Caso Cabo San Viejo

510-S16
10 DE MARZO DE 2006
YOUNGME MOON
GAIL J. MCGOVERN
Cabo San Viejo, recompensa a la lealtad

Este documento es una de las 497 copias autorizadas para utilizar en el Máster Universitario en Dirección y Administración de Empresas (MBA), Marketing Integral, (22/11/2018)
Cabo San Viejo busca ayudar a las personas a desatar su potencial oculto para que sean felices, saludables y
plenamente realizadas.
— Declaración de misión de Cabo San Viejo
Transcurrían los primeros días de febrero de 2005 y Tina Reynolds, vicepresidenta de Ventas de
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Cabo San Viejo Health Resort, caminaba por los terrenos del principal centro de la empresa en Palm
Springs, California. Dondequiera que iba veía clientes felices que se dirigían a partidos de tenis,
regresaban de tratamientos de spa, disfrutaban de comidas gastronómicas y se asoleaban junto a la
piscina. Desde su inicio, en 1977, Cabo San Viejo se había convertido en una de las principales marcas
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del país en salud y bienestar y manejaba destinos de salud y descanso de alto costo y spas de día de
marca. Sin embargo, la empresa estaba enfrentando una creciente competencia de una serie de
nuevos participantes, que incluían a spas de día, clubes de salud y hoteles de descanso.
Para enfrentar la competencia y aumentar las ventas, la señorita Reynolds estaba considerando si
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adoptaba o no un programa de recompensas por lealtad. La reacción interna a la idea no era

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uniforme. Algunos gerentes la apoyaban mientras que otros –por motivos filosóficos– se oponían a
designar a determinados huéspedes como receptores de tratamiento especial. Si la empresa adoptaba
un programa de recompensas, resultaría complejo estructurarlo. ¿Qué tipos de recompensas debía
ofrecer la empresa? ¿Quién reuniría los requisitos? ¿Qué tipos de alianzas debía hacer Cabo San
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Viejo? Al considerar estas preguntas, la señorita Reynolds no podía abstenerse de reflexionar en

torno a una curiosa ironía: precisamente la empresa que había ayudado a promover la industria de la
salud y el bienestar ahora debía preocuparse por su propio bienestar financiero.
Antecedentes de la empresa
Cabo San Viejo fue fundado en 1977 por Dave y Florence Blumenthal, en una antigua pequeña
plantación de melocotones en Palm Springs, California. Inspirados por el éxito de Dave en la
transformación de su poco saludable estilo de vida, los Blumenthal trataron de crear un lugar donde
los fumadores, la gente con sobrepeso y otros pudieran sentirse mejor y aprender cómo llevar
mejores vidas. El negocio avanzó inicialmente con lentitud, puesto que aún no se había popularizado
el entusiasmo nacional por el acondicionamiento físico. Sin embargo, en 1982, un periodista de una
importante revista escribió un artículo sobre Cabo San Viejo, promoviéndolo como el "mejor hotel de
descanso para vacaciones y acondicionamiento físico total” en todo el país y las reservaciones
empezaron a aumentar. A finales de la década de los años 1990 y principios de la de los años 2000, la
empresa abrió varios centros más pequeños con la marca CaboDaySpa, que ofrecían servicios de spa
pero sin pernoctar.
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El caso de LACC 510-S16 es la versión en español del caso de HBS 9-506-060. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en
clase. El objetivo de los casos no es servir de avales, fuentes de datos primarioso ejemplos de una administración buena o deficiente.
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510-S16 Cabo San Viejo, recompensa a la lealtad
En el momento de fundarse, Cabo San Viejo era esencialmente un “establecimiento de pérdida de

