CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL EN

TRABAJADORES DE DISTINTOS SECTORES

OCUPACIONALES DE LA COMUNIDAD VALENCIANA

TRABAJO FINAL DE MÁSTER

Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos
Curso 2015-2016

Autora: Verónica Escudero Quesada

Dirigido por: Rosario Zurriaga Lloréns
. Septiembre 2016
 ÍNDICE
Resumen/Abstract…………………......……………………………………....………...2

1. Introducción y justificación del estudio……………………………………………....3

2. Clima organizacional………………………………………………………………...6
2.1 Dimensiones del clima organizacional...………………….……………14

3. Satisfacción laboral…………………………………………………………………..17
3.1. Principales teorías sobre satisfacción laboral..………………………...23
3.2. Variables precursoras de la satisfacción laboral……………………….29

4. Clima organizacional y satisfacción laboral…………………………………………33

5. Método……………………………………………………………………………….41
5.1. Muestra….………….……………………...…………………………….41
5.2. Instrumentos……………………………………………………………..42
5.3. Resultados………………………………………………………………. 44

6. Discusión y conclusiones…………………………………………………………….48
7. Implicaciones prácticas………………………………………………………………52
8. Referencias Bibliográficas…………………………………………………………...55

9. Anexos….……………………………………………………………………………63

1
 RESUMEN
El propósito de la presente investigación es comprobar la relación del clima
organizacional y la satisfacción laboral en trabajadores de distintos sectores
ocupacionales de la Comunidad Valenciana. La muestra del presente estudio está
conformada por 107 empleados (31 hombres y 76 mujeres). Para evaluar el clima
organizacional se ha utilizado el cuestionario de Brown y Leigh (1996) y para medir la
satisfacción laboral un cuestionario adaptado por Bravo, Gracia, Peiró y Prieto (1994).
Los resultados indican que las dimensiones de clima laboral reconocimiento y apoyo
tienen relaciones estadísticamente significativas con la satisfacción laboral. A la vista de
estos resultados, podemos concluir que es importante que los directivos elaboren
estrategias enfocadas a mejorar el reconocimiento y el apoyo del superior inmediato para
tener en cuenta las necesidades de los empleados y mejorar su calidad de vida laboral.

Palabras clave: clima organizacional y satisfacción laboral.

ABSTRACT
The purpose of this research is to test the relationship of organizational climate and job
satisfaction among workers in different occupational sectors in Valencia region. The
sample of this study is composed by 107 employees (31 men and 76 women). To evaluate
the organizational climate the Brown and Leigh (1996) questionary has been used, and to
measure job satisfaction has been used the questionnaire adapted by Bravo, Gracia, Peiro
and Prieto (1994). The results indicate that the dimensions of work climate recognition
and support have statistically significant relationships with job satisfaction. In view of
these results, we can conclude that it is important for managers to develop strategies
aimed at improving the recognition and support of supervisor to take into account the
needs of employees and improve their quality of working life.

Key Words: Organizational climate and job satisfaction.

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 1. Introducción y justificación del estudio
El entorno económico, se caracteriza cada vez más por su globalización y
dinamismo. Por lo que, las estrategias empresariales también se van transformando. Las
organizaciones, ya no sólo tienen como objetivo incrementar su productividad al coste
más reducido, sino que también tienen en cuenta otras variables asociadas a la psicología
laboral. (Madero, 2011).

Las personas y las organizaciones mantienen una interrelación íntima y

prolongada. Las personas necesitan de las organizaciones para trabajar, colaborar y
ganarse la vida u obtener productos. Mientras que las organizaciones, dependen de sus
empleados para poder funcionar de forma adecuada, y vender sus productos y servicios.
De esta forma, es necesario aludir que una parte no puede vivir sin la otra. Asimismo,
existe una expectativa recíproca que realimenta sus relaciones e interacciones.
(Chiavenato, 2004).

Las actitudes de los empleados y la moral de la organización, son un producto de

la forma en la que los empleados son introducidos en la organización, la clase de trabajo
que se les asigna, el modo en el que son supervisados y gratificados, y la forma en que
avanzan en el trabajo. De la misma forma, hay que aludir que los trabajadores se ven
afectados por el modo en el que la organización implementa los distintos cambios que
pone en marcha. (Donald y Gaynor, 2005).

De esta forma, si las organizaciones quieren ser competentes en el mercado deben

empezar a mejorar y enriquecer sus procesos laborales, pues el éxito que una empresa
tenga a nivel interno se verá reflejado al exterior. Por lo que, el mercado económico actual
fuerza a las organizaciones a construir su oferta de producto o servicio de manera distinta,
ya que deben tener en cuenta a sus empleados como una fuente de ventaja competitiva.

Para ello, van implementando distintas características y elementos, que influyen

de forma directa en las actuaciones de sus componentes. De esta forma, resulta necesario
emprender por el interior de esta y ver los elementos que la conforman. (García, Escalante
y Quiroga, 2012).

Es imprescindible saber que: “Toda organización tiene propiedades o

características que poseen otras organizaciones, sin embargo, cada una de ellas tiene
una serie exclusiva de esas características y propiedades. El ambiente interno en que se

3
encuentra la organización, lo forman las personas que la integran, y esto es considerado
como el clima organizacional” (Sandoval, 2004; p.83).

En toda empresa, debe resultar primordial que los trabajadores se encuentren

inmersos en las mejores condiciones de trabajo factibles. En este sentido, debemos
entender que el desempeño de un empleado está condicionado tanto por su estado
psíquico como por los aspectos del trabajo que le rodean. Es por ello, que aquellos
empleados que se encuentran más satisfechos suelen ser más productivos en su trabajo.
(García, Peña, León, Camacho, y Mateos, 2013).

Lechuga (1998), considera que cuando los empleados se encuentran en un

ambiente de trabajo adecuado se esfuerzan más y usan al máximo su potencial. Lo que
se traducirá en resultados más favorables para la empresa.

Asimismo, es relevante mencionar que en las sociedades occidentales la vida

laboral constituye un tercio de la vida de las personas. Por lo que, las condiciones de
trabajo tienen un impacto muy elevado en los niveles de satisfacción percibido por los
trabajadores. (Tejedo, 2013).

Hay que tener en cuenta, el papel que juegan los directivos en este asunto, ya que
tienen la labor de incrementar la satisfacción de sus empleados y generar un buen clima
organizacional. En esta línea, Sayazo (2004), manifiesta que cuando un directivo
empresarial se considera un líder comprometido con el logro de sus objetivos, mediante
la instauración de un clima laboral sano, introduce en sus trabajadores un sentimiento de
satisfacción y compromiso, ya que conducen su acción al mismo rumbo.

No podemos olvidar, que el clima organizacional puede transformarse en un

enlace o un impedimento, para el buen desempeño de una organización. Ya que puede
ser, un elemento con gran poder sobre la conducta y la satisfacción de los trabajadores.
(Eddel y García, 2007).

Es significativo aludir, a la dificultad que resulta cuantificar con exactitud, el tipo

de clima que se encuentra en una empresa. Sin embargo, es fundamental saber cuáles son
los elementos y características que lo componen, para poder actuar sobre estos. (García,
Escalante, y Quiroga, 2012).

Según Silva (1996), muchas veces las organizaciones ponen en marcha proyectos
de intervención, sin tener en cuenta la historia de la empresa. Es por ello, que estos

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programas no tienen éxito o su impacto es a corto plazo. En este contexto, resulta cada
vez más necesario el desarrollo de procesos diagnósticos exactos que ayuden a determinar
las condiciones del clima organizacional que afectan significativamente el bienestar de
los empleados. (Rodríguez, Retamal, Lizana y Cornejo, 2011).

El diagnóstico del clima y la satisfacción laboral, ofrece retroalimentación sobre

los procesos que conciernen al comportamiento organizacional, ayuda a implementar
planes de mejora y sirve para reflejar las necesidades que tienen los trabajadores. El
propósito que persigue la medición de estas variables, es reducir los puntos más débiles
de la organización y convertirlos en fortalezas. (Segredo, 2013).

Hay que destacar, que existen organizaciones que no le dan la suficiente

relevancia a estas variables. Así pues, si las organizaciones prestarán más interés a este
asunto, se reducirían distintos problemas. Por ello, la importancia de su estudio, ya que
son dos elementos básicos para el desarrollo estratégico de cualquier empresa.

Por lo que, viendo la envergadura que tienen las variables clima organizacional y
satisfacción laboral en el entorno empresarial, en el presente trabajo vamos a estudiar la
relación entre estas dos variables en una muestra de trabajadores de distintos sectores
ocupacionales de la Comunidad Valenciana. Para ello, comenzaremos realizando una
revisión teórica sobre cada variable de nuestra investigación, analizando su descripción,
las dimensiones que la conforman, las perspectivas desde las que ha sido abordada y su
método de evaluación. En la segunda parte del trabajo, se realizará una investigación
sobre la relación de ambas variables. Finalmente, se presentan distintas implicaciones
prácticas que puede aportar la presente investigación para la psicología del trabajo y la
gestión de los recursos humanos.

5
 2. Clima organizacional
Las organizaciones, se consideran como un entorno psicológicamente
significativo. Por ello, la formulación del concepto clima organizacional. La relevancia
de este concepto reside en las personas, tanto en su conducta como en sus sentimientos.
De esta forma, cuando los empleados de una organización mencionan a su medio laboral,
encontramos que de forma usual utilizan el término clima. El uso frecuente de este
término en el lenguaje diario de los empleados, permite considerar que el concepto es
relevante para ellos en su interacción laboral. (Chiang, Martín y Nuñez, 2010).

Actualmente, el análisis de estudio orientado al clima organizacional, es un asunto

que evoca el aliciente de diversas ciencias y profesionales. (Vega, Arévalo, Sandoval,
Giraldo, y Aguilar, 2006). En consecuencia, resulta complicado afirmar que el concepto
relacionado con el clima organizacional, tiene una descripción consensuada. (Martín,
2000).

La investigación del clima, tiene relevancia por el interés en conocer y entender

la conducta que adoptan los individuos en el ambiente laboral. De esta forma, podemos
comprender la forma en la que los empleados perciben su organización. (Schneider,
1985).

La definición de este término, se inicia en la década de los 70. Su estudio está

compuesto por distintos agentes, refiriéndose a estos con el nombre de elementos,
dimensiones, categorías y variables, que abordan el estudio en función de los objetivos
propuestos en la investigación. (Pérez, 2007).

Es importante conocer “la existencia de un cierto acuerdo, sobre que los

elementos básicos del constructo clima organizacional son atributos o conjunto de
atributos del ambiente de trabajo. Sin embargo, ese acuerdo desaparece en cuestiones
como la naturaleza de estos atributos, el modo en que se combinan y el proceso mediante
el cual el sujeto llega a configurar su percepción de clima”. (Peiró, 1991; p.503).

Hay que asumir que una organización, consta de su misión, visión, valores,
cultura, recursos físicos y políticas estratégicas que permiten su distinción, con las otras
empresas. De esta forma, encontramos organizaciones de todos los tamaños posibles,
desde empresas pequeñas a organizaciones enormes y complejas. También, hay

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organizaciones compuestas por un gran patrimonio físico y recursos tangibles y otras, que
son virtuales. (Chiavenato, 2004).

Asimismo, también distinguimos a sus empleados con sus propósitos individuales

y su sistema de valores propio, que configura la percepción de la realidad de cada
trabajador en su organización. Por ello, es significativo aludir a que no es posible localizar
dos organizaciones que consten del mismo clima laboral. (Salazar, Gómez, y Del Toro,
2011).

De esta forma, algunos autores consideran que el clima organizacional hace

referencia a un conjunto de características que envuelve a los trabajadores en el medio
ambiente laboral, y que, marca una disimilitud significativa de una empresa a otra para
transformarse en un reflejo del comportamiento de la misma organización. Gan y Gaspar
(2007). Por ello, resulta significativo mencionar que la importancia que tiene el estudio
del clima laboral, está relacionado con la supervivencia interna de una organización.
(García, Escalante y Quiroja, 2012).

En lo que se refiere a los componentes que constituyen el clima organizacional,

Gan y Gaspar (2007), diferencian estos en dos tipos: objetivos y subjetivos. Los
componentes subjetivos son relativos a los valores y necesidades de los trabajadores, sus
actitudes y motivación. De esta forma, considera que como las actitudes son las que
describen la percepción de los empleados respecto a su entorno, los directivos tendrían
que analizar cuáles son las actitudes de los empleados frente a distintos elementos de la
organización, investigando la satisfacción laboral y su impacto en el clima
organizacional. Por otro lado, encontramos los componentes objetivos, que hacen alusión
a las condiciones físicas y de prevención del lugar de trabajo, la remuneración o salario,
el diseño de puestos, y los procesos, procedimientos y facilitadores.

Es importante conocer que las dimensiones o factores que conforman el clima

interaccionan entre sí, en función del contexto y los individuos. Asimismo, también son
importantes los elementos que envuelven a cada individuo de forma particular, siendo un
factor importante que puede condicionar su percepción. (Edel y García, 2007).

Por otro lado, resulta significativo hacer referencia a distintas particularidades de

un contexto psicosocial. En las empresas, esta especificación puede referirse a diferentes
unidades ubicadas en distintos niveles. Como el equipo de trabajo, un departamento o la
organización. (Gonzalez y Peiró, 1999). Es por ello, que Schneider y Reichers (1983),

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consideran que en una organización pueden existir distintos climas. Por lo que, es
conveniente construir los instrumentos concretos que ayuden a medir aquellos aspectos
que se consideran más significativos del clima concreto que se pretende estudiar.

El asunto relacionado con la variable clima organizacional, adquiere especial

relevancia por su impacto en los procesos organizacionales y psicológicos como: la
comunicación, la toma de decisiones, la solución de problemas, el aprendizaje y la
motivación entre otros. Por ello, su influencia en la eficiencia de la organización y en la
satisfacción de sus empleados. (García, Hernández, Navarrete, Corichi y Sánchez, 2014).

