Laudon 10ª edición

CAPITULO 4: ADMINISTRACIÓN Y TOMA DE DECISIONES

4.1. Lo que hacen los administradores

Sus obligaciones van desde tomar decisiones acerca de los productos y servicios nuevos hasta
redactar informes, asistir a reuniones y pronunciar discursos para inspirar a los empleados.

Los sistemas de información y de dirección en su contexto

La dirección como disciplina comenzó a surgir cuando el tamaño de las organizaciones

industriales creció a miles de trabajadoras a un mismo sitio.

El éxito de las organizaciones tiene que ver con la competencia técnica (escuela técnico-
racional), la adaptabilidad de las organizaciones a los entornos tanto internos como externos
(escuela conductual) y el conocimiento hacia el producto y el proceso de producción (escuela
cognoscitiva).

Cada una de las tres teorías de las distintas escuelas describe un elemento importante para ser
o convertirse en una organización eficaz y eficiente.

La perspectiva técnico-racional: Esta se desarrolla durante el periodo clásico (1880-1927), y

sostiene que la organización se ve como un sistema mecánico cerrado. La eficiencia y eficacia
de la organización dependen con la precisión con que se diseñan las partes y del ingenio por el
diseñador al integrarlas. El rol del administrador es diseñar un mecanismo más perfecto,
estudiando, rediseñando las piezas y construyendo una administración eficaz que pueda
monitorear toda la operación. Esta perspectiva técnico-racional tiene dos variaciones: la
escuela de administración científica, concentrada en las fabricas, y la escuela administrativo-
burocrática, concentrada en las organizaciones administrativas de ¨cuello blanco¨. Los
administradores deben usar la tecnología de información para mejorar el mecanismo de
producción.

La perspectiva conductual: Desarrollada durante el periodo contemporáneo (1930-1962), y

nace como reacción ante las limitaciones de la escuela clásica (técnica), al no considerar a las
personas que trabajan en las organizaciones como seres humanos (y no maquinas autómatas),
no tomar en cuenta el rol de los pequeños grupos, las normas de grupo, y no tomar en cuenta
el entorno externo en que la organización opera.

Esta perspectiva ve a la organización como un organismo biológico abierto. La eficacia y

eficiencia de la organización dependen de su capacidad para adaptarse a su entono y
acomodarse internamente. El rol del administrador es ayudar a la organización a luchar por
sobrevivir, rediseñándola continuamente para que pueda ¨encajar¨ en su entorno o adaptarse
a el, y asegurar que los empleados de la organización estén satisfechos y trabajen bien. Hay
dos escuelas principales: la de relaciones humanas y la de estructura de sistemas, que se
concentran en la estructura de la organización y las necesidades de esta para adaptarse a un
entorno externo que cambia continuamente. En esta perspectiva, el comportamiento real de
los administradores parece ser menos sistemático, más informal, menos meditativo, mas
reactivo, menos organizado.

Según Mintzberg, la conducta real de los administradores contrasta con la definición clásica,
ya que éstos
• realizan una gran cantidad de trabajo a un ritmo incesante y lo hace con un alto nivel de
intensidad.

• Las actividades gerenciales están fragmentadas y son breves. Los administradores desplazan
su atención rápidamente de un problema a otro, casi sin seguir patrones.

• Cuentan con información actual, pero incierta. Prestan menos atención a la información
histórica rutinaria, quieren trabajar en problemas actuales, específicos y ad hoc.

• Mantienen una red de contacto que actúa como sistema de información informal.

• Prefieren las formas verbales de comunicación a las escritas, ya que estos medios son más
flexibles, requieren menos esfuerzo y producen respuestas más rápidas.

Mintzberg:

Roles gerenciales: son expectativas acerca de las actividades que los administradores deben
desempeñar en una organización. Las actividades gerenciales están clasificadas en 10 roles que
pertenecen a tres categorías: interpersonales, de información y de decisión.

-Roles interpersonales: los administradores actúan como figuras decorativas de la

organización cuando representan a sus compañías ante el mundo exterior y realizan tareas
simbólicas. Actúan como lideres, tratando de motivar, aconsejar y ayudar a sus subordinados.
También actúan como enlace entre diversos niveles de la organización: dentro de cada uno de
estos sirven de enlace entre los miembros del equipo gerencial. Aportan tiempo, información y
favores que esperan les sean devueltos.

-Roles de información: los administradores actúan como centros nerviosos de su organización,

recibiendo la información mas concreta y actualizada, y redistribuyéndola a quienes la
necesitan. Son diseminadores y voceros de su organización.

