y dinero.
1.7 Financiamiento
Toda organización para su funcionamiento, necesita recursos humanos,

financieros, materiales, etc.
Las organizaciones no gubernamentales, dependieron y siguen

dependiendo en gran medida del recurso financiero para su desarrollo y
desenvolvimiento, razón por la cual se desarrollará el tema de financiamiento,
iniciando con el tema de cómo surgió el mismo hasta el modelo que adoptan
para su funcionamiento.
1.7.1 Surgimiento del financiamiento para las organizaciones no

gubernamentales
La mayoría de las organizaciones no gubernamentales surgieron en la

búsqueda de alternativas a los modelos de desarrollo y de participación
democrática vigentes.
Para poder funcionar recibieron básicamente financiamiento externo,
principalmente europeo. Sin embargo, también han sido financiadas por fondos
de origen estatal, privado, eclesial o multilateral, dependiendo del tipo de
organización.
1.7.2 Modelo de financiamiento para las organizaciones no

gubernamentales
En la década de los setenta, con el auge del movimiento social, el débil

alcance de los propósitos de elevación del nivel de bienestar de la población y
el fortalecimiento de regímenes autoritarios, fortaleció la presencia masiva del
financiamiento externo, gestándose una especie de modelo de la cooperación,
en la cual un alto porcentaje del soporte financiero de las organizaciones no
gubernamentales dependieron de esa fuente de recursos.
Durante la década de los ochenta, los flujos de dinero de la cooperación

se asignaron a partir de criterios basados en la confianza a determinadas
personas o instituciones y a la certeza de su compromiso con las causas
sociales y a su honestidad en el manejo del dinero.
En esta época, básicamente se dieron dos modelos de financiamiento.

En primer lugar, estaban las organizaciones no gubernamentales que surgieron
por iniciativa de grupos de ciudadanos que decidieron organizarse
independientemente para solucionar las limitaciones que tenían, sin contar con
los recursos propios para cumplir con su misión, por lo que buscaron alianzas
con organizaciones de cooperación internacional con quienes tenían objetivos
similares y/o compatibles.
Fue así, como la cooperación internacional contribuyó con los recursos
necesarios para llevar a cabo actividades y programas que permitieron
enfrentar hasta cierto grado los problemas encontrados.
En segundo lugar, estaban las organizaciones no gubernamentales, en

las cuales participó en su creación activamente la cooperación internacional,
para que se ejecutaran proyectos de su interés. Estas funcionaron tomando
los intereses comunes y dependencia mutua, desarrollándose relaciones muy
estrechas entre ellas. Para el logro de sus objetivos comunes, las agencias de
cooperación internacional aprobaron proyectos específicos que fueron
ejecutados por estas organizaciones no gubernamentales y para los cuales
facilitaron los recursos financieros y humanos necesarios para su cumplimiento.
Esto permitió además de la ejecución de programas y proyectos relacionados
con la misión de las organizaciones no gubernamentales, el desarrollo de
capacidades técnicas de su personal y un crecimiento importante en las
organizaciones.
En base a lo anteriormente descrito, puede notarse dos situaciones

importantes de estos modelos de financiamiento:
a) Con el surgimiento, desarrollo y crecimiento de las organizaciones no

gubernamentales, hubo una aceleración en la contribución al desarrollo
y bienestar de la sociedad, y
b) Se creó una dependencia de la cooperación internacional para sobrevivir.

Fue de esta manera, como durante estas dos décadas se desarrollaron
relaciones de dependencia mutua entre un sector importante de organizaciones
no gubernamentales y la cooperación internacional, lo que dio por resultado un
fuerte desarrollo de estas organizaciones. Durante este período abundó la
disponibilidad de recursos en relación con la capacidad de absorción por parte
de los canales disponibles. El financiamiento se dio de esta manera, debido a
la situación de inestabilidad política, la cual generó poca o ninguna confiabilidad
hacia los gobiernos como receptores o administradores de estos recursos.
Algo importante de recalcar es que por la forma en que todo esto

transcurrió, tanto las organizaciones no gubernamentales como la cooperación
internacional, prestaron insuficiente, o ninguna, importancia a esta relación de
dependencia, la cual con el transcurrir del tiempo, trajo sus consecuencias.
A finales de la década de los ochenta, las organizaciones no

gubernamentales vieron paulatinamente como cambió de forma significativa, el
acceso a los recursos provenientes de la cooperación internacional y las
condiciones en que estos fueron canalizados. Estos cambios se dieron
básicamente por:
a) La democratización en la mayoría de los países centroamericanos, trajo

como consecuencia el aumento de la canalización de recursos de
cooperación técnica a través de agencias gubernamentales y no de
organizaciones no gubernamentales.
b) Bajo impacto de lo programas, en términos generales. A la cooperación

internacional le surgieron dudas sobre la relación entre los recursos
facilitados y el impacto logrado.
c) Aumento de exigencias de la cooperación internacional en cuanto a:
- Una mayor participación local para financiar los gastos operativos

de las organizaciones no gubernamentales
- Mayor énfasis en la sostenibilidad de las actividades de asistencia

técnica en general y preferencia a financiar actividades sostenibles
- Aplicación de criterios más explícitos de eficiencia y eficacia en las

actividades de las organizaciones no gubernamentales
- Seguimiento a la medición de impacto de las actividades y

programas
- Auditoria externa de los estados financieros de las organizaciones

no gubernamentales, ya que se tenía poco o ningún control sobre
los fondos.
d) Prioridad a proyectos generadores de ingresos económicos. Aquí las

donaciones progresivamente se convirtieron en créditos con condiciones
blandas.
e) Priorización de otras regiones de mayor importancia geopolítica para la

cooperación internacional, tales como países de Europa del Este.
Con el interés de seguir colaborando al desarrollo del país y ante la falta

de financiamiento para poder seguir operando, las organizaciones no
gubernamentales se vieron en la necesidad de encontrar mecanismos para
buscar la sostenibilidad de sus actividades.
2. SITUACION ACTUAL DEL PROYECTO DE
DESARROLLO SANTIAGO
2.1 Definición del proyecto de desarrollo Santiago
El proyecto de desarrollo Santiago PRODESSA -, es una organización

no gubernamental, que busca responder a las necesidades e intereses de las
comunidades indígenas donde se desenvuelve, mediante el impulso a la
formación integral de hombres y mujeres a través de un desarrollo con justicia
social, armónico y coherente con la visión del universo maya y la realidad
multiétnica y pluricultural de Guatemala.
Para cumplir con lo que se propone en las comunidades donde se

desenvuelve, PRODESSA se ha planteado como misión de la organización:
Inspirados en la cultura maya, trabajar solidariamente con las

comunidades rurales por un desarrollo comunitario y contribuir a la construcción
de una sociedad intercultural, equitativa y justa .
Para el logro de su misión, se han definido los valores y principios que

sustentan su accionar:
a. Trabajar por un desarrollo integral y coherente con la cultura maya.
b. Respetar las distintas identidades culturales.
c. Rechazar toda forma de discriminación.

d. Fomentar la igualdad en cuanto al valor, a la toma de decisiones y a la
expresión entre hombres y mujeres.
e. Creer en la complementariedad del ser humano y la naturaleza.
f. Luchar por una sociedad más justa y solidaria.
g. Realizar un trabajo político no partidista.
h. Ser solidarios y comprometidos con los empobrecidos y excluidos.
i. Respetar y valorar el proceso protagónico de las comunidades en la

transformación de su realidad.
j. Trabajar con mística y sobre la base de los principios democráticos:

igualdad, participación, equidad.
k. Apoyarse en la concepción filosófica y metodológica de la educación

popular.
l. Valorar los procesos de organización comunitaria.
m. Guiarse por los principios comunitarios
n. Creer en los valores cristianos de justicia, libertad, igualdad, fraternidad y

compromiso con los empobrecidos.
o. Compartir ideales y coordinar esfuerzos con personas, grupos e

instituciones afines.
p. Creer que la cooperación internacional debe darse en el marco de la
equidad, respeto y solidaridad.
2.2 Breve reseña histórica
El inicio de PRODESSA, se remonta a la década de los años 60, cuando

surgió como una obra de promoción de las escuelas cristianas De La Salle, bajo
el nombre de instituto indígena Santiago. Surgió como una institución privada
con carácter religioso católico dedicado a la formación de maestros indígenas
en Guatemala, contando para su funcionamiento con el visto bueno del
Ministerio de Educación.
La obra iniciada por el instituto indígena Santiago ha sufrido durante el

transcurrir del tiempo varios procesos, dinámicos de cambio y niveles de
proyección, por lo que a continuación de describen algunos sucesos
significativos ocurridos durante este período:
1966: La dirección del instituto indígena Santiago es asumida por la

congregación de los hermanos de las escuelas cristianas De La Salle,
dedicadas a la educación.
1978: El instituto indígena Santiago evoluciona hacia una escuela cooperativa

con organización autogestionada.
1989 Surge PRODESSA a solicitud de los egresados de Instituto Indígena