Es importante destacar, que entre estos procesos que se dan en una empresa, el
liderazgo, la toma de decisiones y la comunicación, tienen una gran repercusión en la
determinación del clima laboral. (Morillo, 2006). Asimismo, también hay que resaltar la
importancia que tiene la relación que se produce entre el jefe (director, gerente, ejecutivo)
y el empleado. (Donald y Gaynor, 2005).

El proceso de toma de decisiones, que llevan a cabo los directivos para ejecutar
sus planes en una organización, están condicionados por los fines que persiguen
conseguir. Estas decisiones, tienen como propósito la elección de tecnología, la
conformación de unidades funcionales y la instauración de normas planteadas para
regular el comportamiento de los trabajadores. (Peiró, 1991).

Brown y Leigh (1996), consideran que cuando los empleados perciben que el
clima existente en su organización satisface sus necesidades y expectativas, el factor
humano tiene la capacidad de desarrollar nuevas ventajas competitivas, dedicando más
tiempo y energía al trabajo que desempeñan. De esta forma, el clima organizacional tiene
que tener un impacto positivo para los trabajadores si las empresas quien conseguir sus
propósitos.

La calidad de la vida laboral, de una empresa, está influenciada por el ambiente y

el entorno existente en esa organización. Los esfuerzos por mejorar la vida laboral de los
trabajadores, mediante, políticas, nuevas oportunidades o mejoras en su empleo, ayudan
a crear un ambiente más saludable. (Segredo, 2013).

El clima laboral es una noción conformada por distintas particularidades. En

primer lugar, es importante hacer alusión a la permanencia que tiene este constructo
dentro de una organización, aunque en ocasiones experimente cambios por disposiciones

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circunstanciales. Asimismo, es importante aludir al fuerte impacto que mantiene sobre la
conducta, el grado de compromiso e identificación de los miembros de su organización.
Así como, que distintas variables estructurales de la empresa afectan a este constructo, y
que estas, también se pueden ver afectadas por esta variable. (Rodríguez, 2001).

Reichers y Schneider (1990), señalan la presencia de tres etapas en la evolución

del concepto relacionado con el clima organizacional. La primera etapa, hace referencia
a la introducción y conceptualización. Surge en 1930, pero es en la década de los setenta
cuando se realizan las primeras definiciones de la variable. La segunda etapa, hace alusión
a la evolución y desarrollo del constructo. En este periodo, se realizan las primeras
revisiones críticas al concepto y se produce la delimitación conceptual entre el clima
organizacional y otras variables, como la satisfacción laboral. Por último, la tercera etapa
hacer referencia a la consolidación y el acuerdo. Se desarrolla en 1980-1989 y las
investigaciones empiezan a centrarse en la búsqueda de variables asociadas al clima
organizacional.

Resulta significativo, mencionar que “El concepto de clima organizacional,

implica la actividad cognitiva del sujeto para subjetivar la información procedente del
medio y elaborar juicios en referencia al ambiente. De esta forma, es importante aludir
a una serie de dimensiones psicológicas (p. e. personalidad) que influyen en esa
percepción o pueden ser afectadas por ella (p. e. motivación). El clima organizacional y
las dimensiones individuales ejercen influencias mutuas”. (Peiró, 1991; p.515).

De acuerdo con la literatura existente sobre el tema, las concepciones referentes

al clima organizacional se juntan de forma mayoritaria en tres orientaciones o
perspectivas. (Brunet, 2004).

En primer lugar, encontramos las definiciones objetivas. Mañas, González y Peiró

(1999) determinan estas, dentro del enfoque estructural acerca de la formación del clima.
Los supuestos básicos de esta aproximación, hacen referencia a que el clima es un atributo
de la organización y son las características de la organización las que influyen en la
percepción del clima. Por otro lado, consideran que en la formación del clima influyen
esencialmente componentes estructurales. Por último, es importante aludir a que la visión
del clima se compone por una medición objetiva de las características y procesos
organizacionales, y una medida indirecta perceptual de los atributos objetivos
organizacionales. Por ello, la unidad de análisis es la organización.

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 Se reflexiona que el enfoque estructural es más objetivo, porque se basa en
variables que son estables dentro de una empresa. (García, 2009). Ejemplo de esto, sería
la dimensión de la empresa, el grado de centralización a la hora de ejecutar decisiones,
los niveles de jerarquía existentes, el origen de la tecnología utilizada, y la forma en que
las reglas formales y políticas prescriben el comportamiento individual. (Guion, 1973).

Por otro lado, encontramos el enfoque perceptual o psicológico, el cual establece

la base del origen del clima dentro del individuo. Este orienta su análisis situando de
referencia como fundamento del clima, la percepción e interpretación que el sujeto realiza
de las singularidades organizacionales que presenta su empresa. De esta forma, las
percepciones que desarrolla el individuo en relación con las prácticas y procedimientos
de la organización, conforman los datos esenciales para la comprensión de la conducta
organizacional. Asimismo, para llegar a entender la organización hay que considerar la
conducta humana y la percepción de los individuos. (James y Jones, 1974).

También, encontramos una orientación interactiva que parte de los dos enfoques
anteriores. El supuesto principal de este enfoque, reside en que a partir de la interacción
entre los empleados tiene lugar una visión compartida del entorno de trabajo, que es la
base del clima organizacional (Chiang, Martín y Núñez, 2010). Esta perspectiva muestra
significados múltiples. Por un lado, orienta su estudio en la relación que se da entre los
trabajadores, lo que hace que estos tengan una forma semejante de percibir e interpretar
el clima. Por otro lado, también hace referencia a la relación que se da entre las
condiciones contextuales y la percepción subjetiva. (Mañas, González, y Peiró, 1999).

Por último, se hará mención del enfoque cultural. Este, muestra como la creación
del concepto clima, se configura por un grupo de interacciones individuales, que
comparten la misma cultura organizacional. Tras analizar y comparar, las distintas
perspectivas que se han abordado para definir el término relacionado con el clima
organizacional, los diferentes enfoques nos ayudarían a constituir este término, a partir
de la siguiente descripción:

El término “clima organizacional, como la percepción y apreciación de los

empleados con relación a los aspectos estructurales (proceso y procedimientos), las
relaciones entre las personas y el ambiente físico (infraestructura y elementos de
trabajo), que afectan las relaciones e inciden en las reacciones del comportamiento de

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los empleados, y por tanto, modifican el desarrollo productivo de su trabajo y de la
organización”. (García, 2009; p.48).

Méndez, se refiere a la noción clima organizacional como, “el ambiente propio de

la organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que
encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se
expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones,
relaciones interpersonales y cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado
de participación y actitud; determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de
eficiencia en el trabajo”. (Méndez, 2006; p.108).

No sólo existen distintas descripciones para precisar el constructo relacionado con

el clima organizacional, sino que, también es viable diagnosticar varios tipos de clima.
(Martín, 2000).

Por un lado, encontramos el clima psicológico. Este se determina, como las

percepciones que los individuos tienen de su ambiente laboral. Dichas percepciones son
de naturaleza abstracta y evidencian la forma en que cada persona organiza las
experiencias de su entorno. Está conformado por la representación psicológica del sujeto,
sobre la estructura, procesos y eventos que ocurren en su empresa. Comprende distintos
estilos de pensamiento, procesos cognitivos, cultura y otras variables que afectan sobre el
individuo. Desde este enfoque, las medidas del clima laboral son individuales y no
agregadas. (James y Sells, 1981).

Otros autores, consideran que no se puede mencionar el clima de una unidad sin
que se produzca un cierto acuerdo de sus componentes. Por lo que, hacen referencia al
clima agregado. Este tipo de clima, se origina a través del promedio de las percepciones
individuales de los miembros de una unidad. El termino unidad, alude al equipo de
trabajo, departamento, nivel jerárquico, etc.). (Joyce y Slocum, 1979).

Para obtener el clima agregado, hay que tener en cuenta ciertas consideraciones:

 Las percepciones que se juntan deben ser de individuos que pertenecen a

una unidad reconocible.
 Exista un acuerdo entre las percepciones de los miembros de la unidad.

Se encuentran ciertos obstáculos para encontrar un acuerdo que facilite agregar

las percepciones individuales y extraer climas agregados. (Schneider y Reichers, 1983).

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 Por otro lado, Joyce y Slocum (1984), proponen el clima colectivo. Este está
conformado por las percepciones de los sujetos, para quienes las situaciones tienen
valores en común y por tanto percepciones semejantes. Estos grupos de individuos se
denominan “clusters” y la diferencia entre clima agregado y clima colectivo, reside en
que el clima agregado hace referencia a unidades formales de la organización y el clima
colectivo no.

El clima organizacional es una variable de estudio en distintas investigaciones, en

algunos casos como variable dependiente y en otros como variable independiente. Resulta
significativo aludir, que no existe un instrumento general o universal para su medición,
no porque no existan instrumentos con un nivel óptimo de fiabilidad y validez, sino
porque no existe un instrumento útil que pueda medir el clima organizacional en todas las
empresas de los diferentes sectores ocupacionales. (García, Hernández, Navarrete,
Corichi y Sánchez, 2014).

Los resultados de un estudio diagnóstico de clima organizacional, no conciernen

necesariamente a las realidades del trabajo. En consecuencia, hay que conocer que las
percepciones de los individuos, son expresiones subjetivas de las diferentes realidades
que constituyen el medio laboral (Toro, 1992).

Asimismo, cuando más similar es la percepción entre el personal de la

organización, el clima organizacional es más fuerte. (Dickson, Resick y Hanges, 2006).
Un clima organizacional fuerte presenta mayor capacidad para impactar en los
comportamientos del personal en el trabajo. Por ello, investigar sus diferencias y los
motivos que las explican, tiene una relevante consideración.

La evaluación del clima organizacional, es un elemento facilitador que nos

permite reconocer las necesidades reales de una empresa y determinar los procesos que
pueden perjudicar al comportamiento organizacional. (Segredo, 2013).

Por ello, hay que aludir que el diagnóstico del clima organizacional, no solo
facilita saber cuáles son los factores que intervienen en el ambiente organizacional, si no
que ayuda a la introducción de cambios en las actitudes de los empleados, en la cultura
organizacional y el estilo administrativo, así como a diseñar e implementar nuevas
técnicas de motivación y comunicación. (García, Escalante y Quiroja, 2012).

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 Algunos autores, consideran que “Dentro de una organización existen tres
estrategias para medir el clima organizacional; la primera es observar el
comportamiento y desarrollo de sus trabajadores; la segunda, es hacer entrevistas
directas a los trabajadores; y la tercera y más utilizada, es realizar una encuesta a todos
los trabajadores a través de uno de los cuestionarios diseñados para ello”. (García y
Bedoya, 1997; p.389).

Pereda, Berrocal y Alonso (2008), consideran que existe un beneficio muy

significativo que se extrae del análisis y la evaluación del clima laboral. Este tiene que
ver con la opinión de los trabajadores sobre aspectos relacionados con el trabajo, que no
se atreven a expresar de manera directa y si lo hacen a través de cuestionarios u otro
instrumento de diagnóstico. De esta forma, los directivos pueden conocer el grado de
compromiso de sus empleados o en qué medida la plantilla se identifica con la cultura,
valores y administración de la organización.

Berbel y Gan (2007), aluden a la multitud de instrumentos, cuestionarios o tests,

existentes para medir el clima laboral, según distintas dimensiones. Entre estos destacan:
cuestionarios, entrevistas, observaciones, análisis de incidentes críticos, dinámicas de
grupo, juegos proyectivos y debates.

Una de las propiedades que compone el constructo clima, es su multidimensional.

Es por ello, que resulta imprescindible tratarlo de una forma integral, valorando todos los
componentes y variables que aparecen en la organización, o que mantienen relación con
esta. (Martín 2000). Esto se produce, por las distintas variables que conforman el término.
(Acosta y Alcalá 2014).

“Para llevar a cabo un diagnóstico de clima organizacional es conveniente

conocer las diversas dimensiones que han sido investigadas por estudiosos interesados
en definir los elementos que afectan el ambiente de las organizaciones”. (Sandoval, 2004;
p.85).

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 2.1 Dimensiones del clima Organizacional
Hay que mencionar que las dimensiones que configuran el clima organizacional,
son aquellas variables que componen su constitución. Son características del ambiente
laboral y organizacional, que tienen impacto en la forma en que los empleados entienden
su entorno. (Alcover, Moriano, Segovia, y Topa, 2012). Son diferentes los autores, que
analizan las diferentes dimensiones que lo configuran. (Orbegoso, 2010).

El estudio de las dimensiones del clima organizacional, ayuda a distinguir

aspectos importantes de la relación entre el empleado y la organización, que están
asociados a la participación, el esfuerzo y el rendimiento. (Brown y Thomas, 1996).

Resulta significativo, analizar la naturaleza de estas dimensiones, sus

interacciones con el clima organizacional y las consecuencias que tienen en la
organización. En consecuencia, la calidad de un instrumento de evaluación tiene que ver
con el número y las dimensiones que mide. Siendo más eficaz, en cuanto permite analizar
las dimensiones más importantes y que mantienen una relación mayor con la organización
analizada. (Pons y Ramos, 2012).

Encontramos dimensiones que han sido analizadas por distintos autores. Entre
estas, destacamos: toma de decisiones, apoyo, conflicto, motivación, desempeño,
remuneración y relaciones sociales. Asimismo, es importante mencionar que hay
dimensiones que no utilizan el mismo término, pero hacen alusión a la misma actividad
laboral dentro de la organización.

Campbell, Dunette, Lawler y Weisck (1970), han descrito cuatro dimensiones

principales de clima organizacional, en las que simplifican las aportaciones de otros
autores. Estas son: 1) autonomía individual, 2) grado de estructura impuesta sobre la
posición ocupada, 3) orientación hacia la recompensa y 4) consideración, afecto y apoyo.

Joyce y Slocum (1984) emplean seis dimensiones: recompensas, autonomía,

motivación de logro, intensidad de la dirección, proximidad de la supervisión, y
relaciones con los compañeros.

Koys y DeCotiis (1991) establecieron ocho dimensiones para determinar el clima

laboral: autonomía, cohesión, confianza, presión, apoyo, reconocimiento, equidad e
innovación.