-Roles de decisión: los administradores toman decisiones, inician nuevos tipos de actividades,
manejan perturbaciones de la organización, reparten recursos, negocian conflictos y actúan
como mediadores entre grupos en conflicto dentro de la organización.

Los sistemas de información en el área de roles interpersonales son limitados y contribuyen de

forma indirecta. Actúan como ayuda para comunicarse con algunas de las nuevas aplicaciones
de automatización de oficina y comunicaciones.

Kotter:

Como logran los administradores que se hagan las cosas: Kotter afirma que los
administradores eficaces participan en tres actividades criticas:

• dedican un tiempo considerable a establecer programas y metas personales, tanto a corto

como a largo plazo.

• Dedican mucho tiempo libre a construir una red interpersonal, integrada por personas de
todos los niveles de la organización. Estas redes suelen ser congruentes con los planes y redes
formales de la organización, pero son diferentes y están aparte. Se construyen utilizando
diversas herramientas interactivas cara a cara, tanto formales como informales.

• Usan sus redes para poner en practica sus programas personales. Recurren a otros
administradores de su mismo nivel, a personal de apoyo corporativo, subordinados de tres o
cuatro niveles mas abajo, competidores, para que les ayuden a alcanzar sus metas.
Wrapp

Lo que los administradores deciden: según Wrapp, los administradores no toman decisiones
de políticas generales, sino que dan a la organización un sentido de dirección general y se
vuelven hábiles para desarrollar oportunidades.

Raras veces hacen declaraciones de políticas directas y casi nunca tratan de imponer
soluciones o programas totales para problemas específicos. Los administradores exitosos
dedican mucho tiempo y energía a involucrarse en las decisiones y problemas operativos, a fin
de mantenerse bien informados.

Son sensibles a la estructura de poder de la organización, porque cualquier propuesta

importante requiere del apoyo de varias unidades y actores de la misma; y dan la impresión de
ser poco precisos en el establecimiento de metas generales, sin embargo, proporcionan un
sentido de dirección. De este modo, mantienen su visibilidad, pero evitan quedar atados por

políticas rígidas.

La perspectiva cognoscitiva

Desarrollada durante el periodo posmoderno (1965-presente) que ve a la organización como

un organismo que conoce y piensa, ya que tratan de entender su entorno y pueden aprender y
conocer las cosas. La eficacia y eficiencia de las organizaciones dependen de que de que tan
correctos o apropiados son sus juicios de entendimiento, y su capacidad de reunir, crear,
almacenar, diseminar y usar información y conocimientos. El rol del administrador es usar su
capacidad de entendimiento para definir la situación de la organización, para actuar (percibir
problemas y definir soluciones) y construir la infraestructura para el procesamiento de
información y conocimientos de la organización.

Hay dos escuelas dentro de esta perspectiva: la escuela del entendimiento gerencial, que hace
hincapié en el rol del administrador en percibir e interpretar correctamente los sucesos del
entorno; comprender u conceptuar los problemas que la organización enfrenta; definir el
conjunto de soluciones y tomar la decisión de la solución.

La segunda escuela es la perspectiva de la compañía basada en conocimientos, que hace

hincapié en la recolección, el almacenamiento, la diseminación y el uso de los conocimientos y
la información.

La perspectiva cognoscitiva ha tenido un gran impacto en cuanto a la tecnología de

información y la compañía. El campo de los sistemas de información se esta enfocando masen
el rol de la tecnología de información, en cuanto a ayudar a la organización a conocer su
entorno y responder a este con mayor eficiencia.

Entendimiento gerencial

Esta escuela sostiene que los administradores definen la situación tanto para los empleados
como para la compañía. Los administradores incrementan el valor, la eficacia y eficiencia de la
compañía, en la medida en que entienden las cosas correctamente Si se equivocan, la
organización pierde eficacia, eficiencia, y en ultima instancia, fracasa.

También los administradores crean estructuras de conocimiento, o mapas mentales, que

transforman el flujo caótico de sucesos del entorno en problemas manejables, para salir
adelante y sobrevivir. La forma para esto, es aplicar filtros a la información del entorno.
También, según esta escuela, los administradores son los encargados de resolver problemas y
tomar un gran numero de decisiones correctas en muy poco tiempo y así resolver los
problemas que la organización enfrenta. El éxito de cualquier organización es el resultado de lo
bien que los administradores resuelvan problemas y tomen decisiones.

También, son los encargados de procesar información de los entornos internos y externos de
la compañía: Los sistemas de la tecnología de información y las herramientas coadyuven a este
procesamiento

Crean estructuras, programas, rutinas de procesamiento de información, que estudian los

entornos externo e interno de acuerdo con las estructuras de conocimiento de los
administradores. La información es producida por el administrador con base en su definición
de la situación.

