PLAN DE TRABAJO PRODUCCION

1. GENERALIDADES DE PRODUCCION.
1.1.CONCEPTOS ASOCIADOS A LA PRODUCCION
1.2.CICLO PRODUCTIVO
1.3.INDICADORES DE GESTION DE LA PRODUCCION
1.4.HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCCION
1.4.1. TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC)
1.4.2. JUSTO A TIEMPO
1.4.3. LEAN MANUFACTURING
1.4.4. SMED
1.5.GERARQUIA DE LA PRODUCCION
2. ESTIMACION DE LA DEMANDA
2.1 PASOS PARA ESTIMACION DE LA DEMANDA
2.1. METODOS DE PRONOSTICOS CUALITATIVOS
2.2.METODOS DE PRONOSTICOS CUANTITATIVOS
2.3.EVALUACION PRONOSTICO
3. PLANEACION DE LA CAPACIDAD
3.1.FACTORES QUE AFECTAN LA CAPACIDAD
3.1.1. FACTOR UTILIZACION (U)
3.1.2. FACTOR EFICIENCIA (E)
3.2.INCIDENCIA DE LOS DEFECTUOSOS EN LA CAPACIDAD
3.3.HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DESICIONES EN LA CAPACIDAD
3.3.1. ARBOLES DE DECISIÓN.
3.3.2. ANALISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO
3.4.CALCULO DE FACTORES PRODUCTIVOS
4. PLANEACION AGREGADA DE LA PRODUCCION.
4.1.PASOS PARA REALIZAR EL PLAN AGREGADO
4.2.DETERMINACION DE LOS COSTOS DE PRODUCCION
4.2.1. COSTOS DE HORA EXTRA.
4.2.2. COSTOS POR MENJO DE INVENTARIO
4.2.3. COSTO DE MANO DE OBRA
4.2.4. COSTO DE DESPIDO Y CONTRATACION DE MANO DE OBRA
4.2.5. COSTO DE SUBCONTRATACION
4.3.ESTRATEGIAS DE PLANEACION AGREGADA
5. PLAN MAESTRO DE LA PRODUCCION
6. PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES
7. PROGRAMACION DE LA PRODUCCION
8. PLANEACION DE PROYECTOS
9. INVESTIGACION DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
9.1.INVESTIGACION
9.2.DISEÑO DE NUEVOS PRODUCTOS
9.3.DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
9.4.CICLO DE VIDA DE PRODUCTOS
9.5.DESPLIEGUE DE LA FUNCION CALIDAD
PLAN DE TRABAJO PRODUCCION

1
1. GENERALIDADES DE PRODUCCION.
1.1 CONCEPTOS ASOCIADOS A LA PRODUCCION
1.2 CICLO PRODUCTIVO
1.3 INDICADORES DE GESTION DE LA PRODUCCION
1,4 HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCCION
1.4.1. TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC)
1.4.2. JUSTO A TIEMPO
1.4.3. LEAN MANUFACTURING
1.4.4. SMED
1.5 JERARQUIA DE LA PRODUCCION

2
 ESTIMACION DE LA DEMANDA

Esta se puede definir como técnica enmarcada en eventos pasados con el propósito de prever
sucesos a futuro, Así mismo la estimación de la demanda se puede tomar como piedra angular
para la toma de decisiones por parte del personal de producción en lo que se refiere a
planeación de la capacidad, inventarios, programas de producción, etc.

Otro punto primordial para la estimación de la demanda a tener en cuenta es el que hace
referencia a la adecuada elección de método para pronosticar el cual debe ser acorde al
horizonte de tiempo seleccionado para tal labor, los horizonte de tiempo para pronosticar son
expuestos a continuación en la tabla #

Pronostico a Pronostico a Pronostico a

Largo plazo Mediano plazo Corto plazo

Periodos mayores a Periodos mayores a

Periodos menores
2 años 3 meses y menores
A 3 meses
a 2 años

2.1 PASOS PARA ESTIMACION DE LA DEMANDA: Los diferentes métodos de pronósticos se

ejecutan por medio de datos generados en el pasado, esto conlleva a la identificación de una
serie de pasos a seguir para la adecuada realización del proceso de pronosticar:

1. Determinar el uso del pronóstico Que se desea obtener por medio de estos?
2. Elegir el lapso de tiempo a pronosticar: Largo, mediano o corto plazo

3. Escoger el método o métodos más apropiados de acuerdo a las necesidades.

4. Recopilar los datos

5. Revalidar el método de pronostico

6. Realizar el pronostico

7. Instrumentar los resultados

3
2.2 METODOS DE PRONOSTICOS CUALITATIVOS: Son aquellos centrados en juicios
gerenciales, tales como la intuición, la experiencia y conocimientos acerca del comportamiento
del mercado, etc. Lo cual quiere decir que no es primordial o requiere un manejo de datos,
por lo tanto solo se tiene en cuenta el juicio de la persona encargada de pronosticar, que en
realidad es resultante del manejo mental de datos históricos, Por otra parte esta clase de
métodos son muy útiles para la introducción de nuevos productos ya que se carecen de datos
históricos y se puede pronosticar teniendo un uso selectivo de la investigación de mercado;
Existen diversos métodos de pronósticos cualitativos a continuación en la tabla # se describen
estos con sus respectivas características y sus usos.

Métodos Descripción del Método Usos

Cualitativos
Se utilizan paneles, cuestionarios, Pronostico de las ventas totales
Investigación de mercados de prueba o encuestas de la empresa, de los principales
Mercados para recopilar datos sobre las grupos de productos, o de
condiciones del mercado productos individuales.
La predicción se basa en las fases de Pronostico de las ventas a largo
introducción, crecimiento y plazo para la planeación de la
Analogía de los
saturación de producto similares, capacidad o de las instalaciones.
ciclos de Vida
Utiliza la curva de crecimiento de las
ventas en forma de S.
Un grupo o un individuo pueden
elaborar los pronósticos con base en Pronostico de las ventas a largo
Método de Juicio
la experiencia, en corazonadas o en plazo para la planeación de la
Informado
hechos acerca de la situación, no se capacidad o de las instalaciones.
utiliza método riguroso alguno.
Fuente: Elaboración propia, la tabla se adapto de David M. Georgoff y Robert Murdick,
“Managers Guide to Forecasting”, Harvard Business Review, enero – febrero de 1986, pp. 110
– 120

2.3. METODOS DE PRONOSTICOS CUANTITATIVOS: Se pueden definir como aquellos donde

los pronósticos están derivados de análisis matemático estadístico de los datos, los métodos
de pronósticos cuantitativos se dividen en serie de tiempo y métodos causales.