Santiago y de comunidades rurales.
1990: Surge el centro de apoyo a las comunidades RU KU´X TINAMIT
(corazón del pueblo), con el propósito de dar apoyo y acompañamiento a
los egresados del instituto indígena Santiago y a grupos comunitarios
rurales que buscaban una mejor autogestión a través de la producción
agrícola, pecuaria y de créditos.
1997: Se replantea el trabajo de PRODESSA, definiéndose un plan estratégico

a 8 años plazo, donde se persigue estimular y desarrollar las
capacidades de los beneficiarios y de la institución misma.
3.3 Estructura organizacional
Todas las organizaciones siempre poseen una estructura que les permite
desenvolverse, pudiendo ser desde estructuras de tipo informal hasta
estructuras muy complejas.
En la definición de toda estructura organizacional, siempre hay que tomar

en cuenta que ésta siempre debe hacerse de tal forma que permita a los
administradores el cumplimiento de las metas y la toma de decisiones
necesarias para la puesta en práctica de los planes. Para concebir la función
de organización como un proceso, es preciso considerar varios elementos
esenciales:
a. La estructura debe ser reflejo de objetivos y planes,
b. Debe reflejar la autoridad con que cuenta la organización,
c. Debe responder a las condiciones en que se encuentra y

d. Por estar integrada por personas, en la agrupación de actividades y la
relación de autoridad de la estructura organizacional, se debe tomar en
cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos.
2.3.1 Organización y administración
Para el eficiente desenvolvimiento de toda organización, es necesario

que se cuente con una estructura organizacional definida. Conscientes de ello,
PRODESSA, se ha preocupado por tener una estructura acorde a sus
necesidades, por lo que actualmente se encuentra organizado con una
estructura tipo vertical funcional. Cuenta con un total de 110 empleados,
distribuidos de la siguiente manera:
Tabla I. Distribución de personal PRODESSA
Área Personal
Dirección 2
Subdirección educativa 2
Coordinación reforma educativa 6
Coordinación educación nivel medio 9
Coordinación ESEDIR 18
COODESC 1
Subdirección administrativa 11
Coordinación empresariado social 15
Subdirección microregional 46
A continuación se presenta el organigrama actual del proyecto de

desarrollo Santiago.
La administración y funcionamiento de PRODESSA está regida por dos
órganos de decisión:
a. De decisión congregacional constituido por la asamblea de socios y su

junta directiva. La asamblea de socios está integrada por los socios de la
asociación PRODESSA, quienes a la vez son integrantes de la
congregación Lasallista. Dentro de sus atribuciones están:
- Discutir y aprobar todos los asuntos relacionados con la

naturaleza de la institución.
- Aprobar las políticas de trabajo.
- Aprobar los planes de trabajo anualmente.
- Conocer los informes anuales.
- Elegir a la junta directiva
La junta directiva, es electa por la asamblea de socios y está integrada

por 5 personas, quienes ocupan los cargos de presidente, tesorero, secretario,
vocal I y II. El tesorero electo funge como representante legal de la asociación.
La junta directiva, funge como tal, por un período de dos años con posibilidad
de reelección. Dentro de sus funciones se encuentran:
- Seleccionar y nombrar al director(a) y administrador(a)
- Decidir y velar por todo lo que tenga que ver con los asuntos de
tipo legal y financiero de la organización.
- Autorizar los gastos de funcionamiento de PRODESSA.
- Otorgamiento y designación de mandatos especiales.

b. De decisión institucional está constituido por la dirección de PRODESSA,
el consejo de equipo de la dirección, asamblea de representantes,
asamblea general de trabajadores y equipos específicos de trabajo
(coordinaciones regionales y temáticas). Básicamente está integrado por
órganos de participación y funcionamiento.
2.3.2 Funcionamiento
Para su funcionamiento, PRODESSA se divide en tres grandes áreas de

trabajo:
A. Área micro regional
Esta área tiene como propósito velar por el desarrollo comunitario local,
mediante la organización, educación y economía comunitaria. Para lograrlo,
enfoca su trabajo en un área geográfica definida, denominadas micro regiones,
las cuales son definidas bajo los siguientes criterios:
a. Áreas donde hay poco acceso a instituciones que apoyen el desarrollo

b. Áreas donde no existe presencia de organizaciones que realicen el
mismo trabajo que el proyecto de desarrollo Santiago
c. Áreas geográficas alejadas y poco accesibles
d. Áreas con población predominantemente maya y con un alto índice de
pobreza
e. Áreas con existencia de un alto interés participativo de la comunidad y
con un potencial organizativo
f. Áreas geográficamente cercanas entre sí y vinculadas por intereses
comunes.
Actualmente PRODESSA tiene presencia en siete micro regiones (Ver
Anexo I) distribuidas en el norte y occidente de la república, siendo éstas:
1. Aguacatán, Huehuetenango
2. San Rafael Petzal, Huehuetenango
3. Cabricán, Quetzaltenango
4. Concepción Tutuapa, San Marcos
5. San Pedro Jocopilas, Santa Cruz del Quiché
6. Purulhá, Baja Verapaz
7. San Cristobal Verapaz, Alta Verapaz
Para un mejor desenvolvimiento en estos lugares, PRODESSA formó

equipos de acompañamiento local con personas que hablan el idioma local,
quienes además facilitan el clima favorable a la participación y protagonismo de
los habitantes de estas localidades, en los distintos proyectos que se
desarrollan .
B. Área educativa
Esta área surge en el año 2,000 y tiene como objetivo fundamental, el

diseño, implementación y validación de programas educativos coherentes con
la realidad de las comunidades mayas donde se desarrollan, y que a la vez,
sean adecuados cultural y lingüísticamente.
Tomando como base los propósitos y el nivel de estudios, el área

educativa se encuentra estructurada en 3 subáreas:
1. Educación nivel medio
2. Escuela superior de educación integral rural ESEDIR -
3. Programa de apoyo a la reforma educativa.
1. Educación nivel medio
Su meta es la realización de proyectos de nivel medio con enfoques

pedagógicos, políticos, y educativos enfocados en el contexto cultural de las
comunidades mayas más necesitadas y olvidadas del país.. A través de estos
programas se les proporcionan conocimientos en temas de su interés y de
aplicación en su cotidiano vivir.
Actualmente, PRODESSA, trabaja en 3 localidades, donde se ejecutan

programas de educación de nivel medio (ver Anexo II):
1 Ixcán, Quiché: Instituto básico maya Guillermo Woods
2. Poptún, Petén: Instituto básico Ikék
3. Quiché: Programas de profesionalización
2. Escuela superior de educación integral -ESEDIR-
Este programa remonta sus inicios al año 1989, y tiene como objetivo
facilitar procesos de formación a nivel superior basados en la cultura maya
para incidir en la construcción de una sociedad justa, democrática e
intercultural.
Este programa originalmente funcionaba en la ciudad capital, con unos
treinta líderes comunitarios, seleccionados del interior de la república, quienes
estudiaban de manera interna en el instituto indígena Santiago, por espacio de
un año, la carrera de técnico en desarrollo comunitario. Luego regresaban a
sus comunidades, en donde por un período de dos años, seguían estudiando
por la metodología de educación a distancia hasta finalizar su carrera.
Con el transcurrir del tiempo, y con el objetivo de llegar directamente a la

población, en este caso específico, las comunidades rurales, a este programa
se le implementaron algunos cambios significativos. Fue así, como se decidió
abrir sedes regionales, con la visión de que es mucho más provechoso atender
a los estudiantes en su propia comunidad para ampliar el acceso y estimular la
participación de mujeres en el programa.
Actualmente, este programa cuenta con tres sedes regionales en el

occidente del país (ver Anexo II):
1. Comitancillo, San Marcos
2. Primavera del Ixcán, Ixcán, Quiché
3. Mayaland, Ixcán Quiché
3. Programa de apoyo a la reforma educativa
Los acuerdos de paz firmados en 1996 entre la guerrilla y el gobierno

guatemalteco, establecen la necesidad de una profunda reforma al sistema de
educación en todo el territorio guatemalteco.
Consciente de la importancia de esta reforma, PRODESSA se integró a
este proceso, mediante la formación de consejos de reforma educativa en
varios municipios y departamentos, a los cuales se les brinda apoyo técnico y
político mediante un grupo de coordinadores, para que un momento dado
puedan tener voz y voto, es decir, participen en la formulación de la reforma de
los programas educativos vigentes.
C. Área administrativa
Nombrada y elegida por la junta directiva de PRODESSA, el 17 de

septiembre del año 2,000 nace el área administrativa. Está integrada por las
áreas de:
1. Contabilidad,
2. Proyectos y
3. Empresariado social.
Por el carácter de su accionar, está definida como un área de servicio y

encargada de brindar todo tipo de apoyo a las áreas que tienen una relación
directa con las comunidades en donde se desenvuelven.
1. Contabilidad
Como su nombre lo indica, es la encargada que llevar todos los registros

contables de la organización a nivel nacional.
2. Proyectos
El área de proyectos, tiene como finalidad llevar un registro y control de

los distintos proyectos que ejecutan en el territorio nacional.
3. Empresariado social:
Esta área está encargada de diseñar e implementar acciones que

permitan la generación de recursos necesarios para cubrir gastos que
generalmente no son financiados. Esta área está integrada por:
a. Servicios financieros RU KÚX TINAMIT

b Alquileres y Servicios KÚLJAY
c. Editorial SAQIL TZIJ
a. Servicios financieros:
El departamento de servicios financieros proporciona créditos en

condiciones preferenciales a comunidades rurales alejadas que no pueden
accesar a créditos en cualquier institución del sistema financiero nacional.
La política que maneja PRODESSA en este sentido, es que además de

impulsar que la población tenga acceso al crédito, puedan realizar actividades
que les permita generar los suficientes recursos que contribuyan con su
economía familiar y al pago del crédito. Este servicio se presta dentro del la
cobertura geográfica de la micro región.
Las líneas de crédito ofrecidas, varían según el destino y el uso que se le
dará. Por lo anterior, las tasas de interés son variables para cada uno de los
créditos, aunque en todos los casos son tasas favorables.
Por las razones descritas anteriormente, se cuentan con cinco tipos de

créditos:
1. Crédito solidario:
Es la línea de crédito más antigua de maneja PRODESSA, y está

destinada para grupos con actividad agrícola. La característica de esta línea de
crédito es que las garantías que se piden son mancomunadas, son solidarias.
Es decir, algún miembro del grupo entrega un bien como garantía, pero no a
nombre individual sino a nombre del grupo. Generalmente estos grupos se
organizan y forman una junta directiva, la cual es la encargada de establecer la
forma de administrar el préstamo. La relación de PRODESSA es con el grupo
y no de forma individual.
2. Crédito CREDIFAMI:
Tipo de crédito que se proporciona a las familias que manifiestan interés

por impulsar pequeños negocios. La característica principal de este tipo de
crédito es que se otorga a parejas, compañeros de hogar, para que sean co-
responsables del crédito. Este crédito tiene una tasa de interés un poco más
alta que los créditos otorgados con fines agrícolas.
3. Crédito agropecuario:
Crédito destinado a actividades eminentemente agrícolas. Difiere del

crédito solidario, en que éste no está destinado a grupos, sino que pueden
solicitarlo familias, algo similar a CREDIFAMI. Este crédito tiene una tasa de
interés menor a los créditos descritos en los numerales 1 y 2.
4. Crédito de subsistencia:
Está destinado a actividades de autoconsumo. Este crédito se otorga

cuando es sumamente necesario y dentro de un enfoque diferente. No es un
crédito abierto, ya que al mismo solo pueden optar quienes han participado en
un proceso de formación agroecológica en una microregión. Este crédito es el
que tiene la tasa de interés más baja de las cinco líneas crédito que maneja
PRODESSA.
5. Crédito CREDICOMPA:
Tipo que crédito que se ha manejado bajo el criterio de no prioritario.