peso”, que ofrecía dietas de bajo contenido calórico y regímenes de ejercicio a una clientela
especialmente femenina. Al percatarse de que este formato no estaba logrando su propósito final de
ayudar a las personas a llevar vidas más saludables, los Blumenthal trabajaron consistentemente a lo
largo de los años para agregar servicios amplios y ultramodernos de salud así como de spa. Tal como
lo explica la señorita Reynolds: “En los primeros años, pensamos que lo apropiado era darles a
nuestros huéspedes 800 calorías. Sin embargo, lo que ocurría era que los clientes venían y perdían
peso, pero luego regresaban a sus hogares y lo recuperaban. Así, tuvimos que cambiar lo que
hacíamos y esta evolución nos convirtió en lo que somos hoy”.
Cabo San Viejo todavía siguió lidiando con percepciones de que era poco más que un centro para
perder peso. “Pese a todo lo que hemos hecho, es difícil deshacerse del estigma”, dijo Melanie Cruz,
directora Administrativa del hotel de Palm Springs.
Centros y servicios ofrecidos
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En 2005, Cabo San Viejo manejaba cinco centros: un destino de descanso de servicio completo
donde pasar la noche (Palm Springs, CA) y cuatro CaboDaySpas más pequeños (Miami, Hilton Head,
SC, Aspen, CO y en Nantucket Island en Massachusetts). El destino de descanso era ampliamente
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considerado el mejor del mundo, y había aparecido en publicaciones como Conde Nast Traveler,
Travel+Leisure, Smart Money, Spa Finder, Departures, Gourmet y la Mobile Traveler Guide. Aunque los
CaboDaySpas carecían del distinguido historial del hotel de Palm Springs, también eran tenidos en
alta estima.
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Ubicado en un terreno de 61 hectáreas al pie de las montañas de San Bernardino, el centro Palm
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Springs de Cabo San Viejo tenía capacidad para un máximo de 288 huéspedes en cabañas de adobe,
distribuidas en un área cubierta de bellos jardines. A lo largo de los años, las instalaciones se habían
expandido para incluir un complejo de spa de 9.000 metros cuadrados, con aire acondicionado; un
campo de gold de 378 metros cuadrados y un centro acuático de 1.170 metros cuadrados. El complejo
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de spa ofrecía seis gimnasios, salones de entrenamiento con pesas, canchas de squash y racquetball, un
área de meditación, cuidados de la piel y salones de belleza, salas de masaje, sauna, salones de vapor
e inhalación, yacusi y áreas privadas para tomar baños de sol. El Centro Acuático ofrecía cuatro
piscinas Watsu, una piscina para entrenamiento cruzado y piscinas para terapia acuática. El área de
golf ofrecía equipo para entrenamiento de fuerza, tecnología computarizada de análisis de oscilación,
un campo para conducir y una cancha de golf de nueve hoyos.
Cumpliendo con su declaración de misión, Cabo San Viejo les brindaba a sus huéspedes una
gama completa de servicios de bienestar [véase anexo 1], que incluían más de 60 clases y actividades
diarias de acondicionamiento físico, charlas sobre bienestar, consultas y talleres sobre gestión de
estrés, prevención de enfermedades y pérdida de peso, clases de cocina saludable, consultas sobre
nutrición, consultas con proveedores de medicina alternativa (yerberos, naturópatas, profesionales de
toque sanador, acupunturistas, etcétera),programas y clases de conocimiento espiritual y un
detallado menú de tratamiento de spa. De hecho, los servicios ofrecidos eran tan amplios que en
cualquier momento el hotel mantenía una proporción de personal a huéspedes de 3.2:1. Tal como lo
explicó la señorita Reynolds: “Nuestra principal propuesta de valor es el concepto de bienestar. Cada
uno tiene una interpretación personal de lo que significa. Para algunos, es que los mimen, para otros
tiene que ver con la salud y el bienestar. Así que tenemos que ofrecer todo”.
Cruz concordó al afirmar:
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Cabo San Viejo no se trata del almuerzo que servimos ni del equipo del gimnasio. Se trata
de cómo se siente uno respecto a su vida y lo que hace para reconectarse con su vida de algún
modo significativo. Y eso significa responsabilizarse por su propio bienestar. Lo que queremos
es brindar los recursos para ayudar a las personas a recuperar esa conexión consigo mismas.
Esa es nuestra tarea. Esa es nuestra marca comercial.
Desde luego, el bienestar tenía un precio [véanse anexos 2 y3]. Una estadía de cuatro noches con
ocupación doble en Palm Springs entre octubre y junio, incluyendo todas las comidas, acceso al spa,
clases gratuitas de acondicionamiento físico y provisiones para servicios de salud y spa costaba entre
US $3.588 y US $5.844 por persona, dependiendo del tamaño de la habitación. “Estamos en el ápice
de la pirámide en términos de precio”, observó Cruz, “y siempre ha sido así”. Sin embargo, tal como
lo señaló Sue Wrigley, directora de Spa en el hotel de Palm Springs, es necesario ver ese alto precio en
su contexto:
Uno no puede ponerle precio a su vida. Como le gusta decir a uno de nuestros médicos de
planta, un día de hospitalización cuesta US $14.000, así que en comparación con esa cifra,
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nuestro valor es increíble. Somos siempre una alternativa de vacaciones de alto precio, pero no
tan alto como la gente cree. La meta final es ayudar a nuestros clientes a sentirse más jóvenes y
fuertes y mucha gente quiere ver ese valor en términos de dólares, lo que resulta difícil.
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Además, cuando la mayoría de las personas se van de vacaciones, pagan por todo en forma
separada: hotel, comidas y actividades. Rara vez regresan, suman sus recibos y dicen: ‘‘Vaya,
gasté US $5.000 en las vacaciones’’. Así que cuando les pedimos inicialmente US $6.000 dicen:
‘‘¿Por qué voy a gastar US $6.000 en vacaciones?’’, aunque en realidad estamos ofreciendo algo
mejor si se suma todo.
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Los CaboDaySpas eran más pequeños y limitados que el hotel de descanso de destino; en vez de
ofrecer un menú completo de opciones de bienestar, se concentraban principalmente en brindar
relajación y cuidados con cita. “Los CaboDaySpas son un negocio totalmente diferente”, observó
Cruz. “Los cuidados son parte del bienestar, pero solo parte. Los CaboDaySpas tienen que ver sobre
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todo con hacer que usted se sienta especial y bien atendido”. El centro de Miami, por ejemplo, ofrecía
un acondicionamiento físico, una pared de piedra para escalar, bajo techo y de 15 metros de altura,
un estudio para ejercicio grupal, yacusi, saunas y un café CaboDaySpa. Los servicios incluían masaje,
tratamientos corporales, fisiología del ejercicio, terapia física, acupuntura, consejería en nutrición y
cuidado para el pelo y las uñas. Algo similar se ofrecía en los otros tres centros de CaboDaySpa.
Competidores
Cabo San Viejo competía en primera instancia con importantes destinos de spa como Miraval
(Palm Springs), Canyon Ranch (Tucson, AZ y Lenox, MA), Lake Austin (Texas), Golden Door
(Escondido, CA), Rancho La Puerta (Tecate, Baja California) y Red Mountain (St. George, UT).
Aunque cada uno de estos establecimientos ofrecía una amplia gama de oportunidades para ejercicio
y actividades de spa, diferían en su mezcla precisa de los productos que ofrecían a grupos específicos.
Por ejemplo, Golden Door –dirigido principalmente a mujeres– mantenía una proporción de personal
a clientes de 4:1 y ofrecía servicios de belleza, ejercicio y nutrición pero no consultas preventivas de
cuidado de la salud. Canyon Ranch enfatizaba cada vez más en sus instalaciones de salud y servicios
médicos de primera calidad, mientras que Rancho La Puerta, que se promovía como el “primer hotel
de descanso ecológico del mundo”, ofrecía alimentos cultivados en su propia finca orgánica. Tal
como lo observó Wrigley: “Otros spas ofrecen algo que da Cabo San Viejo, pero pocos ofrecen
exactamente la combinación de recursos de ejercicio, spa y salud que ofrecemos nosotros. Ese es el
modo en que nos diferenciamos”.
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En años recientes había surgido una serie de otros participantes que competían con Cabo San
Viejo, los cuales incluían spas de día, salones de belleza, clubes de salud de alto costo, cruceros y
hoteles de vacaciones (véase anexo 4). “Cuando abrimos, definimos nuestro propio nicho”, recordaba
Wrigley. “Hoy usted puede ir a cualquier ciudad y encontrar un increíble club de salud con clases,
alimentos y servicios maravillosos. Así que la competencia es verdaderamente intensa”.
El Gerente Regional de ventas Van Zandt concordó al decir: “Competimos contra todos.
Competimos contra las vacaciones en Hawái, porque muchas de estas personas toman una vacación
por año y deben decidir: ‘¿Quiero ir a Hawái o quiero tomar este tipo de vacación?’ Competimos
contra los cruceros. De hecho, somos tan semejantes a los cruceros que nos llamamos un crucero en
tierra seca”.
“Incluso el mejor salón de belleza de la ciudad que se promueve como un spa es nuestra
competencia”, señaló Cruz. “Sin embargo, existe un elemento adicional que hace que nuestros
clientes sigan viniendo. Yo podría ir a un lugar calle abajo a recibir un masaje, pero lo que Cabo San
Viejo brinda es una definición más regular de salud y bienestar. La gente dice: ‘Ustedes me
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cambiaron la vida. Me ayudaron. Fueron ustedes quienes lo hicieron’”.
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Mercadeo y ventas en Cabo San Viejo
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Las funciones de ventas y mercadeo de Cabo San Viejo consistían en un departamento de
mercadeo atendido por seis empleados, seis gerentes regionales de ventas, doce especialistas en
reservaciones y dos funcionarios de relaciones públicas. La mayoría de los esfuerzos de mercadeo de
la empresa se dirigían a promover el hotel de Palm Springs. Se gastaban unos US $2,76 millones en
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mercadeo de los cuales unos US $1,32 millones se dedicaban a publicidad. Otros US $1,92 millones se
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destinaban a ventas. El anexo 5 resume los gastos de mercadeo de Cabo San Viejo.
Enfoque de mercadeo
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El departamento de mercadeo manejaba las promociones y la fijación de precios con la meta de

lograr objetivos específicos de ingresos y ocupación en el hotel de descanso. Dada la sofisticación de
la clientela de Cabo San Viejo, el principal objetivo de mercadeo no era instruir a los clientes respecto
al concepto de Cabo San Viejo sino, más bien, tal como lo dijo la señorita. Reynolds, evocar “las
emociones correctas, de modo que se les recuerde a las personas que quieren sentirse muy bien”. No
obstante, la empresa nunca había hecho un compromiso financiero para realizar promociones en gran
escala al consumidor. Tal como lo señaló Cruz: “Nuestro gasto en publicidad es solo un reducido
percentil de nuestros ingresos brutos”.
El grupo de mercadeo supervisaba principalmente el desarrollo de respaldos (por ejemplo,

folletos publicitarios), y le dejaba a la gente de relaciones públicas el trabajo de generar exposición en
radio, televisión y medios impresos. La mayoría del gasto en publicidad de mercadeo se dedicaba a
anuncios de conciencia de marca (en línea, radio e impresos). Ocasionalmente, la empresa hacía
esfuerzos de mercadeo en sociedad con otros (por ejemplo, los huéspedes de Cabo San Viejo podían
obtener una tarjeta de regalo de US $150 de Neiman Marcus). Además, una vez que un cliente
visitaba uno de los centros de Cabo San Viejo, se le enviaba un boletín ocasional, Cabo San Viejo News,
para informarle de nuevos acontecimientos en el centro. Sin embargo, aparte de estas medidas, Cabo
San Viejo dirigía muy poco mercadeo directo a los clientes existentes y no compraba ni utilizaba listas
de clientes.
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Además, como lo señaló Cruz: “Hacemos muy poco mercadeo cruzado entre los CaboDaySpas y
el hotel de descanso de Palm Springs. Es posible que dispongamos de algunos folletos publicitarios,
pero nunca tendríamos a alguien de pie en la entrada de uno de nuestros CaboDaySpas, dando
información sobre nuestros hoteles de descanso”.
Enfoque de ventas
Cabo San Viejo era uno de los pocos destinos de spa que mantenía una fuerza de ventas. El equipo
de seis vendedores vendía paquetes grupales e individuales a agencias de viaje de alto costo en
Estados Unidos y Canadá. Para los miembros de la fuerza de ventas, los niveles de ocupación eran
siempre primordiales. Como Gerente Regional de Ventas, Kat Sylvestre explicó: “Nuestra meta es
cerciorarnos de mantener los niveles de ocupación en un nivel óptimo a lo largo del año. En Palm
Springs, 270 es nuestro número mágico, esa es la cantidad de huéspedes a la que aspiramos. El
verano es difícil, así que reducimos nuestras tarifas en cerca de un 35 %, lo cual significa que
obtenemos una base de clientes totalmente distinta durante esa época del año”.
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El equipo de ventas también organizaba recepciones en las principales ciudades, presentando
médicos, fisiólogos y otros notables miembros del personal de Cabo San Viejo a los posibles clientes.
Tal como lo observó Claes van Zandt, gerente Regional de Ventas, el principal desafío no era
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aumentar la conciencia de Cabo San Viejo, sino comunicar las percepciones correctas respecto a la
marca:
Existe un gran número de percepciones incorrectas respecto a lo que ocurre en Cabo San
Viejo; por ejemplo, la noción de que Cabo San Viejo es un campo de entrenamiento, que vamos
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a matar de hambre a la gente, despertarla a las seis de la mañana y hacerla correr 32