En conclusión, podemos decir que los administradores son resolvedores de problemas que
interpretan los sucesos del entorno, definen los problemas y desarrollan soluciones para la
organización.

La perspectiva de la compañía basada en conocimientos

Se concentra menos en el administrador que en la organización basada en su totalidad. Su

premisa es que el éxito de la organización, depende de la capacidad de la organización para
reunir, producir, mantener y diseminar conocimientos, los cuales sirven para producir bienes y
servicios. Sostiene que los conocimientos son el activo productivo y estratégico central de la
compañía. Estos conocimientos incluyen información, relaciones sociales y conocimientos y
habilidades personales. Son atributo de las personas como de las organizaciones, que pueden
tomarlos, apropiarse de los conocimientos personales y codificarlos en forma de manuales,
software y procedimientos operativos.

Estos conocimientos pueden ser explícitos, codificados en libros, manuales, imágenes y videos;
y tácitos, que son pericias implícitas, que incluyen destreza, equipos que trabajen bien juntos,
valores, cultura y actitudes que apoyen el aprendizaje, y patrones de toma de decisiones
basados en conocimientos.

La función de la compañía es crear valor mediante la integración de conocimientos

especializados.

Las aplicaciones de la tecnología de información se deberán concentrar en los trabajadores de

conocimientos y en el manejo de los mismos. Los equipos y los grupos se vuelven más
importantes en esta perspectiva porque la resolución de problemas requiere la contribución
de muchas personas que trabajan en el área problema.

4.2. Introducción a la toma de decisiones

Niveles de toma de decisiones: Se pueden clasificar según su nivel en la organización, que

corresponden a los niveles estratégicos, de administración, de conocimientos y operativo de la
organización.

La toma de decisiones estratégica determina los objetivos, recursos y políticas de la

organización. Un problema muy grande en este nivel de toma de decisiones es predecir el
futuro de la organización y su entorno. En este proceso interviene un grupo pequeño de
administradores del nivel superior que manejan niveles complejos, no rutinarios.
La toma de decisiones para control gerencial se ocupa de la eficiencia y eficacia con que se
utilizan los recursos, y del desempeño de las unidades operativas. Requiere de interacción con
quienes están llevando a cabo las tareas de la organización, requiere conocimiento de la toma
de decisiones operativas y de la realización de las tareas.

La toma de decisiones en el nivel de conocimientos se ocupa de evaluar ideas nuevas de

productos y servicios, formas de comunicar conocimientos nuevos y distribuir información por
toda la organización.

La toma de decisiones para control operativo determinan la forma de llevar a cabo las tareas
especificas propuestas por quienes toman decisiones estratégicas y por los administradores
del nivel medio. Requieren decisiones acerca del control operativo para determinar que
unidades se encargaran de la tarea, para establecer los criterios de desempeño y utilización de
recursos y evaluar los resultados.

Tipo de decisiones

Decisiones no estructuradas: son las que el encargado de tomarlas debe aportar juicio,
evaluación y entendimiento de la definición del problema. Estas decisiones son novedosas,
importantes y no rutinarias.

Decisiones estructuradas: son repetitivas y rutinarias, e implican un procedimiento definido

para manejarlas, así que no se tienen que tratar en cada ocasión como si fueran nuevas.
Decisiones semiestructuradas: solo una parte del problema tiene una respuesta definida,
provista por un procedimiento aceptado.

Tipos de decisiones y tipos de sistemas: En general, el personal operativo enfrenta problemas

bien estructurados. Los planificadores estratégicos, atacan problemas muy poco
estructurados; al igual que los trabajadores del conocimiento. Sin embargo, en todos los
niveles de la organización existen ambos: estructurados y no estructurados.

Etapas de la toma de decisiones: El encargado de tomar las decisiones debe percibir y

entender los problemas. Una vez hecho esto, es preciso diseñar soluciones: luego se debe
seleccionar una solución especifica, y por ultimo implementarla. Simon definió 4 etapas de la
toma de decisiones, obtención de información estratégica, diseño, selección e
implementación.

El encargado de la toma de decisiones debe repetir una o más de las etapas antes de terminar
el proceso.

Los diferentes sistemas de información en los diversos niveles de la organización apoyan

diferentes tipos de decisiones.

La obtención de información estratégica, consiste en identificar los problemas que se

presentan en la organización. En la etapa de diseño, el individuo diseña posibles soluciones a
los problemas. Esta actividad requiere mas información estratégica para que el administrador
pueda decidir si una solución dada es apropiada o no.