Está dirigido a trabajadores de PRODESSA, y se trata de un servicio interno
destinado a financiar cualquier tipo de actividad. La amortización del mismo, se
hace mediante cuotas mensuales convenidas, las cuales son deducidas del
salario del trabajador.
Algo importante que recalcar, y en donde se manifiesta el sentido y

compromiso social de PRODESSA, es cuando alguien incurre en morosidad por
un crédito, éste se aborda mediante un proceso de negociación y
acompañamiento. Nunca se ha recurrido a la vía judicial para solventar estos
casos.
b. Alquileres y servicios KÚLJAY
Este departamento surgió a partir de la demanda de organizaciones

sociales que manifestaron interés por utilizar el espacio e instalaciones de
PRODESSA para desarrollar sus actividades.
Este departamento presta en la actualidad además del servicio descrito

anteriormente, servicios de alojamiento y alimentación para grupos. El sector
que atienden es el de organizaciones similares a PRODESSA.
c. Editorial SAQUIL TZIJ
Surge por necesidades que debían atenderse en el programa de la

escuela superior de educación integral rural - ESEDIR -. Básicamente consiste
en la elaboración y reproducción de material didáctico necesario para ESEDIR.
El campo de acción de esta editorial, ya no es solo interna, ya que

actualmente también se trabaja en la demanda de sectores o instituciones
externas, quienes demandan la elaboración de materiales, textos y
reproducción de los mismos.
3.4 Financiamiento
Las organizaciones no gubernamentales surgieron por diferentes

iniciativas, sin embargo para el desarrollo de sus actividades, la mayoría de
ellas no contaban con el recurso financiero, por lo que se vieron en la necesidad
de conseguir este recurso de diferentes maneras y diversas fuentes.
A continuación se hace una descripción de la forma como PRODESSA
consiguió este recurso y el modelo de financiamiento que adoptó.
2.4.1 Surgimiento
PRODESSA, surgió por iniciativa de la congregación Lasallista, y debido

al carácter de esta congregación religiosa, de tipo católica, le permitió hacer un
estrecho contacto con organizaciones internacionales dispuestas a colaborar en
proyectos impulsados por organizaciones con objetivos afines.
Fue de esta manera como se inició la gestión para la obtención de ayuda

de la cooperación internacional, y de esta manera empezar a impulsar los
proyectos que se trazaron desde un inicio.
Durante todo este tiempo, casi 45 años, se ha mantenido una relación

con distintas organizaciones internacionales, en su mayoría europeas. Algunas
han contribuido en forma permanente y otras de manera específica, con los
proyectos impulsados por PRODESSA.
Entre las organizaciones que han contribuido de forma permanente se

encuentran:
- MISEREOR (Alemania)
- Acción cuaresmal (Suiza)
- DIAKONIA (Suecia)
- SEVEMO BILANCE CORDAID (Holanda)
- GEX (Suiza)
- Manos unidas (España)
Las organizaciones que han contribuido en forma específica, es decir,
para cierto tipo de proyectos, son:
- IBIS (Dinamarca)
- Save & children (Noruega, Dinamarca, Suiza)
- INTERMON (España)
- PROYDE (Madrid España)
- Pan para el mundo (Alemania)
- Solidaridad (Bélgica)
2.4.2 El modelo de financiamiento
PRODESSA, desde un inicio, ha contado con un modelo de

financiamiento predominantemente de carácter donativo, por parte de la
cooperación internacional.
Para los donantes un aspecto importante que destacar en este tipo de

financiamiento, son los resultados que se obtienen en los distintos proyectos
donde se invierte el financiamiento. Por lo anterior, el donante exige una
presentación de los resultados obtenidos periódicamente, para la valuación de
los mismos.
Consciente de eso, PRODESSA, realiza supervisiones y evaluaciones

constantes de los proyectos. A la vez, se hacen auditorías internas en forma
periódica (semestral y anual). Una vez finalizadas estas actividades, se realiza
la presentación de resultados en forma escrita y verbal a la organización
donante . Estos resultados incluyen los informes financieros, avance de
ejecución de proyectos y poblaciones beneficiadas.
Tomando como base en el informe presentado, el donante realiza
supervisiones a los proyectos y auditorias, para lo cual contratan a consultores
externos para la realización de las mismas.
Este modelo, aunque ha disminuido, se ha mantenido parcialmente,

gracias a la actitud y los resultados obtenidos por PRODESSA, ya que estos
han sido en su mayoría satisfactorios para los donantes .
Es de esta manera, como PRODESSA ha podido desenvolverse de una

manera que le permite hasta hoy día seguir obteniendo financiamiento.
2.5 Tipos de proyecto que desarrolla
PRODESSA definió su el campo de acción en poblaciones rurales

alejadas, con altos índices de pobreza, etc. en donde existen una gran gama de
necesidades pendientes de ser atendidas. Es por ello, que con el propósito de
enfocar de una manera eficiente y eficaz todos sus esfuerzos, se han
concentrado en trabajar, en estas comunidades, con tres tipos de proyectos,
siendo estos:
a. Proyectos dirigidos a educación autogestionaria
b. Proyectos de impulso a la economía comunitaria
c. Proyectos de organización comunitaria

a. Proyectos de educación autogestionaria
PRODESSA consciente que la educación es un pilar primordial para el

desarrollo de cualquier ser humano, y por ende para su comunidad, diseña,
ofrece y valida programas educativos acordes con la identidad cultural de las
distintas comunidades.
Este tipo de proyectos se definieron, con el afán de contribuir al acceso a

la educación a las poblaciones rurales mayas y en donde exista una
participación tanto de hombres como mujeres indígenas. A través de este tipo
de proyectos, se pretende proporcionar a las comunidades, conocimientos
complementarios a los que ya poseen, con el propósito primordial de elevar su
nivel de vida.
b. Economía comunitaria
Se han diseñado proyectos enfocados a la economía comunitaria, con el

propósito de atender aspectos relativos a producción local, familiar y
comunitaria. Con esto se pretender garantizar principalmente el autoconsumo y
la seguridad alimentaria. Sin embargo, estos proyectos también tienen relación
directa con otras actividades económicas, como la creación de pequeños
negocios, venta de mano de obra en la misma localidad, etc.
El tema de economía comunitaria, también se enfoca en proyectos de

tipo agro ecológico. A través de estos, se trata de hacer conciencia de la
importancia de los recursos naturales, la recuperación y valoración de los
mismos.
c. Organización comunitaria
PRODESSA consciente de la importancia que tiene el tema organización

en todo proceso, vio la necesidad de implementar proyectos de carácter
organizativo en las diferentes comunidades donde tiene presencia, con el fin de
que dichas comunidades gestionen y obtengan de una manera más fácil lo que
demandan.
Este tipo de proyecto se enfocó de esta manera, ya que es de

conocimiento popular que en estas poblaciones, no existen los mecanismos ni
la infraestructura necesaria para brindar ciertos servicios inmediatamente
cuando estos se demandan; caso que sí sucede en los cascos urbanos, donde
el requeriente sólo necesita hacer el pago por el servicio solicitado ante la
entidad responsable y obtenerlo en un corto plazo.
2.6 Análisis de la organización
Con el propósito de conocer de manera general la forma como se

desenvuelve el Proyecto de Desarrollo Santiago, se hizo un breve análisis
interno y externo de la organización, por lo que se enumeran a continuación
algunas de las ventajas y desventajas detectadas en su desenvolvimiento.
2.6.1 Interno
En el análisis interno, se describen todas las actividades propias de la

organización, relacionadas con su estructura, funcionamiento, administración,
etc.
Ventajas:
a. Posee una estructura organizacional definida

b. El contar con una junta directiva, le otorga a PRODESSA un punto a
favor en comparación con otras ONGs, ya que esto representa, uno de
los ejes principales en la búsqueda de la sostenibilidad de una
institución.
c. Los miembros de la junta directiva, no dependen económicamente de la
institución, lo cual les permite tener mayor objetividad en la definición de
la misión institucional, en la solución de los problemas internos y en la
construcción del futuro de la institución,
d. Posee una planeación que orienta su accionar institucional
e. Las instalaciones donde opera actualmente son propiedad de
PRODESSA.
f. Existe poca rotación de personal (más del 75% tiene más de 5 años de
trabajar en la institución), lo cual demuestra estabilidad laboral.
g. Los salarios de los empleados están acordes al mercado nacional, y algo
importante que resaltar, es que cada año, se incrementan de acuerdo a
la tasa de inflación vigente en el país, con el objetivo de no ver
mermadas las economías de los empleados.
h. PRODESSA cuenta con un sistema de participación interna muy
interesante y representativa. Todo empleado y beneficiario de los
proyectos tiene voz y voto en las decisiones de la organización
Desventajas
a. La estructura organizacional que posee, permite que las áreas que la

conforman, muchas veces no se coordinen en el impulso del trabajo
global, sino cada uno vela por sus funciones.
b. Los manuales de funciones y procedimientos, no son estándar para
todas las áreas, ni son actualizados oportunamente cuando sufren algún
cambio o surge un nuevo procedimiento.
c. No todos los empleados conocen los manuales de procedimientos y
funciones.
d. Centralización de sus actividades administrativas y programáticas en una
sola sede.
e. Se necesita tener mayor control sobre la ejecución de su presupuesto
anual, para evitar una baja ejecución y/o el riesgo de una
descapitalización.
f. Los presupuestos de los proyectos son elaborados por el coordinador del
proyecto, luego enviados a las oficinas centrales donde son revisados,
sin embargo, muchas veces estos se ajustan de acuerdo al presupuesto
autorizado, sin retroalimentación hacia los solicitantes en cuanto al
monto autorizado.
g. PRODESSA cuenta un serie de gastos que se incurren en la ejecución
de los proyectos que no están presupuestados (servicios de luz, agua,
teléfono, pago de contador, gastos de capacitación, vehículos, mobiliario
y equipo de oficina, mantenimiento instalaciones de PRODESSA, etc.) lo
que muchas veces genera que reacomoden el presupuesto vigente para
cubrir todos estos rubros.
h. Falta de control en los cronogramas de entrega de informes.
i. Centralización en el control de la ejecución presupuestaria de los
distintos proyectos.
j. Muchas necesidades seleccionadas en los proyectos no siempre son las
prioridades en las comunidades.
k. Algunos rubros presentan baja ejecución presupuestaria debido a varios
factores (atrasos para la presentación de informes lo que muchas veces
provoca retraso en el desembolso de los donantes, muchos
coordinadores de proyecto no manejan la información final del
presupuesto que les fue aprobado, poco monitoreo de la ejecución
presupuestaria, muchas veces existe poca comunicación entre la
administración y los equipos ejecutores, obtención de aportes
complementarios gestionados en el transcurso de la ejecución de los
proyectos, etc.).
l. Los proyectos son elaborados por los equipos de PRODESSA, muchas
veces de acuerdo a los requerimientos de los donantes, y no a las
necesidades de las comunidades, debido a distintos factores que no
siempre lo permiten.
m. La elaboración de los proyectos muchas veces se realizan desde el
escritorio por el área de proyectos central sin el involucramiento de los
equipos operativos.
n. El personal que elabora los proyectos, muchas veces no tienen bien
definidas las responsabilidades que incurren en la formulación y gestión
de los mismos.
o. El monitoreo de los proyectos no se realiza en forma sistemática y no
siempre ha servido para reajustar procesos y redefinir estrategias.
p. En varias oportunidades PRODESSA ha realizado algunas actividades
que no se tienen contempladas en su planeación lo cual distrae la
atención y los hace salirse de sus objetivos.
q. Poco seguimiento y acompañamiento a los programas de capacitación a
distancia dirigidos a los comunitarios.
r. La corrección de algunos errores no siempre se hacen a tiempo.
s. Debido a la centralización administrativa, los equipos operativos invierten
demasiados recursos de tiempo y dinero para la gestión y liquidación de
gastos
t. Falta de procedimientos de supervisión
u. El esfuerzo mayor del área de empresariado social ha estado centrado
en la generación de ingresos, que cubran sus costos de operaciones y
los gastos que genera el mantenimiento de las instalaciones de
PRODESSA en la ciudad, sin haber logrado despegar a un esfuerzo de
generación significativa de fondos.
2.6.2 Externo
En el análisis externo, se detallan todas las actividades que tienen una