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kilómetros. La gente oye hablar de lo que ocurre en lugares que relacionan con Cabo San Viejo
y supone que eso ocurre aquí. Por tanto, gran parte de nuestro trabajo es instruir a la industria
de viajes y al público respecto a lo que Cabo San Viejo es en realidad.
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La experiencia del cliente
Clientela
Los clientes de Cabo San Viejo, provenientes de todas partes del mundo ( véanse anexos 6 y 7),
eran en gran medida mujeres adineradas de mediana edad. De los aproximadamente 3.500 nuevos
clientes anuales de la empresa, la mayoría (entre el 65 % y el 70 %) reportaba haberse enterado de la
existencia de Cabo San Viejo mediante los relatos de otros clientes, otro 30 % reportaba haber llegado
como resultado de referencias de agentes de viajes. Un 32 % de los nuevos huéspedes regresaba al
hotel de descanso en unos cinco o seis años y el 62 % de esos visitantes repetitivos regresaba
nuevamente en cinco o seis años. En conjunto, los huéspedes repetitivos representaban entre el 50 %
y el 60 % de todas las noches-huésped.
Los clientes varones eran generalmente visitantes renuentes al principio y venían a instancias de
sus esposas. Sin embargo, tal como lo señaló Wrigley, incluso estos hombres tendían a desarrollar
percepciones positivas durante sus estadías:
Independientemente del centro de Cabo San Viejo donde yo haya trabajado, les he dicho a
nuestras clientas que lo mejor que pueden hacer es traer a sus esposos, porque esto les
garantizará que regresarán. En Cabo San Viejo, el marido puede andar en una caminata
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sabiendo que su esposa está disfrutando plenamente en una clase de aeróbicos. Él puede
divertirse totalmente sabiendo que ella está pasándola bien y luego pueden reunirse y hacer las
cosas que disfrutan juntos. Por tanto, es una magnífica dinámica y no hay culpa ni
resentimiento respecto a cómo disfrutan las vacaciones.
La clientela tendía a traer aún más mujeres durante el verano, pues muchas mujeres venían con
sus hijas o solas mientras sus hijos estaban en un campamento de verano. Los precios
significativamente más bajos también significaban que la clientela de verano era más joven y menos
adinerada que en otras épocas del año. “Los huéspedes de verano se cercioran de aprovechar cada
dólar que invierten”, observó Manny Carillo, gerente de Hotel de Palm Springs. “Por ejemplo, el
número de comidas que se sirven por persona aumenta durante el verano ya que la gente aprovecha
nuestro plan de ‘todo lo que usted pueda comer’. La actitud es: ‘Estoy pagando mucho dinero por
estar aquí, así que voy a aprovechar todo y en cada minuto’”.
Cabo San Viejo también ofrecía una serie de programas especiales para públicos específicos,
incluyendo ejecutivos, profesionales de cuidados de la salud, gente con condiciones particulares de
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salud y grupos. Respecto a estos últimos, Wrigley señaló:
Algunos de nuestros mejores líderes de grupo son entrenadores personales que tienen un
gran número de seguidores en su comunidad. Todos se van juntos de vacaciones y siguen
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haciendo su entrenamiento privado en Cabo San Viejo. Sin embargo, en general, no hay un
método formal que usemos para formar nuestros grupos. Por ejemplo, tenemos un grupo muy
exitoso dirigido por una mujer que ha publicado libros y que se dedica a ayudar a las personas
a fijar y tratar de alcanzar metas personales. Ella hace recorridos por todo el país y también trae
grupos a Cabo San Viejo. Cuando están aquí, se reúnen una vez al día en esta sala y ella hace
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su trabajo. El resto del tiempo, salen a disfrutar de Cabo San Viejo.

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Reservaciones para visitas

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Cabo San Viejo mantenía un grupo centralizado de empleadas de reservación para ayudar a sus
clientes a planear sus vacaciones. Tal como lo señaló Leah Ziegler, directora de Reservaciones, las
doce especialistas en reservaciones eran muy conocedoras y habían tenido un proceso intensivo de
capacitación de tres meses:
Las entrenamos en todo, desde crear empatía hasta cerrar una venta. La base de
conocimiento que deben manejar es enorme e incluye no solo los diversos paquetes que
ofrecemos sino también todos nuestros diferentes servicios. Por ejemplo, contamos con
programas de salud para ejecutivos y paquetes especiales de salud. Por tanto, nuestras
especialistas en reservaciones deben conocer perfectamente todos estos programas y paquetes,
además de todos nuestros procedimientos y políticas. Deben saber un poco de todos los
departamentos del rancho.
El mercadeo directo con personas que ocurría en el proceso de reservaciones era crítico para
Cabo San Viejo. El conocimiento de la empresa que tenía la mayoría de clientes no solo se limitaba a
lo que habían oído decir a otros clientes, sino que los clientes a menudo tenían objetivos radicalmente
distintos al hacer una reservación: un cliente podría estar interesado en perder peso, mientras que
otro querría aprovechar los servicios médicos y aun otro podría estar interesado en una callada
introspección. Al recibir llamadas de los clientes, las especialistas en reservaciones procuraban
discernir rápidamente las metas y los problemas de quienes llamaban. Luego, al consultar un
detallado flujograma que captaba las docenas de servicios disponibles, posicionaban a Cabo San Viejo
y sus productos de modo que satisficieran en forma óptima las necesidades del cliente. La mayoría de
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los clientes consideraba útil este proceso, una vista previa muy apreciada de lo que recibirían una vez
que estuvieran en el sitio. Tal como observó la señorita Ziegler:
Las especialistas en reservaciones probablemente reciben más tarjetas de agradecimiento y

