2022 - Chalco Cardenas

ESCUELA DE POSTGRADO
Maestría en Administración de Negocios - Executive MBA
PLAN DE NEGOCIO PARA LA PRODUCCIÓN Y

COMERCIALIZACIÓN DE ENVASES DESCARTABLES
RPET PARA LA INDUSTRIA AGROEXPORTADORA CON
UN ENFOQUE DE ECONOMÍA CIRCULAR EN LIMA
METROPOLITANA, 2021
Trabajo de Investigación para optar el grado de Maestro en

Administración de Negocios - Executive MBA
MARILIA CHALCO CARDENAS
JUAN JESUS HERCILLA CARDENAS
MARIA DEL ROSARIO SANCHEZ MUÑOZ
Asesor:
Mg. Flor Elvira Rios Rivero
(0000-0002-6323-9954)
Lima – Perú
2022
ii
Dedicatoria
A mi madre, por su apoyo incondicional en cada etapa de mi vida; a mi esposa, por su
paciencia y compañía a pesar de las dificultades; y a mi hija por ser la luz que ilumina mi
camino y mi inspiración cada día.
Juan Jesús Hercilla Cárdenas
A mis padres y hermano, por su apoyo y amor incondicional. A mis abuelos, por ser un
gran ejemplo de superación y resiliencia, en especial a mi angelito que me cuida día a
día desde el cielo.
María Del Rosario Sánchez Muñoz
A mi madre por estar presente incondicionalmente; a mis papás y hermanos, por darme las
fuerzas de seguir adelante; a mis tíos y primos por siempre acogerme en su hogar. Marilia
Chalco Cárdenas
iii
Agradecimientos
Agradecemos a la Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola y a
cada uno de nuestros profesores por los conocimientos y experiencias compartidas, en
especial a nuestra asesora, Mg. Flor Rios Rivero, por siempre guiarnos, apoyarnos y
motivarnos. Asimismo, a todos los expertos que nos apoyaron en nuestra investigación.
Juan Jesús Hercilla Cárdenas
María Del Rosario Sánchez Muñoz
Marilia Chalco Cárdenas

iv
Tabla de Contenido
Dedicatoria............................................................................................................................ii
Agradecimientos..................................................................................................................iii
Tabla de Contenido .............................................................................................................. iv
Resumen .............................................................................................................................. xi
Introducción.......................................................................................................................... 1
Capítulo 1: La Oportunidad y la Empresa.............................................................................. 3
1.1. Generalidades ......................................................................................................... 3
1.1.1. Antecedentes.................................................................................................... 3
1.1.2. Determinación del problema u oportunidad...................................................... 7
1.1.3. Justificación del Proyecto................................................................................. 9
1.1.4. Objetivos general y específicos...................................................................... 10
1.1.5. Alcances y limitaciones de la investigación.................................................... 11
1.2. Idea de Negocio .................................................................................................... 11
1.2.1. Modelo Canvas.............................................................................................. 11
1.2.2. Misión, visión y valores de la empresa ........................................................... 12
1.2.2.1. Visión. .................................................................................................... 12
1.2.2.2. Misión. ................................................................................................... 13
1.2.2.3. Valores. .................................................................................................. 13

1.2.3. Ventajas competitivas propuestas................................................................... 13
Capítulo 2: Análisis del Entorno, Industria y Mercado......................................................... 15
2.1. Análisis de la Industria.......................................................................................... 15
2.1.1. Descripción del estado actual de la industria .................................................. 15
2.1.1.1. Segmentación de la industria................................................................... 15 2.1.1.2.
Empresas participantes............................................................................ 16 2.1.2.
Tendencias de la industria .............................................................................. 18 2.1.3.
Análisis Estructural del Sector Industrial........................................................ 20 2.1.4.
Análisis de la Competencia ............................................................................ 24 2.1.4.1.
Participación de mercado de cada uno de ellos. ....................................... 24 2.1.4.2. Matriz
de perfil competitivo.................................................................... 25 2.2. Análisis del
Contexto Actual y Esperado............................................................... 27 2.2.1. Análisis
Político-Gubernamental.................................................................... 27 2.2.2. Análisis
Económico ....................................................................................... 29 2.2.2.1.
PBI. ........................................................................................................ 29 2.2.2.2. Inflación.
................................................................................................ 30 2.2.2.3. Tipo de
cambio. ...................................................................................... 31 2.2.2.4.
Desempleo. ............................................................................................. 31 2.2.2.5. Otras
variables relevantes........................................................................ 32 2.2.3. Análisis
Legal ................................................................................................ 32 2.2.4. Análisis
Cultural ............................................................................................ 34 2.2.5. Análisis
Tecnológico...................................................................................... 35 2.2.6. Análisis

Ecológico ......................................................................................... 37
vi
2.2.7. Oportunidades y Amenazas............................................................................ 37 2.3.
Estudio de mercado............................................................................................... 39 2.3.1.
Descripción del servicio o producto ............................................................... 39 2.3.2.
Selección del segmento de mercado ............................................................... 40 2.3.3.
Investigación Cualitativa................................................................................ 41 2.3.3.1.
Proceso de muestreo. .............................................................................. 41 2.3.3.2. Diseño
de instrumento. ........................................................................... 42 2.3.3.3. Análisis y
procesamiento de datos........................................................... 43 2.3.4. Investigación
Cuantitativa.............................................................................. 46 2.3.4.1. Proceso de
muestreo. .............................................................................. 46 2.3.4.2. Diseño de
instrumento. ........................................................................... 47 2.3.4.3. Análisis y
procesamiento de datos........................................................... 48 2.3.5. Conclusiones y
recomendaciones del estudio cualitativo y cuantitativo .......... 48 2.3.6. Perfil del
consumidor tipo y sus variantes. ..................................................... 50 2.4. Proyección del
mercado objetivo........................................................................... 51 2.4.1. El ámbito de la
proyección............................................................................. 51 2.4.2. Selección del método
de proyección............................................................... 51 2.4.2.1. Mercado
potencial................................................................................... 51 2.4.2.2. Mercado
disponible................................................................................. 52 2.4.2.3. Mercado efectivo.
................................................................................... 52 2.4.2.4. Mercado
objetivo. ................................................................................... 53
vii
Capítulo 3: Plan de Marketing............................................................................................. 55
3.1. Estrategias de marketing ....................................................................................... 55 3.1.1.
Estrategia de Producto ................................................................................... 56 3.1.2.
Estrategia de Precio........................................................................................ 58 3.1.3.
Estrategia de Plaza y Distribución.................................................................. 58 3.1.4.
Estrategia de promoción y publicidad............................................................. 60 3.2. Estrategia
de ventas............................................................................................... 65 3.2.1. Plan de
ventas................................................................................................ 65 3.2.2. Políticas de
servicios y garantías. ................................................................... 66 3.3. Pronóstico de
ventas.............................................................................................. 67 3.3.1. Fundamentos y
supuestos............................................................................... 67 3.3.2.
Justificación................................................................................................... 68 3.3.3. Análisis
de los riesgos y aspectos críticos que impactan en el pronóstico........ 69 Capítulo 4: Plan de
Operaciones.......................................................................................... 71 4.1. Estudio de
ingeniería............................................................................................. 71 4.1.1. Modelamiento
y selección de procesos productivos........................................ 71 4.1.2. Selección del
equipamiento............................................................................ 71 4.1.3. Lay
out .......................................................................................................... 73 4.1.4. Distribución
de equipos y maquinarias........................................................... 74 4.2. Determinación del
Tamaño ................................................................................... 75 4.2.1. Proyección de
crecimiento ............................................................................. 75
viii
4.2.2. Recursos........................................................................................................ 76
4.2.3. Tecnología ..................................................................................................... 76
4.2.4. Flexibilidad.................................................................................................... 77
4.2.5. Selección del tamaño ideal............................................................................. 78
4.3. Estudio de localización.......................................................................................... 78
4.3.1. Definición de factores locacionales. ............................................................... 79
4.3.2. Consideraciones legales ................................................................................. 82
4.3.2.1. Identificación del marco legal. ................................................................ 82 4.3.2.2.
Ordenamiento jurídico de la empresa ...................................................... 83 4.4.
Determinación de la localización óptima. .............................................................. 84 Capítulo
5: Gerencia y organización.................................................................................... 85 5.1.
Caracterización de la cultura organizacional deseada............................................. 85 5.1.1.
Visión ............................................................................................................ 86 5.1.2.
Misión ........................................................................................................... 86 5.1.3.
Principios....................................................................................................... 87 5.2.
Formulación de Estrategias del Negocio................................................................ 88 5.3.
Determinación de las ventajas competitivas críticas............................................... 89 5.4.
Diseño de la estructura organizacional deseada ..................................................... 93 5.5.
Diseño de los perfiles de puestos clave.................................................................. 94 5.6.
Remuneraciones, compensaciones e incentivos..................................................... 95 5.7.
Política de recursos humanos ................................................................................ 96
ix
Capítulo 6: Proyecciones Financieras................................................................................ 101

6.1. La Inversión........................................................................................................ 101 6.1.1.
Inversión pre-operativa ................................................................................ 101 6.1.2.
Inversión en capital de trabajo...................................................................... 102 6.1.3. Costo
del proyecto ....................................................................................... 103 6.1.4. Inversiones
futuras....................................................................................... 103 6.2.
Financiamiento.................................................................................................... 104 6.2.1.
Endeudamiento y condiciones...................................................................... 104 6.2.2. Capital
y costo de oportunidad ..................................................................... 104 6.2.3. Costo de capital
promedio ponderado........................................................... 106 6.3. Presupuestos
Base............................................................................................... 106 6.3.1. Presupuesto de
ventas .................................................................................. 106 6.3.2. Presupuesto de costos
de producción............................................................ 107 6.3.3. Presupuesto de
compras............................................................................... 107 6.3.4. Presupuesto de costo de
ventas..................................................................... 108 6.3.5. Presupuesto de gastos
administrativos.......................................................... 108 6.3.6. Presupuesto de marketing y
ventas............................................................... 109 6.3.7. Presupuesto de gastos
financieros................................................................. 109 6.4. Presupuestos de
Resultados................................................................................. 110 6.4.1. Estado de
resultados..................................................................................... 110 6.4.2. Estado de situación
financiera proyectado .................................................... 111
6.4.3. Flujo de caja proyectado .............................................................................. 112 6.5.
Evaluación Financiera......................................................................................... 115 6.5.1.

TIR.............................................................................................................. 115 6.5.2.
VAN............................................................................................................ 116 6.5.3.
ROE............................................................................................................. 116 6.5.4.
Ratios .......................................................................................................... 117 6.6. Análisis de
Riesgo............................................................................................... 118 6.6.1. Análisis de
punto de equilibrio..................................................................... 118 6.6.2. Análisis de
sensibilidad................................................................................ 119 6.6.3. Análisis de
escenarios.................................................................................. 122
Conclusiones..................................................................................................................... 123
Recomendaciones ............................................................................................................. 126
Referencias ....................................................................................................................... 127
Anexos.............................................................................................................................. 138
Índice de Figuras............................................................................................................... 279
Índice de Tablas................................................................................................................ 280
Índice de Anexos............................................................................................................... 283
xi
Resumen
El presente plan de negocio tiene como fin comprobar la viabilidad de la creación de
una empresa enfocada en la producción y comercialización de envases descartables
elaborados de 100% RPET (PET reciclado), dirigido a la industria agroexportadora de
arándanos, manteniendo y resaltando su enfoque de economía circular en su modelo de
negocio sostenible.
Las agroexportaciones peruanas se han ido incrementando exponencialmente año tras
año en frutos como los arándanos. Es así como, debido a exigencias internacionales, en su
mayoría como requisito de ingreso y comercialización en los países extranjeros, alineadas a
las tendencias del cuidado del medio ambiente y sostenibilidad, los envases para la
exportación de dichos frutos deben contar cada vez más con opciones sostenibles y mayor
porcentaje de material reciclado en su composición, específicamente RPET. Identificando y
analizando dicha tendencia, se evidencia la necesidad y demanda de una propuesta de
envases descartables 100% reciclados y reciclables.
Todo ello, avalado a su vez por las investigaciones cualitativas y cuantitativas
realizadas como parte del estudio de mercado del presente plan de negocio, en el cual se
llevaron a cabo tanto entrevistas en profundidad a expertos y potenciales clientes, como
encuestas; determinando el mercado objetivo, comprendido por 40 empresas
agroexportadoras de arándanos.
SOSPLAST SAC, nombre y marca elegida para la empresa, busca calar en la mente
de los clientes (agroexportadores) como la mejor opción sostenible de envases para sus
arándanos, de la más alta calidad y con todos los requerimientos de mercados
internacionales, y certificaciones y sello verde adicionales para brindar un plus a la
propuesta. Además, como parte de su estrategia de diferenciación, se apoya en su modelo de
negocio basado en la economía circular y desarrollo sostenible, no solo en sus procesos sino
xii
también en toda la estrategia comunicativa que envuelve a sus grupos de interés, en especial
sus proveedores y comunidad. Cabe resaltar, que mantiene una estrategia de costo más
margen, a fin de mantener sus precios acordes al mercado, y basa su canal de distribución en
un nivel 0, pues al ser B2B va directo a sus clientes finales: agroexportadores de arándanos,
siempre basándose en el cumplimiento a tiempo y en el lugar acordado de los pedidos de
cada uno de los mismos.
Por último, como parte de los indicadores económico-financieros que avalan esta
propuesta están el VAN financiero de S/ 12’145,537; con una TIR financiera de 73.41%; un
BC financiero de 3.97 y un payback de 2.36 años.