relación directa con la organización, pero que no precisamente ella las realiza.
Básicamente es un análisis del entorno donde se desenvuelve PRODESSA.
Ventajas:
a. PRODESSA como organización, posee una gran credibilidad ante los

donantes con los cuales ha trabajado, debido a la transparencia como ha
manejado los fondos y los resultados obtenidos de los proyectos que
promueve.
b. El haber contado con el respaldo de la congregación Lasallista;
congregación religiosa reconocida internacionalmente por su dedicación
a obras de caridad y educación a nivel mundial, le permite continuar
operando aún cuando la ayuda brindada por la cooperación internacional
ha disminuido a nivel general.
c. PRODESSA posee gran aceptación y reconocimiento en las
comunidades donde se desempeña, ya que no promete más de lo que
puede cumplir.
d. Las asociaciones locales se han apropiado de sus propios procesos de
desarrollo y participación social
e. Posee equipos locales de acompañamiento de los proyectos
f. Alta participación de los equipos y coordinadores en la formulación de los
proyectos. Además existe cierta autonomía de los equipos para
diseñarlos.
Desventajas
a. Existe mucha dependencia para su funcionamiento de la ayuda brindada

por la cooperación internacional.
b. La presencia de PRODESSA en las áreas geográficas donde se
desenvuelve, solo se limita a presencia comunitaria y micro regional.
c. En los proyectos de desarrollo local y soberanía alimentaria, no se han
atendido situaciones como canales de distribución para el excedente de
alimentos, suministro de agua, etc., lo cual es un punto en contra en la
promoción de este tipo de proyecto.
d. Existe descontento dentro de las comunidades con respecto a las
políticas como se brinda los créditos solidarios, ya que un bien particular
representa la garantía grupal, y han existido muchos casos en que los
morosos no son precisamente los que han brindado la garantía y por eso
no pueden optar por nuevos créditos.
3. PROPUESTA DEL PLAN DE SOSTENIBILIDAD PARA
EL PROYECTO DE DESARROLLO SANTIAGO
3.1. La sostenibilidad
3.1.1 Definición de sostenibilidad
La sostenibilidad de una organización no gubernamental se define como

la capacidad para consolidar e incrementar su interacción con la sociedad en
3
función de su misión . En otras palabras, es la capacidad de toda
organización para la recaudación u obtención de recursos para funcionar, y de
esta manera ejecutar proyectos y programas que redundarán en el desarrollo
del país.
3.1.2 Importancia de la sosteniblidad
En los últimos años, el funcionamiento y desenvolvimiento de las

organizaciones no gubernamentales, se ha visto mermado, debido a la
disminución y/o falta de recursos.
Lo anterior, ha generado que la organizaciones no gubernamentales en

el afán de obtener nuevos ingresos que les permita seguir funcionando,
tienden a modificar su enfoque con el cual fueron creadas.
3
LAS BASES DE LA SOSTENIBILIDAD DE LAS ONG EN CENTROAMERICA: UNA PROPUESTA
METODOLÓGICA. Fundación Arias para la paz y el progreso humano, Costa Rica, 2,000. Página 47.
Algo importante a tomar en cuenta por estas organizaciones, es que en
la búsqueda de dichos recursos, no deben separarse de sus objetivos y misión
institucional, ya que esta última está relacionada con la generación de un
impacto positivo sobre el desarrollo de la sociedad y el bienestar de su gente; y
a la vez perderían el sentido por la cual fue creada la organización.
El enfoque de la organización ha cambiado, ya que a partir de la

consecución y/o generación de ingresos por parte de la organización misma,
todo se ve desde un enfoque gerencial, donde ya no solo el desarrollo es
fundamental, sino también el aspecto financiero. Todo esto propicia, que toda
organización que quiera seguir funcionando debe convertirse en sostenible,
para lo cual debe generar proyectos o programas eficientes, además de contar
con una buena administración.
La sostenibilidad en sí, abarca todos los aspectos inherentes a la

organización: estructura, funcionamiento, recursos humanos, capacidad
administrativa, eficiencia e impacto de los proyectos, posicionamiento en el
medio donde se desenvuelve, etc.
Hay que tomar en cuenta que la sostenibilidad de una organización no

gubernamental no es una situación estática, al contrario, es una situación
continua. Toda organización no gubernamental para ser sostenible debe
poseer la capacidad para mejorar y cambiar la organización de forma continua,
tanto los aspectos internos como la interacción con su entorno.
La sostenibilidad debe verse como un medio y no como un fin. Cuando

se ve como un fin, la organización pierde su identidad y su sentido de ser. El
punto de partida es la claridad que exista sobre la misión institucional. Esta es
la brújula que debe guiar todo esfuerzo.
Es de esta manera, como todos los programas y/o proyectos a
desarrollar deben responder directamente a la visión y misión institucional, solo
de esta manera es posible ser eficaz en lo que se propone.
3.1.3 Niveles de sostenibilidad
La sostenibilidad abarca tanto aspectos internos como externos, y todos

estos aspectos forman parte de la integralidad de toda organización, por lo que
se puede decir que toda organización no gubernamental es sostenible si abarca
los siguientes cuatro niveles:
3.1.3.1 Sostenibilidad institucional
Se entiende como sostenibilidad institucional, a la capacidad de la

organización para existir más allá de la presencia o influencia de cualquier
individuo o institución, pudiendo mantener su misión, enfoque, cultura
organizacional y credibilidad.
3.1.3.2 Sostenibilidad financiera
Se dice que una organización es sostenible financieramente cuando

posee los recursos necesarios para llevar a cabo sus programas y/o proyectos
sin interrupciones significativas, y además cuenta con la capacidad para crecer
y enfrentar las crecientes demandas por sus servicios.
3.1.3.3 Sostenibilidad conceptual y metodológica
Una organización posee una sostenibilidad conceptual y metodológica

cuando ha definido de una manera sólida su misión a largo plazo, y la misma es
entendida y aceptada por el personal y junta directiva de la organización; y
además cuenta con metodologías eficientes de trabajo que le permiten alcanzar
su misión.
3.1.3.4 Sostenibilidad política y social
Toda organización posee una sostenibilidad política y social, cuando es

aceptada y respetada por la sociedad en su conjunto, incluyendo instituciones
de gobierno, otras organizaciones no gubernamentales, la sociedad civil,
beneficiarios, la cooperación internacional, medios de comunicación, y por lo
tanto, cuenta, sino, con el apoyo, al menos, sin la interferencia para llevar a
cabo sus actividades.
3.1.4 Dirección de las organizaciones y cambio de cultura
Existen varios aspectos que inciden en la sosteniblidad de las

organizaciones no gubernamentales. Toda organización no gubernamental,
que quiera ser sostenible debe sufrir diversos cambios, uno de ellos, es el
cambio de cultura organizacional, la cual involucra a toda la organización y su
relación con el entorno.
Este cambio no es una situación fácil y requiere de un largo proceso, ya
que el ser humano por su misma naturaleza siempre presenta una oposición a
todo cambio.
Un aspecto importante que ayudará al cambio de cultura organizacional

es la medida que en cambie la persona que la dirige. Esta debe estar
plenamente convencida que el cambio es oportuno y que traerá mayores
beneficios a la organización, y debe poder transmitirle de una forma eficaz esta
forma de pensar a todos los integrantes de la organización y beneficiarios, para
que esta sea aceptada.
Este cambio debe darse antes de que la cooperación internacional y

donantes definitivamente retiren su apoyo. Se debe tomar conciencia de este
aspecto y se deben definir estrategias para poder convertirse en una
organización sostenible.
3.1.5 Obstáculos para la construcción de una cultura de

sostenibilidad
Guatemala es un país con una cultura de dependencia del exterior muy

profunda, existe mucha resistencia a tributar y a aportar económicamente al
mantenimiento del estado, lo cual convierte a esto en el principal obstáculo para
avanzar en la construcción de una cultura de sostenibilidad.
3.2 Plan de sostenibilidad para el proyecto de desarrollo
Santiago
3.2.1 Definición del plan de sostenibilidad
Se define como plan de sostenibilidad, al documento donde se exponen

de manera general las actividades a desarrollarse dentro de una organización,
con el fin de alcanzar la sostenibilidad.
3.2.2 Plan de sostenibilidad propuesto
a. Objetivo del plan de sostenibilidad:
Definir estrategias que le permitan al Proyecto de Desarrollo Santiago la

consecución de los recursos necesarios para continuar funcionando, y a la vez
desenvolverse funcional, operativa y financieramente, de una manera eficiente.
b. Meta del plan de sostenibilidad de PRODESSA
Hacer de PRODESSA una organización eficiente y sostenible, y que a la

vez incida en las políticas públicas, y con la participación conjunta de las
comunidades, organizaciones mayas y otras organizaciones de la sociedad
civil, velar por cumplimiento y el ejercicio de los derechos del pueblo maya en el
marco de un estado pluricultural e intercultural.
3.2.2.1 Plan estratégico de financiamiento
El plan estratégico de financiamiento, tiene como finalidad alcanzar la

sostenibilidad financiera de PRODESSA, la cual permitirá asegurar que los
beneficios que se alcancen compensen los costos de mantenimiento de las
actividades e infraestructuras que se promuevan durante el tiempo que
PRODESSA apoye el proceso, y sobre todo, más allá de ese tiempo. La
sostenibilidad financiera estará basada directamente en:
- Definición de la fuente principal de ingreso para su desenvolvimiento
- Búsqueda de nuevas fuentes de ingreso
- Definición de nuevas políticas para el manejo de los recursos
- Políticas para creación de fondos propios para cubrir gastos no

financiados por los donantes y la
- Realización de estudios de factibilidad financiera de las empresas

sociales que se promueven
3.2.2.2 Plan operacional
Durante el período 2005 2012, PRODESSA tiene planificado

desarrollar principalmente cuatro tipos de trabajo:
1. Promoción del desarrollo rural y soberanía alimentaria