La selección, consiste en elegir entre las alternativas. Aquí un administrador puede usar
herramientas de información capaces de calcular las consecuencias, los costos y las
oportunidades que ofrece cada alternativa diseñada en la etapa anterior.
 En la etapa de implementación los administradores pueden usar un sistema que genere
informes de rutina sobre el avance de una solución especifica. El sistema también informara
acerca de algunas de las dificultades que se presenten, indicara restricciones de recursos y
sugerirá posibles acciones para aliviarlas.

Las etapas de la toma de decisiones no necesariamente siguen un trayecto lineal de obtención

de información estratégica, diseño selección e implementación. En cualquier punto del
proceso de toma de decisiones podrá ser necesario regresar a una etapa anterior.

4.3. Modelos individuales de toma de decisiones: Intentan describir la forma en que las
personas toman decisiones.

El modelo racional: El modelo racional del comportamiento humano se basa en la idea de que
las personas, organizaciones y naciones realizan cálculos o adaptaciones consistentes que
maximizan el valor dentro de ciertas restricciones.

En un modelo riguroso de acción racional, el actor tiene racionalidad exhaustiva, puede

clasificar con exactitud todas las alternativas y consecuencias, y es capaz de percibirlas todas.

Racionalidad acotada y satisfacción: Las personas tratan de satisfacer, es decir, elegir la

primera alternativa disponible que los acercan a su meta final. En lugar de buscar todas las
alternativas y consecuencias (racionalidad limitada), Simon propone una racionalidad acotada:
limitar el proceso de búsqueda de alternativas ordenadas. Las personas evitan alternativas
nuevas e inciertas y se apoyan en reglas aprobadas, procedimientos operativos estándar y
programas. De este modo, se acota la racionalidad.

¨ Arreglárselas como se pueda¨: Es un método de toma de decisiones que implica

comparaciones limitadas sucesivas en las que la prueba de una buena decisión es si las
personas están de acuerdo con ella o no.

Toma de decisiones incremental: Es la selección de las políticas mas parecidas a la política

anterior. La toma de decisiones es un proceso continuo en el que las decisiones finales siempre
se están modificando para dar cabida a cambios en objetivos, entornos, preferencias de
valores y políticas alternas provistas por los tomadores de decisiones.

Tipos psicológicos y marcos de referencia: La psicología moderna ha hecho modificaciones al

modelo racional. Han comprobado que las personas difieren en la forma en que maximizan sus
valores y en los marcos de referencia que usan para interpretar la información y seleccionar
opciones.

El estilo cognoscitivo describe las disposiciones de la personalidad hacia el tratamiento de la

información, la selección de alternativas y la evaluación de las consecuencias. Hay dos estilos
cognoscitivos que atañen a los sistemas de información: los tipos sistemáticos y los intuitivos.
Los tomadores de decisiones sistemáticas abordan un problema estructurándolo con algún
método formal. Evalúan y reúnen información en términos de su método estructurado. Los
tomadores de decisiones intuitivas abordan un problema con múltiples métodos. , utilizando
ensayo y error para encontrar la solución. Ninguno de los tipos es superior al otro, pero
algunos tipos de razonamiento son mas apropiados para ciertas tareas.

La existencia de diferentes estilos cognoscitivos no contradice al modelo racional de toma de