1
Introducción
El presente plan de negocio tiene como propósito evaluar la factibilidad de
implementar la producción y comercialización de envases descartables de 100% RPET,
dirigida a la industria agroexportadora de arándanos con un enfoque en economía circular en
Lima Metropolitana. Dicha evaluación se realiza a lo largo de los seis capítulos de los que
consta el presente documento, los cuales se describen a continuación:
El capítulo 1 profundiza en los antecedentes, la identificación del problema y
oportunidad, para así brindar la justificación del proyecto. De la misma manera, se plantean
los objetivos generales y específicos respectivos, y se establecen los alcances y limitaciones
de la investigación. Finalmente, se grafica el modelo Canvas, así como establecer la misión,
visión y valores, y las ventajas competitivas.
En el capítulo 2 se analiza la industria, en este caso particular la de manufactura,
tanto su estado actual, las tendencias, y un análisis profundo de la estructura del sector
industrial, así como también del grupo estratégico (competencia) a considerar. Asimismo, se
realiza un análisis de los factores externos tomando en cuenta los diversos contextos, que
conllevan a identificar las oportunidades y amenazas del plan de negocio. Se determina el
segmento al que se dirigirá, y desarrolla el estudio de mercado, a través de investigación
cualitativa y cuantitativa, proponiendo hallazgos y moldeando el perfil del consumidor tipo.
Esto a su vez, permitirá y nutrirá la proyección del mercado objetivo.
El capítulo 3 desarrolla el plan de marketing, a través de las P’s, estableciendo las
diversas estrategias de producto, precio, plaza y distribución y promoción y publicidad.
Asimismo, se desarrolla el plan de ventas, con las respectivas políticas de servicios y
garantías, así como el pronóstico de ventas, incluyendo sus fundamentos y supuestos, como
la respectiva justificación y análisis de riesgos posibles.
2
En el capítulo 4 se detalla el plan de operaciones, el cual contempla tanto el estudio
de ingeniería para un adecuado modelamiento y selección de procesos y equipamiento, así
como la elección de un óptimo lay out. Es así como se evalúa y selecciona también el
tamaño ideal, y se realiza el estudio de localización respectivo, tomando en cuenta diversos
factores, para determinar la mejor localización para el proyecto.
El capítulo 5 aborda el establecimiento y detalle de la cultura organizacional, incluyendo
visión, misión y principios, así como la formulación de las estrategias del negocio,
conllevando a la determinación de las ventajas competitivas respectivas. Asimismo, se
desarrolla el diseño de la estructura organizacional y los perfiles de puestos clave, de la
mano con la política de recursos humanos y remuneraciones y compensaciones.
En el capítulo 6, se evalúa y determina la viabilidad económico-financiera del plan de
negocio, mediante los diversos indicadores financieros y estados, así como análisis de riesgo
y simulaciones respectivas.
Por último, se detallan las conclusiones y se brindan recomendaciones en miras de la
sostenibilidad del proyecto.
Capítulo 1: La Oportunidad y la Empresa
1.1. Generalidades
1.1.1. Antecedentes
Desde el año 2012, se ha reportado un crecimiento promedio del 5% anual de
residuos sólidos domiciliarios, generados por los 43 distritos de la Provincia de Lima,
llegando a producir 3’613,906 toneladas al cierre del año 2019. Concentrando el 53% en tan
solo 9 distritos, tales como San Juan de Lurigancho (10%), San Martín de Porres (8%), Lima
(6%), Ate (6%), Comas (5%), Villa María del Triunfo (5%), San Juan de Miraflores (5%),
La Victoria (5%) y Villa El Salvador (4%) (Instituto Nacional de Estadística e Informática
[INEI], 2019).
De estos residuos domiciliarios, la mitad está conformada por material orgánico (restos de
alimentos), mientras que el plástico que se desecha representa el 25%, equivalente a
900,000 toneladas en promedio, del cual solo el 4% es reciclado para la producción de
nuevos envases. La diferencia sigue alimentando los basureros y rellenos sanitarios,
ocasionando mayor contaminación y perjuicio al medio ambiente (RPP, 2020).
El uso irracional de plásticos en el mundo ha generado que a lo largo de los años se
acumulen y formen “islas de plástico”. Frente a las costas de Perú y Chile, se encuentra una
de ellas, con extensión de 3 millones de km2 y compuesta por basura plástica (50%), botellas
PET y cestas (25%) y microplástico (pequeñas partículas de plástico). El estudio realizado
también reveló que el 33% de los peces analizados en altamar, habían consumido
microplástico (La República, 2018).
Con el objetivo de mitigar el impacto negativo del plástico en el medio ambiente y la salud
pública, en el 2019 se promulgó en el Perú la ley N° 30884, o también llamada la “ley de
plásticos”, buscando regular el consumo de un solo uso de dicho bien, reduciendo en un
30% el uso indiscriminado de recipientes o envases descartables innecesarios (Sistema
Nacional de Información Ambiental [SINIA], 2019b).
De los tipos de plástico, el PET es el que más se tarda en degradarse y actualmente de
las 12,000 botellas que se consumen por minuto, solo el 36% termina siendo recolectada y
reciclada. Esta cifra se logra alcanzar gracias a la labor de los recicladores, tanto formales
como informales, y solo el 3% de lo recuperado es generado por la cultura de reciclaje en los
hogares. Cabe resaltar que, la cultura de reciclaje en el Perú se encuentra un paso atrás en
comparación a otros países de América Latina (Gil, 2019).
En el 2020 se ha fortalecido la tendencia global de la incorporación de material
reciclado en productos de plástico, estando alineados a medidas gubernamentales tales como
incentivos y el grabado de nuevos impuestos. En el segundo reporte anual de progreso del
compromiso global por la nueva economía del plástico, se han realizado llamados a las
naciones del mundo, con la finalidad de erradicar la contaminación por plásticos,

estableciendo políticas y mecanismos que incentiven el reciclaje, ampliando la
responsabilidad del productor hacia una cultura de economía circular. También se propone
crear un marco de acción internacional basado en la visión de una economía circular para los
plásticos (Fundación Ellen McArthur y el PNUMA [Programa de Naciones Unidas para el
Medio Ambiente], 2020).
En el ámbito internacional, se presentan los siguientes antecedentes:
Molt et al. (2019) en su tesis “Packaging in a Circular Economy: Exploring the Ability to
Implement Recycable Design to Plastic Packaging in the Danish Food- Industry", sustentan
que la mayoría de plásticos, que provienen de combustibles fósiles, a lo largo de su ciclo de
vida consumen una gran cantidad de energía, liberando gases de efecto invernadero;
asimismo, con el tiempo, se llevan a convertir en piezas cada vez más pequeñas, hasta llegar
al microplástico, que puede tomar décadas e incluso siglos en degradarse. De igual forma,
con respecto al mercado de empaques y envases de plástico a nivel mundial, indican que la
demanda de estos en relación con su corto periodo de uso hace que sean desechados con
mayor rapidez y frecuencia que otros productos.
Thoden van Velzen et al. (2016) en su investigación “Technical quality of rPET. Technical
quality of rPET that can be obtained from Dutch PET bottles that have been collected, sorted
and mechanically recycled in different manners”, indican que en las últimas décadas
diversos sistemas de reciclaje han sido desarrollados a nivel mundial para poder convertir
material PET reciclado (también conocido como “RPET”), especialmente botellas, en
bandejas, fibras, flejes y botellas nuevamente. Asimismo, se formulan los diversos procesos
existentes para poder llevar a cabo una eficiente recolección y conversión.
Riveros (2016) en su tesis “RECIPLA” evidencia la oportunidad de crear un modelo
de negocio en la industria del plástico, basado en el reciclaje del PET, abarcando desde la
recolección del plástico post- consumo, el proceso de reciclaje y venta de las escamas de
PET a empresas dedicadas a la transformación de estas en productos para la industria

alimentaria, pudiendo replicarse en otros países de América Latina.
Pearson (2019) en su tesis “Discouraging the use of single-use plastics through
graphic design strategies” indica que los consumidores están aún en su mayoría reacios a
cambiar de empaques plásticos, dentro de los que resalta el PET, para alimentos a
alternativas como contenedores de cartón, pese a que incluso estos últimos son más
económicos, debido a varios factores, entre los cuales destaca que prefieren poder ver sus
alimentos antes de comprarlos (refiriéndose a la transparencia del empaque); que consideran
al plástico como una opción más conveniente y rápida; y finalmente porque algunas
alternativas, debido al color y diseño, podrían percibirse como poco higiénicas.
Asimismo, entre los antecedentes nacionales, se presentan las siguientes
investigaciones relacionadas al tema propuesto.
Blancard et al. (2019) en su tesis titulada “Un sistema de depósito para botellas de
plástico en Lima: ¿una alternativa colectiva y exitosa para resolver el problema de la
contaminación y de la creciente producción de plástico en el Perú?” establecen que, de
acuerdo a su investigación, la gran mayoría de la población en Lima, Perú, no está del todo
consciente de la contaminación plástica y que solo un beneficio económico podría
incentivarlos a modificar su comportamiento, resaltando que la nueva generación (jóvenes
entre 20 y 29 años) son los más preocupados e inclinados al cambio. Estas conclusiones
respaldan la idea de negocio para promover el reciclaje a través de la compensación.
Asimismo, si bien en el Perú se generan aproximadamente 23,000 toneladas de botellas PET
como basura diaria, únicamente se logra reciclar el 15% de estas, haciendo de estos envases
básicamente de un solo uso.
Delgado (2020) en su trabajo de investigación denominado “Análisis de las políticas
y normativas en Economía Circular en el Perú”, concluye que la aplicación de la economía
circular brindará beneficios ambientales, económicos y sociales. De manera diferenciada,
cada aspecto muestra un impacto beneficioso al medio ambiente. Respecto a los beneficios
ambientales, disminuiría la extracción de materias primas vírgenes, incrementando el valor
de activos como el de la tierra. Ello beneficiaría a la reducción de desechos y gases
contaminantes. Respecto al aspecto económico, impulsa la innovación y ventajas
competitivas, reducen los costos de producción, genera cierta estabilidad de precios de los
insumos y aumenta la seguridad de la cadena de suministros. Respecto al aspecto social,
resalta la generación de nuevos empleos a través del aumento del valor adicional, el capital y
la tecnología. Ello generaría mayor calidad, reducción de precios reflejado en la rentabilidad
y la mejora en términos de prevención y salud de la población.
Collantes et al. (2017) en su tesis “Planeamiento Estratégico de la Industria Peruana
del Plástico”, como conclusión, evidencian el potencial que tiene la industria del plástico
para llegar a ser una de las principales de Latinoamérica, ello ligado a las perspectivas de
crecimiento favorables que presenta el Perú y otros sectores que se encuentran directamente
relacionados con la industria del plástico. Una de las fortalezas identificadas fue la
experiencia que ha ganado la industria, lo que le ha permitido desarrollar diversos productos
de plástico, incorporándose de manera competitiva en otros sectores de la economía como la
construcción, comercio y alimentos. Se ha demostrado que en esta industria se pueden
generar atractivos márgenes de rentabilidad, incrementar las ventas, mejorar los márgenes
operativos y con ello, generar más puestos de trabajo.
Colina y Salgado (2018) en su tesis “Plan de Negocio para la Producción de Arándanos
Cultivados en el Valle de Cañete (Región Lima) y su Exportación al Mercado de Estados
Unidos de América”, concluyen que las exportaciones de arándanos han aumentado
considerablemente, siendo algunos de sus factores críticos de éxito la capacidad de
producción local, el bajo costo de mano de obra, así como las políticas de gobierno
orientadas a potenciar la agroexportación. Asimismo, en países como Estados Unidos, la
tendencia de consumo de arándanos frescos continuará en aumento, debido a la demanda
creciente de productos saludables, los precios internacionales del arándano, la competitividad

de los agroexportadores y la buena calidad del arándano fresco peruano, entre otros factores.
Cabe resaltar que dicho producto se exporta y comercializa en envases de plásticos de tipo
clamshell.
1.1.2. Determinación del problema u oportunidad
Vistas las tendencias mundiales, se muestra una creciente preferencia a migrar de la
economía lineal a la economía circular en la industria del plástico, tomando como base el
reciclaje.
Por otro lado, se evidencia la tendencia de los mercados globales por exigir cada vez
más productos que incorporen plástico reciclado y con ello certificaciones que generen valor
agregado. En la industria del plástico de primer uso, las empresas tienen como objetivo
principal atender la demanda, sin considerar que, con el nivel de producción, incrementan los
desechos domiciliarios y su impacto en el medio ambiente. Cada vez más empresas se unen a
la tendencia de requerir envases con mayor porcentaje de plástico reciclado, lo que
incrementa la producción del PET de segundo uso (RPET) (Centro de Innovación y
Desarrollo para la Economía Circular [CIDEC], 2021).
Asimismo, si bien la industria del arándano peruano exportable es relativamente joven,
habiendo iniciado con la campaña 2015 – 2016 con casi 13 mil toneladas, al 2021, ha
evidenciado un incremento de más de doce veces (Agraria, 2021). Es así como en la campaña
2020 – 2021, aumentó un 35% con respecto al año anterior, con 159 mil toneladas métricas
exportadas (Gestión, 2021). Asimismo, en la campaña 2021 – 2022, se estima un aumento de
30%, proyectándose a casi 211,200 mil toneladas (Gestión, 2021). De esa manera,
manteniendo su posición de primer exportador de arándanos a nivel mundial (Andina, 2021).
En función a lo mencionado, se demuestra que existe una necesidad del mercado para
introducir productos de plástico de segunda vida (reciclado).
El presente trabajo de investigación tiene como finalidad brindar una solución integral
utilizando eficientemente los recursos, logrando así un impacto positivo y sostenible en el