regalos que cualquier otra persona. Dígame sinceramente: ¿cuándo fue la última vez que usted
se sintió impulsado a enviar flores a su especialista de reservaciones? La clave es que
prestamos atención a las necesidades de los clientes. Si creamos empatía con el cliente,
lograremos que haga una reservación en Cabo San Viejo más bien que en cualquier otro spa. El
cliente percibe que este es el lugar donde quiere estar, específicamente gracias a la especialista
particular de reservaciones que tomó su llamada.
La visita típica
Cabo San Viejo tenía una política de estadía con un mínimo de cuatro noches. La visita promedio
duraba siete días, y los huéspedes gastaban un promedio de US $455,97 por día en alojamiento yUS
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$165,36 en otros servicios. Las habitaciones estándar eran pequeñas y con muebles simples con base
en la idea de que los clientes pasarían la mayor parte de su tiempo fuera de sus habitaciones. En su
mayoría, los huéspedes estaban muy activos durante sus estadías, y el cliente típico aprovechaba
múltiples servicios como spa, salud y sanidad, clases de acondicionamiento físico, etcétera) en un solo
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día. Algunas de estas actividades se planeaban de antemano y otras eran sin programar: “Las
personas empiezan a conversar con alguien en el comedor, quizás alguien que acaba de descubrir que
su vida no va en la dirección correcta y que ahora tiene la oportunidad de cambiarla” señaló Wrigley.
“Tienen tiempo para reflexionar y piensan que quizás deban asistir a esa conferencia o participar en
esa actividad más tarde durante ese día”.
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De forma general, las visitas a Cabo San Viejo se distinguían por una experiencia de
descubrimiento y aventura. Tal como lo informó una clienta: “Cuando vine por primera vez a Palm
Springs con una amiga, creí que iba a tratarse de un conjunto de mujeres de Beverly Hills que venían
a arreglarse las uñas, recibir masaje y controlar su peso. Pero desde el momento en que llegué me di
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cuenta de que era algo muy diferente de lo que había esperado”. Con la ayuda del personal y de los
otros visitantes, los huéspedes usualmente se obligaban a probar nuevas cosas y se sorprendían de
descubrir que disfrutaban cada segundo de esas actividades: “Una buena amiga me trajo cuando
cumplí 50 años. Yo repetía para mí misma: ‘No quiero hacer esto, no es para mí’ porque pensaba que
era ejercicio en grupo; yo nunca había hecho nada de eso. Así que ella me obligó a venir y quedé
prendada”. Otro huésped señaló:
Cuando subí hoy en la bicicleta (una clasede bicicleta estática ) vi gente a alrededor con
todo tipo de condición física y de todo tamaño y edad. En 15 minutos yo estaba tan cansada
que deseaba morirme. Había gente que bien podría tener diez años más que yo ---que estaban a
mediados de su sexta década--- y me estaban ganando. Había mujeres con grandes sonrisas,
pedaleando sin parar. Parte de esto se debía al entrenador: en el momento en que uno pensaba
que iba a desplomarse y morir él le contaba un chiste y eso lo hacía sonreír a uno y obtener un
poco más de energía. Esas personas no vienen simplemente a un lugar para perder peso; más
bien, les encanta cuidarse.
Los visitantes frecuentes tenían una serie de razones para regresar a Cabo San Viejo. Tal como lo
observó Wrigley, algunos que habían sido huéspedes por mucho tiempo volvían a Cabo San Viejo
cuando estaban enfrentando situaciones difíciles en sus vidas:
La gente que ha experimentado un cambio súbito en su vida, tal como un divorcio o un

cambio de carrera, a menudo regresa para aprender y crecer. Por ejemplo, muchos de nuestros
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huéspedes eran propietarios de empresas, pero por haber vendido sus compañías dejaron de
ser la persona más importante en su mundo y pasaron a verse sin atención. Andan buscando
ayuda para afrontar la siguiente etapa de su vida.
Al concluir su estadía, a los huéspedes se les pedía reportar su experiencia mediante una encuesta
del cliente. La gran mayoría (el 95 %) de los huéspedes calificaba positivamente su experiencia de
vacaciones, mientas que el 55 % calificaba la experiencia de salud como algo más allá de lo esperado.
Los miembros del personal leían cada encuesta y a veces respondían a quejas específicas o les
enviaban a huéspedes cartas personales de agradecimiento por su preferencia. El anexo 8 muestra las
respuestas de satisfacción del cliente para el hotel de Palm Springs.
Expectativas crecientes
A fin de lograr altos niveles de satisfacción del cliente, la gerencia dependía de dos elementos:
gestión de capacidad y dedicación de los empleados. En vez de ofrecer una clase dos veces a plena
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capacidad, Cabo San Viejo podía ofrecerla cuatro veces a tres cuartas partes de capacidad, a fin de
ajustarse a los programas de actividades de los huéspedes. Tal como lo señaló la señorita Reynolds:
“Nos interesa la capacidad, pero me pongo muy nerviosa cuando Palm Springs alcanza 288
huéspedes; lo óptimo es 270. No podemos brindar un servicio excelente cuando hay limitaciones de
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espacio. La meta es estar llenos, pero no demasiado”. Entre tanto, lo miembros del personal se
contrataban y se capacitaban a fin de que ofrecieran un servicio personal óptimo. En su mayoría eran
empleados de mucho tiempo y con un alto grado de compromiso, incluso los huéspedes conocían en
forma personal a muchos de ellos.
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No obstante, estas altas tasas de satisfacción del cliente enfrentaban a Cabo San Viejo con un
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dilema: cuanto más satisfechos se sentían los clientes, mayores se volvían sus demandas a lo largo del
tiempo, lo que significaba que más difícil era complacerlos. Tal como lo señaló Wrigley:
Tenemos una enorme proporción de huéspedes frecuentes, de modo que hemos creado los
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huéspedes con que contamos. Hemos hecho todo lo que ellos han querido en el pasado y
nunca les hemos negado nada, de modo que esto solo eleva sus expectativas cuando regresan.
Cada año se vuelve más difícil, particularmente al crecer nosotros. Nuestros huéspedes son
muy directos con nosotros, especialmente después de conocernos en forma individual. A mí
me conocen personalmente. Conocen a los instructores de acondicionamiento físico. Conocen a
la persona que les ha estado dando masaje por los últimos dos años. Nos hablan muy
francamente a todos.
“Hay una sensación de derecho entre nuestros huéspedes que aumenta cada vez que vienen”,
dijo la señorita Reynolds. “Los huéspedes nos dicen que quieren sentirse especiales y mencionan
explícitamente áreas en las que les gustaría vernos mejorar”. “Nuestros huéspedes hablan muy bien
de lo buenos que somos”, agregó Cruz, “pero también existe la percepción de que podríamos hacer
más, especialmente porque nuestros competidores mejoran continuamente los estándares”.
Muchos de los comentarios que Cabo San Viejo había estado recibiendo últimamente se referían a
la ausencia de cualquier tipo de programa de lealtad para los huéspedes frecuentes. Por ejemplo,
Cruz señaló: “Precisamente esta mañana tuvimos una clienta que estaba en su visita número 50 y se
sentía decepcionada de que no le diéramos ningún tipo de reconocimiento. ¿Hay algo que debamos
hacer por este tipo de huéspedes?” Otros comentarios similares de los clientes son los siguientes:
He estado aquí muchas veces, pero nunca me dejan nada en la habitación, ninguna
bienvenida especial ni nada así. Un par de veces hubo un par de frutas pero creo que eso se les
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da a todos. Por otra parte, a menudo me alojo en el Ritz Carlton y siempre que llego todos
conocen mi nombre y percibo que me tratan como a una reina. Yo sé que es por esta inútil base
de datos, pero aún así me hace sentir magnífica. En Cabo San Viejo nunca me siento así.
Me deberían recompensar por mi lealtad. Todos los que somos clientes leales pensamos así.
Si soy huésped frecuente de Cabo San Viejo y he estado viniendo por años, es obvio que tengo
el dinero para costear este gasto de modo que no es por el dinero ni por el valor tangible de las
recompensas. Pero sería magnífico saber que Cabo San Viejo me valora y que como resultado
puedo obtener un servicio especial. He estado aquí muchas veces y sin embargo, cuando trato
de hacer una reservación para un masaje a la 8:00 de la noche y no pueden darme lugar porque
ya todos los lugares están reservados pienso: ‘No es justo que me traten como a alguien que
viene por primera vez. Simplemente no es justo’’’.
Mi amiga ha estado aquí cinco veces y recibió flores. Yo he estado aquí diez veces y nunca
he recibido flores. ¿Dónde están mis flores? Les pregunté esto y se disculparon mucho pero me
dijeron que eso no estaba planeado dentro de sus operaciones. Eso fue decepcionante. Fueron
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muy amables, se deshicieron en disculpas y me ofrecieron compensarme, pero todavía sigo
decepcionada.
Para mí la lealtad es algo extremadamente significativo. Sigo fiel a las empresas que me
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recompensan porque me hacen sentir bien respecto a mí mismo y respecto al respaldo mío
hacia ellas. Eso no significa que yo sea leal a ellas porque con eso gano puntos. Más bien, soy
leal por el servicio que recibo y la experiencia que vivo allí. Los puntos son simplemente
evidencia adicional de cuánto valoran ellas a mí y a mi negocio.
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¿Programa de lealtad?
Como respuesta a esos sentimientos de los clientes, Cabo San Viejo estaba pensando en
implementar un programa formal de recompensas por lealtad. La idea intrigaba a la señorita.
Le
Reynolds. “Creo que el concepto de lealtad es mucho más amplio de lo que la gente sospecha por lo
general”, dijo. “La mejor forma de desarrollar lealtad es mostrar cierta lealtad hacia sus mejores
clientes”. Sin embargo, la señorita Reynolds también se daba cuenta de que Cabo San Viejo debía
considerar cuidadosamente las implicaciones de un programa así, antes de proceder. Ella organizó su
análisis con base en cuatro preguntas:
1. ¿Debe Cabo San Viejo implementar un programa de recompensas?