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 Por otro lado, Rodríguez (2001) hace referencia a un cuestionario muy
reconocido, el de Litwin y Stringer, el cual consta de seis dimensiones: Estructura
organizacional, renumeraciones, responsabilidad, riesgos y toma de decisiones, apoyo y
conflicto.

Pritchard y Karasick (1973), desarrollaron un instrumento de medida de clima que

estuviera compuesto por once dimensiones: autonomía, conflicto y cooperación,
relaciones sociales, estructura, remuneración, rendimiento, motivación, estatus,
flexibilidad e innovación, centralización de la toma de decisiones y apoyo/subordinados.

Likert, citado por Brunet, (2004) mide la percepción de clima en función de ocho
dimensiones. Estas son: los métodos de mando, las características de las fuerzas
motivacionales, las características de los procesos de comunicación, las características de
los procesos de influencia, las características de los procesos de toma de decisiones, las
características de los procesos de planificación, las características de los procesos de
control y los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento.

Gan y Berbel, (2007), consideran que las dimensiones que mayor repercusión han
tenido en los estudios de clima laboral, se basarían en la actitud que muestran los
empleados hacia los siguientes aspectos: compañía, dirección de la empresa, promoción
y oportunidades de ascenso, contenido del puesto de trabajo, supervisión y apoyo recibido
por el jefe, salarios e incentivos y condiciones de trabajo.

Brown y Leigh (1996) proponen seis dimensiones del clima organizacional, de las
cuales cinco, han sido consideradas en la presente investigación: apoyo del superior
inmediato, claridad del rol, contribución personal, reconocimiento, expresión de los
propios sentimientos y trabajo como reto. Estas las dividen en dos grupos, uno relativo a
la seguridad psicológica y el otro a la significación psicológica. En el primer grupo, se
encuentran las dimensiones relacionadas con el apoyo del superior inmediato, la claridad
del rol y la expresión de los propios sentimientos. El grupo de dimensiones de
significación psicológica, lo integran las dimensiones relacionadas con la contribución
personal, el reconocimiento y el trabajo como reto.

La definición conceptual y operacional de estas dimensiones, de acuerdo a Khan

(1990):

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 El apoyo se entiende como “el grado en que los supervisores ofrecen a sus
empleados libertad de elección, sensación de seguridad y control sobre el desempeño de
su actividad laboral”.

La dimensión relacionada con la claridad de rol, hace referencia “a la forma en

que el rol que ejerce él empleado en su trabajo y las normas en relación al desempeño de
su actividad laboral, son claras, consistentes y predecibles”.

En lo que se refiere a la dimensión que alude al reconocimiento, tiene que ver con:
“la creencia que tiene el sujeto sobre como la organización valora y reconoce sus
esfuerzos en relación al desempeño de su actividad laboral”.

Por otro lado, la dimensión relacionada con la contribución personal, alude a la

percepción que tiene el trabajador, sobre que “el trabajo que realiza afecta
significativamente los procesos de la organización y los resultados”. Cuando los
empleados creen que están contribuyendo de manera significativa hacia las metas de la
organización, es más probable que estén más involucrados en sus puestos de trabajo.

La dimensión “expresión de sentimientos” hace mención “al nivel de confianza y

seguridad que tiene el sujeto para manifestar su opinión o sentimientos en la
organización”.

Por último, la dimensión relacionada con “el trabajo como reto”, se entiende
como: “la forma en que el desempeño de la actividad laboral, ofrece al empleado usar su
creatividad y una variedad de habilidades. De forma que, el empleo sea también un modo
de crecimiento personal.”

Cabe destacar, que el clima organizacional se ha asociado con distintas variables

laborables. Sin embargo, la satisfacción laboral es la que ha despertado un mayor aliciente
en la investigación. (Peiró y Prieto, 1996).

Resulta muy importante aludir, sobre el impacto que tiene el clima organizacional
sobre la satisfacción laboral. Esto sucede, porque el clima existente en una organización,
es percibido por las personas que trabajan en esta e influye en su motivación y conducta.
(Ahmed, Khan y Butt, 2012).

16
 3. Satisfacción laboral
La satisfacción laboral, es una cuestión que ha sido analizada desde diferentes
ciencias. Su interés muestra un gran alcance en el ámbito laboral, concretamente en el
análisis del comportamiento organizacional. (Gargallo, 2008). De forma general, los
estudios sobre satisfacción laboral empiezan corroborando la envergadura que esta
variable social y organizacional ha tenido y tiene dentro del campo de la psicología y de
las organizaciones. (Peiró y Prieto, 1996).

Hay que tener en cuenta, que la satisfacción en el trabajo es primordial para

cualquier profesión. (Chiang, Salazar y Nuñez, 2008). No sólo refiriéndonos a términos
relacionados con el bienestar, sino teniendo en cuenta también los factores relacionados
con la productividad y la calidad. Esto tiene que ver, con la relación positiva existente
entre la satisfacción de los empleados y los resultados de la organización. Este vínculo
entre las dos variables, ha sido demostrado y se puede observar a través de la verificación
literaria en relación a este argumento. (Davis y Newstrom, 1999).

Actualmente, las personas ya no sólo trabajan para cubrir sus necesidades básicas,
sino el empleado busca que su actividad laboral tenga un conjunto de características
satisfactorias. Sin embargo, según su situación o preferencias busca unos atributos
específicos que le proporcione su puesto de trabajo. Estos pueden ser la creatividad, la
variedad, el enriquecimiento de trabajo, la autonomía o el grado de dificultad del que
consta el desempeño de determinada tarea. Peiró (1996). Por otro lado, Gilmer (1976),
señala que distintas investigaciones concurren en considerar que las tareas variadas y
difíciles satisfacen más a los empleados, que las labores rutinarias que requieren una
menor capacidad.

Resulta significativo mencionar que, la literatura que enfoca su estudio en la

dirección y gestión de recursos humanos considera que tener trabajadores satisfechos y
motivados, es una de las claves para que una organización tenga éxito. Por otro lado, si
los empleados no se sienten satisfechos ni identificados con la organización, la empresa
no será competitiva en el mercado de trabajo. (Stewart, 1996).

El interés por el estudio de la satisfacción laboral, ha cambiado a lo largo del

tiempo. Podemos distinguir de forma principal tres etapas. La primera etapa, alrededor de
1960, se caracteriza por un gran interés por el tema. La segunda etapa, muestra un

17
descenso de ese interés, condicionado porque las relaciones entre satisfacción y
rendimiento y productividad comienzan a ser cuestionadas, aunque se mantiene que un
empleado satisfecho, es un empleado que tiene mayor rendimiento. Por último,
destacamos el tercer periodo, ya en los años 80. En esta etapa, el concepto relacionado
con la satisfacción laboral, toma una gran relevancia para la investigación. Esto se debe
a que el término estudiado se concibe como una actitud que establece relaciones muy
estrechas con las variables relacionadas con el absentismo y la rotación de empleo.
Asimismo, el concepto de satisfacción laboral ha comenzado a relacionarse en esta etapa
con temas como la calidad de vida laboral, el impacto del trabajo sobre la salud mental y
las relaciones entre trabajo y vida familiar. (Peiró y Prieto, 1996).

Actualmente, se han incrementado los cambios organizacionales inestables en la

mayoría de sectores ocupacionales. Por ello, las empresas demandan estudios sobre la
satisfacción en el trabajo y los factores que se asocian a esta. Con el objetivo, de
incrementar la productividad de sus empleados. (Bonillo y Nieto, 2001).

Es considerable enunciar, que los empleados buscan puestos de trabajo en los que
perciban que pueden aplicar y adaptar sus destrezas y competencias. De la misma forma,
los trabajadores también se interesan por el entorno laboral que les envuelve. Estos,
prefieren ambientes laborales en los que se sientan seguros y cómodos. (Clotilde, 1999).

Robbins (2004), señala que la satisfacción en el trabajo está condicionada por el

atractivo de la tarea, las recompensas vinculadas, las relaciones que se establecen con los
compañeros y las condiciones laborales a las que los empleados están expuestos.

El constructo satisfacción laboral, ha sido uno de los componentes de la calidad

de vida organizacional, que ha tenido mayor repercusión. En un principio, su análisis de
estudio se focalizo de forma más notoria, en las consecuencias de este constructo sobre
otras variables, como accidentabilidad, abandono de la empresa y absentismo. (Aldag y
Brief, 1975).

Posteriormente, el aliciente de investigación se localiza en la calidad de la vida

laboral. De esta forma, se considera la variable satisfacción organizacional, una
dimensión apropiada en sí misma, para la intervención organizacional. (Chiang, Martín
y Núñez, 2010).

18
 Hay que mencionar, que el término referente a la satisfacción laboral es una
variable que ha sido descrita por distintos autores. Esta disimilitud en cuanto a su término,
pone de referencia que es un constructo en el que intervienen múltiples variables. Estas
se pueden agrupar en tres dimensiones: las particularidades de la actividad laboral, las
singularidades que posee el sujeto y la expectativa del empleado, entre lo que espera
obtener de su trabajo y lo que consigue. (García, 2010).

La mayoría de definiciones propuestas sobre la satisfacción laboral, comparten

una percepción de este concepto, en relación a su característica multidimensional y a la
existencia de un proceso psicológico. (Volkwein y Parmley, 2000). Asimismo, existe un
amplio acuerdo en comprender la satisfacción laboral, como un estado emocional
positivo, considerando que este término refleja una respuesta afectiva al trabajo. (Spector,
1997).

Entre las distintas dimensiones, que los autores han señalado que conforman el
término relacionado con la satisfacción laboral, destacan las siguientes: satisfacción con
la supervisión, satisfacción con la compañía, satisfacción con los compañeros de trabajo,
satisfacción con las condiciones de trabajo, satisfacción con el progreso en la carrera
profesional, satisfacción con las perspectivas de promoción, satisfacción con las pagas,
satisfacción con los subordinados, satisfacción con la estabilidad en el trabajo,
satisfacción extrínseca general, satisfacción con el tipo de trabajo y satisfacción intrínseca
general. (Peiró, 1996).

Hegney, Plank y Parker (2006), señalan que la satisfacción laboral está

determinada por la relación que se produce entre el trabajador y las características del
ambiente.

Si realizamos una revisión en la literatura en relación a la satisfacción laboral,

localizamos distintas formas de definir este mismo constructo. Algunos autores,
consideran que “la satisfacción laboral es probablemente la más común y más antigua
forma de operacionalización de la felicidad en el lugar de trabajo” (Wright y Bonett,
2007; p.143).

Otros autores, señalan que la satisfacción laboral: “representa una interacción

entre los empleados y su ambiente de trabajo, en donde se busca la congruencia entre lo
que los empleados quieren de su trabajo y lo que los empleados sienten que reciben”.
Wright y Davis (2003; p.70).

19
 Por otro lado, Morillo define la satisfacción laboral como “la perspectiva
favorable o desfavorable que tienen los trabajadores sobres su trabajo expresado a
través del grado de concordancia que existe entre las expectativas de las personas con
respecto al trabajo, las recompensas que este le ofrece, las relaciones interpersonales y
el estilo gerencial”. Morillo (2006; p.48),

Asimismo, también resulta muy significativo aludir a la insatisfacción laboral, ya

que su estudio es muy importante para que los directivos de la organización tengan
información sobre los efectos que producen en los empleados, las políticas, normas y
procedimientos de la organización. Encontramos, tres perspectivas que tienen como
propósito solucionar el efecto que tiene esta variable en los trabajadores. El primero,
consiste en la modificación de algunos aspectos de las condiciones de trabajo, la
supervisión, la compensación y el diseño del puesto; con el propósito que estas se ajusten
a las necesidades y demandas de los empleados. El segundo enfoque, consiste en
desplazar a los trabajadores a un puesto distinto de trabajo, con el objetivo de conseguir
mayor semejanza entre las características del empleado y el desempeño de la ocupación.
Por último, encontramos un planteamiento basado en el cambio de expectativas del
trabajador, en lo que se refiere a su actividad laboral. (García, 2010).

Asimismo, cuando los empleados no se encuentran satisfechos en el lugar de

trabajo, manifiestan su insatisfacción a través de distintas conductas. Las más más
frecuentes son la salida, expresión, lealtad y la negligencia. (Amorós, 2007).

En primer lugar, cuando hablamos de salida nos referimos al momento en que la

insatisfacción provoca que el empleado decida marcharse de su lugar de trabajo.

Por otro lado, cuando aludimos al concepto vinculado con la expresión,

mencionamos la situación en la que el trabajador expresa su insatisfacción, buscando el
progreso de las condiciones de trabajo vigentes, sugiriendo mejoras, analizando los
problemas con los superiores y algunas formas de actividad sindical.

El término lealtad, se refiere a la insatisfacción que se refleja a través de la actitud

pasiva del trabajador, de que la situación mejore. Incluye respaldar a la empresa ante
críticas y creer que ante situaciones difíciles, la organización tomara las decisiones más
oportunas.

20
 De la misma forma, encontramos que los empleados demuestran su insatisfacción,
a través de una actitud relacionada con la noción de negligencia. Esta, se produce cuando
el empleado consiente que las condiciones de trabajo se deterioren. Comprende actitudes
relacionadas con el ausentismo, retrasos crónicos e incremento de fallos.

Las conductas de salida y negligencia, tienen relación con las variables

productividad, rotación y ausentismo. (Amorós, 2007).

Mientras que los términos referentes a la lealtad y la expresión, se refieren a

comportamientos positivos del empleado, que ayuda a que las personas se mantengan en
su empleo, ante situaciones no satisfactorias. Nos ayuda a comprender situaciones como
la que a veces se dan entre trabajadores sindicalizados, entre los que un nivel bajo de
satisfacción laboral, corresponde con una rotación escasa. (Robbins, 2004).

Como hemos mencionado anteriormente, la satisfacción laboral tiene una serie de

factores determinantes y consecuencias de gran relevancia para el individuo y la
organización, por eso resulta tan útil medir el grado de satisfacción laboral que
experimentan los empleados en su puesto de trabajo. De esta forma, se puede extraer
información, con el propósito de evitar y cambiar en lo posible las actitudes negativas.
Asimismo, hay que aludir a una serie de beneficios que se obtiene de la medición de la
variable. (Peiró, 1996).