ámbito social, ecológico y económico. Para ello se propone engranar los procesos de
reciclaje, transformación, comercialización y venta de envases RPET para alimentos.
Respecto al proceso de reciclaje, se ha evidenciado la gran labor que desempeñan los
recicladores, tanto formales como informales, en la recolección de plásticos PET a nivel
nacional, quienes son los principales proveedores de las empresas que realizan su
transformación. Se ha identificado también que, en el Perú, existe una cultura mínima de
reciclaje en los hogares, que permite solo proporcionar una pequeña fracción del insumo del
plástico PET reciclado, detectándose así el gran potencial que tienen los hogares para brindar
el insumo necesario para su transformación en plástico reciclado. Se planteará la fidelización
de los hogares a través de un plan de recompensas con los recicladores y acopiadores como
aliados estratégicos, para brindar el sentido de pertenencia al cuidado del medio ambiente y
de beneficio con la retribución material de su esfuerzo o gestión, de ser el caso. Se analizará
la posibilidad de acondicionar puntos de recolección, destinados al depósito de envases de
plástico tipo PET en viviendas multifamiliares, debido a la concentración de familias. Los
municipios y las organizaciones no gubernamentales involucradas en el reciclaje del PET
representan potencialmente la creación de alianzas estratégicas en el proceso de recolección.
Respecto al proceso de transformación, se evaluará el volumen requerido para alcanzar
niveles de producción a escala, que permitan generar rentabilidad. Por último, respecto a los
procesos de comercialización y venta, impulsar la ventaja competitiva basada en la
naturaleza y atributos del producto, el cual está compuesto al 100% de RPET y contará con
certificaciones internacionales diversas y sellos verdes, aplicando tecnología y procesos de
última generación, bajo un modelo de negocio basado en economía circular.
El proyecto generará ingresos a través de la venta de envases para alimentos
elaborados de RPET transformado, específicamente en formato clamshell para arándanos de
exportación. Estas se venderán a través de canales como medios digitales, central telefónica
y a través de la fuerza de ventas. El segmento al cual está dirigido el proyecto son las
empresas agroexportadoras que comercialicen arándanos y que tengan operaciones en Lima
Metropolitana.
1.1.3. Justificación del Proyecto
Justificación Práctica. El presente trabajo de investigación se basa en una idea de
negocio que permitirá integrar los procesos del RPET aplicando el modelo de economía
circular en Lima Metropolitana, generando valor agregado basado en la incorporación de toda
la cadena productiva, brindando puestos de trabajo, cuidando el medio ambiente y creando
10
conciencia social, incrementando la cantidad de plástico PET recuperado y reduciendo la
producción de plástico virgen; mejorando así los niveles de rentabilidad, producto de la
eficiencia en el uso de los recursos.
Justificación Académica. El presente trabajo de investigación tiene como finalidad
desarrollar un plan de negocio aplicando los conocimientos adquiridos a lo largo de las
materias cursadas en la maestría, lo que permitirá realizar proyecciones, emitir sugerencias y
recomendaciones que aporten a la idea de negocio.
1.1.4. Objetivo general y objetivos específicos
Objetivo general del proyecto. Evaluar la viabilidad de implementar una empresa
dedicada a la producción y comercialización de envases descartables RPET para la industria
agroexportadora con un enfoque de economía circular en Lima Metropolitana, 2021.
Objetivos específicos del proyecto.
1. Describir el modelo de economía circular e indicar sus beneficios en la industria
del plástico PET.
2. Analizar el entorno y la industria, así como realizar el estudio de mercado en el
para definir el mercado objetivo.
3. Desarrollar el plan de marketing, definiendo las estrategias del marketing mix,
estrategia de ventas y su respectivo pronóstico.

4. Desarrollar el plan de operaciones que permita contar con el estudio de
ingeniería, la determinación del tamaño, el estudio de localización y la
determinación de la localización optima.
5. Identificar las ventajas competitivas, así como determinar la mejor estructura y
cultura organizacional para el negocio.
6. Realizar las proyecciones y el análisis financiero del plan de negocio.

11
1.1.5. Alcances y limitaciones de la investigación.
El alcance de la presente investigación se enfoca en la producción y comercialización
de envases descartables para la industria agroexportadora en Lima Metropolitana al año
2021, aplicando el modelo de economía circular en la industria de plásticos PET de segunda
vida (RPET). El proyecto tendrá un horizonte de cinco años.
Se han identificado ciertas limitaciones para el desarrollo del proceso de
investigación, como el acceso a la información y su antigüedad, así como su escasa
disponibilidad referente a la competencia. Se está desarrollando dentro de la pandemia del
COVID-19, lo que genera limitantes para la obtención de información física, así como
dificultades en la movilización y restricción en las visitas tanto de inspección a instalaciones
y complejos, como entrevistas presenciales a especialistas y personas relacionadas a la
industria.
Además de las limitantes antes mencionadas, se adiciona la ventana exportadora de
arándanos durante el tiempo en el que se desarrolló el plan de negocios y dificultó aún más la
disponibilidad de realizar encuestas a los clientes potenciales. Todo ello impidió realizar un
muestreo aleatorio en la investigación cuantitativa.
1.2. Idea de Negocio
Se presenta información relevante de la idea de negocio, con el modelo Canvas, la
misión, visión y valores, así como también sus competencias distintivas. 1.2.1. Modelo de
negocio
A fin de conseguir una visión compartida del modelo de negocio, se ha adaptado el lienzo de
modelo de negocio de Osterwalder y Pigneur (2011), que se caracteriza por ser simple,
relevante y comprensible para todos los involucrados, con el fin de desarrollar nuevas
alternativas estratégicas. Se detalla a continuación los nueve módulos básicos que cubren las
cuatro áreas básicas del negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica.
12
Figura 1: Business model canvas
Business model canvas
Actividades clave Propuesta de Valor Relación con Cliente Proveedores y
Aliados clave Segmentos

- Recicladores formales. - plan de recompensas por reciclado (RPET), y así demostrando que el cuidado - Informar sobre la
Empresas y asociaciones metas alcanzadas. brindar nuevo uso al del medio ambiente también importancia del reciclaje y
recicladoras. - Recolección de botellas plástico, reduciendo la es una fuente rentable de el nuevo uso que se le puede
- Hogares (Viviendas PET con el apoyo de contaminación. ingresos. dar al PET sin dañar el
multifamiliares). aliados. medio ambiente.
- Empresas del sector - Transformación del PET - Incorporar a los diferentes - Incentivar la cultura del Empresas
público y privado. reciclado a empaques de actores de la cadena reciclaje por medio de un agroexportadoras (B2B)
- Incrementar la cantidad plástico para alimentos. - productiva del plástico PET - Seguimiento constante de que utilicen empaques de
de insumos a través de la Comercialización del con un enfoque de las preferencias del cliente y plastico tipo clamshell
promoción de conciencia producto final. economía circular, las tendencias que lideran el para sus productos, en
social y de reciclaje, con - Empaques para alimentos reduciendo costos, mercado. Lima Metropolitana.
charlas educativas y un elaborados con 100% PET
Recursos Clave Canales

- Recursos humanos. - Maquinaria. familias y el cuidado del medio ambiente. WhatsApp y redes sociales).
- Acondicionamiento. - Centro de operaciones. - Digital (Pagina web, - Telefónico.
plan de recompensas que beneficiarán a las - Presencial.
Egresos Ingresos
- Sueldos y salarios. - Venta de envases plásticos para alimentos. - Alquiler del terreno / local.
- Insumos para la transformación
- Pago de servicios.
- Contabilidad y marketing.
- Pago de recompensas.
Nota: Adaptado de Generación de Modelos de Negocio (Osterwalder y Pigneur, 2011).

1.2.2. Misión, visión y valores de la empresa
A continuación, se presentan la misión, visión y valores del plan de negocio, los
mismos que fueron analizados respectivamente en el capítulo 5.
1.2.2.1. Visión.
La visión del plan de negocio es:

13
Al 2026, ser considerada por nuestros clientes como su mejor opción en envases de
plástico reciclado para alimentos a nivel nacional.
1.2.2.2. Misión.
La misión del proyecto es:
Somos una empresa que produce y comercializa envases de plástico para alimentos
100% RPET que contribuye al desarrollo de un mundo sostenible.
1.2.2.3. Valores.
Se presentan los valores para el negocio:
• Pasión: por ofrecer el mejor producto contribuyendo a un mundo sostenible •
Innovación: con una mejora continua en los procesos y productos, estando
siempre un paso adelante.
• Calidad: al siempre tener excelencia en el producto.
• Responsabilidad: al hacerse cargo de manera oportuna y eficiente de los impactos
que nuestras operaciones puedan tener.
• Trabajo en equipo: por el esfuerzo conjunto para el logro de objetivos. •
Compromiso con el medio ambiente: al contribuir a reducir la contaminación y
preservar la flora y fauna.
• Circularidad: por la conciencia y aplicación de una gestión eficiente y

responsable de recursos.
1.2.3. Ventajas competitivas propuestas
Kotler y Armstrong (2018), mencionan que la ventaja competitiva se diseña a través
de estrategias con la finalidad de crear valor para la organización. Estas estrategias deben
estar en función de la posición que mantiene la empresa dentro de su industria y objetivos,
así como también a sus oportunidades y recursos.
14
El presente proyecto no se desenvuelve aún en la industria, ya que no se ha puesto en
marcha, por tanto, no cuenta con ventajas competitivas. Según menciona Hunt (2000), en ese
sentido y hasta que se concrete su implementación, el plan de negocios cuenta con
competencias distintivas.
Como indica David (2003), “Las fortalezas de una empresa, que otros competidores
no pueden imitar, se denominan capacidades distintivas. La creación de ventajas competitivas
implica el aprovechamiento de las capacidades distintivas”.
Basado en ellos, a continuación de detalla la propuesta de capacidades
distintivas: • Productos producidos 100% de PET reciclado (RPET).
• Incorporación de los actores del negocio para la reducción de costos logísticos y
de los insumos.
• Modelo de negocio sostenible basado en economía circular.
• Certificaciones y sellos verdes.
Todo ello constituiría posteriormente una ventaja competitiva sostenible basada en
envases tipo clamshells elaborados de 100% RPET, bajo un modelo de negocio basado en
economía circular, que busca la sostenibilidad, así como la reducción de costos logísticos y
de insumos.
15
Capítulo 2: Análisis del Entorno, Industria y Mercado
2.1. Análisis de la Industria
2.1.1. Descripción del estado actual de la industria
La industria en la que va a incursionar el plan de negocio es la elaboración de envases
para alimentos a base de plástico reciclado tipo PET. Dentro de la clasificación Industrial
Internacional Uniforme (4), se encuentra en la división 2220 descrita como: fabricación de
productos de plástico (INEI, 2010).
Es importante también señalar las exportaciones de la industria plástica peruana. Tan
sólo en el mes de agosto del 2020, la industria plástica exportó sus productos por un valor de
USD 33.27 millones, de los cuales cabe destacar los productos de Tereftalato de Etileno
(PET) con una cuota de USD 5.53 millones y los Polímeros de Etileno, con una cuota de
USD 5.04 millones (Asociación Peruana de la Industria del Plástico [APIPLAST], 2020)
2.1.1.1.Segmentación de la industria.
El sector del caucho y el plástico conforman el 1% del total de empresas
manufactureras, siendo las más importantes las industrias de alimentos y bebidas, fabricación
de productos químicos, industria de metales, otros productos minerales no metálicos y
fabricación de prendas de vestir. Es importante mencionar que el sector de la industria
manufacturera es una de las actividades más importantes que contribuye al PBI, sólo en el
2019 la industria del caucho y el plástico generó 2,256 millones de soles, aunque no
conforme las 5 principales actividades de la economía. (Ministerio de Producción
[PRODUCE], 2019).
La producción plástica nacional se encuentra segmentada acorde al sector demandante de los
productos, tal como muestra la Figura 2. Es evidente la preponderancia del sector
construcción como cliente principal de la industria plástica nacional, la cual, como se
16
mencionó en párrafos anteriores, condiciona el precio de los productos finales plásticos
fabricados (Sociedad Nacional de Industrias [SNI], 2019).
Figura 2: Principales sectores productivos que demandan productos de plásticos
Principales sectores productivos que demandan insumos de plásticos
Nota: Principales sectores productivos que demandan insumos de plástico. Tomado de “Reporte
Sectorial de plásticos 2019”, SNI, 2019.
2.1.1.2.Empresas participantes.
La comercialización de envases RPET, se realizará en Lima Metropolitana, en la
actualidad no hay muchas empresas nacionales que produzcan envases provenientes de
insumos reciclados. Los principales participantes en la industria del plástico que cuenta con
una planta recicladora son San Miguel Industrias PET y Peruana de Moldeados S.A, estos
también han sido las principales empresas que exportan productos terminados en este rubro
(Ver Tabla 1).
Peruana de Moldeados S.A. (PAMOLSA) Fabrica y comercializa envases de plástico
para la industria alimentaria; termoformado en PET. Forma parte del grupo Carvajal y tiene
más de 28 años en el mercado de Perú. Cuenta con una planta de reciclaje llamada
17
Recicloplas Perú para elaborar envases para la industria de alimento. Ubicación: Avenida
Elmer Faucett 3486 Urb. Bocanegra – Callao.