Un programa de recompensas podría justificarse con base en una gran cantidad de razones, pero
una de las fundamentales tenía con ver con el valor del cliente. Los esfuerzos por cultivar relaciones
con los clientes han sido a lo sumo poco sistemáticos. “Cuando hay buen negocio, actuamos como si
no necesitáramos de nadie y nos tornamos conformistas”, dijo Wrigley. “Cuando el negocio baja un
poco, prestamos más atención a lo pequeño. El capital que estamos creando no es físico. Se encuentra
en la percepción pública de lo que hacemos. Debemos volvernos mucho más sistemáticos en la forma
en que cultivamos esa percepción”.
Más específicamente, había una creciente percepción de que Cabo San Viejo debía volverse más
agresivo respecto a atraer y retener clientes, particularmente en vista de la competencia cada vez
mayor que enfrentaba. Según la opinión de la señorita Reynolds, los posibles beneficios de
adquisición de clientes que resultan de un programa de lealtad eran muy obvios. “Nuestros clientes
están envejeciendo, de modo que debemos atraer una nueva generación de clientes al rancho. Los
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clientes más jóvenes no sólo están acostumbrados a los programas de recompensas, sino que han
llegado a esperar este tipo de programas de sus proveedores de servicios”. La base de clientes de
Cabo San Viejo también se había vuelto más heterogénea con los años y por tanto más difícil de
atender. Un programa de recompensas podría fomentar las relaciones entre clientes con necesidades,
percepciones y antecedentes radicalmente distintos.
La señorita Reynolds reconoció además que aunque un programa de recompensas por lealtad no
aumentaba directamente la adquisición, lo haría en forma indirecta al aumentar la satisfacción del
cliente y la publicidad verbal positiva: “Cualquier cosa que hagamos para que usted se sienta
especial, ya sea una recompensa de un paquete gratuito de bienestar o un masaje o la oportunidad de

pasar tiempo con el que da cuidado para los pies, todo eso puede aumentar la publicidad verbal. Si
podemos complacer al cliente, eso aumenta la posibilidad de que usted nos elogie mucho en una
conversación con otro cliente potencial”.
Los beneficios potenciales de un programa de lealtad sobre la retención de clientes también eran
bastante obvios para la señorita Reynolds. Ella misma lo reconoció: “Ya tenemos clientes con una
no py
firme lealtad, pero un programa de recompensas podría reforzar aún más esa lealtad. Si acabo de
pasar una magnífica temporada en Cabo San Viejo y además se me recompensa de una forma que
aumenta mi afecto por ese lugar, es mucho más probable que regrese”.
de Co
te
De igual modo, un programa de lealtad podría permitir que Cabo San Viejo creara importantes
sinergias entre sus spas de día y su hotel de descanso. Tal como lo explicó la señorita Reynolds : “La
familia de Cabo San Viejo ha crecido mucho con los años. Por tanto, una posibilidad es un programa
de lealtad en el que, si usted viene a Palm Springs, obtiene algo que podría usar en uno de los
CaboDaySpas en Nantucket o Miami, Hilton Head o Aspen”. Otra posibilidad era que el programa
si l
funcionara a la inversa para estimular a los clientes de los CaboDaySpa a visitar los hoteles de
if ga
descanso. “En este momento, muy pocos clientes de CaboDaySpa se convierten en huéspedes de
Cabo San Viejo”, dijo Cruz. “En el centro de Aspen, tenemos gente que gasta mucho y que viene a
nuestro CaboDaySpa y, aunque pueden regresar una y otra vez, nunca visitan nuestro hotel de
descanso. La investigación de clientes demostró que muchos clientes de CaboDaySpa aspiraban a
Le
tomar vacaciones completas en Cabo San Viejo. “Mi sueño es pasar una semana en Cabo San Viejo en
Palm Springs”, dijo un cliente. “Sería la emoción de mi vida”, dijo otro, “como ver un concierto de
Elton John en Las Vegas”.
De hecho, con el aumento del conocimiento de mercadeo en la industria del spa en general,
algunos argumentaban que Cabo San Viejo no tenía más opción que crear programa de recompensas.
Tal como señaló Wrigley: “Spa es lo que está de moda. Todos los hoteles de descanso del mundo
gastan millones de dólares para agregar un spa. Y son fabulosos. Realmente refinado y
extremadamente fabulosos. Y muchos de esos lugares ofrecen programas de recompensas. ¿No
deberíamos competir?” Y añadió: “Creo que al no tener un programa de lealtad se perpetúa la
mentalidad elitista de que no tenemos por qué hacer eso, somos demasiado buenos. Es como si
dijéramos: ‘No necesitamos de ustedes y vamos a estar bien, vengan ustedes o no’. Si todos están
brindando algún tipo de programa de lealtad y Cabo San Viejo no lo hace, eso nos hace ver terribles”.
2. ¿Quién reúne los requisitos? ¿Cómo se deben acumular “puntos”?

Al crear un programa de recompensas, Cabo San Viejo podría asignar puntos con base en una
serie de factores, incluyendo número de noches, número de visitas o cantidad de dinero gastado. La
señorita Reynolds pensaba que el asunto era complicado: “Pienso en los huéspedes que han venido
anualmente durante los últimos siete u ocho años y que solo pasan cuatro noches cada vez, y luego
10
pienso en los huéspedes que vienen por primera vez pero se quedan por 30 noches. De repente están
en el mismo nivel que los clientes que han estado viniendo durante ocho años”.
También existía la pregunta de si se debía proteger –y cómo– el derecho de los huéspedes

existentes que ya habían mostrado una sustancial lealtad. A la señorita Reynolds le preocupaba que
la base actual de clientes de Cabo San Viejo no fuera suficientemente precisa para permitir una
administración justa y eficaz de esta parte del programa.
3. ¿Cómo deben ser las recompensas?

Las recompensas podían tomar varias formas, incluyendo mayor reconocimiento de los clientes
(por ejemplo, flores o frutas en la habitación y llamar a los huéspedes por nombre), beneficios
tangibles en forma de descuentos y cupones y/o privilegios especiales como reservaciones
prioritarias para horas preferidas de servicio y terapistas. Wrigley se inclinaba a pensar que había que
brindarle reconocimiento al cliente:
no py
La mayoría de nuestros huéspedes, si reciben un mal servicio o viven una mala experiencia,
no quieren recibir compensación monetaria. De hecho, a algunos les parecería muy insultante.
Se sentirían muy ofendidos si hiciéramos eso. Quieren el mejor servicio posible. Así que el
de Co
mejor modo de recompensarlos es hacer algo que no se convierta en beneficios monetarios.
te
No obstante, otros gerentes creían que ofrecer recompensas en forma de reconocimiento al cliente
era más problemático:
Si uno empieza a ofrecer recompensas intangibles ------como reconocimiento o privilegios

si l
especiales------crea un monstruo porque el cliente frecuente va a esperar más cada vez y no hay
if ga
forma de complacerlo; simplemente hay un tope a lo que podemos brindar en términos de