2. Educación maya bilingüe intercultural de nivel medio
3. Incidencia a través del consejo municipal de reforma educativa
4. Educación superior alternativa y maya
Estos estarán distribuidos en las zonas norte y occidente del país,

específicamente en 8 departamentos, (4 de cada una de las zonas), abarcando
un total de 19 municipios (11 de la zona occidental y 8 de la zona norte).
Tabla II. Áreas geográficas con presencia de PRODESSA y tipos de

trabajo a desarrollar
Región Departamento Promoción del Educación maya Incidencia a Educación TOTAL

desarrollo rural y bilingüe través del consejo superior
soberanía intercultural de municipal de alternativa y
alimentaria nivel medio reforma educativa maya
Occidente Huehuetenango 1 1 1 0 3
Quetzaltenango 1 0 0 0 1
San Marcos 1 0 3 1 5
Sololá 0 0 4 0 4
Norte Alta Verapaz 1 0 3 0 4
Baja Verapaz 1 0 0 0 1
Quiché 0 2 0 1 3
Petén 0 1 0 0 1
TOTALES 5 4 11 2 22
3.2.2.3 Actividades de apoyo
Con el objetivo de ir en búsqueda de la sostenibilidad institucional,

política y social y conceptual y metodológica, PRODESSA debe desarrollar una
serie de actividades. Estas son:
1. Hacer del conocimiento dentro de la organización, de los cambios
necesarios y de los beneficios que se obtendrán al convertirse en una
organización sostenible..
2. Formulación e implementación de un plan de fortalecimiento institucional,

el cual incluye:
Nueva estructura organizacional.
Selección de personal
3. Formación integral y multidisciplinaria del recurso humano, en

coherencia con los principios, valores, misión y visión de PRODESSA, en
la búsqueda de la calidad en los procesos impulsados.
4. Evaluación de impacto de los proyectos que promueve
5. Cambios de enfoque y de estructura, necesarios para enfrentar los

nuevos retos y desafíos que se propone como organización.
6. Elaboración de manuales de funciones y procedimientos
7. Implementación de un sistema integrado de proyectos y fuentes

cooperantes
8. Diseño e implementación de un sistema informático de planificación,

monitoreo y evaluación para hacer encajar los planes estratégicos con
los planes operativos de todos los temas que PRODESSA impulsa y en
las áreas geográficas donde se desarrollan.
9. Implementación de un sistema de comunicación en línea para facilitar el
trabajo y la presencia institucional en los distintos puntos de presencia de
la organización.
10. Fortalecimiento de las capacidades del personal de PRODESSA y lideres

comunitarios dedicados a la promoción del desarrollo.
11. Hacer una gestión integral y efectiva que asegure la calidad de los
procesos
12. Realización de un estudio de mercado para impulsar el uso de de las

instalaciones, infraestructura y capacidades instaladas en PRODESSA.
13. Ayuda necesaria de todo tipo, para el fortalecimiento local de las

asociaciones existentes en las micro regiones donde PRODESSA tiene
presencia.
14. Aumento de la participación de PRODESSA en los espacios nacionales

de coordinación, incidencia y negociación en los asuntos relacionados
con el desarrollo y la educación.
15. Implementación de un plan de formación sistemática y participación

política de comunidades y lideres locales para participar en la definición y
ejecución de políticas públicas de carácter educativo y de desarrollo.
16. Cambio de presencia comunitaria y micro-regional de PRODESSA a una

presencia institucional a nivel departamental, regional y nacional.
17. Implementación de acciones tendientes a buscar que las comunidades
donde PRODESSA tiene presencia pasen a ser beneficiarios no solo de
la cooperación internacional.
18. Impulso de la relación y protagonismo equitativo de mujeres y hombres

en la toma de decisiones a nivel institucional, comunitario y de espacios
de incidencia
3.2.2.4 Presupuesto
Se elaborará un único presupuesto anual general de ingresos y egresos

de la organización para tener el control integral del mismo. Este incluirá el
presupuesto de funcionamiento y operativo por proyecto.
Asi mismo, se hará un presupuesto para la implementación y

seguimiento del plan de sostenibilidad.
Cabe hacer notar, que todos los actividades propuestas, son

complementarias entre si y deben ser impulsadas de manera articulada para la
consecución de la sostenibilidad integral del proyecto de desarrollo Santiago.
4. IMPLEMENTACION DEL PLAN DE
SOSTENIBILIDAD PARA EL PROYECTO DE
DESARROLLO SANTIAGO
El plan de sosteniblidad del proyecto de desarrollo Santiago, busca de

manera general, reducir el número de actividades que se realizan, la búsqueda
y consecución de diferentes fuentes de financiamiento, la generación de
recursos alternativos y sobre todo alcanzar la mayor eficiencia interna.
Es por ello, que para la implementación del plan de sostenibilidad

propuesto se deben realizar una serie de actividades, las cuales se describen a
continuación.
4.1 Reducción de actividades
Con el objetivo de reducir actividades y que esto se vea reflejado en la

disminución de los costos de operación, se implementará toda la infraestructura
necesaria para contar con un sistema de comunicación en línea, que facilite el
trabajo, ahorre tiempo, costo y que además aumente la presencia institucional
en los distintos puntos donde de desenvuelve PRODESSA .
4.2 Diversificación de fuentes
Para la continuidad de las actividades y sostenibilidad del proyecto de

desarrollo Santiago, se buscarán nuevas fuentes de ingreso, provenientes de
fondos sociales, políticas públicas y presupuestos para el desarrollo, para lo
cual PRODESSA buscará y hará toda la gestión necesaria ante el (los) posible
(s) donante (s) o facilitadores para la aportación de los mismos. Esta gestión,
incluirá:
a. Visitas a las sedes de los donantes o facilitadores para la presentación y

descripción de lo que es PRODESSA
b. Presentación de proyectos planificados para el corto, mediano y largo

plazo
c. Monto necesario para la realización de los proyectos
d. Señalamiento de las ventajas del (los) proyecto(s)
e. Justificación del porqué PRODESSA es capaz de desarrollar el proyecto.

Justificar la credibilidad de la organización para administrar fondos, y
mención de instituciones que puedan dar referencia de PRODESSA, etc.
Deberá hacerse énfasis en la experiencia obtenida con la eficiente
negociación, captación y manejo transparente de fondos
4.3 Eficiencia interna
Para el logro de la eficiencia interna de PRODESA, se realizarán una

gran variedad de actividades, las cuales están dirigidas al logro de cada uno de
los componentes que integran la sostenibilidad.
A continuación se describen las actividades encaminadas al logro de la

sostenibilidad institucional, conceptual - metodológica y política - social.
A. Análisis de la organización:
A través de una asamblea general interna de PRODESSA, se promoverá
un proceso de discusión interna, con la participación de todos los niveles
jerárquicos de la organización, con el objetivo de hacer un análisis del
desenvolvimiento de la organización hasta la actualidad y dar a conocer
los beneficios de migrar hacia un nuevo tipo de organización en
búsqueda de la sostenibilidad de la organización. Asimismo, tomando en
cuenta la participación de todos los sectores involucrados, se buscará en
consenso las soluciones a tantas situaciones que se presentan
internamente y que obstaculizan el proceso para la consecución de la
sostenibilidad institucional.
B. Nueva estructura organizacional:

Esta nueva estructura estará orientada más a procesos y no tanto a
áreas funcionales como actualmente se desempeñan, con el propósito de
darle mayor acompañamiento a los procesos que se pretenden impulsar
a partir de este plan. A continuación el organigrama propuesto.
Entre las ventajas que se pueden obtener con esta nueva propuesta de
estructura organizacional están:
a. El interés se centrará más en el flujo de productos, documentos e

información entre las distintas funciones organizacionales, que en
la actividad propiamente desarrollada por éstas.
b. Permitirá conocer mejor el valor que se aporta en cada actividad /

proyecto donde cada área tenga participación, haciendo que los
empleados se sientan más identificados con el trabajo de
desempeñan.
c. Asegurará el cumplimiento de estándares de calidad y
a. Facilitará la mejora continua, la innovación y el cambio, ya que se

tiene una visión más global y menos departamentalizada.
Esta nueva estructura contempla cambios en la estructura y

funcionamiento de PRODESSA. Se definen dos puestos tipo staff, los
cuales además de ser los encargados de dirigir a toda la organización,
servirán para asesorar todo proceso encaminado a buscar incidencia
dentro de las políticas públicas que estén relacionadas con temas de
desarrollo rural, educación y género.
Asimismo, se contemplan cinco grandes coordinaciones: dos regionales

y tres coordinaciones, quienes estarán a cargo de los temas reforma
educativa, educación superior y administración respectivamente.
El funcionamiento administrativo y programático, se
descentralizará a las dos oficinas regionales, las cuales concentrarán el
personal de las micro regiones, proyectos educativos y administración.
Con esto se pretende construir dos programas integrales de desarrollo
semidescentralizados.
Una coordinación estará ubicada en la región occidente y la otra

en la región norte. La coordinación de la región occidente tendrá a su
cargo: Concepción Tutuapa, Comitancillo, Cabricán, Aguacatán y
Colotenango. La coordinación de la región norte comprenderá: San
Cristóbal, Purulhá, Ixcán y Uspantán.
El área de administración será una sola, su dirección y soporte

central estará ubicado en las oficinas de la ciudad y contará con personal
administrativo en las dos oficinas regionales. Esta área será la
encargada de las directrices, coherencia institucional, acompañamiento
nacional, soporte y supervisión de las dos oficinas regionales. A la vez,
se encargará de llevar una única contabilidad institucional anual y del
control de los recursos necesarios para el funcionamiento de la
organización.
Asimismo, se impulsarán una serie de acciones, para que las

oficinas micro-regionales y el personal local de PRODESSA existente en
las distintas comunidades, sea tomado en cuenta dentro de las
asociaciones locales de desarrollo, y no se siga viendo a PRODESSA
como una organización que solo se dedica a ciertos tipos de proyectos.
C. Nueva planeación estratégica
Por el cambio de orientación de la organización, se hará una nueva
planeación estratégica para un período no mayor de 5 años. Esta
planeación será evaluada periódicamente, tanto interna como
externamente, en períodos de un año y de acuerdo a los resultados
obtenidos, se deberán hacer los ajustes necesarios según sea el caso,
para alcanzar la meta planteada.
D. Manuales de funciones y procedimientos