2.3.1. Serie de Tiempo: Método de pronostico enfocado en la utilización de datos históricos

que toma como constante o función comportamientos pasados para pronosticar lo que
sucederá en el futuro.

El análisis de serie de tiempo está conformado por diversos métodos de promedios móviles
este método se fundamenta en promedios ponderados y aritméticos de una muestra de datos
históricos, dentro de sus utilidades es la capacidad de planeación a corto y mediano plazo.

4
2.3.1.1 Promedio Móvil Simple: Se utiliza para la realización de pronósticos a corto plazo,
además el comportamiento de la demanda es estable y no presenta estacionalidades; Para un
mejor entendimiento de cómo funciona el método de promedio móvil simple se realiza el
siguiente ejercicio.

Las ventas de computadores en la empresa SAPERVA se ilustran en la tabla a continuación, por

medio de estos datos hallar el pronóstico del mes de marzo del 2010 utilizando el promedio
móvil simple de 3 periodos

MESES 2009 VENTAS PROMEDIO MOVIL PRONOSTICO

Enero 12
Febrero 14 N=3
Marzo 13
Abril 18 (12+14+13)/3 = 13 13
Mayo 21 (14+13+18)/3= 15 15
Junio 23 (13+18+21)/3 = 17 17
Julio 27 (18+21+23)/3 = 20.66 20.66
Agosto 31 (21+23+27)/3 = 23.66 23.66
Septiembre 27 (23+27+31)/3 = 27 27
Octubre 19 (27+31+27)/3 = 28.33 28.33
Noviembre 16 (31+27+19)/3 = 25.66 25.66
Diciembre 13 (27+19+16)/3 = 20.66 20.66
Enero 2010 11 (19+16+13)/3 = 16 16
Febrero 2010 10 (16+13+11)/3 = 13.33 13.33
Marzo 2010 (13+11+10)/3 = 11.33 11.33

2.3.1.2 Método Promedio Móvil Ponderado: Este método considera que los datos más
recientes influyen en el comportamiento de la demanda a futuro, por tal razón a estos se les
coloca una mayor ponderación. Lo que significa que los datos más viejos son por lo general
menos importantes. Los pesos se basan en la intuición y están entre 0 y 1 y deben sumar un
total de 1.0, la mayoría de las veces se utiliza 1/6, 2/6, y 3/6

En función de hacer más entendible este método se realiza el siguiente ejemplo:

Las ventas de computadores en la empresa SAPERVA se ilustran en la tabla a continuación, por

medio de estos datos hallar el pronóstico del mes de febrero del 2010 utilizando el promedio
móvil ponderado de 3 meses y se contempla las siguientes ponderaciones (40% al último mes,
35% segundo mes y 25% al tercer mes) a los datos.

Meses Ventas Promedio Móvil Pronostico

5
 2009
Enero 12
Febrero 14 N=3
Marzo 13
Abril 18 (12*0,25)+(14*0,35)+(13*0,4) = 13.1 13.10
Mayo 21 (14*0,25)+(13*0,35)+(18*0,4) =15.25 15.25
Junio 23 (13*0,25)+(18*0,35)+(21*0,4) =17.95 17.95
Julio 27 (18*0,25)+(21*0,35)+(23*0,4) =21.05 21,05
Agosto 31 (21*0,25)+(23*0,35)+(27*0,4) = 24.1 24.10
Septiembre 27 (23*0,25)+(27*0,35)+(31*0,4) = 27.6 27.60
Octubre 19 (27*0,25)+(31*0,35)+(27*0,4) = 28.4 28.40
Noviembre 16 (31*0,25)+(27*0,35)+(19*0,4) = 24.8 24.80
Diciembre 13 (27*0,25)+(19*0,35)+(16*0,4) = 19.8 19.80
Enero 2010 11 (19*0,25)+(16*0,35)+(13*0,4) = 15.5 15.50
Febr. 2010 (16*0,25)+(13*0,35)+(11*0,4) =12.95 12.95

2.3.1.3 Suavización Exponencial: Técnica de pronostico que exponencialmente pondera los

datos históricos y utiliza el error del pronóstico de periodos anteriores con el objetivo de
corregir, mejorar y entregar un mayor peso a los datos más recientes. Es de suma importancia
añadir que este método es generalmente utilizado como pronostico de caza o seguimiento a la
demanda; La fórmula que se utiliza para la obtención de pronósticos mediante el método de
Suavización Exponencial es la siguiente:

F1 =Fo + α (Do – Fo) De donde:

F1 = Pronostico a obtener.
Fo = Demanda del mes anterior
α = Constante de suavización, con el cual es posible determinar la influencia de este en el
siguiente periodo por medio del pronóstico actual, el valor de esta constante se puede obtener
por medio de la formula:

α = 2 / N+1

(Do – Fo) = Error del promedio anterior

Con el fin de que se tenga un mejor entendimiento del tema se efectuara el siguiente ejemplo:
Las ventas de computadores en la empresa SAPERVA se ilustran en la tabla a continuación, por
medio de estos datos hallar el pronóstico del mes de Enero del 2010 utilizando el método de
Suavización Exponencial.

Se parte de α = 2 / N+1
α = 2/ 12+1
α = 0.05 Constante de Suavización

Meses 2009 Ventas Suavización Exponencial Pronostico

6
 Enero 4.735 Fo + α (Do – Fo) 4.635
Febrero 4.635 4.635 + 0.05 (4.735 –4.635) 4.640
Marzo 5.512 4.640 + 0.05 (4.635 –4.640) 4.639
Abril 6.137 4.683 4.683
Mayo 6.580 4.756 4.756
Junio 6.061 4.847 4.847
Julio 5.946 4.908 4.908
Agosto 4.135 4.960 4.960
Septiembre 5.427 4.919 4.919
Octubre 4.584 4.944 4.944
Noviembre 4.984 4.926 4.926
Diciembre 4.025 4.929 4.929
Enero 2010 4.884 4.844
2.3.2 Variaciones Estacionales: Son fluctuaciones de un fenómeno que se repiten o se
reproducen casi idénticamente de un periodo a otro, los cuales pueden ser en meses,
semestres, bimestres y trimestres, durante los cuales se presentan bajo un índice de
estacionalidad, además el índice estacional indica cómo se compara una estación especifica ya
sea mes, bimestre con una estación promedio, cuando no existe una tendencia.