San Miguel Industrias PET S.A. (SMI) Fabrica y comercializa envases rígidos como
botellas y envases para la industria de alimentos con presencia en más de 15 países. Cuenta
con una planta de reciclado de botella a botella en el Perú. Ubicación: Av. Materiales Nro.
2354 Lima.
Las empresas que competirán directamente con la idea de plan de negocio serian:
Wenco Clamshell. Produce y comercializa envases del tipo clamshells y punnets de
material reciclado para la industria agroexportadora como arándanos, frambuesas, fresas o
uvas en la ciudad de Trujillo.
Ecointegrity. Produce y comercializa envases del tipo clamshells de material
reciclado para la industria agroexportadora para la exportación de productos orgánicos. Es
una de las más importantes con una participación aproximadamente del 18% en 2020 en el
sector frutícola.
Ecopacking. Produce y comercializa envases del tipo clamshells de material reciclado
para la industria agroexportadora de arándanos, uva y otros cultivos; línea de bandeja de
huevos y punnet agroindustrial.
Tabla 1: Tabla de exportaciones de SMI y PAMOLSA 2019 -2020
Tabla de exportaciones de SMI y PAMOLSA 2019 -2020
VALOR FOB US$
VAR % PART. % 2020

RUC Empresa 2020 2019 2020/2019
20513320915 SAN MIGUEL INDUSTRIAS PET S.A. 24,283,623 43,765,868 -44.51% 4.02% 20251995967
PERUANA DE MOLDEADOS S.A. 14,514,561 15,283,986 -5.03% 2.41% TOTAL 603,475,073 588,448,403
2.55% 100.0%
Nota: Tomado de ADEX Data Trade, 2021. Exportaciones de los principales lideres de la industria.
18
2.1.2. Tendencias de la industria
Al cierre del 2020 se observa (ver Tabla 2) que el Perú registró un número de
empresas activas y existentes de 2’777,424, reflejando un crecimiento de 1.6% con relación
al año anterior, pese a la actual pandemia del COVID -19. Cabe resaltar que, en este periodo,
se presenta la creación de 235,447 nuevas empresas (INEI, 2021).
Tabla 2: Stock de empresas, 2019-2020
Stock de empresas, 2019-2020
Concepto 2019 2020

Stock al inicio del periodo 2,699,130 2,701,066
Altas 77,634 83,170
Bajas - 34,529 - 7,469
Otros ingresos y salidas - 6,915 657
Variación neta 43,105 75,701
Stock al final del periodo 2,734,619 2,777,424
Tasa de Altas (%) 2.40 3.00
Tasa de bajas (%) 1.10 0.30
Tasa neta 1.30 2.70
Nota: Tomado de “Demografía Empresarial en el Perú” por INEI, 2020. La tabla muestra el stock y variación
de empresas entre el 2019 y 2020, en cantidad y porcentajes.
En relación con el sector en el cual de desenvuelve el plan de negocio, la Tabla 3
muestra que 210,480 empresas activas pertenecen a la industria manufacturera, en la que
incluye las de fabricación de envases de plástico; es decir representa un 7.6% del total de
razones sociales existentes a nivel nacional (INEI, 2021).
19
Tabla 3: Stock de empresas al cierre del año 2020 por actividad económica|
Stock de empresas al cierre del año 2020 por actividad económica.
Actividad económica Stock %

Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca 43,003 1.5
Explotación de minas y canteras 25,912 0.9
Industrias manufactureras 210,480 7.6
Construcción 86,493 3.1
Venta y reparación de vehículos 78,039 2.8
Comercio al por mayor 272,170 9.8
Comercio al por menor 874,068 31.5
Transporte y almacenamiento 167,817 6.0
Actividades de alojamiento 28,230 1.0
Actividades de servicio de comidas y bebidas 223,860 8.1
Información y comunicaciones 56,133 2.0
Servicios prestados a empresas 265,733 9.6
Salones de belleza 41,717 1.5
Otros servicios 403,769 14.5
Total 2,777,424 100.0
Nota: Tomado de “Demografía Empresarial en el Perú” por INEI, 2020. La tabla muestra el stock de empresas
por actividad económica, al cierre del año 2020, en cantidad y porcentaje respectivo.
Si bien la industria del plástico se vio afectada a inicios de la pandemia y aún se
encuentra al 50% de sus niveles de producción prepandemia, por la actual escasez de
insumos y continuos contagios de personal en sus fábricas, la actual crisis sanitaria ha
generado un incremento en la demanda de productos plásticos, en especial para el empaque,
embalaje y envases para alimentos. Sobre estos últimos, debido a los protocolos sanitarios, el
servicio de entrega a domicilio de estos va en aumento (Rosales, 2021).
Asimismo, el gobierno peruano se encuentra impulsando cada vez más la reducción del uso
de plástico virgen, en las diversas industrias, en especial la de manufactura, incentivando la
oferta y demanda de servicios como productos sustentables, así como la migración de las
diversas empresas de una economía lineal a la circular. Como se refleja en el Decreto
Supremo N° 009-2009-MINAM, busca fomentar incluso compras públicas sostenibles, en
un afán de dar prioridad a la oferta del sector privado (Gonzales, 2021).
20
2.1.3. Análisis Estructural del Sector Industrial
Para un mejor entendimiento del análisis estructural del presente sector industrial, es
importante detallar y desarrollar el modelo de las 5 Fuerzas, en la cual Porter analiza que: La
comprensión de las fuerzas competitivas, y sus causas subyacentes, revela los orígenes de la
rentabilidad actual de un sector y brinda un marco para anticiparse a la competencia e influir
en ella (y en la rentabilidad) en el largo plazo (2008, p. 2). Su adecuada aplicación permitirá
determinar la atractividad de la industria, y ayudará en la elaboración de estrategias óptimas
para el desenvolvimiento del nuevo negocio en el sector, en miras de hacerlo sostenible.
a. Poder de negociación de los compradores. El nivel de este poder depende de
diversos factores, como los volúmenes de compra, la diferenciación de los productos, los
bajos costos de cambio a la competencia, tomando en cuenta que a mayor posibilidad de
exigir precios más bajos, mejores beneficios, mejores atributos y características, la

competencia entre las empresas involucradas es mayor.
En esta industria, se observa que el poder de negociación de los clientes es alto, pues
la comercialización principal del sector se realiza bajo un modelo B2B (Business to Business
en inglés), siendo los clientes más grandes y con mayor volumen de compra los grandes
cadenas mayoristas, supermercados, negocios de alimentos preparados (como restaurantes) y
de productos agroindustriales (frutas y verduras al por mayor tanto para venta local como
internacional) que trabajan ya con empresas proveedoras de empaques para alimentos
elaborados de diversos insumos. El costo de cambio es moderado, siempre y cuando se le
brinden las condiciones que soliciten, tales como precio, presentación, certificaciones e
incluso facilidades de pago. Es importante mencionar que los productos de la industria
deberían ser diferenciados y brindar toda la información necesaria (ficha técnica) de los
mismos. Esto concluye en un nivel de atractividad bajo.
21
b. Rivalidad entre los competidores existentes. Esta fuerza determina cuán intensa
es la rivalidad en el mercado considerando los competidores existentes, en un afán de
mantener o mejorar su posición (Porter, 1983). Una rivalidad de este tipo es considerada alta
cuando se presentan escenarios como la existencia de numerosos competidores
(normalmente de igual tamaño o poder), el crecimiento del sector no es el óptimo, hay
elevados costos fijos asociados, no se cuenta con un producto diferenciado de los demás (con
altos costo de cambio), y las barreras de salida son altas.
En ese sentido, se identifica que, ya que la competencia en la industria es muy ardua y
se presentan una gran cantidad de empresas involucradas, la rivalidad es fuerte. Ello basado
en que se considera competidores a todas aquellas empresas que produzcan empaques para el
uso en alimentos de los diversos materiales disponibles. Así mismo se identifica un alto nivel
de grado de concentración, representado por las empresas líderes en la industria. De la
misma manera, los costos fijos y de almacenamiento para la producción de este tipo de
producto son elevados, y no existe en su mayoría diferencia aparente (a primera vista) de los
productos pues su fin es el mismo: empaques para alimentos. Cabe resaltar que esto último
brinda la oportunidad a empresas de desarrollar características y atributos diferenciadores a
los demás. Con todo ello, resultando en un nivel de atractividad bajo.
c. Amenaza de los nuevos entrantes. Esta fuerza abarca qué tanta influencia
ejercería, tanto en el mercado, como directamente en el negocio, el ingreso de nuevos
competidores. Está vinculada a las diversas barreras de entrada existentes, considerando
factores como las economías de escalas presentes en el mercado, la falta de diferenciación en
el producto ofrecido y la facilidad de replicarlo, la poca inversión inicial, y los pocos o nulos
requisitos de licencias, certificados y permisos.
En este caso, es de grado medio, pues existen determinadas barreras de entrada legales
relacionadas a certificaciones y licencias para productos que tengan contacto con alimentos.
22
Asimismo, el acceso y precio de los insumos, así como los costos relacionados a la
elaboración del producto terminado, son esenciales a considerar, pues como se ha comentado
anteriormente, hay escasez de estos por temporadas. De la misma manera, los líderes del
mercado ya tienen economías de escala establecidas, lo que les permite poder reducir sus
precios de venta de ser necesario. Finalmente, debido a la inversión inicial requerida,
resaltando la infraestructura y maquinaria necesario, una consistente espalda financiera es
ineludible. En ese sentido, el nivel de atractividad es media.
d. Poder de negociación de los proveedores. De manera general, lo más habitual
es que, en la mayoría de las industrias, los proveedores cuenten con poco poder de
negociación ante las grandes empresas, a menos que brinden productos escasos o de alta
diferenciación, más aún en sectores altamente sensibles al precio. Se considera que un
proveedor tiene poder de negociación cuando los insumos que brinda son escasos o difíciles
de sustituir, supera en tamaño a la empresa cliente, o brinda un producto diferenciado de su
competencia.
Para este sector, el poder que tienen los proveedores de los insumos es medio. En
primer lugar, el precio por kilo del material (tanto virgen como reciclado) es determinado de
manera general por el mercado, siendo algunos insumos importados y otro recabados
localmente, de primera y/o segunda vida. Inclusive, en lo que a material reciclado respecta,
existe actualmente concentración de proveedores locales, lo que dificulta el abastecimiento
local, promoviendo la importación del material virgen. Asimismo, se identifica una posible
amenaza de integración horizontal y vertical, con otras entidades como municipalidades,
empresas líderes que se encuentren trabajando en programas especiales, así como
asociaciones del rubro que lleguen a desarrollar su propio negocio de producción de
producto terminado. Ello resultando en un nivel de atractividad medio.
23
e. Amenaza de productos sustitutos. En este punto se mide la amenaza que constituyen
productos similares de la misma o diferente industria, pero que por funcionalidad servirían
para los mismos fines de uso. Se identifica que existe este tipo de amenaza cuando el costo
de cambio es bajo, y tienen un precio de venta más bajo que el producto ofrecido.
En la presente industria existe una amenaza media de entrada de productos sustitutos.
En primer lugar, ya que se presenta atención por parte de los clientes y usuarios finales al
rendimiento que los productos pudieran tener con respecto a la calidad y el respectivo precio
del producto. Asimismo, existen costos cambiantes involucrados, directamente relacionados
al precio internacional de la materia virgen/insumo, así como los fletes locales e
internacionales. Por último, la tendencia por los productos eco amigables hace que los
usuarios finales busquen otras alternativas como envases de materiales alternativos al plástico
como cartón, bambú, entre otros, sin embargo, siguen mostrando aún preferencia por
materiales como el plástico. Esto deriva a un nivel de atractividad medio. Tabla 4: Análisis de
atractividad de Porter
Análisis global de las 5 fuerzas competitivas
FUERZAS COMPETITIVAS ATRACTIVIDAD