servicio especial. Un mejor método es tener un sistema en el que se puedan ganar muchos
puntos y luego cambiarlos por un masaje gratuito o algo tangible, porque es algo que podemos
brindar siempre.
Le
La señorita Reynolds sospechaba que sería mejor simplemente darles a los huéspedes puntos que
pudieran usar en vez de efectivo en la forma que lo desearan. Al enterarse de esta idea, uno de sus
colegas exclamó: “Siempre que no se trate de dar descuentos. No queremos empezar a competir por
precio. Eso sería algo muy ordinario”.
4. ¿Deben aplicarse las recompensas solo a Cabo San Viejo o deben ser redimibles en otros
lugares? En este último caso, ¿en qué empresas aliadas?
Una idea que se estaba considerando era darles a los huéspedes certificados de regalo que
pudieran redimirse en empresas aliadas (por ejemplo, Neiman Marcus o Tiffany’s), después de
determinada cantidad de compras de los servicios de Cabo San Viejo. Cabo San Viejo ya había
experimentado con este tipo de mercadeo aliado y era posible que los huéspedes apreciaran la
oportunidad de redimir certificados de recompensas en otros lugares. Por otra parte, no estaba claro
si esto ayudaría a crear lealtad para Cabo San Viejo.
La señorita Reynolds estaba segura de algo: si Cabo San Viejo permitía redimir certificados en
otras empresas, había que escoger a las empresas aliadas de modo que se mantuviera el prestigio del
programa y de la marca Cabo San Viejo. “Por encima de todo, nuestro programa de lealtad debe ser
discreto y de clase. Queremos que cambie el comportamiento de las personas, pero no queremos que
sea insensible”.
11
¿Cómo proceder?
En medio de esta discusión, la señorita Reynolds estaba profundamente consciente de los desafíos
relacionados con la ejecución derivado de lanzar un programa de recompensas. Sabía que algunos
gerentes se oponían a un programa de lealtad simplemente por preocupaciones de operación. Había
mucha incertidumbre, por ejemplo, respecto a si el sistema de cómputo de la empresa era
suficientemente confiable para apoyar ese programa.
La base de datos de clientes de Cabo San Viejo tenía un historial de manejo deficiente; existía un
amplio reconocimiento de que el sistema de cómputo era obsoleto y que en muchos casos los
registros de los clientes eran imprecisos o incompletos. En el pasado, la empresa se las había
arreglado para obviar estos problemas haciendo que sus empleados improvisaran soluciones
conforme los problemas iban surgiendo. “Todos se han vuelto muy buenos en obviar problemas con
la base de datos, lo que habla de los empleados increíblemente talentosos y dedicados que tenemos”,
dijo la señorita Reynolds . “Pero no hay duda de que existen cuellos de botellas e ineficiencias en
nuestro sistema”.
no py
Cabo San Viejo estaba actualmente en el proceso de mejorar su sistema de base de datos de
cómputo, pero no estaba claro cuándo se completaría el proceso. La situación en los CaboDaySpas era
especialmente mala. Aunque con base en el margen bruto los spas de día tendían a ser casi tan
de Co
te
rentables como el destino de descanso1, los CaboDaySpas no tenían una base de datos de clientes y la
recolección de datos en cada centro no se compilaba en todo el sistema. Como resultado, existían muy
pocos datos a nivel de cliente respecto a asuntos tan crítico como quién llegaba, con qué frecuencia,
niveles de gasto del cliente, etcétera.
si l
Había también otros desafíos operativos que considerar. Tal como lo explicó la señorita Reynolds:
if ga
El componente de implementación es enorme y podría tener efectos secundarios en todas

nuestras operaciones en general; ¿significa que un botones debe llevar un paquete más a la
habitación? O bien, ¿algo como un regalo o una canasta especial de bienvenida? ¿A qué
Le
habitación? ¿Y qué pasa si el cliente cambia de habitación a última hora? ¿Qué pasa si alguien
olvida sacar eso de la habitación y llevarlo a la siguiente? Todos esos son grandes dolores de
cabeza.
Carillo, al menos, se mostraba renuente a que Cabo San Viejo lanzara una iniciativa que no estaba
seguro de poder implementar con la máxima destreza. “Recuerde”, dijo, “que servimos a un mercado
sumamente rico, nuestros clientes son muy exigentes y esperan lo mejor. Cualquier cosa que
hagamos debemos hacerla de forma perfecta. Más nos vale no hacer nada que implementar algo que
no podemos ejecutar en forma eficaz”.
Otros en la empresa se oponían al programa de recompensas por razones más filosóficas. Tal
como argumentó un gerente:
Creo que un programa de lealtad o recompensas es una idea peligrosa. Algunos de nuestros
huéspedes pueden costearse cuatro noches aquí y otros un mes. Algunos pueden venir cuatro
veces al año y otros una vez cada diez años. Creo que parte de nuestra propuesta de valor es
que vamos a tratar a todos por igual, ya sea que estén por cuatro noches o por 30. Los
trataremos igual ya sea que estén aquí por primera vez o por la vigésima ocasión. A todos se
les trata igual, es decir, lo mejor que podemos darles.
1 Los márgenes estimados de utilidad bruta para el destino de descanso eran de entre el 20 % y el 25 % y las cifras para los spas
de día oscilaban entre 18 % y 23 %. Estas cifras variaban todos los años. La empresa no daba las cifras reales.
12
Un segundo gerente agregó: “Si esta es su primera vez aquí, parte de lo que le damos es la
oportunidad de ser tratado como todos los demás. Se le tratará como un rey durante esa semana y no
nos importa si tiene o no el dinero para volver aquí. Siempre voy a ser totalmente leal a usted y a
tratarlo como a nuestros mejores clientes”.
De los que se oponían por razones filosóficas, algunos creían que Cabo San Viejo estaría mejor si
se concentraba en mejorar sus prácticas de gestión de relaciones con los clientes en otras áreas. La
señorita Reynolds misma consideraba que este argumento tenía cierto mérito:
El mayor problema con un programa de recompensas es que elimina la sensación de

sorpresa. Otro método sería olvidarse de un programa formal y asegurarse de agradecerles a
todos y cada uno de los clientes de un modo que los sorprenda y los deleite. Así que cuando se
van de aquí a casa, en un par de semanas reciben algo por correo, una nota personalizada, tal
vez incluso un pequeño regalo de agradecimiento, o quizás un precioso candelero en una bella
bandeja. Algo que los impulse a recordar su experiencia aquí. Un regalo así sería simple pero
posiblemente muy poderoso. Además, daría oportunidad de que la persona pusiera nuestro
no py
regalo en la mesa y les hablara a sus amigos respecto a Cabo San Viejo. Es un vehículo de
mercadeo más sutil.
Por otra parte, era difícil ver cómo podría Cabo San Viejo seguir delante de sus competidores en
de Co
te
términos de orientación al cliente, sin un programa formal de lealtad:
El poder de los programas de lealtad reside en que lo obligan a uno, como empresa, a ser
disciplinado respecto a crear valor del cliente en forma sistemática. Lo obligan a limpiar su
base de datos. Lo obligan a corregir los detalles. En otras palabras, pueden ser el catalizador
si l
para crear un conjunto de sistemas de modo que usted esté totalmente seguro de que la cosas
if ga
no están descuidándose y de que está tratando a sus clientes en la mejor forma posible, de
manera personal e individualizada, con base en la lealtad que han demostrado.
Le
13
Anexo 1. Ejemplos de servicios ofrecidos, en el hotel de Palm Springs.
Masaje y cuidado del Belleza y cuidado de la piel Servicios médicos y de

cuerpo enfermería
• Baño de aloe y jengibre • Máscara maravillosa de algas • Acupuntura
• Evaluación de postura • Reductor de edad • Evaluación de agilidad y
ayurvédica • Tratamiento para la espalda entrenamiento
• Bindi-Shirodhara • Equilibrio de energía mediante • Estudio de sueño de toda
• Masaje Cabo San Viejo el rojo y el azul la noche