Entre estos, encontramos el incremento de información, que se produce tras la

evaluación de la variable. A través de este proceso, se pueden encontrar distintas
necesidades de formación que tienen los empleados, con el propósito de proponer y
programar nuevos programas, prácticas y procedimientos, que sean más eficientes.
Newstron y Davis (1993). Asimismo, sirve para conocer las actitudes en relación a
distintos factores relacionados con el trabajo, tanto de forma global como analizando
facetas específicas de la misma.

De esta forma, en lo que se refiere a la evaluación de la variable satisfacción,

encontramos dos perspectivas desde la cual ha sido estimada. Por un lado, localizamos
un punto de vista global. Este, considera el término como un constructo, el cual expresa
un sentimiento completo de satisfacción, en el que están considerados todos los aspectos
del trabajo. Por lo que, a nivel informativo puede ser útil para saber el nivel de satisfacción
de los empleados. Por otro lado, también distinguimos a nivel de faceta. (Anaya y Suarez,
2007).

21
 García (2010), considera que la satisfacción laboral se puede evaluar desde un
punto de vista global o por factores. De esta forma, la evaluación de esta variable de forma
global, sirve para proporcionar una visión general del comportamiento de esta, en una
organización determinada. Por otro lado, si la medición se realiza a nivel de faceta,
encontramos que esta opción nos facilitará el conocimiento de la existencia de la
insatisfacción, a partir del análisis de las dimensiones que se encuentran afectadas.

De la misma forma, que ocurría con la falta de consenso para su definición, sucede
lo mismo en cuanto a la existencia de un método concreto de medición que permita su
aplicación universal. Aunque, entre los distintos métodos existentes que persiguen
conseguir una cuantificación fiable de la variable satisfacción laboral, predominan los
cuestionarios. (González, Sánchez y López, 2011).

Respecto a los cuestionarios de medida de la satisfacción laboral, podemos

destacar dos instrumentos multidimensionales. Por un lado, encontramos el Job
Desccripte Index (JDI), desarrollado por Smith, Kendall y Hullin (1969). Este
instrumento, puede ser considerado un método directo para medir la satisfacción laboral
y consiste en una lista de adjetivos o descripciones sobre distintos aspectos del trabajo
ante los que el trabajador señala sus sentimientos. Por otro lado, encontramos el
Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ), desarrollado por Weiss, Dawis England y
Lofquist (1967). Presenta dos escalas principales, que son la escala de satisfacción laboral
intrínseca y la relacionada con la satisfacción laboral extrínseca, así como un índice global
de satisfacción. (Peiró, 1996).

Es importante mencionar, que distintos autores han indicado que los cuestionarios
empleados para medir la satisfacción laboral, se diferencian en el grado en el que hacen
referencia al componente afectivo o al componente cognitivo. Por un lado, hay que
mencionar que la satisfacción afectiva, es la que se fundamenta en una apreciación
emocional positiva del trabajo de forma global o de algunas de sus facetas. Por otro lado,
la satisfacción cognitiva se establece desde una evaluación más racional del trabajo o de
alguna de sus facetas. Por ello, las escalas que evidencian los aspectos cognitivos de la
satisfacción, incluyen ítems en relación a la naturaleza del trabajo, las condiciones
laborales o las oportunidades para satisfacer las necesidades más significativas para la
persona. (Moorman, 1993).

22
 3.1 Principales teorías sobre Satisfacción laboral
La satisfacción laboral se ha intentado describir desde distintas teorías. A
continuación enumeramos las que consideramos que han tenido mayor repercusión, para
explicar este concepto.

Hay que destacar, una de las teorías que ha tenido mayor repercusión para
describir la satisfacción laboral, esta es la teoría de los factores o teoría bifactorial de la
satisfacción, propuesta por Frederick Herzberg en 1959. (García, 2010).

Herzberg, argumenta la presencia de dos clases o grupos de aspectos laborales.

Por un lado, encontramos los factores extrínsecos o higiénicos, que harían referencia a
las políticas y la administración de la empresa, supervisión, relaciones interpersonales,
sueldo y condiciones de trabajo. La insatisfacción laboral tendría relación con este tipo
de factores, teniendo estos la capacidad de prevenir la insatisfacción laboral, pero no de
poder originar satisfacción. (Clotilde, 1999). Por otro lado, la satisfacción laboral estaría
asociada a los factores intrínsecos o motivadores del trabajo. Refiriéndose así al
reconocimiento, la realización, promoción, el trabajo estimulante y la responsabilidad.
Estos tendrían la capacidad de transportar al individuo a un estado de satisfacción con el
puesto, dado que pueden satisfacer las “necesidades de desarrollo psicológico”. Por lo
que, cuando el puesto de trabajo no ofrece oportunidades de desarrollo psicológico, el
individuo percibe carencia de satisfacción. De esta forma, la satisfacción laboral vendría
ocasionada por los factores intrínsecos o motivadores, y en cambio, la insatisfacción
laboral seria producida por los factores extrínsecos. (Atalaya, 1995).

Autores como Shultz (1991) han criticado a Herzberg, por decir que uno de los
dos tipos de factores causa satisfacción y el otro no. Ya que, algunas personas pueden
sentirse satisfechas con los factores extrínsecos y no precisar de los factores
motivacionales para su satisfacción. Por ello, no hay factores absolutos, tanto unos como
otros pueden crear satisfacción-insatisfacción.

En la misma línea García (2010), considera que ambos tipos de factores tienen la
disposición de ocasionar satisfacción y las diferencias en esta disposición, estarán
condicionadas por disimilitudes individuales. Por ello, cada empleado concede más
relevancia a un factor o a otro.

23
 Si analizamos desde la teoría de Herzberg, las relaciones interpersonales entre
supervisores y compañeros, encontramos que es un factor que puede afectar en la
percepción relacionada con la insatisfacción laboral, pero no podría originar satisfacción.
(Luthans, 2008).

Sachau (2007) considera que la teoría de Herzberg, tiene una considerable

relevancia, pero fue equívoco considerar que las relaciones interpersonales que se
originan en el empleo, no benefician la percepción positiva en la satisfacción
organizacional. En la misma línea Edwards y Cable (2009), realizaron una investigación
sobre este asunto, donde descubrieron que la confianza en las relaciones interpersonales
tiene un impacto positivo y significativo en la satisfacción organizacional.

Se ha verificado que los factores de mayor relevancia que se asocian a la

satisfacción laboral, son un empleo intelectualmente alentador, compañeros
colaboradores, adecuadas compensaciones y condiciones satisfactorias en el trabajo.
(Asenjo, Banqueri y Dios, 2012).

Otra teoría que explica la satisfacción laboral, es la teoría de la equidad. Adams

(1965), fue quien ofreció una formulación más elaborada de la teoría dentro de un
contexto laboral y organizacional. Esta, tiene como propósito primordial acentuar el
proceso de comparación social, elaborado por los trabajadores, en relación a su
satisfacción o insatisfacción laboral. (Chiang, Martín y Núñez, 2010).

Esta teoría, basa su justificación en base al concepto de equidad. Por lo que, sería
el juicio de comparación, que realiza un sujeto entre su trabajo y su recompensa, en base
a la comparación de otros sujetos que se encuentran en la misma situación que él, los
elementos que influyen en la satisfacción laboral. De forma que, solamente el empleado
percibe equidad o inequidad, si tiene la oportunidad de compararse con otras personas.
Esta evaluación que efectuará el sujeto, estará limitada por su percepción sobre la
asociación entre esfuerzo y resultados, en base a si es similar o no a la de otros. Por ello,
los empleados se comparan con otros en base a lo que aportan y lo que reciben en su
puesto. Si perciben disimilitudes ante esta situación, puede que afecte a su sacrificio
(Robbins, 1998)

Los elementos a través de los que un sujeto, experimenta que los beneficios del
puesto son justos, aluden a los siguientes términos: contribución del sujeto, resultados,
persona comparable e igualdad-desigualdad.

24
 En primer lugar, el concepto relacionado con la contribución del sujeto hacia su
empleo, hace alusión a que los individuos en situaciones de trabajo diferencian entre
contribuciones que ellos aportan y compensaciones obtenidas a cambio. El término
“contribuciones” hace referencia a la formación, habilidad, experiencia y dedicación, que
muestra el sujeto. Mientras que las recompensas mencionan el reconocimiento, salario, y
otros beneficios que le reportan al empleado el desempeño de su trabajo. (Clotilde, 1999).

En función de lo mencionado anteriormente, encontramos que se da un proceso

de comparación social por parte del trabajador. Si el empleado de una organización,
considera que se encuentra en una situación de igualdad frente a otro empleado, no
mostrara voluntad hacia el cambio. Sin embargo, si el sujeto considera que se encuentra
en una posición de injusticia, tratara de modificar la situación. (Chiang, Martín y Núñez,
2010).

De la misma forma, es significativo citar que Adams considera que las

consecuencias de la falta de equidad es una tensión inducida que impulsa a la persona a
querer reducir esa desigualdad. De esta forma, la tensión será mayor cuanto mayor sea la
desigualdad percibida. Asimismo, el autor indica cuales son las reacciones primordiales
que el empleado puede tener para aminorar esa tensión. Por ejemplo, puede desfigurar la
percepción de las compensaciones o contribuciones de una de las partes, con el objetivo
de extinguir las desigualdades. También, puede influenciar sobre la otra parte con el
propósito de que cambie una de las partes o sobre sus propias contribuciones o
compensaciones. (Peiró, 1991).

También, es importante aludir a la teoría del ajuste en el trabajo de Davis, England

y Lofquist, (1964). Esta teoría focaliza su análisis en la interacción existente entre el
individuo y el ambiente. De esta forma, Dawis y Lofquist (1984), indican que el
fundamento de la misma es el concepto de correspondencia entre el individuo y el
ambiente, en este caso el ambiente laboral. Desde esta teoría, el grado de ajuste entre los
empleados y su ambiente está en relación a dos tipos de correspondencia. Por un lado, el
grado en que las personas tienen y transmiten las habilidades y destrezas necesarias para
cubrir las demandas requeridas por una posición dada, denominado “resultado
satisfactorio”. Por otro lado, encontramos el grado en que el contexto laboral cumple las
necesidades y valores de los individuos, lo que lleva a la satisfacción desde el punto de
vista personal. (Peiró y Prieto 1996).

25
 Dawis (1994), indica que esta teoría está conformada por tres variables
dependientes que son la satisfacción laboral del individuo, los resultados satisfactorios y
la antigüedad laboral. En cuanto a las variables independientes, señala las siguientes:

 Destrezas y habilidades personales.

 Destrezas y habilidades requeridas por una posición dada.
 La correspondencia entre ambos tipos de destreza y habilidades.
 Las necesidades y los valores de la persona.
 Los refuerzos ocupacionales.
 La correspondencia entre las necesidades y los valores de la persona y los
refuerzos ocupacionales.

Esta teoría, considera que la satisfacción laboral o la ausencia de esta, es el

resultado de la discrepancia existente a nivel individual entre las necesidades y los valores
que el empleado quiere obtener y lo que realmente obtiene.

Por otro lado, encontramos la teoría de los eventos situacionales, desarrollada

por Quarstein, McAfee y Glassman (1992). La teoría mantiene que la satisfacción laboral
está fundamentada mediante dos factores designados, características situacionales y
eventos situacionales. Estos factores se diferencian entre sí, a través de seis dimensiones
críticas. Por un lado, hay que aludir que las características situacionales son las facetas
laborales que la persona suele valorar antes de aceptar el puesto. Por otro lado, los eventos
situacionales hacen referencia a facetas laborales que no suelen ser pre-evaluadas, sino
que tienen lugar una vez el empleado está en el puesto, en ocasiones no son esperadas por
él y pueden causar sorpresa al individuo. Hay que diferenciar una serie de particularidades
que distinguen a las características y los eventos situacionales. Las características
situacionales son aspectos de los ambientes laborales parcialmente estables o duraderos,
mientras que los eventos situacionales son relativamente transitorios. Por otra parte, las
características situacionales pueden ser fácilmente categorizadas, mientras que los
eventos situacionales son concretos de cada situación. Por último, también cabe aludir
que las respuestas emocionales de los trabajadores frente a las características
situacionales, son más controlables que las reacciones que tienen en referencia a los
eventos situacionales.

26
 De esta forma, encontramos que la satisfacción laboral es el resultado de las
respuestas emocionales que tienen los empleados frente a las situaciones que se
encuentran en su organización.

Características situacionales Eventos situacionales

 Evaluación previa a la  Evaluación posterior
aceptación del puesto  Transitoriedad
 Estable/permanente  Coste/facilidad de cambio
 Coste/dificultad de cambio  Factores infinitos/situacionales.
 Factores finitos/universales. Difícil categorización
Fácil categorización  Difícil control respuesta
 Control respuestas emocionales
emocionales

Reacciones Emocionales

Satisfacción laboral

Figura 1: Teoría de los eventos situacionales, Quarstein et al. (1992)

Fuente: Peiró (1996): Tratado de Psicología del trabajo.

De la misma forma, es importante aludir a la teoría relacionada con el

procesamiento de la información social, elaborada por Salanick y Pleffer (1978). Estos
autores, fundamentan su estudio a través de una investigación anterior que estudiaba las
deficiencias de los modelos de satisfacción de necesidades existentes para describir las
actitudes laborales de los empleados y la satisfacción laboral.

Salanick y Pleffer (1978), consideran que los individuos conforman sus actitudes
a partir de la información disponible en un momento concreto procedente de su contexto
social. Este enfoque, señala que los individuos como organismos adaptativos, ajustan sus
actitudes, conductas y creencias a su contexto social y a la realidad de sus situaciones
pasadas y presentes. De esta forma, cabe aludir que la teoría resalta la importancia del
análisis de la conducta de un individuo, estudiando el ambiente social e informacional
dentro del que ocurre la conducta y cómo ha adaptado la conducta al mismo. El contexto
social consta de dos efectos generales sobre las actitudes y necesidades. De esta forma, la
actitud o necesidad es el producto de tres causas:

27
  Las percepciones del individuo y la evaluación de los componentes
afectivos del ambiente laboral o de la tarea.
 La información que provee el ambiente social en relación a las actitudes
adecuadas.
 La autopercepción del individuo de los motivos para sus conductas
pasadas, mediada por los procesos de atribución causal.