PUNTAJE NIVEL PROMEDIO
a. Poder de negociación de los compradores 4.0 Baja b. Rivalidad entre los
competidores existentes 4.0 Baja c. Amenaza de los nuevos entrantes 3.0
Media d. Poder de negociación de los proveedores 3.0 Media e. Amenaza de
productos sustitutos 3.0 Media Evaluación General 3.4 Media
Nota: Adaptado de “Estrategias para el Liderazgo Competitivo de la Visión de los Resultados” por Hax, A. y
Majluff, N., 1997. Los autores presentan una herramienta que evalúa de manera general las 5 fuerzas
competitivas planteadas por Porter, M., 1983.
Consolidando los niveles de atractividad de cada fuerza con relación a la industria del
plástico, como se aprecia en la Tabla 4, se concluye que la evaluación general tiene una
atractividad media. El poder de negociación de los compradores es alto, al ser enfocado en el
24
mercado industrial y con moderados costos de cambio; a su vez, se añade una alta rivalidad
entre competidores existentes, por la diversa y fuerte competencia, así como altos costos fijos
y de almacenamiento, ambos derivando en un nivel de atractividad bajo. Por otro lado, la
amenaza a los nuevos entrantes se determina como media, pues ya existen economías de
escala establecidas y se requiere una inversión inicial considerable, aunque los clientes aún
prefieren el plástico en su mayoría; el poder de negociación de los proveedores del mismo
modo, es medio, por el precio de venta del material establecido por el mercado, así como la
posible integración horizontal y vertical; por último, la amenaza media de productos
sustitutos, por la sensibilidad al precio, así como los costos cambiantes, y las demás
alternativas que van surgiendo en el mercado.
2.1.4. Análisis de la Competencia
El mercado enfocado del plan de negocio se define por la producción y
comercialización de envases descartables RPET para la industria agroexportadora. Debido a
la Ley N° 30884 o popularmente llamada la “Ley de los Plásticos”, algunas empresas están
incorporando a su línea de productos insumos reciclados. En la actualidad son pocas las
empresas que producen empaques de insumos reciclados de post consumo, los líderes en
esta industria son Peruana de Moldeados S.A – PAMOLSA en la que incluyen en su línea
de empaques hasta un 30% de RPET con una participación en el mercado de empaques del
70% y San Miguel PET S.A – SMI productos con material reciclado al 100% con la
diferencia que su participación en el mercado es mucho menor.
2.1.4.1. Participación de mercado de cada uno de ellos.
Debido a la falta de información secundaria para la participación de mercado, se procedió
con la investigación cualitativa, realizada mediante entrevista a expertos, los cuales
indicaron que el 70% de participación de producción y comercialización de envases para
25
alimentos está cubierto por PAMOLSA y el 30% dividido con las empresas más
pequeñas (ver Anexo 10 y Anexo 12).
2.1.4.2. Matriz de perfil competitivo.
David (2017), señala que para elaborar la Matriz de Perfil Competitivo se considera las
fortalezas y debilidades específicas de los principales competidores, así como también los
factores importantes para el éxito tomando en cuenta cuestiones internas y externas.
Para el análisis se ha considerado los siguientes factores críticos de éxito para el plan
de negocio.
• La calidad de producto: Las empresas cumplen con un buen proceso productivo
que se asegure la utilización de material reciclado apto para tener contacto con
productos de consumo humano.
• Alineado a las tendencias de productos con porcentaje de material reciclado: En el
cual, el porcentaje del total del material usado para la producción de clamshell
es PET reciclado.
• Certificaciones y sellos distintivos que acrediten que el proceso y producto sean
eco amigables.
• Capacidad operativa: capacidad de producción optima y atención de la demanda
en el mercado.
• Experiencia y Know-how del mercado: Experiencia en la producción de envases
clamshells RPET.
• Variedad de presentaciones: Tamaños y capacidad de los envases de tipo
clamshells para la industria agroexportadora de arándanos.
• Participación en el mercado nacional: Aproximado de participación en el
mercado de ventas de clamshells.
26
• Inversión en marketing y publicidad: Publicidad en medios de comunicación y/o
canales digitales.
Se ha elaborado la MPC a partir de las entrevistas a profundidad a los expertos y a los
potenciales clientes debido a la falta de información secundaria. Se han considerado la
participación de las que se consideran como grupo estratégico (Kotler, 2012), así como los
factores determinantes de éxito de cada una de ellas: Wenco, Ecopacking y Ecointegrity. Los
factores críticos de éxitos y ponderación fueron validados por Jesús Salazar Nishi, director de
la Sociedad Nacional de Industrias (SNI) y Ricardo Echegaray, vicepresidente de región sur
Colombia-Perú-Chile de Peruana de Moldeados S.A. (ver Anexos 07 y 10 respectivamente).
Tabla 5: Matriz de perfil competitivo
Matriz de perfil competitivo
Factores determinantes de éxito

WENCO ECOPACKING ECOINTEGRITY Peso v. p. v. p. v. p.
Calidad del producto 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 Alineado a las

tendencias de productos con % reciclado Certtificaciones y sellos
0.15 4 0.60 2 0.30 3 0.45
distintivos 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45
Capacidad operativa 0.15 2 0.30 2 0.30 3 0.45

Experiencia en el
mercado y know-how 0.15 2 0.30 2 0.30 2 0.30
Variedad de
presentaciones 0.10 4 0.40 3 0.30 4 0.40
Participación en el
mercado nacional 0.10 1 0.10 1 0.10 2 0.20 Inversión en marketing y
publicidad 0.05 2 0.10 1 0.05 1 0.05 TOTAL 1.00 2.85 2.40 2.90
Nota: Matriz de perfil competitivo Adaptado de “Strategic Management: A Competitive Advantage
Approach Concepts”, por David, F., 2017.
27
Como se muestra en la Tabla 5; el MPC muestra que el competidor con mayor ventaja
es Wenco Industrias Plásticas S.A con un puntaje de 2.85 siendo la calidad de servicio y
productos de mayor porcentaje de material reciclado sus principales fortalezas ya que la línea
de clamshell tiene al menos 70% de PET reciclado.
En segundo lugar; Ecointegrity, con un puntaje de 2.8 ya que cuenta con una
participación de 18% en el mercado de agroexportadores.
Y, en tercer lugar; Ecopacking con los factores de porcentaje de material reciclado en
sus productos y participación en el mercado más débiles ya que es proveedor principal de
Camposol y atiende en pequeños volúmenes a otras empresas agroexportadoras.
Es importante mencionar, que los factores determinantes del éxito han sido validados
por nuestros expertos según las preguntas realizadas en las entrevistas (ver mayor detalle en
Anexo 2).
2.2. Análisis del Contexto Actual y Esperado
Con la finalidad de analizar los factores que afectan al entorno, se realizará el análisis
PESTEL que describe, de manera diferenciada, los factores políticos, económicos, legales,
tecnológicos y ecológicos.
2.2.1. Análisis Político-Gubernamental
En el artículo 43 de la carta magna se menciona que la República del Perú es
democrática, social, independiente y soberana. Así mismo, en el título III del Régimen
Económico, menciona que la inversión privada es libre, la misma que se desarrolla en un

modelo de economía social de mercado de libre competencia, estimulando la creación de
riqueza. (Constitución Política del Perú, 1993).
El Perú se encuentra enfrascado en una crisis política desde hace aproximadamente cinco
años, cuando asumió la presidencia del Perú el Sr. Pedro Pablo Kuczynski y su posterior
directo vínculo con el escándalo de corrupción de la constructora brasileña
28
Odebrecht, obligando a su posterior renuncia; asumiendo sus funciones el primer
vicepresidente, el Sr. Martín Vizcarra Cornejo en marzo del 2018 (BBC, 2018). El congreso
continuó con una actitud obstruccionista aprovechando de la mayoría opositora al gobierno y
procede a cerrarlo en setiembre del 2019 y llamar a elecciones congresales (BBC, 2019). A
pesar de la pandemia del COVID -19, el nuevo congreso, debido al escándalo de corrupción,
decide vacar al presidente, asumiendo el Sr. Manuel Merino en noviembre del 2020, lo que
originó una respuesta negativa e inmediata reacción de la juventud (denominada
“Generación del Bicentenario”) saliendo a las calles, lo que obligó al presidente a renunciar.
A través de elecciones internas deciden nombrar al Sr. Francisco Sagasti Hochhausler como
presidente del gobierno de transición y emergencia nacional (BBC, 2020). Pasado el periodo
estipulado y a través de elecciones generales, en junio del 2021, es nombrado presidente de
la nación el Sr. Pedro Castillo, bajo un partido de izquierda, lo cual, a octubre del 2021,
continúa trayendo inestabilidad política al país (BBC, 2021). Todos estos acontecimientos,
sumados a los casos de corrupción que involucran a presidentes de los últimos 30 años
(France24, 2020); ha generado sumar a la gran inestabilidad política, también inestabilidad
social y gran desconfianza de la población hacia la clase política. Referente a la relación con
el plan de negocios, dicha inestabilidad es considerada como una amenaza.
Con la llegada de la pandemia del COVID -19 al Perú, el gobierno ha establecido políticas
sanitarias de emergencia para combatir su impacto a partir del 16/03/2020, cuando se inició
el estado de emergencia nacional y sanitario, estableciendo medidas de restricción y fases de
reactivación (D.S. Nº 044-2020-PCM, 2020). El Gobierno del Perú (2021) mantiene un

cronograma de vacunación a nivel nacional, el cual se viene cumpliendo, con un total de
32’565,639 de dosis administradas (entre primera y segunda dosis) y 14’355,247 personas
vacunadas con ambas dosis, constituyendo ya el 79% de la población del país (Gestión,
2021). Las medidas restrictivas se consideran una amenaza, por un lado, ya que
29
pueden paralizar las operaciones de la industria, pero también son una oportunidad para el
proyecto, para que la tendencia del cuidado del medio ambiente se incremente y apoye el uso
de productos 100% reciclables.
La inseguridad ciudadana es un flagelo que se ha desbordado y que afecta a la
sociedad en su conjunto. Ello a pesar de las políticas de estado para su mitigación. Se
considera una amenaza, ya que afecta directamente al plan de negocios, relacionado a
posibles pérdidas de recursos que reduzcan la rentabilidad del proyecto.
2.2.2. Análisis Económico
2.2.2.1. PBI.
El Producto Bruto Interno (PBI) es el valor de los bienes y servicios finales
producidos durante un período de tiempo en un territorio. (Instituto Peruano de Economía
[IPE], 2021).
El crecimiento de la economía peruana en los últimos 20 años ha tenido una forma de
parábola, con un máximo de 9.13% en el año 2008, a excepción del año 2009 que se redujo a
1.10%, debido a la crisis financiera internacional. El año 2020 fue un año atípico, explicado
por el impacto que tuvo la pandemia del COVID -19 en la economía, llegando a un
decrecimiento del 11.08% (Ver Anexo 1 - Figura 1A). La reducción del PBI en el 2020, por
componentes del gasto (Consumo, inversión privada, gasto público y balanza comercial), fue
producto de la reducción del consumo de las familias y la tendencia negativa de las
exportaciones de bienes y servicios, sin embargo, registra incremento de la inversión bruta
fija y el gasto de consumo final del gobierno. Cabe resaltar que, la contracción del PBI
obedece a la ejecución de las medidas del Estado de Emergencia Nacional para combatir los
efectos de la pandemia del COVID-19, que fueron determinantes en el decrecimiento de este
indicador durante el año 2020, incluso considerando la reapertura progresiva de las
actividades, en función de las fases de reactivación económica que, en cierta medida, apoyó a
30
una menor caída de la producción. (INEI, 2021). Como se puede apreciar, ya al segundo
trimestre del 2021, la recuperación ha sido excepcional. Para el plan de negocios, la
reducción del PBI es considerada como una amenaza ya que el decrecimiento de la economía
trae como consecuencia menores ingresos, desempleo y otras variables que perjudican el
desarrollo de la industria.
Respecto a las actividades económicas, la manufactura representa el 12.8% del total del
PBI al segundo trimestre del 2021, siendo la industria de mayor concentración. Así mismo,
fue una de las golpeadas en el año 2020 debido a las medidas impuestas por el gobierno
para afrontar la pandemia del COVID-19, cayendo en 12.5% respecto al año 2019.
Sin embargo, al segundo trimestre del 2021, muestra una variación positiva de 60.9%
(Ver Anexo 1 - Figura 2A) (BCR, 2021).
Dentro de la industria manufacturera, se puede observar el comportamiento que ha tenido la
fabricación de productos de caucho y plástico, el mismo que se ha reducido en el 2020 en -
2.6% respecto al del año 2019 (INEI, 2021). El mismo que se considera por debajo del
promedio, en comparación a las otras actividades económicas. Ello se considera como una
oportunidad, debido a la fortaleza de la industria frente al impacto de la pandemia.
2.2.2.2. Inflación.
Durante los meses de marzo a diciembre 2020, la oferta y la demanda de una serie de
productos se vio afectada por la inmovilización social y la menor actividad productiva, en el
marco de las medidas adoptadas por la emergencia sanitaria. A ello se sumaron las
alteraciones climáticas que dieron lugar a una menor provisión de algunos alimentos.
Asimismo, se incrementaron los precios de los combustibles, por las alzas de la cotización
internacional del petróleo, y las tarifas eléctricas. En este último caso, el incremento se
explica por la liquidación trimestral para compensar las diferencias de los contratos entre
empresas generadoras y distribuidoras, así como por el cobro del peaje de algunas líneas de
31
transmisión y el aumento del tipo de cambio. Sin embargo, al segundo trimestre del 2021 se
puede apreciar una recuperación (ver Anexo 1 – Figura 3A).
Los servicios con mayor incremento de precios en los últimos doce meses fueron los de salud
(1,7%) y educación (1,6%), aunque registraron tasas inferiores a las de sus promedios anuales
de los últimos veinte años (2,8% y 4,0% respectivamente). El resto de los servicios como
comidas fuera del hogar y otros servicios personales, que incluye los servicios de empleados
del hogar y de limpieza, entre otros, también presentaron tasas menores que las registradas en
el periodo 2001-2020 (Banco Central de Reserva del Perú [BCRP], 2021).
Para 2022 se proyecta que la inflación se ubique en 2.65% y 2.5% para el año 2023,
por efectos transitorios de oferta (aumento de precios de combustibles y algunos alimentos),
manteniéndose dentro del rango meta del BCR (BCRP, 2021).
2.2.2.3. Tipo de cambio.
El valor de la moneda nacional (Soles) respecto a la moneda extranjera que se negocia
en el Perú (dólares norteamericanos), se ha venido devaluando, mostrando una tendencia
creciente en los últimos tres años, con un pronunciado incremento durante el 2020, hasta el
segundo trimestre del 2021 (Ver Anexo 1 – Figura 4A). Ello afecta en la industria del plástico
virgen ya que la materia prima (plástico PET) se importa; en caso se mantenga la tendencia,
el precio del producto final se incrementaría. Lo que se convertiría en una oportunidad, ya
que el proyecto mantiene un modelo de negocio de economía circular, donde el insumo
principal son plásticos reciclados.
2.2.2.4. Desempleo.
El desempleo en el Perú en el último quinquenio (2015-2020) muestra un comportamiento