• Masaje Cabo Stone • Tratamiento para el cuerpo • Examen básico preventivo
• Reacondicionamiento de • Exfoliación con manzanilla y de laboratorio
tejido conectivo • Tratamiento facial de chroma- • Evaluación de
• Terapia craneosacral lift densitometría
• Método Davenport • Tratamiento simple para la • Examen de cáncer de seno
• Masaje de sanidad por espalda • Bienestar de mamas
energía • Limpieza profunda • Prueba de estrés cardíaco
no py
• Relajamiento de todo el • Serenidad elemental de molino
cuerpo • Tratamiento facial europeo • Consulta de hierbas chinas
• Envoltura en infusión de • Máscara helada • Servicios quiroprácticos
hierbas • Máscara biloba de jengibre- • Consulta de colesterol y
de Co
• |Hot Creek-Stone gingko salud cardíaca
te
• Hidromasaje • Depilación • Consulta completa de salud
• Masaje en la habitación • Cuidado de uñas y cabello y vitalidad para mujeres
• Solución para el desfase • Esencia acuática • Evaluación preventiva
horario • Tratamiento facial profundo completa
• Linfático • Tratamiento facial de liposoma • Dermatología
si l
• Masaje de compresión • Lección de maquillaje • Toque sanador

if ga
muscular • Rejuvenecimiento facial oriental • Evaluación auditiva

• Neuromuscular • Parafina de albaricoque y • Consulta médica
• Lustre de melocotón y melocotón integradora
azúcar de albaricoque • Juventud radiante • Metabolismo y peso
saludable
Le
• Polaridad • Relleno facial de seis capas

• Prenatal • Tratamiento de cutis • Rejuvenecimiento facial
• Frotación con sal marina y oriental
• Reflexología
limón • Rejuvenecimiento facial
• Tratamiento con barro rojo
• Tratamiento corporal de brotes oriental
• Método Reiki
de alga marina • Vitalidad oriental
• Shirodhara
• Tratamiento de autobronceado • Terapia física
• Masaje Sporting Life
• Tratamiento facial para piel • Medición de ritmo
• Sueco metabólico en reposo
• Hidromasaje sensible
• Serenidad • Salud sexual para hombres
• Reiki y mujeres
• Aguas rejuvenecedoras • Maquillaje para vida deportiva
• Chroma-lift de tres sesiones • Apnea del sueño
• Tratamiento de sal • Evaluación de lesiones de
• Masaje sueco • Tratamiento de exfoliación con
enzimas tropicales medicina del deporte
• Taller • Consulta y examen físico
• Envoltura tibia en hojas de té
• Masaje de aromaterapia para salud femenina
dulce • Tratamiento orgánico frescura
de invierno para el cuerpo
• Masaje de loto tailandés
Fuente: Cabo San Viejo
14
Anexo 2. Ejemplos de precios de habitación, todo incluido.
Nota: ocupación doble, todos los precios en US$. Se incluye un cargo de servicio de 18 % e
impuesto.
(A) Palm Springs, octubre de 2005 a junio de 2006.

Duración Habitación Habitación Suite de un solo Se incluyen provisiones de

de la de lujo ejecutiva dormitorio salud y sanidad /spa y
estadía deportes
4 noches US US $3.960 US $5.844 US $132/US $480

$3.588
no py
$5.832
de Co
te
$7.788
(B) Ejemplos de promociones especiales de precios de Cabo San Viejo

si l
if ga
Mime a un amigo: ‘‘Venga y participe de la experiencia de Cabo San Viejo. Traiga un nuevo
visitante a Cabo San Viejo y ambos vivirán la experiencia de su vida por menos dinero. Estadía
mínima cinco noches. Del 16 de noviembre al 10 de diciembre de 2005 y del 1 de febrero al 30 de abril
de 2006. Llegue entre semana (de domingo a martes) y ahorre un 20 % y 15 % si llega en fin de
Le
semana (de miércoles a sábado)’’.
Promoción padre/niño: 15 de junio a 20 de septiembre de 2005 y del 1 de abril al 30 de agosto de

2006. Alójese con un niño de 14 años o menos y uno de ustedes ahorra un 25 % de la tarifa nocturna
con un servicio de Spa & Sport incluido. Los niños adicionales reciben un 60 % de descuento en la
tarifa por noche. Estadía mínima requerida: cinco noches.
Fuente: Cabo San Viejo.
15
Anexo 3. Ejemplos de precios por servicios selectos en Cabo San Viejo, año fiscal 2004.
Tipo de servicio Palm Springs

Masajes US $142,22
Tratamientos corporales 110,05
Salón de belleza 65,85
Tenis 88,04
Ciclismo 56,88
Caminatas 216,46
Golf 117,33
Cocina directa 120,14
no py
Acondicionamiento físico (lecciones privadas de acondicionamiento 115,23
físico)
Acondicionamiento físico total con video 103,11
de Co
te
Tratamiento quiropráctico 97,24
Exámenes médicos 180,79
Laboratorio médico 274,51
Terapia física 197,64
si l
if ga
Evaluación de nutrición 131,89

Fisiología del ejercicio 133,32
Observación de monitoreo cardíaco 644,40
Le
Acupuntura 209,85
Toque sanador 195,22
Movimiento corporal (actividades acuáticas, watsu, terapia 157,21
neuromuscular)
Conductual (bienestar, biorretroalimentación, hipnoterapia) 154,34
Metafísica (astrología, consulta psíquica, análisis grafológico, jornada 65,40
chamánica)
Consultas por computador 131,26
16
Anexo 4. Competidores de Cabo San Viejo.
Categoría Empresas representativas Resumen de productos y servicios

Destination Spas Miraval (Palm Springs), Canyon Amplios servicios de ejercicio y spa,
Ranch (Tucson, AZ y Lenox, MA), alojamiento y servicio de lujos,
Lake Austin (Texas), Golden Door paquetes de vacaciones todo incluido,
(Escondido, CA), Rancha La Puerta énfasis general en bienestar.
(Tecate, Baja California) y Red
Mountain (St. George, UT).
Salones y spas Oasis Day Spa (NYC); Masaje, cuidado para la piel y
locales de día Metamorphosis Day Spa (NYC); tratamientos con cera, hidroterapia,
Guiliano Spa for Beauty and salón, acupuntura, bronceado,
Welfare (Boston); La Petite Retreat depilación, cosméticos, tratamientos
(Los Angeles) hídricos y de vapor, tratamientos para
no py
parejas, saunas y yacusi.
Cruceros Princess, Celebrity, Silversea, Cocina gastronómica, amplios

Seabourn, Holland America servicios de spa (por ejemplo, masaje,
de Co
te
hidroterapia), servicios de salón de
belleza, acupuntura, centros de
acondicionamiento físico, programas
para familias y jóvenes, casinos de
entretenimiento.
si l
if ga
Hoteles de Four Seasons Resort Hualalai Entrenamiento con pesas, clases de

vacaciones (Hawái), Esperanza Resort (Cabo acondicionamiento físico, instalaciones
San Lucas); Lemuria Resort para actividades acuáticas (por
(Seychelles) ejemplo, piscinas), yacusii/sauna, golf,
Le
amplios servicios de salón y spa,

recreación al aire libre, bares y
restaurantes.
Clubes de salud de The Sports Club/LA Acondicionamiento físico y

alto costo entrenamiento personal, ejercicio
grupal, instalaciones para actividades
atléticas (por ejemplo, gimnasio, pesas
libres, piscinas), servicios de salón y
spa, restaurantes y cafés, boutiques,
bares, lavado en seco y guardería.
17
Anexo 5 Gastos de mercadeo de Cabo San Viejo (año típico).
Presupuesto global de mercadeo (incluye costos operativos): US $2,76 millones

Publicidad: US $1,32 millones
Boletín de huéspedes: US $150.000
Correo directo: US $198.000
Mercadeo por internet: US $120.000
Fuente: Cabo San Viejo
no py
de Co
te
si l
if ga
Le
18
Anexo 6. Cabo San Viejo. Resumen de datos de clientes con base solo en el centro ubicado en Palm
Springs .
Perfil demográfico:
• Entre el 70 % y el 80 % de los huéspedes son mujeres.