También, cabe mencionar que los empleados construyen las actitudes mediante la
evaluación cognitiva de las dimensiones del ambiente laboral o la tarea. Por ello, la
asociación configurada entre las particularidades laborales y las actitudes conforma un
procesamiento cognitivo de la información en relación a las características del puesto y
de su ambiente. Asimismo, resulta significativo mencionar que este modelo modifica la
concepción acerca de la naturaleza y causas de la satisfacción laboral, ya que redefine
está como un constructo elaborado socialmente. (Griffin y Bateman, 1986).

28
 3.2 Variables precursoras de la Satisfacción laboral:
características demográficas y características del entorno de
trabajo
Encontramos que, las investigaciones en relación a la satisfacción laboral se
concentran en el estudio de dos tipos distintos de variables. Por un lado, observamos las
características demográficas de los trabajadores individuales y por otro lado, observamos
las características del ambiente. (Reiner y Zhao, 1999).

Sánchez, Fuentes, Artacho y López (2007), indican que la influencia de las

características individuales de los empleados de una organización sobre su nivel de
satisfacción laboral, ha sido extensamente analizada desde el campo de la psicología y la
sociología.

Para Sandoval (2004), la manera que tiene un individuo de comportarse en el

empleo no depende únicamente de sus particularidades personales sino también de la
manera en que éste percibe su clima de trabajo y los elementos de su organización.

García (2010), considera que los distintos niveles de satisfacción estarán

delimitados por la historia personal, edad, el sexo, las aptitudes, la autoestima, la
autovaloración y el entorno sociocultural donde se desenvuelve el sujeto. Este autor,
considera que estas singularidades provocan distintas expectativas y necesidades en el
empleado, que condicionan la satisfacción laboral.

Shultz (1991), habla sobre la importancia de las características personales de los

sujetos y su influencia sobre la satisfacción. El sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las
habilidades y la antigüedad en el trabajo, para este autor son factores que la empresa no
puede controlar, pero predicen el nivel de satisfacción que se puede esperar en diferentes
colectivos de empleados.

En esta línea, Revuelto (2003), describe algunas de las características

demográficas que han sido estudiadas, con el propósito de analizar la satisfacción laboral,
en relación a la raza, el género, el estado civil, la edad, el nivel educativo, el trabajo
asignado, etc.

White y Spector (1987) consideran que los efectos de la edad sobre la satisfacción
laboral son indirectos, actuando a través de otras variables. Así, los trabajadores de mayor

29
edad están más satisfechos no sólo porque extraen una serie de recompensas adicionales
del trabajo, sino también porque su antigüedad es mayor.

Bedeian, Ferris y kacmar (1992), analizaron las relaciones entre la edad, la

antigüedad y la satisfacción laboral. Los resultados encontraron que la antigüedad es un
predictor más consistente y estable de la satisfacción laboral, que la edad cronológica.
Los autores, señalan que esta relación es lógica, ya que la antigüedad constituye una base
legal para distribuir las recompensas laborales y organizacionales, y para tomar
decisiones respecto a la plantilla.

Galaz (2002), señala que la repercusión que tiene el nivel educativo en la

satisfacción laboral es complejo, ya que depende del nivel de habilidad exigido por un
trabajo en concreto, así como del nivel salarial que el trabajo produce.

Adame, Canet y Redondo (1998), realizaron un estudio en una amplia muestra de

diplomados de relaciones laborales. Los resultados que obtuvieron aluden al término
relacionado con la sobre-educación, ya que las principales razones de la insatisfacción en
el trabajo estaban condicionadas a que el trabajo que realizaban no se correspondía a la
formación que habían realizado en la universidad.

Por otro lado, Battu (2000), considera que los efectos negativos de la sobre-
educación en la satisfacción laboral, pueden ser equilibrados por una menor presión en el
trabajo.

Juárez (2012), ha analizado la satisfacción laboral en función de la categoría

laboral, el sexo, la edad, la condición laboral y la antigüedad. Asimismo, también estudio
la satisfacción en relación al clima organizacional.

Tejedo (2013), También realizo un estudio sobre las variables demográficas y su

relación con la satisfacción laboral. En este caso, las variables demográficas estudiadas
fueron: edad, sexo, estado civil y nivel de estudios. Los resultados de este estudio, ayudan
a descartar la edad, el sexo y el estado civil como factores que influyen en los niveles de
satisfacción laboral. Por otro lado, en lo que se refiere al nivel educativo alcanzado por
los empleados, los trabajadores con mayor nivel educativo mostraron mayores niveles de
satisfacción. Esto, puede estar relacionado con un mayor nivel de ingresos económicos o
el mayor control sobre su trabajo.

30
 Gómez (2013), realizó una investigación sobre la influencia de los factores
personales en la satisfacción personal, a través de una muestra de profesionales que
desempeñan el puesto de trabajadores sociales. Las conclusiones que obtuvo, aluden a
que las variables relacionadas con el sexo, la edad, el estado civil, el nivel educativo, un
mayor salario y el tipo de contrato, no presentan una relación estadísticamente
significativa con la variable satisfacción laboral.

Peña, Olloqui y Aguilar (2013), estudiaron la relación existente entre distintas

variables demográficas, como edad, antigüedad y nivel de estudios y distintos factores de
la variable satisfacción organizacional, en una muestra de trabajadores de una pequeña
empresa del sector industrial. En lo que se refiere, a la característica demográfica
analizada nivel de estudios, los empleados con carrera muestran mayor relación
significativa con el factor de la satisfacción laboral relacionado con la variable
supervisión. Estos empleados, consideran que mantienen una relación satisfactoria con
sus jefes. Por otro lado, los empleados que no tienen estudios, presentan mayor relación
con el factor beneficios ofrecidos por la empresa.

Otro ejemplo de estas investigaciones, es la realizada por Revuelto (2003). Este

autor ha estudiado la relación de las características demográficas de los empleados
individuales y las características del entorno de trabajo en relación con la satisfacción
laboral.

Revuelto (2003), hace mención sobre la relación entre el nivel jerárquico de los
empleados y el nivel de satisfacción, prediciendo que esta será positiva y significativa.
Esta hipótesis la fundamenta a través de Johnson (2000), el cual considera que las
diferencias en el nivel de satisfacción entre supervisores y no supervisores podría
explicarse por la naturaleza jerárquica de las organizaciones y los roles tradicionales
adoptados por los supervisores o no. Los supervisores cuentan con más autoridad, tienen
mayor participación en la toma de decisiones y tienen más oportunidades de
reconocimiento.

David y Newstroom (1991), consideran que cuanto mayor es el nivel jerárquico

de los empleados, mejor es el salario y mejores son las condiciones laborales y la
posibilidad de desarrollo de habilidades, lo que hace que se incremente el nivel de
satisfacción.

31
 Esta hipótesis la contrasta a través de un cuestionario, mediante la variable
condición de supervisor. Es una variable dicotómica que toma valor 1 para supervisor y
0 para quien no consta de esta condición.

En base a esta línea de argumentación, se plantea las siguientes hipótesis para

nuestro estudio:

H1: Existirán relaciones positivas y significativas en función del nivel jerárquico

del empleado y el nivel de satisfacción laboral. Los trabajadores que ocupan niveles
jerárquicos más elevados, estarán más satisfechos que los que no ocupan ese rol.

H2: Existirán relaciones positivas y significativas en función del nivel educativo

del empleado y el nivel de satisfacción laboral. Los trabajadores que tienen un mayor
nivel educativo, estarán más satisfechos que los que tienen un nivel educativo menor.

VARIABLES
PRECURSORAS DE
LA SATISFACCIÓN SSATISFACCIÓN
LABORAL: LABORAL
-Nivel de estudios, Nivel
Jerárquico

Figura 2: Hipótesis 1 y 2 de la investigación

Fuente: Elaboración propia

Para analizar de forma detallada las características del ambiente de trabajo, que
tienen relación con la satisfacción laboral, es significativo indagar sobre que dimensiones
del clima organizacional tienen relación con esta variable.

32
 3. Clima organizacional y satisfacción laboral
También, es importante argumentar que distintos autores han identificado
relaciones significativas entre un gran número de factores del clima organizacional y la
satisfacción laboral (Nieves, Manosalvas, Manosalvas y Oswaldo, 2015).

Las dimensiones de la satisfacción laboral, que más se han relacionado con el

clima organizacional, están relacionadas con la satisfacción en general, y con aspectos
concretos de esta variable, como el sueldo, la supervisión, la relación entre los
compañeros y los ascensos. (Rodriguez, Retamal, Lizana y Cornejo, 2011).

Friedlainer y Margulies (1969), relacionaron ocho dimensiones del cuestionario

OCDQ de Halpin y Croft (adaptado) con tres aspectos de satisfacción laboral: relaciones
interpersonales, tareas que implican autorrealización, y oportunidades para avanzar. Los
resultados mostraron que seis de las dimensiones de clima, presentaron correlaciones
significativas con las tres dimensiones de satisfacción. Asimismo, también se realizó un
análisis de regresión múltiple que mostró la relación positiva de esas tres dimensiones de
satisfacción con climas que favorecían la confianza y negativas con aquellos que
dificultaban el desempeño de la tarea.

Payne y Pheysey (1971), correlacionaron ocho escalas de clima organizacional

con tres medidas de satisfacción. Estas eran: trabajo, superiores y compañeros. A partir
de una muestra conformada por managers, supervisores y personal de staff, obtuvieron
que 16 de las 24 correlaciones entre clima organizacional y satisfacción laboral, se
situaron entre .20 y .44, consiguiendo obtener valores significativos.

Schratz (1993), mediante un meta-análisis comprobó que habían dimensiones del

clima organizacional y la satisfacción laboral, que se habían asociado más históricamente
entre sí, de forma positiva y significativa. Estas eran, el apoyo de la supervisión, las
recompensas, la autonomía individual en el trabajo, las relaciones interpersonales, el
riesgo en la toma de decisiones y las competencias del empleado.

Asimismo, durante los últimos años se han realizado diversas investigaciones para
examinar la relación existente entre estas dos variables. Esto se produce, por la dificultad
que muestran los autores en encontrar un consenso en lo que se refiere a la definición de
estas y a una dependencia concreta que explique la relación existente entre ambas.
(Salgado, Remeseiro, y Iglesias, 1996).

33
 Salinas y Cols (1994), consideran que la satisfacción laboral mantiene cierta
asociación con distintos aspectos del desempeño y reconocen una relación causa-efecto
positiva entre el clima laboral y determinadas conductas favorables y desfavorables del
trabajador.

Patterson, Payne y West (1994), defienden que la asociación de causalidad que

se produce entre las percepciones de clima y sus consecuencias hipotéticas es recíproca.

Sin embargo, distintas investigaciones realizadas mostraron resultados sobre el

impacto de distintas percepciones individuales de la variable clima organizacional sobre
la satisfacción laboral. Aunque, no hay un acuerdo entre los investigadores sobre la
dirección de la causalidad de esta relación. Es decir, si es de clima a satisfacción o de
satisfacción a clima. (Chiang, Martín y Núñez, 2010).

Peiró (1991), considera que ambos constructos tienen una base en común, de
forma que es la manera en que un empleado vive su actividad laboral y el entorno donde
se desarrolla, lo que le lleva a experimentar el ambiente organizacional de una
determinada forma y a experimentar una determinada satisfacción por la misma.

El análisis de estas variables es muy relevante. Esto se debe a su asociación con

el bienestar de las personas en su trabajo, su calidad de vida laboral y en consecuencia,
su desempeño. (Peña, díaz y Carrillo, 2013).

Peiró, señala que “las necesidades, satisfacciones, objetivos y personalidad de los

individuos influyen sobre sus percepciones de clima organizacional y éste, a su vez, afecta
esas mismas satisfacciones, objetivos y conductas”. (Peiró, 1991; p.518).

Para Morillo (2006), conocer el clima laboral que existe en una organización,
facilita obtener información sobre el grado de satisfacción laboral, lo que ayuda a
incrementar la eficacia organizacional.

Ortiz y Cruz (2008), consideran que la satisfacción laboral interacciona de forma

directa con el clima laboral, y piensan que el estudio de estas variables es fundamental
para los directores de las organizaciones. Esto ocurre, porque los gerentes conseguirán
información muy beneficiosa sobre el impacto que tienen las políticas y reglas de la
organización en sus trabajadores. De esta forma, podrán tomar las decisiones adecuadas.

Por otro lado, Fernández y Sánchez (1996), argumentan que la relación existente
entre el clima organizacional y la satisfacción laboral, reside en la evaluación que cada
34
persona efectúa de las distintas características que detallan los elementos que componen
su contexto de trabajo.

Pope y Stremmel (1992), consideran que el clima y la satisfacción laboral

organizacional, son dos constructos diferentes, pero que muestran cierta relación entre sí.
El primer término, piensa que hace mención a características organizacionales y el
segundo, focaliza su estudio en las conductas y percepciones que experimentan los
empleados en relación a su trabajo.

Una singularidad que muestra las investigaciones relacionadas con estas variables,
es que se han realizado en empresas de gran tamaño y no tanto en empresas pequeñas.
Salgado, Remeseiro y Iglesias (1996).

Márquez (2004), considera que el clima organizacional está fundamentado en

macro percepciones y la satisfacción laboral en micro percepciones. Desde esta
argumentación, señalan que el clima es una característica de la organización y que la
satisfacción estaría más asociada con el individuo.

Juarez (2012), alude que la importancia de conocer el clima organizacional y la

satisfacción laboral es primordial, para identificar el comportamiento de los empleados,
ya que la adaptación al medio laboral tiene un elevado impacto en el rendimiento e
interviene en la interacción entre los distintos trabajadores y las distintas funciones que
se realizan en una organización.