cíclico similar hasta el mes de marzo 2020, cuando inicia la pandemia del COVID -19 (Ver
Anexo 1 – Figura 5A). Las medidas de restricción impuestas por del gobierno para combatir
el avance de la pandemia tuvieron un fuerte impacto generaron en el
32
empleo formal, disparando el indicador hasta en 16.53% de desempleo. Cabe resaltar que, a
pesar de la presencia de una posible tercera ola de la pandemia, el gobierno ha flexibilizado
las medidas e impulsando la reactivación económica para la generación de puestos de trabajo,
llegando a reducirlo a 10.30% al segundo trimestre del 2021 (BCRP, 2021). Respecto a la
relación con el plan de negocio, una alta tasa de desempleo se considera una amenaza, ya que
presenta un riesgo constante frente a una posible nueva ola del COVID -19, generando
medidas más severas de restricción y el incremento de contagios entre los colaboradores.
Desde otra perspectiva, es una oportunidad ya que en el mercado laboral contaría con
mayor capacidad de contratación.
2.2.2.5. Otras variables relevantes.
Se presenta la tasa de interés como variable relevante de la economía. La misma que
tiene una relación directa con el apalancamiento financiero del sistema bancario. El BCRP
define la tasa de interés de referencia con la finalidad de establecer un nivel de tasa para las
operaciones interbancarias, la cual tiene efectos sobre las operaciones de las entidades
financieras con el público (BCRP, 2021). La tasa de interés de política monetaria se mantuvo
en 2.25% hasta febrero del 2020, debido a la pandemia del COVID -19, se redujo
inicialmente a 1.25% en marzo y posteriormente a 0.25% desde abril 2020 a junio 2021 ((Ver
Anexo 1 – Figura 6A). Ello explicado a la política expansiva de la economía como parte de la
reactivación económica. Respecto a su influencia con el plan de negocios, se considera una
oportunidad, debido a que, con una tasa de referencia a ese nivel, el proyecto se podría
financiar a un menor costo financiero y con ello incrementar su rentabilidad. 2.2.3. Análisis
Legal
Debido a la pandemia, desde marzo del 2020 hasta la fecha (octubre 2021) se han emitido
una serie de normativas entorno al estado de emergencia por coronavirus, que afectan las
diversas industrias, incluyendo la de manufactura, tanto en lo que a operatividad
33
y aforo respecta. Si bien las medidas en un inicio fueron ampliamente restrictivas (Decreto
de Urgencia N°026-2020 y Decreto Supremo N°044-2020-PCM) con una cuarentena total, a
la fecha estas medidas se han reducido en un afán de poco a poco integrarse a la “nueva
normalidad”, permitiendo una mayor y mejor fluidez en las operaciones in situ.
Con respecto al uso del plástico en el Perú, en el 2018 se promulgó la Ley N° 30884 o
popularmente llamada la “Ley de los Plásticos”, que busca regular el uso y consumo de
ítems de plástico de un solo uso, así como los envases y recipientes descartables, cuya
aprobación fue seguida del respectivo Decreto Supremo N° 006-2019-MINAM. Si bien su
implementación fue prevista en 3 fases, durante el 2019, 2020 y 2021, debido a la pandemia
del COVID-19, a inicios del 2021, la Comisión de Salud y Población del Congreso
presentaron el proyecto de Ley 6101/2020-CR, donde solicitaron dejarla sin efecto mientras
dure el estado de emergencia nacional. Sin embargo, debido a la presión de diversas
organizaciones y gremios, así como del Ministerio del Ambiente, en mayo del presente año,
rechazaron dicha propuesta legislativa, para evitar un retroceso en regulaciones ambientales
(Sociedad Peruana de Derecho Ambiental [SPDA], 2021). A la fecha (octubre 2021), aún
hay presión de diversos gremios, como la Asociación de Distribuidores y Comercializadores
de Plásticos del Perú, para que el Gobierno aplace la entrada en vigor de dicha Ley, alegando
que esto pone en riesgo 6,000 negocios (Gestión, 2021).
Es importante resaltar que además de la Ley de los Plásticos, existen 2 más que buscan
impulsar la sostenibilidad ambiental y por ende reafirmarían el potencial que este plan de
negocio presenta. En primer lugar, el Decreto Legislativo N° 1278 aprobó, el 2017, la Ley
de Gestión Integral de Residuos Sólidos, cuyo objetivo principal es prevenir y minimizar
la generación de residuos, así como su recuperación y valorización como alternativa de

gestión y manejo, incentivando el aprovechar el material de descarte. Asimismo, ya han
entrado en vigencias normativas que buscan potenciar la economía
34
circular en nuestro país, como el Decreto Supremo N°345-2018, que aprobó la Política
Nacional de Competitividad y Productividad, que dentro de sus objetivos primarios busca
incentivar la economía circular en los diversos mercados y la generación de soluciones
diversificadas y sostenibles buscando desarrollar la productividad empresarial. Finalmente,
en lo que a Región Lima respecta, se establecieron disposiciones para la disminución de este
tipo de material, bajo la ordenanza N° 005-2019-CR-GRL, cuya normativa aplica tanto para
el sector público, privado, como ciudadanía en general.
Con respecto a la industria y la producción y uso de envases para alimentos, este se
encuentra regulado actualmente por el Decreto Supremo N° 007-98-SA, Reglamento sobre la
Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas, en cuyo tercer capítulo se establecen
las condiciones y composición mínima requerida para su uso y contacto con alimentos. Estas
exigencias se verifican a través de la aplicación de las Normas Técnicas Peruanas (NTP
399.163), de la parte 1 a la 14.
2.2.4. Análisis Cultural
Actualmente, el nivel de recuperación de plástico PET en el Perú es de 31%, y como
se ha mencionado anteriormente, solo 3 de cada 100 peruanos recicla (Gil, 2018). De
acuerdo con Datum, el 18.4% de los peruanos, porcentaje representado en su mayoría por
jóvenes adultos, considera dentro de sus preocupaciones temas sociales, en los cuales
resaltan la contaminación, el calentamiento global y efectos del medio ambiente. Como parte
de su preferencia por llevar un estilo de vida eco amigable, están dispuestos a pagar más por
productos sostenibles y que se preocupen por el medio ambiente, convirtiéndose en
consumidores ecológicos (Datum, 2018).
Según Kantar (2019), en su encuesta realizada sobre lo que piensan los peruanos acerca
del uso del plástico indican que los hogares peruanos consideran que la tarea de
preservar limpio el planeta debe ser conjunta: entre los grandes supermercados (retailers)
35
(14%), el gobierno (23%), los consumidores (31%) y los fabricantes (31%). Gran porcentaje
de los encuestados indican que se debe orientar e implementar medidas para lograr la
reducción en el uso del plástico, así mismo, un 38% indica que se deben usar otros
materiales para envasar, como plástico biodegradable o reciclado. Este enfoque se ve a su
vez reflejado en los mercados industriales como los agroindustriales, en los que
organizaciones de frutos del bosque (“berries”), desde el año 2020, se han comprometido a
migrar sus envases normalmente descartables a reciclables para 2025, en un afán de impulsar
el reciclaje de los consumidores de clamshells, actualizando y estableciendo las
especificaciones de compra para los fabricantes de envases (AG Tech América, 2020).
Y es así como esto se presenta como una oportunidad para el plan de negocio, al ser una
propuesta para fabricar y comercializar un producto eco amigable, teniendo dentro de sus
clientes principales a dichos agroexportadores, específicamente los de arándanos.
Con respecto a la manera de negociación con los mismos, al tratarse de un mercado
empresarial y no de consumo final, como establece Kotler (2001), se debe tomar en cuenta
los departamentos de compras con los que se estará lidiando, así como los considerables
volúmenes que estarán involucrados, las políticas de crédito, y siempre resaltar la ventaja
competitiva (por ahora competencias distintivas) del producto para diferenciarlo ante otras
opciones ya ofertadas por otros.
Mantener una cultura “win-win” para ambas partes es clave. Cabe resaltar que esto
también aplica para clientes más pequeños como nuevos agroexportadores de dicho
producto.
2.2.5. Análisis Tecnológico
Si bien a nivel mundial la tecnología avanza a pasos agigantados, el nivel de investigación
y desarrollo, así como inversión en tecnología es bajo aún en el Perú. De acuerdo con la
Encuesta Nacional de Innovación de la Industria Manufacturera y Empresas