2.3.2.1. Índice de Estacionalidad (S): Se hace presente debido a factores constantes tales
como vacaciones, estaciones, periodos climáticos, etc. Como modo explicativo del tema se
realiza el siguiente ejemplo: La venta de laptop por parte de la empresa SAPERVA posee los
siguientes datos históricos de venta durante los años 2008 – 2009, los cuales se ilustran a
continuación, por medio de estos datos calcular el índice de estacionalidad mensual.

Ventas Media mes

Venta Venta2
Meses Promedio por (1132+1242)/2 Índice Estacional
2008 009
mes = 1187
Enero 80 106 80+106/2=93 1187/12= 98.9 = 93 / 98.9 = 0.93
Febrero 72 86 72+86/2= 79 98.9 =93 / 98.9 = 0.79
Marzo 85 93 89 98.9 = 93 / 98.9 = 0.89
Abril 90 98 94 98.9 0.94
Mayo 109 113 111 98.9 1.12
Junio 120 122 121 98.9 1.22
Julio 135 145 140 98.9 1.41
Agosto 102 112 107 98.9 1.08
Septiembre 95 107 101 98.9 1.02
Octubre 87 93 90 98.9 0.9
Noviembre 82 88 85 98.9 0.85
Diciembre 75 79 77 98.9 0.77
TOTAL 1132 1242 1177

Ahora bien si la compañía SAPERVA desea y espera vender 1250 unidades el año 2010 cuales
serian sus ventas por mes

Meses Ventas Media mes Índice Estacional

7
 Promedio por (1132+1242)/2
mes = 1187
Enero 80+106/2=93 1187/12= 98.9 = 93 / 98.9 = 0.93
Febrero 72+86/2= 79 98.9 =93 / 98.9 = 0.79
Marzo 89 98.9 = 93 / 98.9 = 0.89
Abril 94 98.9 0.94
Mayo 111 98.9 1.12
Junio 121 98.9 1.22
Julio 140 98.9 1.41
Agosto 107 98.9 1.08
Septiembre 101 98.9 1.02
Octubre 90 98.9 0.9
Noviembre 85 98.9 0.85
Diciembre 77 98.9 0.77
TOTAL 1177
2.3.3. Métodos Causales: Método de pronóstico aceptado para pronósticos a mediano y largo
plazo. Trata de reconocer factores que aquejan la variable a pronosticar, si esto es posible es
viable realizar las proyecciones. La principal herramienta de los métodos causales son los
modelos de regresión.

2.3.3.1 Método de Regresión Lineal: Establece la relación entre factores externos e internos
que de una u otra manera afectan la demanda a pronosticar, por medio de este método es
posible el uso del método de mínimos cuadrados el cual tiene como finalidad hacer factible
hallar un mejor ajuste entre las diferentes variables.

La ecuación para el método de regresión lineal viene dada por la forma Y = a +bx, debido a
que el método presume que los datos históricos y los datos a pronosticar se hallan sobre una
recta. De donde

X: Representa la variable independiente

Y: Representa la variable dependiente

Los valores que hacen referencia para a y b se obtienen de las siguientes ecuaciones:

(Σy * Σx² ) - (Σx * Σxy) n Σxy - (Σx * Σy)

A= B=
(n Σx²) - (Σx)² (n Σx²) - (Σx)²

Para brindar un mejor sentido y alcance del tema se expone el siguiente ejercicio, para tal caso
se incluye el índice estacional mensual de la muestra.

Índice
Meses Cantidades Regresió Pronostic
XY X2 Y2 Estaciona
(X) (Y) n o
l
1 4.735 4.735 1 22.420.225 5.656 0,91 5.121
2 4.635 9.270 4 21.483.225 5.579 0,89 4.944

8
 3 5.512 16.536 9 30.382.144 5.501 1,05 5.798
4 6.137 24.548 16 37.662.769 5.424 1,17 6.364
5 6.580 32.900 25 43.296.400 5.346 1,26 6.726
6 6.061 36.366 36 36.735.721 5.269 1,16 6.106
7 5.946 41.622 49 35.354.916 5.191 1,14 5.902
8 4.135 33.080 64 17.098.225 5.114 0,79 4.043
9 5.427 48.843 81 29.452.329 5.036 1,04 5.226
10 4.584 45.840 100 21.013.056 4.959 0,88 4.346
11 4.984 54.824 121 24.840.256 4.881 0,95 4.652
12 4.025 48.300 144 16.200.625 4.804 0,77 3.697
39686 335.939.89
78 62761 650
4 1 Sumatoria
Promedi
5.230
o  
Al utilizar las ecuaciones que hacen referencias a las variables a y b se obtienen los siguientes
resultados:

a = 5.734 y b = -78

Estos valores se reemplazan en la formula de regresión lineal Y = a + bx lo cual entregara los

valores de pronóstico, pero como en el ejercicio se introdujo variaciones estacionales, se pasa
a realizar los siguientes pasos:

1. Se halla el promedio de ventas del año en cuestión (promedio: 5.230)

2. El promedio resultante se divide por la cantidad de venta del primer (5.230 / 4.735)
este sencillo procedimiento entregara el índice estacional para ese mes y así
sucesivamente con el segundo mes. Pero debe constar que el promedio de ventas por
mes se mantiene fijo.

3. A continuación se pasa a multiplicar el valor obtenido en el índice estacional por el

resultado hallado en la regresión lineal con el fin de hallar el pronóstico por mes del
año en cuestión.

2.3.3.2 Método Econométrico: Sistema de ecuaciones interdependientes de regresión que

describe algún sector de las ventas económicas o de las actividad de las utilidades

2.4. EVALUACIÓN DE PRONÓSTICO: La demanda de un producto se encuentra influenciada

por una serie de de factores, los cuales no pueden ser descritos con exactitud por ningún
método, por tal razón los pronósticos tienen un grado de error, por medio del cual se puede
evaluar el método escogido para pronosticar

9
 Error de Pronostico = Valor Real – Valor Pronosticado

Se emplean diferentes métodos para hacer factible la evaluación de un pronóstico y al mismo

tiempo describir el grado de error que este posee, entre estos se encuentran:

2.4.1. Desviación Media Absoluta (D.M.A.): Este método representa el error promedio de
los pronósticos que emplean valores absolutos, además es de gran utilidad para obtener
señales de rastreo, este se calcula al tomar la suma de los valores absolutos de los errores
pronosticados individuales y se divide entre el número de errores.