Bordas (2016), señala que la diferencia entre las variables clima organizacional y
satisfacción laboral, no siempre aparece clara en la literatura. Por ello, considera que la
diferencia más evidente se encuentra en la naturaleza descriptiva del clima frente a la
naturaleza evaluativa de la satisfacción laboral. Asimismo, considera que hay un gran
número de estudios que han corroborado una relación significativa entre el clima laboral
y la satisfacción de los trabajadores, la satisfacción de los clientes y el éxito a largo plazo
de una empresa.

La revisión de la literatura sobre clima y satisfacción laboral, ha puesto de

manifiesto que estas variables de estudio se relacionan con otras variables, como el
desempeño, el liderazgo, la productividad, etc. Asimismo, se han investigado en relación
a distintos contextos en función de la actividad laboral desempeñada.

35
 Un ejemplo, de estas investigaciones es la realizada por Arias y Arias (2014). Esta
se realizó en una pequeña empresa privada. El estudio tenía como objetivo ver las
relaciones que se daban entre el clima organizacional y la satisfacción laboral, planteando
como hipótesis que entre las dos variables existían relaciones positivas y significativas.
En lo que se refiere a los resultados de su estudio, encontraron que la relación entre el
clima laboral y la satisfacción organizacional se asoció de forma moderada (r=0,229),
pero no de forma significativa.

En conclusión a los resultados extraídos a través de la investigación, los autores

argumentan que pueden influir más algunas dimensiones del clima organizacional, que la
propia variable. Como ocurrió en su estudio con las variables flexibilidad y
reconocimiento.

Chiang, Salazar, Huerta y Nuñez (2007), realizaron un estudio con el propósito de

confeccionar y validar los instrumentos, para medir las variables del clima organizacional
y de la satisfacción laboral en trabajadores de instituciones del sector público. Los
resultados, muestran que la relación más alta se da entre la dimensión clima
organizacional (apoyo) y la satisfacción con el supervisor. Siendo esta de (0.722). En lo
que se refiere, a la relación del clima organizacional con la satisfacción laboral,
encontramos que distintas dimensiones de clima organizacional, como son: autonomía,
cohesión, apoyo, reconocimiento, confianza, equidad e innovación, presentan relaciones
estadísticamente significativas con distintas dimensiones de la variable satisfacción
laboral. Estas son: satisfacción con el trabajo en general, con la forma en que realiza su
trabajo y con la relación subordinado-supervisor.

Otro estudio, relacionado fue el realizado por Chiang, Salazar y Núñez (2007).
Esta investigación, persigue conocer la relación que se da entre las variables clima laboral
y satisfacción organizacional en un hospital de salud estatal. Las conclusiones obtenidas
a través del estudio, determinan que la relación entre las dimensiones del clima
organizacional y las dimensiones de la satisfacción laboral, son estadísticamente
significativas. Con excepción de la dimensión de clima laboral, entorno físico. Ya que, el
entorno físico, sólo se relaciona con la variable de satisfacción laboral, asociada con las
condiciones físicas del trabajo.

36
 Rodríguez, Retamal, Lizana y Cornejo, (2008) estudiaron la predictibilidad de la
variable desempeño en relación al clima y la satisfacción laboral, en una empresa pública
chilena. Los resultados muestran que si existe una relación positiva y significativa entre
las variables clima laboral y satisfacción organizacional (r=0,413). Por lo que, se
confirmaría la primera hipótesis en relación a poder afirmar que mientras mejor sea la
percepción del clima general en la organización, mayor es el grado de satisfacción de los
miembros de la organización con el trabajo. Asimismo, todas las dimensiones de
satisfacción laboral, mostraron una correlación positiva con el clima en general. Siendo
la tarea en el trabajo actual (r=0,344) y la supervisión (r=0,452) las dimensiones que
mostraron las correlaciones más altas. Por otro lado, las dimensiones de clima laboral,
que presentaron una mayor correlación positiva con la satisfacción laboral, fueron la
dimensión identidad, calidez y apoyo.

Chiang, Salazar, Martín, y Núñez (2011), realizaron una investigación en el

contexto sanitario. Para ello, los autores de la investigación consideraron que las variables
clima organizacional y satisfacción laboral, eran uno de los principios de calidad más
importante para determinar la buena gestión del servicio prestado. Por lo que, se
plantearon como objetivo de investigación ver si existían diferencias de estas variables
en relación a distintos tipos de hospitales, pudiendo ser estos de alta o baja complejidad.

Una vez realizados los análisis correspondientes, los autores llegan a la conclusión
de que no hay diferencias considerables entre las dimensiones de clima laboral y
satisfacción organizacional, entre los hospitales públicos de alta y baja complejidad.
Aunque, si encuentran diferencias estadísticamente significativas en lo que se refiere a la
intensidad de las asociaciones entre los distintos factores de las variables. Asimismo, los
autores consideraron a través de los resultados, que las relaciones más altas se daban entre
la dimensión de satisfacción laboral la relación con el jefe y las dimensiones de clima
laboral Apoyo e Innovación.

En lo que se refiere el contexto educativo Alva, y Domínguez (2013) estudiaron

la relación existente entre el clima laboral y la satisfacción organizacional en los
empleados de una Universidad. A través de una investigación cuantitativo-correlacional,
concluyeron que si existía relación entre las variables analizadas.

Villamill, Sánchez, Paredes y Bonerge (2012), estudiaron la influencia del clima

laboral sobre la satisfacción organizacional en los empleados municipales. La conclusión

37
que muestran los resultados, es que existe relación entre las dos variables. Esta fue de
(r=0.80). Por lo que, podemos decir que es alta y que hay una relación fuerte entre las
variables.

Morillo (2006), realizo un estudio con el interés de concluir el clima laboral y el

grado de satisfacción laboral del personal docente, en un departamento de un instituto
pedagógico. Los resultados indican una fuerte correlación positiva entre las variables
(r=0.89). Las dimensiones que presentaron una mayor repercusión en esta asociación,
fueron: característica de las relaciones interpersonales, cohesión del grupo de trabajo,
responsabilidad e implicación en la tarea y apoyo prestado por la gerencia.

Por su parte, Nieves, Manosalvas, Manosalvas y Oswaldo (2015) analizaron la

relación entre clima organizacional y satisfacción laboral, en el personal médico,
paramédico y administrativo de un hospital. Se obtuvo una correlación significativa de
(r=0.586) entre los constructos analizados. Lo que permitió aceptar la hipótesis, en
relación a que la variable clima organizacional, influye positivamente en la satisfacción
laboral de los empleados del hospital.

Salgado, Remeseiro e Iglesias (1996), estudiaron la relación de las variables

analizadas en la presente investigación, a través de los empleados de una empresa
pequeña. Si analizamos el resultado obtenido, encontramos que las correlaciones entre las
dimensiones de clima laboral y satisfacción organizacional, son significativas en menos
de la mitad del conjunto de correlaciones calculadas. Este resultado, evoca a considerar a
los autores que las variables estudiadas son independientes entre sí, aunque mantienen
relaciones de grado moderado. Sólo el factor relacionado con las relaciones
interpersonales, conformado por las dimensiones relacionadas con la implicación,
coherencia y apoyo de la variable clima laboral, correlaciona globalmente con la
satisfacción organizacional. Por otro lado, las dimensiones orientadas a la claridad de
normas y roles, y la autonomía en el puesto de la variable clima laboral, también
correlacionaron con todas las dimensiones de la variable satisfacción organizacional,
exceptuando la satisfacción con el salario.

Hospinal (2013), efectuó una investigación en una empresa, con el propósito de

comprobar la relación existente entre la variable clima organizacional y la satisfacción
laboral. Asimismo, pretendía estudiar cuales eran los factores críticos que afectaban a
estas variables en la organización analizada. La conclusión que obtiene de la

38
investigación, alude a que los resultados confirman una relación fuerte entre las variables
de análisis, siendo de (r=0.92.). Por otro lado, de las dimensiones que midieron el clima
organizacional, encontramos que las relacionadas con la cohesión, la equidad y el
reconocimiento, son las que tienen mayor repercusión para los empleados de esta
organización, en relación a evaluar el clima organizacional. En lo que se refiere a la
variable satisfacción laboral, son las dimensiones: ambiente físico de trabajo, satisfacción
por el trabajo general, oportunidades de desarrollo y relación subordinado-jefe, las que
mayor repercusión tiene para los trabajadores de la empresa, a la hora de definir la
satisfacción que perciben en su puesto de trabajo.

Quenta y De Maria (2013), realizaron una investigación con el objetivo de

corroborar si había relación entre las variables analizadas en el presente estudio, en los
trabajadores de una sede central de un gobierno regional. Las conclusiones que obtuvieron
mediante el Coeficiente de Pearson (r=0.75.), indican que la relación entre ambas
variables es fuerte.

Revuelto (2003), estudia la relación existente entre la satisfacción laboral y el

clima organizacional en empleados de la administración pública. Para ello, plantea una
hipótesis señalando que “la relación entre las percepciones positivas de los empleados en
relación con el clima organizativo y el nivel de satisfacción laboral de los mismos será
positiva y significativa”. Los resultados muestran que las dos variables del clima
organizacional estudiadas presentan un efecto positivo sobre el nivel de satisfacción
global y resultan significativas al nivel 0,01. Asimismo, explican un porcentaje
significativo de la varianza, siendo el 41, 47%.

En base a esta línea de argumentación, se plantea las siguientes hipótesis para

nuestro estudio:

H3: La dimensión de clima organizacional “Apoyo superior inmediato” afectará

de modo positivo a la satisfacción laboral, de forma que cuanto el sujeto perciba mayor
apoyo del superior inmediato, mayor será el grado de satisfacción laboral.

H4: La dimensión de clima organizacional referente a “Claridad de rol afectará de

forma positiva la satisfacción laboral, de manera que cuanta más claridad de rol
experimente el sujeto, mayor será el nivel de satisfacción laboral.

39
 H5: La dimensión de clima organizacional “contribución personal” afectará de
modo positivo a la satisfacción laboral, de forma que cuanto el sujeto perciba mayor
apoyo del superior inmediato, mayor será el grado de satisfacción laboral.

H6: La dimensión relacionada con el clima organizacional “Reconocimiento”

afectará de manera positiva a la satisfacción laboral, en el sentido de que cuando exista
mayor reconocimiento, mayor grado de satisfacción laboral.

H7: La dimensión de clima organizacional “Expresión propios sentimientos”,

afectará de forma positiva a la satisfacción laboral, es decir, en cuanto mayor es el nivel
en el que el sujeto percibe que puede expresas sus propios sentimientos de forma positiva,
mayor es el nivel de satisfacción organizacional.

DIMENSIONES
DEL CLIMA LABORAL
SATISFACCIÓN
Apoyo superior inmediato,
claridad de rol, claridad de LABORAL
rol, contribución personal,
reconocimiento, expresión
propios sentimientos.

Figura 3: Hipótesis 3, 4, 5, 6, y 7 de la investigación

Fuente: Elaboración propia

40
 5.1 Muestra
La muestra de este estudio está constituida por 107 trabajadores que han
participado en el estudio de manera voluntaria. Entre estos, 31 (29%) son hombres y 76
(71%), con edades comprendidas entre los 19 y 63 años, con una media de edad de 34
años (SD=10,70). El estado civil de los participantes es: casado/a o en pareja 65,4%,
viudo/a 0%, soltero/a 29,9% y separado/a o divorciado/a 4,7%. El procedimiento de
recogida de la muestra fue el muestreo incidental dirigido.

En lo que se refiere al nivel educativo, más de la mitad tiene estudios superiores,

como una licenciatura, diplomatura, grado, máster u otro (58,9%), seguidos de personas
con estudios de FP (23,4%), estudios primarios (11,2 %) y el grupo más reducido está
conformado por las personas con estudios medios (6,5%).

Se trata de una muestra multiocupacional, ya que los participantes pertenecen a

distintos sectores profesionales. Gran parte de la muestra trabaja en el sector privado (70,1
%) mientras que un (29,9%) lo hace en el sector público. Estas personas corresponden a
diferentes sectores de la actividad, siendo el sector servicios el más abundante (63,6%),
continuado por el sector comercial (15%), el sector industrial (14%) y otro tipo de sectores
que ocupan un (7,5%). En cuanto al tipo de contrato, el 59,8% de los encuestados tiene
un contrato a tiempo indefinido.

41
 5.2 Instrumentos
Para la presente investigación, se han utilizado distintos instrumentos de recogida
de datos reunidos en una sola batería (Ver anexo 1).

Con el propósito de conocer los datos demográficos, en el cuestionario elaborado

se incluían las variables edad, sexo, estado civil, nivel educativo, nacionalidad, sector,
tipo de empresa, puesto de trabajo, tiempo de socialización, relación laboral y
supervisión.

Para la presente investigación, los instrumentos empleados han sido los siguientes:

 Clima laboral: Para medir esta variable, se ha utilizado el cuestionario de clima

laboral de Brown y Leigh (1996). Este cuestionario consta de 19 ítems, con 5
opciones de respuesta. La escala de respuesta es tipo Likert de 1 a 6 puntuaciones,
siendo 1 nunca y 6 siempre.

Las dimensiones que mide el cuestionario son las siguientes:

 Factor 1. Apoyo del superior inmediato: Es el grado en el cual los dirigentes

apoyan y estimulan a sus empleados para originar un buen clima laboral.
(Hernández Sampieri y Colbs, 2003).
Está conformado por los ítems (1, 2, 3, 4 y 5).
Ejemplo de item: “Puedo confiar en que mi jefe apoye mis decisiones en el
trabajo”. Alpha de Cronbach = .78

 Factor 2. Claridad del rol: Se refiere al grado en el que los empleados

perciben con requerimiento sus funciones, y su papel dentro de la
Organización. (Hernández Sampieri y Colbs, 2003).
Está constituido por los ítems (6,7,8).
Ejemplo de item: “La cantidad de responsabilidad y esfuerzo que se espera
de mi trabajo está claramente definida”. Alpha de Cronbach= .81

 Factor 3. Contribución personal: Es el grado en el cual el empleado se

siente valioso en la Organización. (Hernández Sampieri y Colbs, 2003).
Está integrado por los ítems (9, 10, 11,12).