36
de Servicios Intensivos en Conocimiento 2018, llevado a cabo por el Ministerio de la
Producción, el gasto en I+D es de 0.1% del PBI, manteniendo una brecha bastante amplia
con el promedio mundial de 2.3%. Sin embargo, se aprecia que hay una tendencia por parte
de la industria manufacturera, en especial la de productos de caucho y plástico, en promover
la innovación. En la encuesta mencionada anteriormente, se identifican 366 empresas
innovadoras, constituyendo un 58.6% del total de empresas en esta actividad económica
(Encuesta Nacional de Innovación de la Industria Manufacturera y Empresas de Servicios
Intensivos en Conocimiento [ENIIMSEC], 2018).
De la misma forma, el Estado se encuentra ya llevando a cabo iniciativas para
potenciar la tecnología e investigación y desarrollo, así como una efectiva inversión en las
mismas. Esto se ve reflejado en la reciente creación del Fondo Nacional para la Ciencia,
Tecnología e Innovación (FONACTI) en el 2021, que busca “consolidar los recursos para
financiar las actividades de CTI con un enfoque de largo plazo, con intervenciones
multisectoriales y multinivel” (Gobierno del Perú, 2021).
Por último, dentro de las tendencias que también tienen injerencia en esta industria se
encuentran la implementación de infraestructura tecnológica, destacando aquí la de la nube,
diversas plataformas y softwares, para facilitar la interconexión e interacción de las empresas
con las demandas de los clientes, su negocio en sí y el mercado peruano en general.
Asimismo, es importante resaltar la automatización robótica de procesos (RPA), que está
directamente relacionada y busca optimizar las cadenas productivas de la industria (Andina,
2021).
Enfocado en la industria del plástico, en el Perú ya se viene potenciando el uso de
tecnologías limpias innovadoras para el reciclado (mecánico y químico) y posterior proceso
de fabricación del plástico (en especial el PET), buscando su rentabilidad y sostenibilidad en
el tiempo, siendo amigables con el medio ambiente (Sotomayor y Power, 2019).
37
Asimismo, se vienen desarrollando tecnologías para la fabricación de plásticos
inteligentes, que puedan ser eventualmente biodegradables de vida útil controlada e incluso
contar con tecnología antiviral, resaltando la actual coyuntura del COVID -19, antimicrobial
y antibacterial (Degradable, 2021).
2.2.6. Análisis Ecológico
Con la Ley de Plástico anteriormente mencionada en el Análisis Legal, en el primer
año, se logró disminuir en un 30% dicho material, con relación al año anterior (2018),
constituyendo aproximadamente 420 toneladas de plástico mensual. Esto implicando
también la migración de diversas empresas a la adquisición y oferta de opciones sostenibles
para reemplazar los plásticos de un solo uso, entre ellos resaltando las bolsas de plástico y
empaques aptos para alimentos, lo que constituye una oportunidad para el presente plan de
negocio (Perú Retail, 2019).
Asimismo, la Política Nacional de Competitividad y Productividad ha marcado la
“Hoja de Ruta hacia una Economía Circular en el Sector Industria” en el Perú, gestionado por
el Ministerio de la Producción y el Ministerio del Ambiente. En ella, se busca la migración de
las empresas de modelos lineales a circulares y también impulsar la creación de nuevos
negocios enfocados en la sostenibilidad y economía circular, modelo que busca implementar
este plan de negocio, brindándoles diversos beneficios. Todo ello con el fin de impactar
positivamente en el ámbito ambiental, pero siendo rentables. Como reflejos concretos de los
avances para esta iniciativa, se destacan los Acuerdos de Producción Limpia (APL) que ha
suscrito el Ministerio del Ambiente (SINIA, 2019a), y las 14 grandes empresas peruanas ya
involucradas en ellos, a octubre 2021 (Gobierno del Perú, 2021). 2.2.7. Oportunidades y
Amenazas
La matriz de evaluación de factores externos (MEFE), según David (2013), permite
evaluar la información política – gubernamental, económica, legal, cultural, tecnológica y
38
ecológica de la industria. En ese sentido, se presenta dicha matriz, aplicada a la industria de

envases de plástico para alimentos.
Tabla 6: Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)
Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)
Factores determinantes del éxito Peso Valor Puntaje Ponderado

Oportunidades
Leyes que promueven la reducción del plástico virgen y la
aplicación de una economía circular 0.10 4 0.40 Mayor conciencia ambiental de empresas y
usuarios 0.10 4 0.40 Desarrollo de nuevas tecnologías en la industria del plástico 0.05 3 0.15
Mayor demanda de empaques de plástico para alimentos 0.05 3 0.15 Incremento de
agroexportación de arándanos 0.10 4 0.40 Fortaleza de la industria manufacturera ante la
pandemia 0.10 3 0.30 Aumento del tipo de cambio (precio internacional de la
materia prima importada) 0.05 3 0.15 Baja tasa de referencia (menor costo financiero) 0.05 3 0.15
Subtotal 2.10 Amenazas
Creciente oferta de productos ecoamigables alternativos 0.05 3 0.15
Inestabilidad política-social 0.10 2 0.20 Crisis económica mundial (Covid-19) 0.10 2 0.20
Posible ingreso de grandes empresas ya especializadas en la
elaboración de empaques 0.05 3 0.15 Medidas para mitigar la pandemia del Covid-19 (pueden
paralizar operaciones) 0.05 2 0.10 Inseguridad ciudadana 0.05 2 0.10 Subtotal 0.90 TOTAL 1.00
3.00
Nota: El promedio ponderado máximo es de 4. Adaptado de “Conceptos de Administración estratégica” por

David, 2017.
Se aplicó la matriz de evaluación de factores externos (MEFE) para determinar el grado de
respuesta del plan de negocio ante las oportunidades y amenazas de la industria.
Considerando una calificación de: 4 para respuesta superior, 3 para respuesta por encima del
promedio, 2 una respuesta promedio y 1 para respuesta pobre. Se obtiene como resultado de
39
la MEFE, una puntuación ponderada total de 3.00, lo cual indica que el plan de negocio
responde adecuadamente a las oportunidades y amenazas del entorno.
Cabe mencionar que los factores críticos del éxito han sido corroborados con los
expertos de acuerdo con las preguntas realizadas (Ver Anexo 2).
2.3. Estudio de mercado
2.3.1. Descripción del servicio o producto

El plan de negocios refiere a la producción y comercialización de envases tipo clamshell
elaborados de plástico PET 100% reciclado, aptos para alimentos; que cumplan las
especificaciones técnicas exigidas por las empresas comercializadoras de frutas.
Los mismos que son utilizados como envases para la conservación de frutas
denominadas frutos del bosque o “berries”, específicamente arándanos. Dirigido a empresas
agroexportadoras que comercializan los productos antes mencionados, en empaques aptos
para alimentos en Lima Metropolitana.
La Real Academia Española define como envase al “recipiente o vaso en que se
conservan y transportan ciertos géneros”, así como también a “aquello que envuelve o
contiene artículos de comercio u otros efectos para conservarlos o transportarlos” (RAE,
2021).
El plástico PET significa Tereftalato de Polietileno y es una forma de poliéster, es
utilizado comúnmente en botellas y envases para almacenar bebidas, alimentos, artículos de
cuidado personal y del hogar de forma segura desde la década de 1970. Se identifica con el
código N° 1. El plástico PET destaca por sus atributos como la seguridad, fortaleza,
transparencia y versatilidad, ya que ayuda a proteger la integridad, la frescura y el sabor del
producto. Una de las mayores ventajas es su capacidad de reciclaje; un producto PET se
puede hacer de material reciclado, que a su vez se puede reciclar una y otra vez (National
Association for PET Container Resources [NAPCOR], 2021).
40
2.3.2. Selección del segmento de mercado
Kotler y Keller (2012) definen al segmento de mercado como el grupo de
compradores que reaccionan de manera semejante a una serie de acciones de marketing.
También mencionan que, “El mercado empresarial se compone de todas las organizaciones
que adquieren bienes y servicios para utilizarlos en la producción de otros productos o
servicios que se venden, alquilan o suministran a otros.”
En ese sentido, el proyecto se basa en mercados industriales o también llamado B2B

(“Business to Business”). El segmento de mercado fue definido en función de variables de
tipo geográfica, demográfica y operativas (Ver Tabla 7), contemplando empresas del sector
agroexportador que comercializan arándanos en empaques aptos para alimentos de tipo
clamshell, que se encuentren dentro del territorio nacional y tenga un volumen de exportación
menor de 10 millones de kilos anuales en promedio de los últimos 5 años.
La base de datos y la a aplicación de las variables de segmentación se realizaron en
función de información secundaria. Las empresas agroexportadoras que comercializaron
arándanos al exterior durante el periodo de los años 2016 al 2020, según reporte de la
Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria [SUNAT] (Aduanet,
2021). Que se encuentren activas (estado del Contribuyente) y habidas (condición del
contribuyente) según consulta RUC (SUNAT, 2021). Que durante el periodo de evaluación
(2016-2020), hayan registrado exportaciones menores de 10 millones de kilos anuales en
promedio, ello debido a la recomendación del experto, el Sr. Echegaray, quien menciona que
dichas empresas exigen precios por debajo del mercado y mantienen un poder de negociación
muy alto, debido al volumen y especialización de empaques que requieren. Los arándanos se
encuentran registrados con partida arancelaria N° 0810400000 que refiere a los “Arándanos o
murtones y demás frutas de genero vaccinium” (Aduanet, 2021).
41
Tabla 7: Variables de segmentación de mercado industrial
Variables de segmentación de mercado industrial
Tipo de Segmentación Criterio Segmento elegido

Geográfica País Perú
Demográfica Sector Agroexportador
Producto Frutas
Sub-producto Arándanos
Operativas Capacidad clientes < 10MM kilos promedio anual (2016-2020)
2.3.3. Investigación Cualitativa
Malhotra (2008) señala que la investigación cualitativa brinda información y

entendimiento del entorno del problema.
Para el desarrollo de la presente investigación y basado en el modelo de negocio
(B2B), se utilizó como herramienta la entrevista en profundidad a expertos. Ello como medio
para aprovechar los conocimientos y experiencias de profesionales que se vienen
desenvolviendo en la industria o están familiarizados con diversos temas relacionados al plan
de negocios.
Los objetivos de la investigación fueron planteados y personalizados en función al
conocimiento y experiencia de cada entrevistado, tal como se muestran en los Anexos del 4 al
12. Asimismo, con el fin de obtener más información sobre la preferencia y tendencia de los
agroexportadores de arándanos, se realizaron entrevistas en profundidad a potenciales
clientes, tal como se muestra en el Anexo del 13 al 17.
2.3.3.1. Proceso de muestreo.
El muestreo no probabilístico es una técnica que no realiza selección al azar, se centra
en el juicio del investigador. Así mismo, el muestreo por conveniencia es una técnica de
muestreo no probabilístico que tiene como finalidad obtener una muestra de elementos según
conveniencia del investigador (Malhotra, 2008).
42
En ese sentido, para el desarrollo del plan de negocios se utilizó el muestreo no
probabilístico por conveniencia.
Se consideraron profesionales expertos en la industria del plástico, economía circular,
desarrollo sostenible, reciclaje, empaques y embalajes, mercado agroexportador (arándanos).
El grupo estuvo integrado por 9 personas. Para la selección de la muestra (ver Anexo 18), se
consideró la trayectoria profesional, además de la experiencia en los temas relacionados al
proyecto.
Asimismo, con respecto a las entrevistas a potenciales clientes, se consideraron
personas que actualmente laboren en agroexportadoras activas de arándanos, que cuentan con
filiales en Lima. El grupo estuvo integrado por 5 personas (ver Anexo 19). Para la selección
de la muestra, se consideró el cargo actual, además de la experiencia en lo que al mercado
agroexportador de arándanos respecta.
2.3.3.2. Diseño de instrumento.
Las entrevistas en profundidad a expertos contaron con una guía de pautas, la cual se
distribuye de la siguiente manera: i) Ficha técnica, conformada por datos de la investigación,
objetivos específicos que se desean conseguir, datos del entrevistador y datos generales de la
entrevista. ii) Ficha del entrevistado, compuesta por datos personales, ocupación y reseña
profesional del entrevistado. iii) Guía de entrevista, conformada por preguntas abiertas que
responden a los objetivos planteados y personalizados de acuerdo con el perfil de cada
entrevistado. Tal como se muestran en los Anexos del 4 al 12.
Las entrevistas en profundidad a expertos se desarrollaron en un tiempo máximo de 1
hora y 30 minutos, en su mayoría de manera virtual, a través de la plataforma Microsoft
Teams. También se realizaron algunas entrevistas presenciales a plantas de producción, ello
cumpliendo con todos los protocolos de bioseguridad exigidos, tanto por el gobierno, así
como de las empresas.
43
Asimismo, las entrevistas en profundidad a potenciales clientes contaron con una guía
de pautas, la cual se distribuye de la siguiente manera: i) Ficha técnica, conformada por datos
de la investigación, objetivos específicos que se desean conseguir, datos del entrevistador y
datos generales de la entrevista. ii) Ficha del entrevistado, compuesta por datos personales,
ocupación y reseña profesional del entrevistado. iii) Guía de entrevista, conformada por
preguntas abiertas que responden a los objetivos planteados y personalizados de acuerdo con
el perfil de cada entrevistado. Tal como se muestran en los Anexos del 13 al 17.
Las entrevistas en profundidad a potenciales clientes se desarrollaron en un tiempo
máximo de 1 hora, de manera virtual, a través de la plataforma Zoom.
2.3.3.3. Análisis y procesamiento de datos.
Procesamiento de datos. Culminadas las entrevistas a los expertos, se procedió a

revisar los videos y grabaciones de audio para realizar su transcripción. Análisis de datos.
Luego de la investigación exploratoria realizada, se presenta en el Anexo 20 la información
clave recopilada en base a los objetivos planteados. Como hallazgos principales tenemos los
que detallaremos a continuación.
Las municipalidades tienen que realizar por ley la recolección de residuos reciclables,
y en la labor deben incluir a asociaciones de recicladores formales, sin embargo, su apoyo a
ellos no es del todo integral, pese a que son actores clave en esta cadena. Asimismo, no
existen las suficientes estaciones de reciclaje en la mayoría de los distritos ni hogares, lo que
dificulta el acopio y posterior segregación de las fuentes domiciliarias. Es importante resaltar,
que instituciones del Estado como el Ministerio del Ambiente - MINAM o la Municipalidad
de Surco, y Organizaciones No Gubernamentales, como Recicla.pe, ya se encuentran
promoviendo una cultura del reciclaje.
Los desechos que logran ser recolectados, deben pasar por un proceso de segregación
y limpieza adecuado, para posteriormente poder pasar al proceso de transformación escogido.
44
La tonelada compactada de plástico de botellas de PET está aproximadamente S/1.80 como
precio venta a empresa. Para el caso de la fabricación de envases, el PET reciclado debe ser
triturado y posteriormente almacenado para su transformación final.
Con respecto a los envases para alimentos, los agroexportadores constituyen un
segmento muy importante para las empresas. Es clave tener las especificaciones, forma,
calidad y certificaciones adecuadas requeridas. En los envases tipo clamshells,
específicamente para arándanos, se debe resaltar que, si bien existen 10 tipos disponibles, el
más usado es el de 125 gr. o 4.4 oz. Su precio, es de aproximadamente USD 23 por millar,
para empresas agroexportadoras que demandan grandes volúmenes de envases.
Si bien PAMOLSA es la empresa más reconocida para este tipo de envases para
alimentos, existen empresas adicionales (un poco más pequeñas) como Wenco, Ecopacking y
Ecointegrity que también son conocidas en el mercado.