Se elaborarán manuales de funciones y de procedimientos que se
desarrollen dentro de la organización, los cuales quedarán establecidos
como normas de funcionamiento. Dichos manuales serán
estandarizados y serán elaborados por personal calificado, con
acompañamiento de personal perteneciente de cada una de las áreas,
conocedores de las funciones y procedimientos. Previo a su divulgación
y oficialización dentro de la organización, estos manuales serán
revisados y validados por los jefes de los distintos niveles jerárquicos de
la organización, según sea el caso. Dichos manuales serán actualizados
cuando exista alguna modificación o se cree un nuevo procedimiento.
E. Presupuesto:
PRODESSA contará con un único presupuesto anual general de ingresos
y egresos. Este además de servir como medio de control del
funcionamiento institucional, servirá como una herramienta permanente
de planificación y para la toma de decisiones del equipo de dirección.
Además se ejercerá un minucioso control de la ejecución del mismo.
F. Estudio y clasificación de puestos y salarios
Se hará un estudio y clasificación de los puestos y salarios de toda la
organización, para definir un perfil para cada puesto, con la finalidad de
hacer una selección del personal con que se cuenta y de esta manera
estar seguros que se posee el recurso humano idóneo para cada uno de
los puestos y que además, la curva de salarios sea acorde al binomio
puesto - remuneración.
G. Selección, formación integral y multidisciplinaria del recurso humano

Se buscará la calidad en los procesos impulsados, mediante la formación
integral y multidisciplinaria del recurso humano, en coherencia con los
principios, valores, misión y visión de PRODESSA, para lo cual se
realizarán las siguientes actividades:
a. Se seleccionará el recurso humano que se comprometa con los

principios, valores, misión y visión de PRODESSA.
b. Se le brindará una capacitación sistemática, la cual estará

formulada de acuerdo a las particularidades de cada grupo
profesional que compone el recurso humano de PRODESSA
(incidencia, derechos de pueblos indígenas, administración,
género, educación y desarrollo local sostenible). Esta
capacitación estará orientada hacia lo que representan los
círculos de calidad.
c. A todo el personal se le realizará una evaluación del desempeño
con el objetivo de determinar el comportamiento, rendimiento y
eficiencia en el desarrollo de las funciones y atribuciones que le
competen, y establecer el grado de cumplimiento de los objetivos y
metas que se le han trazado.
La evaluación del desempeño se realizará dos veces al año, en

los meses de junio y diciembre, y estará a cargo de los directores
y de los responsables de cada una de las áreas de la
organización, utilizando para ello formularios destinados para el
mismo.
Esta evaluación tendrá como propósito evaluar:
Capacidad y rendimiento:
Incluye: nivel de preparación técnica, alternativa o
profesional, calidad del trabajo, rendimiento en el trabajo,
responsabilidad, cooperación, iniciativa e interés y capacidad
de asimilación para cambios en el trabajo.
Disciplina:
Incluye: comportamiento en el trabajo, asistencia, puntualidad
y presentación personal.
Aptitudes administrativas:
Incluye: capacidad para: planificar, organizar, dirigir y hacer
ejecutar, logro de resultados y para formación al personal.
d. A todo el personal de la organización, se les inducirá en la
familiarización y el uso del manual de funciones y procedimientos.
Para promover esta actividad a todo nivel, se hará a través de una
campaña interna.
e. Asimismo, se implementarán una serie políticas salariales, las

cuales contemplarán una serie de incentivos y readecuación. Esta
será evaluada anualmente.
H. Plan de fortalecimiento institucional:

Se elaborará con la participación conjunta de las áreas de educación,
desarrollo micro-regional y créditos, y estará basado en las necesidades
y prioridades de las comunidades. La oferta institucional de PRODESSA
para las comunidades donde se desenvuelve, promoverá un enfoque
integral y de desarrollo de las principales necesidades y derechos de las
familias.
I. Implementación de un sistema integrado de proyectos y fuentes

cooperantes
Haciendo uso de la tecnología moderna, se implementará un sistema que
integrará todos los proyectos y fuentes cooperantes, ya sean estos
nacionales e internacionales. Esto permitirá, en forma eficiente,
monitorear la ejecución de los recursos que institucionalmente
PRODESSA reciba y administre. Las oficinas centrales administrará la
cartera de proyectos, los cuales serán definidos tomando como base las
necesidades y prioridades de las comunidades.
J. Gestión integral y efectiva que asegure la calidad de los procesos
Se diseñará e implementará un sistema informático de planificación,
monitoreo y evaluación que permita mejorar la práctica y a la vez encaje
y asegure lo establecido en los planes estratégicos con los operativo,
tomando en cuenta todos los temas que se impulsan y las áreas
geográficas en las cuales se desarrollan. Este sistema:
a. Se diseñará de acuerdo a las necesidades de la organización.
b. Será evaluado en períodos no mayores de 1 año, para conocer su

funcionamiento.
c. Además de ayudar a la planificación, servirá para la elaboración

de informes de avance de los proyectos, proyecciones, etc. Es
decir, se pretende tener un sistema que permita adelantarse a los
hechos y hacer las mejoras o correcciones en el tiempo oportuno.
Para lograrlo se harán las siguientes actividades preliminares:
a. Recopilación y tabulación de información, para realizar lo que se

llama una línea de base
b. Análisis de la información
c. Elaboración de un plan estratégico
d. Elaboración de planes operativos

K. Desarrollo de las capacidades del personal y lideres comunitarios
Se impulsará el desarrollo de las capacidades técnicas, metodológicas,
administrativas y políticas del personal y de los líderes comunitarios,
mediante distintos programas de capacitación, para garantizar el buen
desempeño de sus funciones laborales y sociales en la promoción del
desarrollo.
L. Estudio de mercado:
Se harán los estudios necesarios para implementar una estrategia de
mercadeo de los servicios sociales que empresarialmente se han
establecido, para hacer un mejor aprovechamiento de las instalaciones,
infraestructura y capacidades instaladas.
M. Evaluación de impacto de los proyectos micro-regionales, de educación y

de créditos.
Se realizará en forma periódica y servirá para contar con suficientes

elementos de análisis sobre los resultados alcanzados, y de esta
manera, orientar o reorientar correctamente la planeación estratégica
para el corto y mediano plazo.
Esta evaluación de impacto, será realizada por asesores externos, para

lo cual se definirá una muestra representativa de todos los sectores
donde PRODESSA tiene presencia. La misma será presentada ante los
directivos de la organización con el propósito de que conozcan y analicen
posteriormente cual es el alcance obtenido en los distintos proyectos que
promueven y de esta manera puedan implementar las acciones
pertinentes para alcanzar la meta trazada.
N. Estudios de factibilidad:
Se realizarán en forma periódica (1 año) estudios de factibilidad
financiera de las empresas sociales que se están promoviendo, para
establecer el grado de sostenibilidad de las mismas y el nivel de
contribución económica que pueden generar para el funcionamiento
institucional.
O. Formación sistemática y participación política de comunidades y líderes

Se impulsará un plan de formación sistemática y participación política de
comunidades y lideres para que un momento dado puedan participar
propositivamente ante estructuras estatales para la definición y ejecución
de políticas públicas educativas y de desarrollo, y que además garanticen
los derechos del pueblo maya a nivel local, regional y/o nacional. Este
plan de formación incluirá el marco legal de participación social, las
políticas públicas y sociales y el marco presupuestario para el desarrollo.
P. Aumento de la participación de PRODESSA en los espacios nacionales

Se buscarán e implementarán una serie de acciones para que
PRODESSA tenga más participación en los espacios nacionales de
coordinación, incidencia y negociación en los asuntos relacionados con el
desarrollo y la educación. Se pretende que las comunidades mayas
donde tiene presencia, pasen de ser beneficiarios de proyectos de
cooperación internacional, a ser ciudadanos sujetos de derechos en las
políticas públicas, fondos sociales y presupuestos para el desarrollo.
Asimismo, se tratará que la presencia nacional lograda, influya en otros
niveles de presencia institucional a nivel regional y departamental, y que
ésta sea una fuente de apoyo para los socios locales en su accionar
municipal y comunitario.
Q. Cambio de presencia comunitaria y micro-regional de PRODESSA a una

presencia institucional a nivel departamental, regional y nacional.
Se transformará la actual presencia de PRODESSA a una presencia
institucional a nivel departamental, regional y nacional. Para ello se hará
uso y se buscará tener presencia en los Consejos de Desarrollo Urbano y
Rural, dejando en las asociaciones y participantes locales la
responsabilidad y presencia a nivel comunitario y municipal.
R. Impulso de la relación y protagonismo equitativo de mujeres y hombres

en la toma de decisiones a nivel institucional, comunitario y de espacios
de incidencia
Se definirá un programa para promover la equidad de género a nivel
institucional, comunitario y de espacios de incidencia. Este programa
integrará un marco conceptual, herramientas pedagógicas y
administrativas, que ayuden al abordaje del tema de equidad de género.
Para la dirección e implementación de este programa de contratará
personal externo especializado en el tema, quien realizará entre otras
actividades:
a. Evaluación de la equidad de género a todo nivel de la

organización
b. Plan de trabajo para que el tema equidad de género sea adaptado
a nivel organizacional
c. Creación de un sistema básico de monitoreo, evaluación y

sistematización con enfoque de género
d. Monitoreo de la implementación del plan
S. Ayuda para el fortalecimiento local:

Se brindará toda la ayuda necesaria para el fortalecimiento local de las
asociaciones locales micro-regionales y de los socios locales
promovedores de los proyectos educativos, mediante el apoyo técnico,
financiero y administrativo, para que éstos desarrollen sus capacidades y
logren hacer sus propias gestiones orientadas al desarrollo de una más
eficiente.
4.4 Generación de recursos alternativos
Para la sostenibilidad financiera de PRODESSA, su principal y

mayoritaria fuente de ingreso, será de origen externo, constituido básicamente
por la aportación de carácter donativo de corporaciones internacionales,
principalmente europeas, con las cuales se han venido manteniendo vínculos
hasta la fecha y los cuales está dispuestos a seguir aportando el recurso
financiero para los proyectos impulsados por PRODESSA.
En lo referente a la creación de fondos propios para cubrir gastos no

cubiertos por los donantes, tales como gastos administrativos, PRODESSA
seguirá desarrollando el área de empresariado social.
A través de ésta, se obtendrán fondos propios a través de la venta de
actividades y servicios. Estos ingresos estarán constituidos básicamente por:
a. Intereses de los créditos que oferta PRODESSA a través del

departamento de servicios financieros RU KÚX TINAMIT
b. Ingresos por alquileres de instalaciones y mobiliario de

PRODESSA utilizados para el desarrollo de actividades de corto
plazo.
c. Ingresos por alojamiento y alimentación para grupos que rentan

las instalaciones para eventos o seminarios.
d. Ingresos por elaboración, reproducción y venta de material

didáctico para organizaciones sociales, instituciones de servicio,
etc.
Se pretende que este programa tenga un efecto cascada, es decir,

no solo sea implementado en la institución misma sino también en todas
las comunidades donde se desenvuelve PRODESSA, se seleccionará,
contratará y capacitará personal originario de las distintas comunidades,
para que sirvan como facilitadores locales en la implementación del plan
de equidad de género.
5. SEGUIMIENTO DEL PLAN DE SOSTENIBILIDAD
PARA EL PROYECTO DE DESARROLLO SANTIAGO
Cuando se desarrolla un plan para la realización de una actividad

determinada, es necesario realizar el seguimiento del mismo, para conocer la
forma como se va desarrollando, hacer las evaluaciones respectivas y conocer
si es necesario hacerle modificaciones o correcciones, si así fuera el caso.
5.1 Evaluación global del plan de sostenibilidad
La evaluación y seguimiento del plan de sostenibilidad para el Proyecto

de Desarrollo Santiago, se hará de la siguiente manera:
- Los responsables directos de la implementación, seguimiento y

evaluación general del plan de sostenibilidad de PRODESSA, serán los
codirectores de la organización, quienes serán los encargados de velar
porque las distintas actividades que el plan contempla sean ejecutadas.
- Debido a la amplitud del área geográfica donde debe dársele

seguimiento al plan, y con el afán de tener el mayor control posible, se
crearán comisiones, que darán seguimiento a los distintos temas que
aborda este plan (incidencia, derechos de pueblos indígenas,
administración, género, educación y desarrollo local sostenible).
- Cada una de estás comisiones estará integrada por: 1 coordinador
general, 1 asistente, 1 coordinador regional y coordinadores locales.
- Estas comisiones serán las encargadas de dar seguimiento y evaluar el

plan, a nivel local, regional y nacional, para cada uno de temas, y
presentar los resultados obtenidos a la dirección general de PRODESSA
y la junta directiva.
- Para tener un marco de referencia en el seguimiento y evaluación del

plan, cada comisión deberá celebrar una reunión inicial, para la definición
de la denominada línea de base.
- El seguimiento del plan será una actividad dinámica con el fin de

conocer el desarrollo del mismo, y detectar a tiempo, alguna situación
que pueda afectar el plan.
- La evaluación general del plan, se hará en un período no mayor a un

año.
- Se creará una comisión especial, que será la encargada de dar

seguimiento al plan por región, no importando los temas que se
promuevan en el mismo.
- Se contratará personal externo calificado y con experiencias en
evaluaciones de sostenibilidad, para la evaluación del plan de
PRODESSA. Este personal se encargará de realizar la evaluación en un
período no mayor de dos años, y hacer una presentación de su análisis,
indicando los aciertos y desaciertos que se han tenido en lograr la
sostenibilidad, y recomendar posibles soluciones a los desaciertos
encontrados.
5.1.1 Evaluación del objetivo de plan
Hay factores tanto internos como externos que pueden afectar el objetivo
del plan, tales como: financiamiento, oposición del personal al cambio,
funcionamiento de la nueva estructura, rechazo en las comunidades donde se
desenvuelve PRODESSA, políticas públicas, presupuestos de ayuda social,
entorno en general, etc. por lo que debe hacerse una evaluación periódica del
objetivo. Este debe ir enfocado en revisar si el mismo es alcanzable de la
manera como se ha implementado el plan, o tomar las medidas correctas para
hacerlo alcanzable.
5.1.2 Evaluación de resultados
La evaluación de los resultados del plan debe ser cualitativa y

cuantitativa, según sea el caso, y debe ser realizada tanto por personal interno
como externo de la organización, con la finalidad que ésta sea lo más imparcial
posible, y que refleje verdaderamente la situación de la organización.
Los resultados deben evaluarse tomando como punto de partida la línea
de base realizada por la comisiones en el tiempo cero (fecha de inicio de
implementación del plan).
Si por alguna circunstancia, al hacer la evaluación de los resultados, se

necesita hacer un cambio o modificación al plan, éste debe ser analizado
exhaustivamente y de forma global antes de implementarse, para conocer todos
los factores que se verían afectados por el cambio.
5.1.3 Indicadores
Algunos de los indicadores, que representarán el avance o logros del

plan de sostenibilidad propuesto, y que determinarán en algún momento, hacer
cambios o modificaciones al mismo, serán:
- PRODESSA cuenta con los recursos financieros, humanos, etc. para

seguir funcionando eficientemente e impulsa proyectos que velan por el
desarrollo del país.
- PRODESSA cuenta con una estructura organizacional que le permite

desenvolverse operativamente de manera eficiente, y que además
cuenta con herramientas administrativas necesarias que le permite
mantener controlados todos sus procesos o actividades.
- PRODESSA cuenta con recurso humano idóneo y comprometido con los
principios, valores, misión y visión de la organización, lo cual le facilita su
funcionamiento.
- Todos los procesos que realizan o impulsan son de calidad.
- Existen asociaciones de desarrollo y de educación que fueron

promovidas por PRODESSA, que han sido capaces de desarrollar sus
capacidades de tal manera que ya operan independientemente.
- Las asociaciones micro regionales son reconocidas por la sociedad y

adquirieron personería jurídica para funcionar.
- Las condiciones de los créditos otorgados por PRODESSA facilitaron la

formación y sostenimiento de grupos para la solución de sus problemas
más inmediatos.
- La aportación de PRODESSA a la educación contribuyó a formar recurso

humano local, capacitado y comprometido para darle continuidad a la
oferta educativa en la comunidad y sus alrededores.
- Los beneficiarios de distintos proyectos impulsados por PRODESSA se
sienten protagonistas de su propio desarrollo, creen en lo que hacen y
valoran sus capacidades como agentes potenciales de transformación de
su realidad.
- Comunidades o juntas directivas dedicadas a actividades organizativas,

educativas, productivas, agropecuarias y forestales, a las cuales se les
brindó los conocimientos necesarios y se les reforzó habilidades y
destrezas, gestionan por si mismos, los mecanismos para la consecución
de sus metas o necesidades.
- En la organización y comunidades existe la equidad de género, y ésta se

refleja en todo tipo de actividades, en las cuales tanto hombre como
mujeres tienen las mismas oportunidades, es decir, se encuentran en
igualdad de condiciones y ambos tienen voz y voto en la toma de
decisiones. Ya se valora la capacidad y destreza de la mujer.
- Los grupos locales, tienen incidencia en las políticas públicas a nivel local
(espacios de poder local / toma de decisiones) en varias comunidades y
forman parte de muchos procesos dirigidos al desarrollo de las
comunidades.
- En lo referente a la incidencia a nivel departamental y nacional, la
incidencia de PRODESSA, se da a través de la formulación y /o
validación de propuestas, participación en diálogos y consensos dirigidos
al desarrollo del pueblo maya.
-
- En el ámbito productivo y de educación no formal, existe una mejora

cuantitativa y cualitativa en la producción y el manejo agrícola, frutícola,
forestal y pecuario por parte de los beneficiarios de los proyectos
orientado hacia el autoconsumo, utilizando para ello recurso local
(humano y material). Ya existe una diversificación y mejora en la dieta
alimenticia de las familias.
- Existe una mejor calidad de vida en comunidades remotas o marginadas,

donde el Estado no tiene presencia, a través de la facilitación del acceso
de una de las necesidades básicas, como es la educación de nivel medio
y superior. Esto produjo una gran cantidad de maestros, originarios de
la localidad, quienes han producido un efecto cascada (educar más
personas), y de esta manera, a través de la educación y con todo lo que
ella involucra, ayudan al desarrollo de sus comunidades.
5.1.4 Costos
Uno de los rubros muy importantes que se controla en todo proceso son
los costos. Para el caso de PRODESSA, el seguimiento de los costos será
tanto para el presupuesto de funcionamiento como el presupuesto de cada uno
de los proyectos.
El seguimiento se hará en forma trimestral para cada una de las
regiones, coordinaciones y oficinas centrales. Estos costos se integrarán en los
estados financieros generales de la organización. Se hará un control minucioso
de los desembolsos y la ejecución de cada uno de los rubros presupuestarios.
A la vez, se dará seguimiento al costo del plan de sostenibilidad, de tal

manera, que este se adapte a lo presupuestado, caso contrario, deberán
hacerse los ajustes necesarios para no incurrir en costos demasiado altos o no
presupuestados.
En el anexo III, se incluye un estimado del presupuesto del plan de

sostenibilidad que se propone en el presente trabajo.
CONCLUSIONES
1. PRODESSA a pesar de contar una estructura organizacional definida

y hacer uso de algunos procedimientos administrativos, tiene muchos
factores, tanto organizacionales como de funcionamiento que inciden
negativamente en su desenvolvimiento.
2. Es necesario, que el exista un mejor control con respecto al manejo

del presupuesto, para implementar las medidas preventivas y/o
correctivas en el momento justo y evitar, ya sea una baja ejecución
del mismo o en el peor de los casos una descapitalización.
3. Debe hacerse un mejor uso de los canales de comunicación efectiva

en todos los niveles de la organización, para que todos estén en
sintonía y persigan el mismo fin en un momento determinado.
4. Es conveniente que los manuales de funciones y procedimientos,

estén actualizados y que sirvan como guía en el desenvolvimiento de
la organización.
5. El concepto de sosteniblidad debe ser adoptado como propio desde

los niveles más altos hasta los más bajos de la organización y todos
deben orientar sus esfuerzos como unidad para la consecución del
mismo.
6. El plan de sostenibilidad propuesto contempla una serie de
actividades que abarcan sostenibilidad institucional, financiera,
conceptual y metodológica y política y social y cada una de ellas es
importante para lograr la sostenibilidad de manera integral.
7. Para que el proyecto de desarrollo Santiago, siga existiendo y

ayudando a la población guatemalteca, es necesario diversificar sus
fuentes de financiamiento, por lo que deberá hacer sus mejores
esfuerzos y hacer toda la gestión necesaria para obtener ayuda de
otras fuentes y no seguir siendo tan dependientes de la cooperación
internacional.
8. Debido al área de aplicación del plan de sostenibilidad propuesto,