MAD = ∑│Error de Pronostico│ / n

2.4.2. Suma Acumulada de Errores (C.F.E.): Medida del error total de pronóstico, que evalúa la
desviación en un pronóstico.

CFE = ∑ Error de Pronostico

2.4.3 Señal de Rastreo: Este método indica si el pronóstico está siguiendo el acento de la
demanda ya sea ascendente o descendente de esta.

SR = CFE / DMA

2.4.4. Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE): del ingles (mean absolute percent error) el
cual relaciona el error de pronostico con el nivel de la demanda, y además es útil para colocar
el desempeño del pronostico en su perspectiva correcta.

MAPE = ∑ │ Valor Pronosticado - Valor Real / n │ / Valor Real

10
 PLANEACION DE LA CAPACIDAD

3.1 TIPOS DE CAPACIDAD

1. Capacidad Diseñada o Teórica: Es aquella que hace referencia a la capacidad para la

que fue diseñada la maquina.

2. Capacidad Máxima: Es la capacidad de producción trabajando las 24 horas los 7 días

de la semana.

3. Capacidad Pico: Es la capacidad en el tiempo regular de funcionamiento mas

capacidades adicionales (programación en horas extras, programación con
subcontratación de unidades).

4. Capacidad Demostrada: Es la capacidad histórica que ha sido demostrada.

5. Capacidad Disponible: Es la capacidad real disponible, con la que se cuenta para

producir.

3.2 FACTORES QUE AFECTAN LA CAPACIDAD

Los factores que afectan la capacidad son variables y son aquellos que modifican el cálculo
adecuado de la capacidad en las diversas clases de empresas, entre estas variables se
encuentran:

1. Tiempo ocioso por Mantenimiento programado.

2. Tiempo ocioso por necesidades fisiológicas por parte del personal.
3. Tiempo ocioso por preparación o alistamiento de las maquinas.

3.4 FACTOR DE UTILIZACION (U)

Es el grado hasta el cual se usa actualmente el equipo, mano de obra, etc. y se mide como la
razón de la tasa promedio de producción a la capacidad máxima teórica.

El factor de utilización esta determinado de acuerdo a una serie de funciones las cuales se
exponen en la tabla a seguir

En función de tiempo está dada por:

11
 Utilización = Tiempo productivo /Tiempo de capacidad máxima * 100

Tiempo productivo: Término que hace referencia al tiempo en que realmente se utiliza la
máquina para producir.

Tiempo productivo: (Tiempo de capacidad máxima – Tiempo ocioso)

En función de capacidad está dada por:

U = Capacidad Disponible (sin factor de eficiencia) / Capacidad máxima diseñada

Capacidad Disponible: Capacidad máxima diseñada – Capacidad perdida por tiempo ocioso
(Sin factor de eficiencia)

En función del rendimiento del operario está dada por:

E: Capacidad real Alcanzada / Capacidad Diseñada

Esta función hace referencia a lo realizado por el operario en términos de tiempo.

Por último y no menos importante

En función del aprovechamiento de los recursos está dada por:

Salida de recursos / Entrada de recursos

Ahora bien la Capacidad Disponible Total está dada por:

Capacidad Disponible Total = Capacidad Diseñada * U * E

3.5 FACTOR EFICIENCIA (E)

2.1. INCIDENCIA DE LOS DEFECTUOSOS EN LA CAPACIDAD

2.2. HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DESICIONES EN LA CAPACIDAD
2.2.4. ARBOLES DE DECISIÓN.

12
 2.2.5. ANALISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO
2.3. CALCULO DE FACTORES PRODUCTIVOS

PLANEACION AGREGADA DE LA PRODUCCION.

La planeación agregada es la encargada de determinar la mejor organización y combinación de

los recursos productivos (Nivel de fuerza laboral, Inventario y finalmente la tasa de producción,
que no es más que las unidades producidas por unidad de tiempo) de una empresa.

Por otra parte La planeación agregada es muy útil para lograr la mejor utilización de las
instalaciones, dentro de las restricciones impuestas por las directrices que rigen la
contratación y despido de trabajadores, labores en tiempo extra, el manejo de inventario y el
uso de capacidad externa, como una forma de solucionar las limitaciones propias de la
capacidad interna. En este contexto, el desarrollo de una planeación agregada le permite a la
alta gerencia considerar una gama más amplia de alternativas relacionadas con la utilización de
estas capacidades.

Para tener un concepto más concreto de la planeación agregada y como es utilizada en las
diferentes clases de empresas para esto se debe tener conciencia de los siguientes términos y
su importancia dentro de la planeación, estos términos son:

1. Familias De Productos. Son diferentes modelos de productos que aunque presenten

diferentes variantes de apariencia, tamaño, color, peso, forma, estos modelos poseen
características semejantes los cuales hacen factible que puedan ser agrupados en una
familia de producto

2. Unidad Agregada De Producción. Las más comúnmente utilizada son horas – hombre,
ventas, litros o kilogramos, consiste en agregar las diferentes clases (modelos) de
artículos que se producen para manejarse como si fuera un solo tipo de artículo, las
unidades agregadas indican la forma más adecuada de fabricar un producto de
acuerdo al propósito de mediano o largo plazo de su realización.

Ahora bien, La mayoría de las empresas diseñan un plan agregado anual el cual posee la
información del área de producción que detalla las cantidades de unidades para producir las
diferentes clases de familia del producto en el lapso de tiempo preestablecido anteriormente
para satisfacer la estimación de la demanda (pronósticos), otras empresas calculan las
capacidades instaladas para divisar si se posee la mano de obra y equipos requeridos para
hacer posible la demanda proyectada

13
 2.4. PASOS PARA REALIZAR EL PLAN AGREGADO

Para la realización de una buena planeación de la producción se tienen en cuenta 8 pasos a

seguir, los cuales se exponen en la siguiente tabla a continuación.

Generar los pronósticos de los productos en medida de

1
tiempo (meses, semanas, trimestre, bimestre, etc.)
Integración de las estrategias con los diferentes
2
departamentos (Dpto. de Mercado, Dpto. de Ventas, etc.)
Transformar la demanda en trabajadores, maquinas, materia
3
prima para dar apoyo a demanda
Establecer estrategias para responder a la demanda y que
4
haga posible suministrar la capacidad necesaria
Escoger la estrategia que más se acerque a los objetivos
5
organizacionales de la empresa

2.5. DETERMINACION DE LOS COSTOS DE PRODUCCION

COSTOS DE HORA EXTRA.