42
 Ejemplo de item: “El trabajo que hago es muy valioso para esta
organización”. Alpha de Croanbach= .84

 Factor 4: Reconocimiento: Es el grado en el cual el empleado percibe que

su esfuerzo y trabajo son valorados por la Organización. (Hernández
Sampieri y Colbs, 2003).
Está comprendido por los ítems (13, 14 y 15).
Ejemplo de item: “Mis superiores generalmente aprecian la forma en que
realizo mi trabajo”. Alpha de Croanbach=. 63

 Factor 5: Expresión propios sentimientos: Es el grado en el cual el

trabajador expone su opinión en la Organización. (Hernández Sampieri y
Colbs, 2003).
Está configurado por los ítems (16,17,18 y 19).
Ejemplo: “Los sentimientos que expreso en mi trabajo son los verdaderos”.
Alpha de Croanbach= .71

 Satisfacción organizacional: Para la medición de esta variable, se ha utilizado un

cuestionario adaptado por Bravo, Gracia, Peiró y Prieto (1994) para la
investigación internacional WOSY (Work Socialization of Young Study). Se trata
de un instrumento que combina una medida mono item de satisfacción en el
empleo: (Globalmente ¿Cuán satisfecho/a está con su trabajo?) con una escala de
cuatro ítems que se refieren a la satisfacción con la seguridad en el empleo, el
sueldo, la amistad de los compañeros de trabajo y la competencia del supervisor.
Esta escala de cuatro ítems procede del Minnesota Satisfaction Questionnaire
(Weiss, Dawis, Lofquist y England, 1967). A estos cinco ítems se ha añadido un
ítem sobre satisfacción con la supervisión (ítem 6) del Cuestionario de satisfación
S10/12 de Meliá y Peiró (1989). La escala de respuesta es tipo Likert de 1 a 5
puntuaciones, siendo 1 insatisfecho y 5 satisfecho.

Alpha de Croanbach = 0.82

43
 5.3 Resultados
El análisis de datos se efectuó a través del uso del programa SPSS 23.0. En primer
lugar, se realizaron los análisis descriptivos, de las variables analizadas, así como el
análisis de correlación. Posteriormente, se realizó una prueba T y una prueba Anova, con
el objetivo de observar la relación existente entre la variable satisfacción y la variable
supervisión en el puesto y nivel educativo. Finalmente, se realizaron análisis de regresión
múltiple para poner a prueba las hipótesis planteadas entre las variables de estudio.

En la tabla 1, podemos ver los análisis descriptivos para cada variable. La media
de la variable clima para los participantes en la muestra es igual a (4,24). Lo que revela
que esta variable se encuentra en torno a una puntuación media-alta. En lo que se refiere
a la variable satisfacción laboral, también se encuentra en una puntuación media siendo
de (3,55).

Tabla 1. Medias, desviaciones típicas, correlaciones y fiabilidades de las variables de

estudio.

Rango Media SD 1 2 3 4 5 6

1.Satisfacción
laboral 1-10 3,55 0,83 (.82)

2. Apoyo
superior 1-6 3.97 1,00 0,632** (.78)
inmediato

1-6 4.57 1,11 0,511** 0.496** (.81)

3.Claridad de rol

4.Contribución 1-6 4,65 1,02 (.84)

0,376** 0.374** 0,487**
personal

5.
1-6 3.37 .96 (.63)
Reconocimiento 0,578** 0.639** 0,511** 0.537**

6. Expresión
1-6 4.14 .87 (.71)
propios 0,501** 0.523** 0.578** 0.310** 0.487**
sentimientos
NOTA: *= p < .05; ** = p < .01

44
 En cuanto a los análisis de correlación (Tabla 1), los resultados muestran la
existencia de correlaciones significativas entre la variable satisfacción laboral y todas las
dimensiones de la variable clima organizacional analizada. Podemos ver, que existe una
relación positiva entre la variable satisfacción laboral y la dimensión de clima laboral
“Apoyo superior inmediato” (r= .63, p<0.01). Por lo tanto, a mayor percepción de apoyo
del superior inmediato, mayor nivel de satisfacción laboral.

Asimismo, ocurre con la dimensión claridad de rol, que muestra una relación
positiva con la satisfacción laboral (r= .51, p<0.01), es decir, en cuanto mayor es el grado
en el que el sujeto percibe la claridad de rol que tiene en la organización, mayor es el
nivel de satisfacción.

Por otro lado, la dimensión relacionada con la “contribución personal”

correlaciona positivamente con la satisfacción organizacional (r=-.37, p<0.01), lo cual
nos indica que a mayor percepción tiene el sujeto sobre su contribución personal, mayor
satisfacción. En lo que se refiere al factor “Reconocimiento”, encontramos que
correlaciona positivamente con la satisfacción laboral (r=-.57, p<0.01), por lo tanto, a
mayor reconocimiento, mayor grado de satisfacción laboral.

Por último, el factor orientado a la “expresión de los propios sentimientos”

muestra una relación positiva con la satisfacción organizacional (r=-.50, p<0.01), es decir,
a mayor expresión del empleado de sus propios sentimientos, mayor nivel de satisfacción
laboral.

Por otro lado, con el propósito de ver si existen diferencias significativas entre la
variable satisfacción laboral y la variable supervisión, se ha realizado una prueba T de
Student. Los resultados indican que no existen diferencias significativas sobre el grado
de la variable satisfacción en función de la variable supervisión. (t=0.239, p >0.05). (Ver
tabla 2). Estos resultados no confirman la hipótesis 1.

45
Tabla 2. Diferencias en satisfacción en función de la variable supervisión.

N Media Desviación Típica

SI supervisor 29 3,5862 0, 94136

NO supervisor 78 3,5427 0, 79520

t=0,239 p=.826

Asimismo, para ver si existen diferencias significativas entre la variable nivel

educativo y la variable satisfacción laboral, se ha efectuado una prueba Anova.

En la tabla 3, podemos observar la media y la desviación típica para cada nivel

educativo. Los resultados indican que no existen diferencias estadísticamente
significativas en el nivel de satisfacción en función del nivel educativo. (F=0,643,
p>0.05). (Ver tabla 3). Estos resultados no confirman la hipótesis 2.

Tabla 3. Diferencias en satisfacción en función de la variable nivel educativo.

N MEDIA DESVIACIÓN TÍPICA

Primaria 12 3,2500 1,12479
Medios 7 3,6667 0,75768
Superiores 47 3,5745 0,73623
FP 25 3,5133 0,72768
Diplomatura 16 3,7396 0,83295
Total= 107
F =0,643 p>. 633

Para analizar cómo afectan las diferentes dimensiones de clima organizacional a

la satisfacción laboral, se han realizado análisis de regresión múltiple. (Tabla 4). Los
resultados indican que las dimensiones de clima laboral “Apoyo superior inmediato” y
“Reconocimiento” afectan al nivel de satisfacción laboral.

De esta forma, las dimensiones “apoyo del superior inmediato” y

“reconocimiento” conjuntamente explican el 48 % de la varianza de satisfacción

46
(R2=0.48, p<.001). El apoyo y el reconocimiento están relacionados positivamente con
el nivel de satisfacción (β=0.35, p<0,01) y B= (β=0.20, p<.005), respectivamente. Por lo
que, a mayores puntuaciones en apoyo y reconocimiento, mayores niveles de satisfacción.
Estos resultados confirman las hipótesis 3 y 6.

Tabla 4. Análisis de Regresión para las dimensiones de clima laboral.

Variables β R2 F p

.48 19.27 0.001

Apoyo superior inmediato .35**

Reconocimiento .20*

Nota: β es el coeficiente de regresión estandarizado.

***p < .001. ** p < .01. *p < .05.

Por lo tanto, aunque existen correlaciones estadísticamente significativas entre las

dimensiones de clima laboral “Claridad de rol”, “Contribución personal” y “Expresión de
los propios sentimientos”, en el análisis de regresión múltiple no existen relaciones
significativas entre estos factores y la satisfacción organizacional. Estos resultados no
confirman las hipótesis 4, 5 y 7 de la presente investigación.

47
 6. Discusión y conclusiones
El objetivo de este estudio, es estudiar la relación entre el clima organizacional y
la satisfacción laboral en una muestra multiocupacional de trabajadores de la Comunidad
Valenciana. Asimismo, también se estudian las diferencias en satisfacción laboral en
función de las variables sociodemográficas y las características del entorno de trabajo.
Los resultados muestran que, de las dimensiones de clima estudiadas, solo el apoyo y el
reconocimiento afectan a la satisfacción laboral. Por otro lado, en cuanto a las variables
sociodemográficas analizadas y las variables en relación a las características del entorno
de trabajo, los resultados revelan que no existen relaciones significativas entre estas y la
variable satisfacción laboral.

En primer lugar, es importante aludir la dimensión relacionada con el apoyo

superior inmediato, está se relaciona positivamente con el nivel de satisfacción (β=0.35,
p<0,01). Estos resultados están en línea con los obtenidos por: Schartz (1993); Chiang,
Salazar, Huerta y Nuñez (2008); Rodríguez, Retamal, Lizana y Cornejo, (2008); Revuelto
(2011). De la misma forma, hay que mencionar que estos resultados son coherentes con
los meta-análisis realizados por Schartz (1993), en los que se hace referencia a que la
dimensión apoyo de supervisión es una de las dimensiones que mantiene mayor
asociación a lo largo de la historia respecto a la satisfacción laboral.

Por lo que, podemos considerar que para los trabajadores es relevante el apoyo
que perciben de su superior inmediato. Resulta significativo, aludir a la labor tan
considerable que tienen los directivos o los supervisores de otros empleados a la hora de
estar atentos a las necesidades de sus trabajadores y a las emociones que estos expresan
respecto a su puesto de trabajo.

Asimismo, hay que mencionar el papel fundamental que juega la

retroalimentación que se da en los procesos de comunicación, entre el trabajador y su
supervisor inmediato. Esto viene condicionado, por el hecho de que si el empleado siente
que es apoyado por su supervisor, intentará solventar los errores que se pueda encontrar
en su puesto de trabajo y buscará descubrir y alcanzar nuevas áreas de oportunidad.
También resulta significativo aludir, que los directivos se diferencian entre ellos, por el
modo en que transmiten las exigencias organizativas, supervisan y estimulan el
comportamiento organizacional. De esta forma, encontramos que un buen estilo de
gestión es el que posibilita a sus empleados, control sobre la actividad laboral que

48
desempeñan. Por ello, las organizaciones deben fomentar un liderazgo de apoyo, en el
que el líder se concentra en las necesidades de los subordinados y su bienestar,
propiciando un clima amigable de trabajo. Este tipo de liderazgo, es el indicado para
incrementar la satisfacción laboral de los trabajadores.

Por otro lado, el control rígido e inflexible incrementa un sentimiento de

inseguridad en el trabajador. Por ello, cuando el sujeto percibe mayor apoyo del superior
inmediato, en lo que se refiere a la dimensión clima organizacional, mayor será el nivel
que perciba en cuanto a su satisfacción laboral.

Por otro lado, también encontramos que la dimensión orientada al reconocimiento,

está relacionada positivamente con el nivel de satisfacción (β=0.20, p<.005), Estos
resultados están en línea con los obtenidos por Chiang, Salazar, Huerta y Nuñez (2008);
Rodríguez, Retamal, Lizana y Cornejo, (2008); y Arias y Arias (2014), que también
obtuvieron en sus investigaciones estos resultados.

Ante los resultados que hemos obtenido sobre la relación de la dimensión

reconocimiento sobre la satisfacción laboral, cabe aludir que la mayoría de los
trabajadores señalan que el principal factor de la satisfacción laboral reside en el hecho
de la persona se sienta apreciada y valorada por el trabajo que efectúa. Es por ello, que
cuando los empleados consideran que esta necesidad no se encuentra satisfecha,
disminuya su satisfacción laboral. (Chapman y White, 2010).

González (2006), considera que el reconocimiento laboral tiene que ver en la

distinción a un empleado por un trabajo realizado de forma adecuada o porque se ha
efectuado una mejora en este. Es por ello, la labor tan considerable que tiene el jefe o
supervisor en darse cuenta de las funciones y los resultados que obtienen sus empleados,
y hacerles saber cuándo el trabajo se ha desempeñado de forma satisfactoria. Asimismo,
Kahn (1990), considera que los empleados que sienten que sus contribuciones son
reconocidas apropiadamente llegarán a identificarse con su trabajo y estarán más
involucrados.

Otros autores, como Salgado, Remeseiro e Iglesias (1996), en base al estudio que
realizaron sobre la relación entre la variable clima organización y satisfacción laboral,
consideran que las variables clima laboral y satisfacción laboral son independientes entre
sí.

49
 Encontramos, que en lo que se refiere los resultados obtenidos en relación a la
variable nivel educativo, se esperaba encontrar una relación significativa entre el nivel
educativo y la variable satisfacción laboral, en línea con los resultados de Tejedo (2013).
Sin embargo, los resultados obtenidos en nuestra investigación, muestra que no existe una
relación significativa entre el nivel educativo y la variable satisfacción laboral. Estos
resultados están en línea con los obtenidos por Gómez (2013). Ante este estudio,
consideramos que sería interesante estudiar la influencia de la variable sobre-educación
sobre el nivel de satisfacción de los participantes en la muestra, aunque para poder realizar
un estudio exhaustivo y adecuado, hubiéramos tenido que tener información más
detallada sobre el puesto que desempeñan los participantes y las funciones que efectúan
en este.

Asimismo, ocurre con la relación entre la variable nivel jerárquico y la variable

satisfacción laboral. No se han encontrado diferencias significativas en los niveles de
satisfacción entre supervisores y no supervisores. Este resultado, no concuerdan con las
investigaciones realizada anteriormente por Burke (1995, 1996). Este resultado puede
estar condicionado, debido a que los participantes de la muestra utilizada son en mayor
proporción no supervisores que supervisores, lo que ha condicionado que la muestra entre
los dos grupos en relación a la variable estudiada no sea equitativa.