decisiones, simplemente se dice que hay diferentes formas de ser racional.
4.4. Modelo de las tomas de decisiones de organizaciones: Es común que la toma de
decisiones no corra por cuenta de un solo individuo, sino de grupos de organizaciones enteras.
Los modelos de toma de decisiones de organizaciones toman en cuenta las características
estructurales y políticas de organización. Modelos burocráticos La idea principal de este
modelo es que lo hecho por las organizaciones es el resultado de procedimientos operativos
estándar afinados a lo largo de años de uso activo. Los problemas que enfrenta cualquier
organización son demasiado grandes y complejos como para que toda la organización les
preste atención. En lugar de ello, los problemas se dividen, se reparten entre grupos
especializados. Cada subunidad de la organización tiene varios procedimientos operativos
estándar (SOP)-técnicas probadas y comprobadasque invoca para resolver un problema. Raras
veces se modifican estos SOP, porque ello podría requerir cambios en el personal incurrir el
riesgo. Las metas de las organizaciones son múltiples, singulares, y la meta mas importante es
la preservación de la organización misma. La reducción de la incertidumbre es otra meta
importante. Las políticas solo difieren marginalmente de las anteriores, porque los cambios
radicales de políticas implican demasiada incertidumbre. Modelos políticos de opciones en las
organizaciones El poder de las organizaciones se comparte; hasta los trabajadores de los
niveles mas bajos tienen cierto poder. En un modelo político de toma de decisiones, lo que una
organización hace es resultado de negociaciones políticas efectuadas entre dirigentes y grupos
de interés clave. Las políticas a y acciones de la organización son una mezcla de tendencias de
conflicto. Las organizaciones no inventan soluciones que se eligen para resolver algún
problema, sino que llegan a componendas que reflejan los conflictos, los principales grupos de
interés, los distintos intereses, la desigualdad del poder y la confusión. Modelo de ¨basurero¨
Las organizaciones no son racionales. La toma de decisiones es accidental y producto de una
serie de soluciones, problemas y situaciones asociadas aleatoriamente. Las soluciones se
vinculan con los problemas por razones accidentales: las organizaciones están llenas de
soluciones enfocadas a problemas y de tomadores de decisiones que buscan trabajo. 4.5.
Cómo la tecnología de la información ha modificado el proceso de administración
Administración tradicional y contemporánea Los contemporáneos se apoyan mas en la
participación, habilitación y facultacion de los administradores de nivel medio y los obreros.
Los empleados y administradores saben que es lo que se debe hacer, se esfuerzan y tienen
éxito, y creen en las metas de la compañía. La tarea de la gerencia es hacer posible que los
empleados alcancen sus metas y las de la compañía. Una parte del éxito de las organizaciones
es entender el entorno, abrir la organización a influencias externas y ajustar la organización a
corrientes sociales y éticas contemporáneas. En las perspectivas mas tradicional, es preciso
decir a los trabajadores que deben hacer, pues no les gusta esforzarse y no conocen o no les
importan las metas de la compañía. La gerencia debe micro administrar, se requieren sistemas
de control, y predominan las organizaciones centralizadas en las que la alta gerencia
desempeña roles operativos críticos. En las organizaciones mas grandes y viejas, prevalecen los
estilos de administración tradicional. En las mas jóvenes y mas pequeñas, prevalecen los estilos
mas contemporáneos. La tecnología de información ha tenido que ver en el cambio gerencial,
al proporcionar herramientas as potentes con que los administradores desempeñan sus roles
tanto tradicionales como modernos. Los sistemas de información contemporáneos permiten a
los administradores obtener, analizar y comprender con rapidez montañas de datos. Además
permiten responder mas rápido al entorno de negocios tan variable. Los administradores
monitorean, planifican y pronostican con mas rapidez. También se pueden usar sistemas de
información para asignar a los empleados mayor responsabilidad y facultarlos para tomar mas
decisiones en la ¨nueva¨ organización. Los empleados están trabajando cada vez mas en
entornos electrónicos. El correo electrónico y otras formas de comunicación en red permiten a
los administradores ampliar su ámbito de control y dirigir a trabajadores y organizaciones en
cualquier lugar en el que se encuentren. La información se puede distribuir rápidamente a los
trabajadores para que puedan actuar de forma independiente. Implicaciones para el diseño de
sistemas Los administradores usan sistemas de información para planificar, organizar,
coordinar y para varias tareas mas. Los administradores modernos aprecian mucho los
sistemas de informaciones ad hoc (menos formales) que se pueden construir rápidamente,
que utilizan información mas actual y se pueden ajustar a las situaciones únicas de un grupo
gerencial especifico. Los diseñadores y constructores de sistemas deben crear sistemas
capaces de procesar información en el nivel mas general, comunicarse con otras fuentes de
información, tanto dentro como fuera de la organización, y ofrecer un medio de comunicación
eficaz entre los administradores y los empleados. Los sistemas debe construirse pensando en
apoyar la toma de decisiones de grupo y organización. Los diseñadores de sistemas de
información deben diseñarlos con las siguientes características: • que sean flexibles, con
muchas opciones para manejar datos, evaluar información y dar cabida a cambios en el
aprendizaje y el crecimiento tanto de los individuos como de la organización. • Que puedan
apoyar diversos estilos, habilidades y conocimientos, y los procesos de toma de decisiones de
los individuos y de la organización. • Que sean potentes, contando con varios modelos
analitocos intuitivos para la evaluación de datos. Pueden explotar muchas alternativas y
consecuencias. • Que reflejen las necesidades burocráticas y políticas de los sistemas, con
características para dar cabida a intereses diversos. • Que reflejen un entendimiento de los
limites de los cambios en las políticas y procedimientos de la organización, y una conciencia de
los que pueden y no pueden hacer los sistemas de información.