Este costo es adquirido después de trabajar las horas reglamentadas por la política de
la empresa (estas generalmente son 8 horas), el valor o costo de hora extras, están
estipuladas porcentualmente por el gobierno, el proceso de conocer el valor de hora
extra solo consiste en multiplicar el número de horas extras por el porcentaje
estipulado por el gobierno, el resultante de esta operación es el valor a pagar por hora
extra, el cual se le agrega al salario convenido.

COSTOS POR MANEJO DE INVENTARIO

Estos costos proceden de mantener inventario, dentro de los cuales se encuentra el
costo variable de almacenamiento, deterioro, seguro sobre el inventario,
obsolescencia, pago al personal que se encarga del cuidado del inventario, entre otros.
Es uno de los costos de difícil manejo y consecución.

COSTO DE MANO DE OBRA

COSTO DE DESPIDO Y CONTRATACION DE MANO DE OBRA

En el costo de contratación se debe incluir los costos que hacen referencia a
reclutamiento, selección de la persona y la capacitación, este costo al mismo tiempo
depende de la actividad a realizar y las habilidades que se requieran, las empresas al
contratar personal debe pagar lo estipulado por el gobierno a las empresas
prestadoras de salud, fondo de pensiones y Asimismo también se cancela a la

14
Administración de Riesgos Profesionales un porcentaje de acuerdo al nivel de riesgo de
la empresa.

COSTO DE SUBCONTRATACION
Estos son los que se pagan a un subcontratista para elaborar unidades bajo políticas,
normas de calidad, etc. de la empresa contratante, estos costos pueden ser mayores o
menores en comparación de lo que se incurren si se realizan internamente.

2.6. ESTRATEGIAS DE PLANEACION AGREGADA

El plan agregado presenta una serie de estrategias las cuales son una guía de
respuesta al resultante de la planeación, estas tienen como objetivo lograr la
mejor utilización de los recursos de la empresa de acuerdo a sus políticas.

2.6.4. Estrategias Puras: Son estrategias que tienen como propósito

responder y brindar una respuesta adecuada a las diferentes
fluctuaciones que pueda presentar la demanda, Estas estrategias están
dividas de la siguiente manera:

2.6.4.2. Estrategia De Nivelación. Esta estrategia consiste en

mantener el ritmo de producción constante y la fuerza de
trabajo, las ordenes atrasadas y sobrantes serán ahogadas por
el inventario, ventas perdidas y pedidos en camino.

2.6.4.3. Fuerza De Trabajo Constante y Horas Extras. Esta estrategia

usa el mismo número de trabajadores en todos los periodos
pero variando las cantidades de horas laborales por medio de
horario de trabajos flexibles y horas extras, si hacemos una
variación de las horas laborales podremos hacer coincidir de
los pedidos con la producción a realizar.

2.6.4.4. Estrategia De Chase. Consiste en nivelar la tasa de producción

con la de pedidos este procedimiento busca que a pesar de la
variabilidad de los pedidos se tenga el personal empleado para
cumplir estos pedidos contratando o despidiendo personal de
acuerdo a los pedidos recibidos

2.6.5. Estrategias Mixtas: Se pueden definir como estrategias que poseen

dos o más combinaciones de las estrategias puras y de estas se
pueden obtener una gran cantidad de estrategias pero se debe tener
en cuenta las políticas internas de la empresa respecto a la mejor
utilización de los recursos al menor costo posible, Para la
transformación de planes agregados los métodos más utilizados y
renombradas son las siguientes:

 Métodos manuales de gráficos y tablas 

15
  Métodos matemáticos y de simulación: Dentro de estos métodos se
encuentran los de programación lineal (método simplex y método del
transporte), programación cuadrática, simulación con reglas de
búsqueda (Search Decisión Rules) y programación con simulación. 

 Métodos heurísticos: Entre estos métodos se cuenta con los métodos

de los coeficientes de gestión, método PSH (Production Switching
Heuristic), reglas lineales de decisión (LDR) y finalmente los de
búsqueda de reglas de decisión (SDR).

3. PLAN MAESTRO DE LA PRODUCCION MPS

El plan maestro de producción se forma a partir del plan agregado o de los pronósticos
desagregados de los productos finales, el plan maestro tiene como función hacer posible la
programar y fijar las unidades a producir dentro del horizonte de tiempo preestablecido. Por lo
tanto el plan maestro de producción se puede llevar a:

1. Productos finales
2. Subemsanbles de Productos finales
3. Componentes principales de los productos finales

Al mismo tiempo se debe señalar la información que el plan maestro de producción contiene,
de las cuales se puede señalar:

1. Las cantidades a producir por familia de producto por el periodo de tiempo

2. Fecha de entrega y la fecha de terminación de la producción
3. Inventario inicial al inicio del periodo establecido
4. Establece la capacidad disponible
5. Disponibilidad de la materia prima para el inicio del proceso

Dentro del proceso de formalización del MPS, algunas de las funciones claves que este debe
cumplir son:

1. Traducir los planes agregados en artículos finales específicos.

2. Evaluar alternativas de programación.
3. Generar requerimientos de materiales.
4. Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilización.
5. Facilitar el procesamiento de la información.
6. Mantener las prioridades válidas

De acuerdo a lo anterior para realizar un plan maestro de producción se deben seguir los
siguientes pasos:

16
 1. Examinar y ajustar el pronostico
2. Apoyarse en el plan agregado
3. Explorar la disponibilidad de materiales y la capacidad
4. Introducción de modificaciones al plan maestro
5. Toma de decisiones por parte de gerencia
Con el fin de ambientar la realización de un plan maestro de producción se realiza el siguiente
ejemplo: Dado los pronósticos, el inventario disponible y las órdenes de clientes, realice el MPS
para el siguiente entorno

Inventario Actual 7500

Semana 1 2 3 4 5 6
Pronostico 5800 6200 5600 5400 2100 2800
Ordenes de Clientes 900 1400 800 300 0 0
QT 3200

Se trata de un ambiente de producción para inventario, por tal razón no se mantiene un

inventario de seguridad. El balde de tiempo es de una semana. Los elementos que hacen falta
se deben calcular. Para prever el inventario y los elementos del MPS se usa la ecuación de
balance de materiales

It = It – 1 + Qt – máx {Ft, ot}

Donde

It = Inventario de producto terminado al final de la semana.

Qt = Cantidad fabricada que debe completarse en la semana t.

Ft = Pronostico para la semana t.

Ot = Ordenes de los clientes que deben entregarse en la semana t.