De esta forma, es importante mencionar algunas limitaciones que se han

encontrado en la presente investigación. Una de estas, tiene que ver con el tamaño de la
muestra, siendo está muy reducida. Así como que no hay una distribución equitativa de
la muestra en referencia a los distintos sectores profesionales, ni una distribución
homogénea en referencia al sexo de los participantes.

En línea a los resultados obtenidos, es importante tener en cuenta que el mercado

laboral es cada vez más exigente, por lo que se le impone a las empresas tener unos niveles
más altos de calidad. Es por ello, que tanto las empresas del sector público como del
sector privado, deben enfocarse más en la calidad de la vida laboral de los empleados, y
no tanto en el rendimiento de estos. (Juárez, 2012).

Gran parte de la literatura sobre este tema, ha señalado la importancia que tiene
para los trabajadores, percibir que en el lugar de trabajo tienen la oportunidad de satisfacer
sus necesidades psicológicas. Cuando piensan esto, dedican más tiempo a la organización
y su afán de sacrificio se ve incrementado. (Kahn, 1990). Por ello, es tan importante el

50
estudio de la variable clima sobre la satisfacción laboral. El éxito de una organización
tiene que ver con la forma en la que sus empleados perciben el clima organizacional.
Asimismo, cuando lo valoran de forma positiva, la satisfacción en la que el sujeto
experimenta su experiencia con el trabajo se incrementa.

En futuros estudios, es recomendable que se realicen estudios en referencia a otros

variables que pueden interferir en la relación entre la variable clima organizacional y
satisfacción laboral. Una de estas variables, puede estar relacionada con el sector de la
empresa en la que trabajan los empleados, distinguiendo entre el sector privado o público.

51
 7. Implicaciones prácticas
A través de la investigación realizada, consideramos que nuestro estudio y los
resultados obtenidos pueden aportar un nuevo enfoque de análisis al estudio del
comportamiento organizacional en las empresas y de forma concreta en el ámbito de los
recursos humanos. Es importante, que las empresas sean conscientes del papel
fundamental que tienen los empleados que ejercen funciones de supervisión sobre otros
trabajadores, y que la conducta del supervisor hacia los trabajadores establece una gran
diferencia en la calidad del trabajo. Por ello, creemos que es primordial que las
organizaciones focalicen su atención en el diseño de puestos que conllevan algún tipo de
supervisión.

Asimismo, es muy importante la satisfacción que experimenta un trabajador

cuando siente el apoyo de su superior, pero para que éste exista es necesario que los
supervisores mantengan entrevistas con los trabajadores, con el propósito de conocer
cuáles son sus necesidades, expectativas y sus motivaciones. Además, estas entrevistas
pueden ser muy eficientes y no implican para la organización un gasto económico
elevado. Se trata de conversaciones de calidad, estas implican crear un entorno seguro en
el que el trabajador pueda hablar sobre sus los logros, frustraciones y sugerencias. Para
ello, es importante que la organización realice cursos formativos relacionados con ofrecer
a los supervisores habilidades para que aprendan a escuchar y los entrenen para detectar
problemas y generar soluciones.

De la misma forma, los supervisores también deberían realizar entrevistas a los

empleados que se van de la organización, con el propósito de indagar cuales son las
razones que han llevado a un trabajador a tomar esta decisión, además les puede aportar
una fuente elevada de información sobre aquellos aspectos del trabajo que están afectando
su salida dentro de la organización, de tal forma que se pueden intentar mejorar y evitar
la salida del empleado de la organización.

También, resulta significativo aludir a la función que deben ejercer los

supervisores, en lo que se refiere a ratificar que los empleados constan de la capacitación
requerida para desempeñar de forma satisfactoria su puesto de trabajo, así como la forma
en la que deben efectuarlo. Ya que, si los trabajadores no tienen información de estos
aspectos, su satisfacción laboral se puede reducir. Para ello, se podrían realizar un análisis
de las necesidades formativas a modo general o individual que presentan los trabajadores

52
y posteriormente realizar cursos, seminarios o talleres, en función de la formación que
requiera y para el puesto especifico que se efectúe.

Por otro lado, los directivos de las organizaciones tienen que valorar la
importancia que tiene para un empleado el reconocimiento por el desempeño eficiente de
su trabajo. Ya que, en las empresas americanas o inglesas resulta usual reconocer el
trabajo eficiente de sus trabajadores o equipos, en cambio en España esta práctica es
menos habitual. (Sarriés y Casares, 2008).

Por ello, es relevante que utilicen elogios cuando los empleados se esfuerzan en
realizar mejor su actividad laboral. Estos elogios tampoco deben ser excesivos, ya que
esto podría implicar que el empleado se habituara y perdiera la ilusión por recibirlos. Por
ejemplo Chapman y White (2010), señalan que el elogio verbal eficaz es el especifico, es
decir cuando elogiamos a un empleado por su trabajo y buscamos que este
comportamiento se vuelva a repetir, debemos concretar el elogio en el cómo lo está
haciendo, el comportamiento especifico que lleva a cabo.

Otra forma de reconocer la eficiencia de un buen trabajo, estaría relacionado con

nombrar a un empleado del mes o de la semana, esto se podría vincular a distintas
variables, según la cultura, los valores y los propósitos que busca alcanzar la
organización.

Por último, consideramos que observando nuestra investigación, la relevancia que

tiene el clima organizacional en la satisfacción de los empleados, las prácticas, normas y
procedimientos que se llevan a cabo en una organización, tienen que ir vinculadas a la
mejora del clima existente en esta. Para ello, estas prácticas tienen que ir orientadas a
mejorar la relación y la accesibilidad de los empleados con los directivos. Por lo que, se
podrían establecer reuniones o actividades para mejorar esta relación.

De la misma forma, se deben realizar encuestas a los trabajadores sobre distintos

aspectos del trabajo, para conocer su opinión sobre determinados temas y así detectar las
necesidades de mejora en relación a distintos elementos. Asimismo, es muy relevante el
diseño y la puesta en práctica de forma eficiente de un plan de acogida para los nuevos
empleados, porque el primer momento de socialización y adaptación de un trabajador es
muy relevante.

53
 Por otro lado, resulta importante para los empleados que se les otorgue cierta
responsabilidad en las decisiones sobre su trabajo, para sentirse más autónomos y
reconocidos por la empresa. En lo que se refiere, a las relaciones entre los compañeros,
es muy interesante que se realicen actividades para que éstos se conozcan más y
establezcan relaciones más óptimas, que ayudarán a que trabajen mejor en equipo. Un
ejemplo, podría ser realizar todos juntos una actividad deportiva fuera de la organización.

También, es importante para mejorar el clima de una empresa, que los

trabajadores puedan conciliar la vida laboral y familiar. Se pueden realizar reuniones
departamentales para organizarse el tiempo y la carga de trabajo, de forma que, todos
puedan mantener un equilibrio óptimo entre ambas partes.

Por último, es muy importante las condiciones de trabajo en las que se encuentra
la actividad laboral que desempeña el trabajador. La empresa, debe asegurarse que el
lugar y las condiciones ambientales son las adecuadas para que el empleado pueda ejercer
de forma eficiente su trabajo.

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White, T., y Spector, E. (1987). An investigation of age-related factors in the age-job
satisfaction relationship. Psychology and Aging, 261-265.
Wright, B., y Davis, B. (2003). Job satisfaction in the public sector. The role of the
work environment. American Review of Public Administration, 70-90.
Wright, T., y Bonett, D. (2007). Job satisfaction and psychological well-being as
nonadditive predictors of workplace turnover. Journal of Management, 141-160.
Yañez, R., Arenas, M., y Ripoll, M. (2010). El impacto de las relaciones
interpersonales en la satisfacción laboral general. Obtenido de liber:
http://www.scielo.org.pe/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1729-
48272010000200009&lng=es&nrm=iso.

62
 9. Anexos

Anexo 1: Cuestionario de la investigación

Cuestionario sobre percepción de aspectos relacionados

con el trabajo

Estimado Sr/a,

En primer lugar, queremos agradecer su participación en nuestro estudio

cumplimentando este cuestionario. Para responder a todas las preguntas no necesita
más de 30 minutos. Este cuestionario forma parte de un estudio más amplio centrado en
las relaciones laborales en la actualidad y en cómo son percibidas por los trabajadores.
Nos gustaría resaltar que toda la información va a ser tratada de forma confidencial, y
anónimo, que no emitiremos ningún informe de carácter individual a partir de estos
datos. El investigador/a que le presenta el cuestionario atenderá sus dudas o preguntas
acerca del mismo.
En segundo lugar, todas las preguntas hacen referencia a su trabajo en una
empresa/ organización, además los cuestionarios quedaran en depósito en la
Universidad y esta se encargara de destruirlos según la Ley de protección de datos.
En tercer lugar, para responder a cada pregunta ponga una cruz o rodee con un
círculo la respuesta siguiendo el ejemplo que presentamos a continuación.
Ejemplos:
1. Es usted :
 Mujer
 Hombre

2. En qué medida está de acuerdo con Muy en Algo en En parte de Algo de Muy de
las siguientes afirmaciones? desacuerdo desacuerdo acuerdo, en acuerdo acuerdo
parte en
desacuerdo

Estoy contento con mi trabajo 1 2 3 4 5

¡Gracias por su colaboración!

63
 POR FAVOR INDÍQUENOS LOS SIGUIENTES DATOS

1. Edad: __________años

2. Sexo: 1- Varón 2- Mujer

3. Estado civil: 1- Casado o en pareja 2- Viudo

3- Soltero 4- Separado/divorciado

4. Nivel Educativo:
1 Primarios
2- Medios (Bachiller y COU)
3- Superiores (Graduados, licenciados, doctores, máster
4- Formación profesional
5- Diplomatura Universitaria
6- Otros: …………………………….

5. Nacionalidad:
_____________________________________________________________

7. ¿Cuál es su puesto de trabajo en esta organización? (p.e. Director/a, auxiliar

enfermería, fisioterapeuta, psicóloga/o, etc…):
____________________________________________________________________

8. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en esta empresa/organización? ______años

9. La relación laboral con mi empresa es: 1- Fijo……………..2- Contratado

10. Indique si supervisa a otros empleados: 1- Si…………… … 2- No

11. Indique si su jornada es:

1- Parcial mañanas
2- Parcial tardes
3- Jornada completa
4- A turnos

12. Trabaja en el sector: 1- Público……………..2- Privado

64
 Por favor lea atentamente las instrucciones antes de cumplimentar cada
cuestionario.
Las cuestiones que se plantean no tienen una respuesta correcta.
Estamos interesados en conocer sus opiniones acerca de una serie de
aspectos.

Habitualmente nuestro trabajo o algunos aspectos del mismo, nos producen

satisfacción o insatisfacción en algún grado. Califique de acuerdo con las siguientes
alternativas el grado de satisfacción o insatisfacción que le producen los siguientes
aspectos de su trabajo. En caso de que algún aspecto de la lista que le proponemos no
corresponda exactamente a las características de su trabajo, por favor entiéndalo
haciendo referencia a aquellas características de trabajo más semejantes a la propuesta
y califique en consecuencia la satisfacción o insatisfacción que le produce.

Insatisfecho Parcialmente Muy poco Satisfecho Muy

Insatisfecho satisfecho Satisfecho
1 2 3 4 5

1. El sueldo o paga que recibo por el trabajo que hago 1 2 3 4 5

2. La forma en que mi empleo me proporciona un futuro seguro 1 2 3 4 5

3. La amistad de mis compañeros de trabajo 1 2 3 4 5

4. La competencia de mi supervisor a la hora de tomar decisiones 1 2 3 4 5

5. Globalmente ¿Cuán satisfecho/a está con su trabajo? 1 2 3 4 5

6. La supervisión que ejercen sobre usted 1 2 3 4 5

Por favor, responda a las preguntas que se presentan a continuación, siguiendo esta
escala de respuestas:

NUNCA RARA VEZ ALGUNAS A MENUDO CASI SIEMPRE

VECES SIEMPRE
1 2 3 4 5 6

65
1. Mi jefe es flexible en relación al cumplimiento de mis objetivos 1 2 3 4 5 6
2. Mi jefe apoya mis ideas y la forma en que hago las cosas 1 2 3 4 5 6
3. Mi jefe me da la autoridad de hacer las cosas como creo 1 2 3 4 5 6
4. Soy cuidadoso en la aceptación de responsabilidades porque mi jefe 1 2 3 4 5 6
frecuentemente es crítico de las nuevas ideas.
5. Puedo confiar en que mi jefe apoye mis decisiones en el trabajo 1 2 3 4 5 6
6. Tengo perfectamente claro cómo debo hacer mi trabajo 1 2 3 4 5 6
7. La cantidad de responsabilidad y esfuerzo que se espera de mi trabajo 1 2 3 4 5 6
está claramente definida
8. Las normas de desempeño en mi área son bien entendidas y 1 2 3 4 5 6
comunicadas
9. Me siento muy útil en mi trabajo 1 2 3 4 5 6
10. Mi trabajo bien hecho hace la diferencia 1 2 3 4 5 6
11. Me siento una pieza clave en la organización 1 2 3 4 5 6
12. El trabajo que hago es muy valioso para esta organización 1 2 3 4 5 6
13. Casi nunca siento que mi trabajo no es reconocido 1 2 3 4 5 6
14. Mis superiores generalmente aprecian la forma en que realizo mi 1 2 3 4 5 6
trabajo
15. La organización reconoce el significado de la contribución que hago 1 2 3 4 5 6
16. Los sentimientos que expreso en mi trabajo son los verdaderos 1 2 3 4 5 6
17. Me siento libre para ser yo mismo en esta organización 1 2 3 4 5 6
18. Hay partes de mí que no puedo expresarlas libremente 1 2 3 4 5 6
19. No hay problema si expreso mis sentimientos en este trabajo 1 2 3 4 5 6
20. Mi trabajo es un reto para mí 1 2 3 4 5 6
21. Para lograr mis objetivos de trabajo, necesito de mi máximo esfuerzo 1 2 3 4 5 6

66