• En Palm Springs, durante el otoño, el invierno y la primavera, el 82 % de los huéspedes tienen un
ingreso hogareño superior a US $150.000. En Palm Springs, durante el verano, el porcentaje de
huéspedes con ingreso hogareño superior a US $150.000 se reduce a al 59 %. Asimismo, los

huéspedes de verano de Palm Springs son en promedio cuatro años más jóvenes.
Características psicográficas:
• Las razones más comunes para venir a Cabo San Viejo son descanso y relajación/eliminación del
estrés, vacaciones saludables, mimo y tratamientos de spa y acondicionamiento físico.
no py
• Las razones más comunes para regresar son beneficios de salud (35 %) y unas magníficas
vacaciones (30 %).
• El costo es la principal razón por la que los huéspedes no regresan.
de Co
te
• El 67 % supo de Cabo San Viejo por publicidad verbal.
• El 96 % de los huéspedes califica altamente su estadía.
• La mayoría de huéspedes vive en California, en la región de la Costa Oeste.
• El 62 % de los huéspedes descubre que la experiencia de salud fue mejor de lo esperado.
si l
if ga
Hábitos de vacaciones:
• El huésped promedio toma vacaciones de tres a cuatro veces por año.

Le
• Otras vacaciones son experiencias ‘‘de viaje’’, con la máxima frecuencia a Europa y las islas del
Caribe.
• Pocos huéspedes frecuentes de Cabo San Viejo visitan spas de la competencia.
• La mayoría de los huéspedes sale de Cabo San Viejo con una fuerte intención de llevar una vida
más sana.
Adquisición/retención de clientes:
• Cabo San Viejo recibe unos 3.500 nuevos huéspedes cada año
• El 32 % de los huéspedes por primera vez regresan en 5-6 años
• El 62 % de los visitantes frecuentes regresan nuevamente en 5-6 años.
19
Anexo 7. Edad de los huéspedes por análisis de año, en Palm Springs, hasta marzo de 2005.
Total Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje

estadía Total estadías estadías estadías estadías estadías
Estadías Edad primera estadías Menos de Edad Edad Edad Edad
Años totales promedio vez repetitivas <35 años 35 a 44 45 a 54 55 a 64 65 y más
1992 3.576 47 1.279 2.297 13,2 27,2 32,6 21,3 5,8

1993 4.123 48 1.415 2.708 12,9 27,3 32,9 20,5 6,5
1994 4.329 48 1.416 2.913 11,5 27,0 32,7 20,5 8,3
1995 4.703 48 1.551 3.152 12,4 25,2 32,3 21,6 8,5
1996 5.219 49 1.754 3.465 11,8 25,9 33,3 20,4 8,5
1997 5.832 50 2.053 3.779 11,4 24,7 33,4 20,3 10,3
no py
1998 6.774 50 2.419 4.355 11,5 24,1 28,5 23,5 12,6
1999 8.244 51 3.563 4.681 10,1 22,5 30,8 23,8 12,8
2000 9.446 52 4.296 5.150 9,2 22,2 30,6 25,0 13,0

de Co
te
2001 8.748 53 3.684 5.064 7,8 22,1 32,1 23,8 14,2
2002 8.399 54 3.475 4.924 8,3 21,2 30,7 25,3 14,5
2003 8.540 55 3.567 4.973 7,0 18,4 31,5 27,6 16,0

si l
2004 8.698 57 3.631 5.067 5,6 17,4 32,4 28,4 16,2

if ga
Solo 1T de 2.013 58 828 1.185 4,1 17,6 30,8 30,1 17,4

2005
Total/Prom. 88.644 51 34.931 53.713 9,8 19,9 31,8 23,8 11,4
Le
20
Anexo 8. Respuestas en las tarjetas de comentarios sobre satisfacción del cliente, Cabo San Viejo,
hotel de Palm Springs
Insatisfactorio
1%
No se aplica
1%
Satisfactorio
3%
Muy bueno
no py
21%
Sobresaliente
Muy bueno
de Co
Satisfactorio
te
No se aplica
Insatisfactorio
si l
Sobresaliente
if ga
74%
Le
21

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510-S16

Cabo San Viejo, recompensa a la lealtad

— Declaración de misión de Cabo San Viejo

adoptaba o no un programa de recompensas por lealtad. La reacción interna a la idea no era

Viejo? Al considerar estas preguntas, la señorita Reynolds no podía abstenerse de reflexionar en

En el momento de fundarse, Cabo San Viejo era esencialmente un “establecimiento de pérdida de

hacíamos y esta evolución nos convirtió en lo que somos hoy”.

Centros y servicios ofrecidos

Cruz concordó al afirmar:

El departamento de mercadeo manejaba las promociones y la fijación de precios con la meta de

El grupo de mercadeo supervisaba principalmente el desarrollo de respaldos (por ejemplo,

a matar de hambre a la gente, despertarla a las seis de la mañana y hacerla correr 32

La experiencia del cliente

su trabajo. El resto del tiempo, salen a disfrutar de Cabo San Viejo.

Reservaciones para visitas

Las especialistas en reservaciones probablemente reciben más tarjetas de agradecimiento y

particular de reservaciones que tomó su llamada.

La gente que ha experimentado un cambio súbito en su vida, tal como un divorcio o un

respuestas de satisfacción del cliente para el hotel de Palm Springs.

1. ¿Debe Cabo San Viejo implementar un programa de recompensas?

especial, ya sea una recompensa de un paquete gratuito de bienestar o un masaje o la oportunidad de

2. ¿Quién reúne los requisitos? ¿Cómo se deben acumular “puntos”?

También existía la pregunta de si se debía proteger –y cómo– el derecho de los huéspedes

3. ¿Cómo deben ser las recompensas?

Si uno empieza a ofrecer recompensas intangibles ------como reconocimiento o privilegios

forma de complacerlo; simplemente hay un tope a lo que podemos brindar en términos de

El componente de implementación es enorme y podría tener efectos secundarios en todas

El mayor problema con un programa de recompensas es que elimina la sensación de

Anexo 1. Ejemplos de servicios ofrecidos, en el hotel de Palm Springs.

Masaje y cuidado del Belleza y cuidado de la piel Servicios médicos y de

• Masaje Cabo San Viejo el rojo y el azul la noche

• Masaje de compresión • Lección de maquillaje • Toque sanador

muscular • Rejuvenecimiento facial oriental • Evaluación auditiva

• Polaridad • Relleno facial de seis capas

Fuente: Cabo San Viejo

Anexo 2. Ejemplos de precios de habitación, todo incluido.

(A) Palm Springs, octubre de 2005 a junio de 2006.

Duración Habitación Habitación Suite de un solo Se incluyen provisiones de

4 noches US US $3.960 US $5.844 US $132/US $480

(B) Ejemplos de promociones especiales de precios de Cabo San Viejo

semana (de miércoles a sábado)’’.

Promoción padre/niño: 15 de junio a 20 de septiembre de 2005 y del 1 de abril al 30 de agosto de

Tipo de servicio Palm Springs

Evaluación de nutrición 131,89

Fuente: Cabo San Viejo.

Anexo 4. Competidores de Cabo San Viejo.

Categoría Empresas representativas Resumen de productos y servicios

Mountain (St. George, UT).

Cruceros Princess, Celebrity, Silversea, Cocina gastronómica, amplios

Hoteles de Four Seasons Resort Hualalai Entrenamiento con pesas, clases de

amplios servicios de salón y spa,

Clubes de salud de The Sports Club/LA Acondicionamiento físico y

Fuente: Cabo San Viejo.

Anexo 5 Gastos de mercadeo de Cabo San Viejo (año típico).

Presupuesto global de mercadeo (incluye costos operativos): US $2,76 millones

Fuente: Cabo San Viejo

• Entre el 70 % y el 80 % de los huéspedes son mujeres.

huéspedes con ingreso hogareño superior a US $150.000 se reduce a al 59 %. Asimismo, los

• El huésped promedio toma vacaciones de tres a cuatro veces por año.

Fuente: Cabo San Viejo.

Total Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje

Años totales promedio vez repetitivas <35 años 35 a 44 45 a 54 55 a 64 65 y más

1992 3.576 47 1.279 2.297 13,2 27,2 32,6 21,3 5,8

1993 4.123 48 1.415 2.708 12,9 27,3 32,9 20,5 6,5