El tamaño del lote por balde de tiempo es de 3200, el procedimiento es el siguiente:

* Inventario actual = 7500

1. Se usa la ecuación de balance de material para evaluar It, suponiendo que Qt =0.

It = It – 1 + Qt – máx {Ft, ot}

It = máx {0, It – 1} - { Ft, Ot}

Qt = 0 si It > 0

17
 3200 de otra manera

Qt = Cantidad fabricada que debe completarse en la semana t.

2. Si Qt > 0, se vuelve a evaluar It = It – 1 + Qt – máx. {Ft, ot}

SEMANA 1 SEMANA 2

INV FINAL = 1700

INV FINAL = 7500
I1 = Max ( 0 , Qt ) - Max ( Ft, Of )
I1 = ( IT - 1 + Qt) - Max (5800, 900)
I1 = ( 7500 + 0 ) – 5800
I1 = 1700 Inv. Final periodo 1
I1 = Max ( 0 , Qt ) - Max (Ft, Of)
I1 = ( IT - 1 + Qt) - Max (6200, 400)
I1 = ( 1700 + 0 ) – 6200 = MENOR QUE
CERO POR TAL RAZON SE REALIZAN 3200
I1 = (1700 + 3200) – 6200
I1 = - 1300 Inv. Final periodo 2

SEMANA 3 SEMANA 4

INV FINAL = - 1300 MENOR QUE CERO
POR TAL RAZON SE REALIZAN 3200
I1 = ( IT - 1 + Qt) - Max (5600, 800)
I1 = ( -1300 +3200 ) – 5600
I1 = - 3500 Inv. Final periodo 3
INV FINAL = -3500 MENOR QUE CERO POR
TAL RAZON SE REALIZAN 3200
I1 = ( IT - 1 + Qt) - Max (5400, 300)
I1 = (- 3500 + 3200 ) – 5400
I1 = - 5100 Inv. Final periodo 4

SEMANA 5 SEMANA 6

INV FINAL = - 5100 MENOR QUE CERO INV FINAL = -200

POR TAL RAZON SE REALIZAN 3200 I1 = Max ( 0 , Qt ) - Max (Ft, Of)
I1 = ( IT - 1 + Qt) - Max (2100, 0) I1 = ( IT - 1 + Qt) - Max (2800, 0)
I1 = ( -5100 +3200 ) – 2100 I1 = ( -200 + 3200 ) – 2800
I1 = - 200 Inv. Final periodo 5 I1 = 200 Inv. Final periodo 6

Los valores a obtener se introducen en la siguiente tabla, donde los valores de decisión son los
que se encuentran en negrita.

Inventario Actual 7500

Semana 1 2 3 4 5 6
Pronostico 5800 6200 5600 5400 4300 5500
Ordenes de Clientes 900 1400 800 300 0 0
MPS 0 3200 3200 3200 3200 3200
Inventario Final 1700 -1300 -3500 -5100 -200 200
QT 3200

18
 4. PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

Es un método basado en el plan maestro de producción que busca solucionar la problemática

de establecer la cantidad necesaria de material, componentes y partes, para producir un bien.
Al mismo tiempo establece fechas de pedido de materia prima, de entrega de producto, de
finalización dentro del plan de producción. Gracias a este pequeño detalle el MRP puede
utilizarse también para planear y controlar la capacidad de una empresa.

Como se mencionó anteriormente, la lógica del MRP es simple, aunque su complejidad está en
la cantidad de artículos a administrar y los niveles de explosión de materiales con que se
cuente. El MRP trabaja en base a dos parámetros básicos del control de producción: tiempos y
cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades a fabricar de   productos 
terminados, de los componentes necesarios y de las materias primas a comprar para poder
satisfacer la demanda independiente. Para dar cumplimiento a esta serie de actividades el
MRP ejecuta 4 funciones las cuales se describen en qué consisten cada una de ellas a
continuación

1. Cálculo de requerimientos netos

Los requerimientos brutos se obtienen del MPS, a estos se le resta el inventario y trabajo en
proceso, el resultado de esto es lo que verdaderamente se necesita producir para cumplir la
demanda en el tiempo especificado, pero se debe hacer constar que la mayoría de las
empresas manejan un inventario de seguridad para responder antes eventos inesperados o
responder ante la posible variabilidad del mercado el cual no está bajo control, por lo tanto la
utilización de estos.

2. Desfase en el tiempo

Consiste en desfasar los requerimientos partiendo de su fecha de entrega, utilizando leadtimes

fijos para determinar su fecha de inicio.

3. Explosión de materiales

Es la parte principal del MRP el cual se realiza por medio de la lista de materiales de cada
producto, en este se encuentran todos los materiales necesarios para realizar el producto
final, estos se encuentran ordenados en una forma lógica de ensamble que hace posible
formar o hacer un producto. Esta lista también entrega una lista completa de los
componentes que se deben comprar así como el programa de taller requerido

4. Maestro de artículos

19
Es un fichero de control de inventario, en este debe incluirse plazo de entrega, fabricación de
componentes, montaje de estas, etc.

5. PROGRAMACION DE LA PRODUCCION

Es un programa de actividades basado en función del tiempo, este indica y especifica cuando,
quien, inicio y termino de cada actividad, al mismo tiempo ayuda a planear y asignar las
actividades necesarias con el objetivo de cumplir con la demanda de la manera más eficaz.
Entre las funciones de la programación se encuentra:

1. Realizar una estructura detallada de las operaciones

2. Estipular el tiempo adecuado a cada operación
3. Establecer una secuencia de las tareas a realizar en el orden adecuado
4. Instaurar un principio/fin para las diferentes tareas
5. Organizar el personal de acuerdo a las tareas

La programación de la producción se puede clasificar por el tipo de proceso entre los cuales
resalta:

1. GRAFICAS DE GANTT

Una gráfica de Gantt es una forma fácil para calendarizar tareas. Estas graficas se realizan por
medio de barras las cuales muestran las diferentes actividades a realizar en función del
tiempo, así como también el inicio y final de la actividad

Pasos para construirlo:

1. Colocar las actividades a realizar en columna

2. Disponer el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo
3. Estipular el tiempo para cada operación
4. Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales
5. Reordenar cronológicamente
6. Ajustar tiempo o secuencia de actividades

EJEMPLO

Se necesita realizar un estudio acerca de Biotecnología para lo cual se consta de una serie de
actividades a realizar las cuales tienen un orden a seguir. Realizar un diagrama de Gantt con la
serie de actividades a realizar

ACTIVIDAD PRECEDENCIA INICIO DURACION

20
1 Recoger información - 0 3
2 Analizar información A 3 5
3 Filtrar la información B 5 8
4 Registrar lo filtrado C 8 10
5 Realizar mejoras a lo filtrado D 10 13
6 Presentar informe E 13 17

De acuerdo a la serie de actividades anteriormente plasmada se obtuvo el siguiente diagrama

de Gantt

E
6

D
5

C
4

DURACION
B INICIO
3

A
2

-
1

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Los Graficas de Gantt son de fácil entendimiento y construcción, Facilitan la visión global de la
operación o proyecto a realizar y señalan el tiempo necesario para cada actividad. Por tal
razón son de gran ayuda a las empresas.