éste puede verse afectado por una serie de factores tanto internos
como externos, por lo que deberán hacerse evaluaciones continuas,
para observar el desarrollo y alcance del mismo y hacer en un
momento determinado los cambios o mejoras, para la consecución
del objetivo del mismo.
RECOMENDACIONES
1. Es importante que cada una las actividades que contempla el plan de

sostenibilidad, se implementen de manera secuencial, ya que, todas
están interrelacionadas entre sí.
2. Se sugiere la contratación de personal externo a la organización, para

el seguimiento y evaluación del plan de sostenibilidad propuesto.
Este debe de poseer los conocimientos y experiencia necesaria en
este tipo de actividad.
3. Se recomienda que todo cambio o modificación que se realice al plan

de sostenibilidad, sea analizado, exhaustivamente, y que este no
contemple la solución a un problema particular. Se debe analizar
todos los factores que puedan verse afectados al implementarlo.
4. La evaluación del plan debe convertirse en una actividad dinámica y

debe ser responsabilidad directa de las personas que dirigen la
organización. Asimismo, cuando sea necesario hacer alguna
modificación, ésta deberá hacerse en el momento justo.
BIBLIOGRAFÍA
1. Bohlander, Scott, Sherman. Administración de recursos

humanos 12a ed. México: Internacional Thompson Editores
S.A. de C.V. 2001, 706 pp.
2. Fundación Arias para la paz y el progreso humano. Las bases de la

sostenibilidad de las ONG en centroamérica: una propuesta
metodológica 1ª. Ed. Costa Rica: Fundación Arias para la paz y
el progreso humano, 2000. 67 pp
3 Koontz Harold & Heinz Weihrich. Administración: una perspectiva

global 6ª. Ed. México: Compañía Editorial Ultra S.A. de C.V.
1998. 796 pp.
4. Pérez de Armiño, Karlos. Diccionario de acción humanitaria y

cooperación al desarrollo se. Barcelona: Editorial Icaria, 2000.
5. Proyecto Incidencia Criterios para la sostenibilidad: reflexiones

introductorias s.e. Guatemala: Editorial Serviprensa C.A., 2001.
108 pp
6. Varios autores Enfoques sobre el desarrollo sostenible . s.e.

Guatemala: Editorial Serviprensa C.A., 1999. 136 pp
7. Proyecto de Desarrollo Santiago Memoria de labores 2003 , se.

Guatemala, SE, 2004. 18 pp
PUBLICACIONES:
8. AVANCSO-IDESAC: Organizaciones No Gubernamentales, Sociedad

civil y estado en Guatemala: Elementos para el debate;
Guatemala, marzo de 1990, pp. 33-34
9. Memoria del Primer Congreso Nacional de ONGs Paz, Desarrollo y

Democracia . Foro de coordinaciones de ONG en Guatemala,
mayo 1995. 91 pp
ANEXOS
ANEXO I
MICRO REGIONES
ANEXO II
SUB AREAS EDUCATIVAS

ANEXO III
PRESUPUESTO DEL PLAN DE
SOSTENIBILIDAD PROPUESTO
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ANEXO III
PROYECTO DE DESARROLLO SANTIAGO -PRODESSA-

PRESUPUESTO ANUAL PLAN DE SOSTENIBLIDAD
Cifras estimadas
expresadas en quetzales
TOTAL 478,000.00
COSTO DE PERSONAL 265,000.00

Sueldos 200,000.00
Prestaciones Laborales 65,000.00
COSTOS DE FUNCIONAMIENTO 128,000.00

Papelería y útiles de oficina 8,000.00
Servicios de comunicación (mensajería y distribución de publicaciones) 25,000.00
Servicios varios ( energía eléctrica, teléfono, etc.) 30,000.00
Mantenimiento equipo de cómputo 8,000.00
Mantenimiento mobiliario y equipo 6,000.00
Suministros de cómputo 5,000.00
Mantenimiento de instalaciones 6,000.00
Compra de mobiliario y equipo 10,000.00
Compra de equipo de cómputo 30,000.00
COSTOS DE OPERACIÓN 60,000.00

Capacitación y talleres (encuentros de evaluación proceso de sostenibilidad) 15,000.00
Monitoreo (viáticos de seguimiento de los coordinadores locales) 25,000.00
Producción y reproducción de materiales del proceso de sostenibilidad 20,000.00
COSTOS GENERALES 25,000.00

Gastos Administrativos 25,000.00
Secretaria
Equipo Técnico.
Reforma Educativa
Instituto Diversificado Maya Padre
Guillermo Woods
Secretaría
Instituto Básico Ik ek Poptún, Petén.
Programa Profesionalización Zona Reina, Quiché
Fuente: Memoria de labores, proyecto de desarrollo Santiago

Educación Nivel Medio
P.E.M. Mayaland. Ixcán Quiché
Secretaría
P.E.M. Primavera del Ixcan Quichpe
Secretaría
SUBDIRECCIÓN EDUCATIVA
P.E.M. Comitancillo, San Marcos
Mayab´ Saqaribál
Dip.Gestión del Desarrollo Local.
Escuela Superior de Educación integral Rural -

COODESC
Contabilidad.
Proyectos.
Recepción
DIRECCIÓN
Servicios financieros
Secretaría
Alquileres y servicios.
SUBDIRECCIÓN ADMNINISTRATIVA
Empresariado Social
Editorial SAQIL TZIJ.

ORGANIGRAMA ACTUAL
Concepción Tutuapa, San Marcos.
Aguacatán, Huehuetenango.
PROYECTO DE DESARROLLO SANTIAGO (PRODESSA)
San Pedro Jocopilas, Quiché.

Asistente
Cabricán, Quetzaltenango.
San Cristóbal Verapaz., Alta Verapaz
Purulhá, Baja Verapaz

Secretaría
SUBDIRECCIÓN MICROREGIONAL
Programa Niñez y Juventud, San Rafael Petzal, Huehuetenango


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Universidad de San Carlos de Guatemala

Fredy Jorge René Ríos Herrera

Guatemala, agosto de 2005

PRESENTADO A JUNTA DIRECTIVA DE LA

FREDY JORGE RENÉ RIOS HERRERA

ASESORADO POR INGA. VILMA LORENA RIOS HERRERA

GUATEMALA, AGOSTO DE 2005

NÓMINA DE JUNTA DIRECTIVA

DECANO Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos

TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN GENERAL PRIVADO

DECANO Ing. Herbert René Miranda Barrios

Cumpliendo con los preceptos que establece la ley de la Universidad

de San Carlos de Guatemala, presento a su consideración mi trabajo

PROYECTO DE DESARROLLO SANTIAGO,

tema que me fuera asignado por la Dirección de la Escuela de

Ingeniería Mecánica Industrial con fecha 12 de abril de 2004.

Fredy Jorge René Rios Herrera

A DIOS Ser omnipotente, centro de mi existencia,

gracias por la vida y por esta meta que me

A MI ESPOSA Rita del Rosario Argueta Cárcamo de Rios

Flaca, gracias por todo tu amor, apoyo y

A MIS HIJOS Carlos Fernando y María Reneé

Que este triunfo sea un estímulo para ellos, y

los impulse a seguir adelante. Tigrillos los amo.

A MIS PADRES: Fredy René Ríos Cardona.

Miriam Eluvia Herrera López de Ríos.

Infinitamente gracias por todo. Este triunfo es

vuestro. Viejos los amo.

Donaldo, Irvin Fernando y Jorge Alejandro Ríos

Comparto con ustedes este logro. Los quiero.

A MI ABUELA Eluvia López vda. de Herrera

Gracias por tus consejos y apoyo. Te quiero

A: Julio Armando Palacios Rios.

Un agradecimiento especial, por su dedicación, tiempo y ayuda,

para que este sueño se hiciera realidad, pero principalmente por

ser como mi hermano. Dios lo bendiga Espanto .

A: Ing. Erwin Danilo González Trejo

Por todo el apoyo brindado

1. ANTECEDENTES GENERALES DE LAS ORGANIZACIONES NO

2. SITUACION ACTUAL DEL PROYECTO DE DESARROLLO SANTIAGO

3 PROPUESTA DEL PLAN DE SOSTENIBILIDAD PARA EL PROYECTO

5 SEGUIMIENTO DEL PLAN DE SOSTENIBILIDAD

I Distribución de personal de PRODESSA 25

II Áreas geográficas con presencia de PRODESSA y tipos de trabajos

AID Agencia internacional para el desarrollo de Estados

AVANCSO Asociación para el avance de las ciencias sociales

CNPRE Comisión nacional permanente para la reforma

COODESC Coordinadora de derechos económicos, sociales y

ECDI Entidades de cooperación para el desarrollo

IDESAC Instituto para el desarrollo económico y social de

K´ULJAY Término cackchiquel que significa casa de encuentro.

MAYAB´ SAQARIB´AL Término mam que significa amanecer maya.

PRODESSA Proyecto de Desarrollo Santiago

RU KU´X TINAMIT Corazón del pueblo

SAQUIL TZIJ Término cackchiquel que significa claridad en la

ESEDIR Escuela superior de educación integral rural

Autogestión Trámite, diligencia independiente de un grupo o

Empoderamiento Proceso a través del cual los individuos fortalecen

Equidad Justicia, igualdad.

Género: Grupo formado por seres u objetos que tienen entre

Impacto Repercusión, efecto.

Interculturalidad Convivencia de distintas culturas en un mismo

Interlocutor Grupos sociales, familias o personas que forman