MÉTODO DE RUTA CRÍTICA (C.P.M.)

Se utiliza primordialmente para el desarrollo y control de procesos, este método infiere una
serie de actividades relacionadas las cuales tienen un tiempo estipulado, al mismo tiempo este
método no trabaja con incertidumbre (supone que las duración de las diferentes actividades
son conocidos) por tal razón es de fácil utilización

Etapas del Método de Ruta Crítica (C.P.M.)

Para llevar a cabo este método es necesario seguir los siguientes pasos:

1. Definir las actividades a realizar en el proyecto o las partes principales de este

2. Establecer una secuencia de las tareas a realizar en el orden adecuado

21
 3. Realizar un diagrama de precedencia
4. Establecer el tiempo para cada operación
5. Identificar la actividad de mayor tiempo de realización
6. Uso del diagrama para planea, supervisar y controlar las actividades a realizar

En la utilización de los diagramas se hace por medio de la siguiente notación:

IC TC

Tiempo
IL TL

De Donde:

http://www.investigaciondeoperaciones.net/cpm.html

IC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad.
TC : Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad.
IL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin
retrasar el término del proyecto.
TL : Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad sin
retrasar el término del proyecto.

Adicionalmente se define el término Holgura para cada actividad que consiste en el

tiempo máximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase
la finalización del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener con la
siguiente fórmula:

Holgura = IL - IC = TL - TC

EJEMPLO: A continuación se presenta un resumen de las actividades que requiere un

proyecto para completarse. El tiempo de duración de cada actividad en semanas es fijo. Se
solicita que estime la duración total del proyecto a través del método CPM.

Actividad Duración (sem) Actividad Predecesora

A 6 -
B 8 -
C 12 A,B
D 4 C
E 6 C
F 15 D,E
G 12 E
H 8 F,G

En consideración a las etapas del método CPM definidas anteriormente, en este caso se
debe desarrollar el paso 3 y 5. En este sentido es necesario construir eldiagrama

22
identificando las relaciones entre las actividades y con el objetivo de resumir la
metodología se incorporará inmediatamente el cálculo de la Holgura, IC, TC, IL, TL
para cada actividad, junto con la identificación de laruta crítica.

Primero se construye el diagrama identificando cada actividad en un nodo (círculo) con

su nombre respectivo y entre paréntesis el tiempo estimado. Las flechas entre
actividades señalan las relaciones de predecencia, por ejemplo, la actividad F sólo puede
comenzar una vez terminadas las actividades D y E.

Luego, se identifica para cada actividad los indicadores IC y TC. Por ejemplo, para la
actividad C el inicio más cercano es 8 (esto porque C sólo puede comenzar una vez
terminada A y B, siendo B la que más se demora y termina en 8) y el término más
cercano es 20 (dado que la actividad C demora 12 semanas).

Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada actividad. Con esta información el

cálculo de la holgura de cada actividad es simple. Para obtener el IL y TL de cada
actividad nos "movemos" desde el final hasta el inicio. En este caso la actividad que
termina más tarde es H (49 sem) y por tanto nos preguntamos cuándo es lo más tarde
que podría termina H sin retrasar elproyecto (TL), esto claramente es 49. Por tanto si lo
más tarde que puede terminar H es 49, lo más tarde que puede comenzar H para cumplir
este tiempo es 41 (dado que H dura 8 sem). Luego, la holgura de H es cero. Notar que
las actividades con holgura igual a cero corresponden a las actividades de la ruta
crítica. Adicionalmente, un proyecto puede tener más de una ruta crítica.

23
En nuestro ejemplo la ruta crítica (única) esta conformada por las actividades B-C-E-F-
H con una duración total de 49 semanas.

METODO PERT (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECNIQUE)

http://ocw.uc3m.es/economia-financiera-y-contabilidad/economia-de-la-empresa/material-
de-clase-1/PERT.pdf

es un método que sirve para planificar proyectos en los

que hace falta coordinar un gran número de actividades.
Por ejemplo, supongamos que queremos hacer un viaje de fin de curso. El PERT es
una herramienta que nos permite planificar las diferentes actividades que son
necesarias para el éxito del viaje. Utilizaremos el PERT para encontrar respuesta a
una serie de preguntas, como
􀂃 ¿Cuándo debemos empezar a planificar el viaje?
􀂃 ¿Qué tareas tenemos que realizar?
􀂃 ¿En qué orden?
􀂃 ¿Qué tareas son más importantes si queremos evitar retrasos?
􀂃 ¿Qué retraso nos podemos permitir en cada tarea?
􀂃 ¿Qué ocurrirá con el proyecto si terminamos una tarea antes o después de lo
previsto?
El método PERT nos permite representar gráficamente las diferentes actividades
que componen el proyecto y calcular los tiempos de ejecución de forma que
podamos contestar a esas preguntas.
Para ello debemos seguir 4 pasos:
1. Hacer una lista de actividades o tareas
2. Hacer una “tabla de precedencias”
3. Dibujar el grafo
4. Calcular las duraciones
2
A continuación, explicamos los diferentes pasos:
Paso nº 1: Hacer una lista de las actividades que tienen que llevarse a cabo:
Tenemos que hacer una lista de todas las tareas que son necesarias para poder
llevar el proyecto a buen término. En este punto, no es necesario que las tareas
estén ordenadas cronológicamente. Simplemente se trata de hacer una lista de
tareas lo más completa posible. Es fundamental que no nos dejemos ninguna tarea
fuera.
En nuestro caso, queremos organizar un viaje de fin de curso y, por tanto, una
posible lista de tareas sería la siguiente:
A. Contactar con otros compañeros que podrían estar interesados en organizar el
viaje y formar un comité organizador.
B. Elaborar una lista de agencias de viaje potenciales.
C. Recabar información acerca de diferentes destinos turísticos, con presupuestos
orientativos.
D. Estudiar posibles fechas para el viaje.
E. Preparar una reunión informativa para ver la disponibilidad de los compañeros
de clase y discutir destinos y fechas.
F. Sabiendo el número aproximado de personas interesadas y las fechas
aproximadas, negociar con diferentes agencias.

24
G. Organizar reunión para decidir la opción final.
H. Recaudar reservas de plaza.
I. Organizar el pago completo y recogida de billetes.
J. Preparar folleto informativo para los participantes.
Paso nº 2: Hacer una tabla de precedencias:
Para cada actividad, se trata de establecer qué actividades deben precederla. Es
decir, vamos a tomar la lista de actividades, que posiblemente estará desordenada,
y vamos a ordenar las tareas según una relación de precedencia. En la tabla,
indicamos en la columna de la izquierda cada una de las tareas y, en la columna de
3
la derecha, las tareas que la preceden, es decir: aquellas tareas que
necesariamente tenemos que haber terminado antes de poder empezar cada tarea.
Actividad
Actividades
precedentes
A-
BA
CA
DA
E B, C, D
FE
GF
HG
IH
JG
Por ejemplo, para poder empezar la tarea C (recabar información acerca de
posibles destinos turísticos), es necesario haber terminado la tarea A (formar un
comité organizador): al fin y al cabo, es el comité organizador el que va a tener que
contactar con las agencias y recabar información.
Cada una de las relaciones de precedencia que tenemos en la tabla se puede
representar gráficamente. En realidad hay sólo 4 tipos distintos de grafos parciales:
Nudo inicial:
De él deben partir todas las actividades que no tienen precedente. En nuestro caso,
sólo hay una actividad sin precedente y por tanto dibujaríamos:
Precedencias lineales:
Corresponden a los casos en los que hay una única actividad que precede y una
única actividad que procede. Por ejemplo,
A
4
Precedencias de divergencia:
Corresponden a los casos en los que hay una actividad que precede y varias
actividades que proceden. En nuestro caso,
Precedencias de convergencia:
Corresponden a los casos en los que hay varias actividades que preceden y una
única actividad que procede.
Paso nº 3: Dibujar el grafo:
D
CE
B
B
AC
D
EF

25
5
Se hace siguiendo 3 reglas:
- Un nudo sólo puede numerarse una vez que se han numerado todos los nudos
que le preceden (que tienen flechas que llegan hasta él)
- Debe haber un único nudo de comienzo y un único nudo de final.
- Dos flechas que parten del mismo nudo no pueden tener el mismo nudo de
destino.
Esta última regla es la menos intuitiva. Puede suceder perfectamente que, para
pasar de una fase del proyecto a la siguiente, sean necesarias varias actividades
distintas. Por ejemplo, en nuestro proyecto, las actividades B, C y D son proceden
de A y preceden a E. En principio, esto se podría representar de la siguiente forma:
Sin embargo es interesante (para que la notación no sea demasiado pesada a
medida que el PERT se complica) poder definir una actividad como un conjunto de 2
nudos (los 2 nudos que están ligados por esa actividad); y con la forma de
representación que acabamos de plantear esto no sería posible. Por eso, utilizamos
la siguiente representación:
B
C
D
AE
6
Hemos añadido 3 actividades “ficticias” (con los nombres B’, C’ y D’) y 3 nudos
intermedios simplemente para respetar el principio de designación unívoca.
Para construir el grafo completo, utilizamos estas reglas que acabamos de describir
y obtenemos el siguiente grafo:
2
C
B
C’
B’
3
46
5
D D’
1789
10
11
EFG
H
I
J
A
2
C
B
C’
B’
3
56
4
D D’
7
Paso nº 4: Análisis de duraciones: tiempos "early" y "last":
El grafo PERT se utiliza para calcular la duración del proyecto y para evaluar la
importancia de las diferentes tareas:
• Tiempo "early" = tiempo mínimo necesario para alcanzar un nudo.
• Tiempo "last" = tiempo máximo que podemos tardar en alcanzar un nudo
sin que el proyecto sufra un retraso.

26
Las duraciones previstas nos vienen dadas por las características de las diferentes
tareas: hay tareas que llevan más o menos tiempo.
Por el contrario, los tiempos early y last dependen de la relación entre las
diferentes tareas, y podemos calcularlos a través del grafo PERT.
Por ejemplo, supongamos que las duraciones previstas son las siguientes:
Actividad
Duración
prevista
(semanas)
A4
B4
C8
D1
E3
F7
G3
H6
I 10
J2
A continuación incorporaríamos estos datos al grafo PERT, de la siguiente forma:
• Debajo de cada flecha, colocamos la duración de la actividad
correspondiente.
• Para los tiempos early: empezamos por el nudo inicial, asignándole un
tiempo early = 0. A partir de este nudo, el tiempo early de cada nudo será
igual al tiempo early del nudo anterior + la duración de la actividad
8
precedente. Si hay varios nudos y actividades inmediatamente anteriores, se
toma el máximo de los “candidatos”.
• Para los tiempos last: empezamos por el nudo final, asignándole un tiempo
last igual a su tiempo early. A partir de este nudo, el tiempo last de cada
nudo será igual al tiempo last del nudo posterior menos la duración de la
actividad procedente. Si hay varios nudos y actividades inmediatamente
posteriores, se toma el valor mínimo entre los “candidatos”.
Decimos que hay “HOLGURA” en un nudo cuando el tiempo early es inferior al
tiempo last. Que haya holgura significa que podemos permitirnos un retraso sin que
la duración total del proyecto se vea comprometida.
No hay holgura en un nudo cuando el tiempo early es igual al tiempo last. El
“CAMINO CRÍTICO” es la senda definida por los nudos que no tienen holgura. Este
camino es importante porque nos indica todas las actividades para las cuales es
importante que no haya ningún retraso.
En nuestro caso, tenemos holgura únicamente en 2 actividades:
􀂃 B (Elaborar la lista de agencias de viajes potenciales)
􀂃 D (Estudiar posibles fechas para el viaje)
A continuación mostramos el grafo PERT completo:

5. PLANEACION DE PROYECTOS
6. INVESTIGACION DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

27
6.1. INVESTIGACION
6.2. DISEÑO DE NUEVOS PRODUCTOS
6.3. DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
6.4. CICLO DE VIDA DE PRODUCTOS
6.5. DESPLIEGUE DE LA FUNCION CALIDAD

28