Es esencial que esta industria y mercado migren de un modelo de economía lineal a
una circular, para asegurar la sostenibilidad de recursos y ambiente. El concepto de la
economía circular implica cambiar los paradigmas que se tenían de los niveles, de la forma de
producir, considerando la cantidad de recursos finitos. Empieza con el diseño del producto,
mejoras de eficiencia y productividad, a través de la innovación en el diseño. El desarrollo
sostenible se debe basar en la eficiencia del uso de los recursos y gestión del impacto tanto
positivos como negativos en el ámbito económico, social y ambiental; como consecuencia
tener un mejor desempeño financiero. No es solo reciclaje, es también fabricar productos con
la menor huella ambiental, que se puedan reincorporar a un ciclo productivo. La economía
circular es una tendencia mundial, pero en Perú aún no hay muchas empresas que lo aplican.
La principal limitación en Perú es el desconocimiento del tema, pero tiene oportunidades ya
que se puede aplicar en muchas industrias. Es importante crear alianzas con el sector público
para poder incentivarlo.
45
Con respecto a los factores críticos del éxito, los expertos reconocen: una buena
planificación, un marco normativo sólido, acuerdos de producción limpia, la cadena de
suministro, planta y layout adecuado, alianzas estratégicas con acopiadores o recicladores,
higiene e inocuidad, certificaciones y calidad del producto.
Procesamiento de datos. Culminadas las entrevistas a los potenciales clientes, se
procedió a revisar el video y grabación de audio para realizar su transcripción. Luego de la
investigación exploratoria realizada, se presenta en el Anexo 21 la información clave
recopilada en base a los objetivos planteados. Como hallazgos principales se identifica lo
siguiente.
Análisis de datos. Luego de la investigación exploratoria realizada, se presenta en el
anexo 21 la información clave recopilada en base a los objetivos planteados. Como hallazgos
principales se identifica lo siguiente.
Si bien la preferencia por los tamaños de los clamshells varía según el mercado, los
más demandados por los clientes en el extranjero son los de 125 gramos. Es clave que los
productores de empaques para alimentos cuenten con certificaciones locales como
internacionales, como uno de los factores diferenciadores para sus productos.
El incremento exponencial de la exportación de arándanos constituye una gran
oportunidad para ingresar a dicho nicho de mercado. Cabe resaltar que los agroexportadores
tienen altas proyecciones de crecimiento para los próximos años. Asimismo, la demanda de
empaques con mayor porcentaje RPET (debido a exigencias de mercados extranjeros) para la
exportación de arándanos va en aumento.
Dentro de la competencia directa se encuentran: EcoIntegrity, EcoPacking y Wenco,
cuyo precio de venta promedio para la presentación indicada anteriormente es de USD 30.00
aproximadamente.
46
2.3.4. Investigación Cuantitativa
Según Malhotra (2008) la investigación cuantitativa se basa en la búsqueda de la
cuantificación de datos, aplicando análisis estadístico.
El objetivo de la presente investigación es determinar el tamaño y comportamiento del
mercado, frecuencia de compra, políticas de compra y venta, identificar la preferencia de los
mercados internacionales y motivaciones que determinan la compra de empaques de plástico
tipo “clamshell” elaborado por 100% RPET para la exportación de arándanos, basado en un
enfoque de economía circular.
2.3.4.1. Proceso de muestreo.
El universo estuvo conformado por todas las empresas agroexportadoras que
comercializaron arándanos al exterior durante el periodo de los años 2016 al 2020, según
reporte de la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria
[SUNAT] (Aduanet, 2021), dentro de su operatividad aduanera. Las mismas que se
encuentren activas (estado del Contribuyente) y habidas (condición del contribuyente) según
consulta RUC (SUNAT, 2021). Sin considerar a empresas que, durante el periodo de
evaluación, hayan registrado exportaciones mayores de 10 millones de kilos anuales en
promedio, ello debido a la recomendación del experto, el Sr. Echegaray (Ver anexo 10),
quien menciona que dichas empresas exigen precios por debajo del mercado y mantienen un
poder de negociación muy alto, debido al volumen y especialización de empaques que
requieren.
Con fines académicos y dadas las limitantes que presenta el plan de negocio, se ha
empleado la técnica de muestreo no probabilístico por conveniencia. Se eligió esta técnica
debido a la situación coyuntural de pandemia y las restricciones que se tuvo. El muestreo no
probabilístico es una técnica que no realiza selección al azar, se centra en el juicio del
investigador. Así mismo, el muestreo por conveniencia es una técnica de muestreo
47
no probabilístico que tiene como finalidad obtener una muestra de elementos según
conveniencia del investigador (Malhotra, 2008).
Cabe resaltar que, por tratarse de un muestreo no probabilístico, no es posible
determinar el tamaño de la muestra estadísticamente, sin embargo, se realizará solo con fines
académicos. Para determinar el tamaño de la muestra se utilizó la ecuación de muestras
finitas (N<100,000), cuya fórmula es:
2
�� =�� ∗ �� ∗ �� ∗ ��
��2 ∗ (�� − 1) + ��2 ∗ �� ∗ ��
Donde:
Tamaño Población (N) : 114
Nivel de confianza (Z) : 95% (1.96)
Probabilidad de éxito (p) : 50%
Probabilidad de fracaso (q) : 50%
Margen de error (e) : 5%
Aplicando los datos en la fórmula:

2
�� =114 ∗ 1.96 ∗ 50 ∗ 50
52 ∗ (114 − 1) + 1.962 ∗ 50 ∗ 50
Tamaño de la muestra (n) : 88
2.3.4.2. Diseño de instrumento.
La técnica que se utilizó es la encuesta y el instrumento es el cuestionario electrónico a
través de la plataforma “Google Forms” (Ver Anexo 22), que tiene como finalidad recaudar
una muestra válida relacionada a su tamaño. Se trata de un cuestionario semi estructurado que
consta de 19 preguntas abiertas y cerradas de tipo dicotómica, de opción múltiple, casillas y
de escalas de Likert. Las respuestas son de carácter obligatorio a excepción de la N° 19 (Ver
Anexo 23).
48
2.3.4.3. Análisis y procesamiento de datos.
Culminadas las encuestas de manera virtual, se procedió a trasladar las respuestas a un
archivo de Excel. Se transformaron los datos a una escala nominal y de procesaron a través
de tablas dinámicas de manera independientes por cada pregunta, así como también el
comparativos entre algunas de ellas. En su mayoría, el análisis estadístico se realizó por cada
pregunta. La tabulación de los datos permitió construir distribución de frecuencias. En ese
sentido, las respuestas se muestran en cuadros y graficas en forma de diagrama en el anexo
N° 24.
2.3.5. Conclusiones y recomendaciones del estudio cualitativo y cuantitativo Respecto
al estudio cuantitativo, se presentan los siguientes resultados: El 100% de empresas
pertenecientes a la muestra, mencionan que comercializan
arándanos, que lo exportan o proyectan exportar a corto plazo y lo realizan con envases tipo
clamshell.
El 99% de las empresas exportadoras de arándanos cuentan con alguna oficina/anexo
en Lima – Callao.
Las empresas exportadoras de arándanos comercializan los arándanos en clamshells

de diversos tamaños, el 70% compran hasta 2 tamaños diferentes, 17% compran 3 tipos de
tamaños y el 13% cuentan con 4 tipos diferentes. Dentro de los tamaños más demandados
tenemos el de 4-4.4 onzas (125 gr) siendo utilizado por el 100% de los encuestados, el de 6
onzas con 56%, 11 onzas con 36% y de 18 onzas con 22%.
La muestra de empresas exportadoras realiza compras de clamshells del tamaño de 4-
4.4 onzas (125 gr) por un total de 1’253,451 millares anuales.
En el sector agroexportador de arándanos, el 88% de encuestados estiman crecimiento en la
compra de clamshell de hasta 5% para el año 2021 respecto al año anterior. Para el año 2022,
el 48% estima un crecimiento de hasta 5% y el 47% uno en el rango de 6% a 10%. Y
49
para el año 2023, las proyecciones mejoran, mencionando que el 51% estima que crecerá del
6% al 10%, el 22% del 11% al 15%, 23% menor del 5% y un 3% señala crecerá del 16% al
20%. Ello es beneficioso para el plan de negocio, ya que muestra una tendencia positiva y se
vería reflejado en la proyección de la demanda.
Todas las empresas agroexportadora de arándanos utilizan envases tipo clamshell
elaborados de PET (Tereftalato de polietileno). Cabe resaltar que, a pesar de que al 93% de
ellos los compran con algún porcentaje de plástico reciclado, el 91% de los encuestados
tienen exigencias de sus clientes del exterior para que sus envases tengan un porcentaje de
PET reciclado.
Entre las empresas exportadoras de arándanos, el 79% de estas indicaron que
consideran importante que sus envases contengan un porcentaje de PET reciclado, un 13%
considera un nivel de importancia medio. Mientras que el 8% no considera importante
tenerlo.
Considerando las exigencias de sus clientes y las tendencias de los mercados
internacionales, el 78% de las empresas exportadoras de arándanos que utilizan clamshells
como envases, consideran importante para su empresa adquirir clamshells de PET 100%
reciclado. El 18% indica un nivel de importancia medio. Mientras que el 4% no considera

importante comprarlo.
De acuerdo con los factores que las empresas exportadoras de arándanos consideran
decisivos para la compra de los clamshells, tenemos: El precio, el 94% de los encuestados
consideran importante. Las certificaciones y sellos verdes, el 38% consideran importante,
muestran que 29% indican un nivel de importancia medio. La calidad, el 50% considera
importante y el 23% considera un nivel de importancia medio. El 17% de las empresas
consideran que los tiempos de entrega tienen un gran nivel de importancia, mientras el 71%
50
no les es tan relevante. Respecto a la transparencia y color del envase, el 92% indica un nivel
de importancia bajo respecto a otras variables.
El 46% mantienen una política de compras al crédito de hasta 60 días, mientras que el
31% tiene condiciones de pago de hasta 30 días, el 16% cuenta con crédito de hasta 90 días.
Mientras que solo el 4% tienen crédito de hasta 120 días. El 3% indica que pagan a sus
proveedores de clamshell al contado.
El 69% de empresas pagan un precio de entre 27 y 36 dólares norteamericanos por el
millar de unidades de clamshell de 4.4 onzas (125 gr.). El 36% se encuentra en el rango de
USD 32 a USD 36, el 33% entre un rango de USD 27 a USD 31, el 21% en un rango de
USD37 a USD 41, el 8% paga por los envases de plástico entre un rango de USD22 y
USD26. Mientras que el 2% paga más de USD 42 por millar.
Al 92% de las empresas exportadoras de arándanos, les piden certificaciones o sellos
verdes referentes a los envases de plástico.
Tomando en consideración la venta de clamshells de 125 gramos (4.4 oz), elaborados
100% de RPET, con certificaciones internacionales y sellos verdes que le brinden un valor
agregado a su producto en los mercados internacionales, el 82% de las empresas exportadoras
de arándanos estarían dispuestos a comprar el producto, el 14% indica que estaría indeciso.
Mientras que solo el 3% señalan que no lo comprarían.
2.3.6. Perfil del consumidor tipo y sus variantes.

Con los resultados de la investigación cualitativa y cuantitativa, se ha podido modelar
el perfil del consumidor tipo. Al ser este un mercado industrial, se debe tomar en
consideración las características, detalles y preferencias de las empresas a captar. Finalmente,
el perfil se define como: agroexportadoras de arándanos que se encuentren activas y hayan
realizado un movimiento al exterior de no más de 10 millones de kilos anuales, y que cuenten
con domicilio fiscal o anexo en Lima Metropolitana. Asimismo, que utilicen clamshells de
51
125 grs. como envase principal para la exportación de dichas frutas, elaborados con alto
porcentaje de RPET, a pedido de sus clientes del exterior. De la misma forma, pagan como
máximo USD 41 por millar.
Es importante recalcar que, dadas las características del producto, para una futura
investigación no se descarta la inclusión de agroexportadoras de arándanos que también se
ubiquen solo en provincia y utilicen otras presentaciones (tamaño) de clamshells. 2.4.
Proyección del mercado objetivo
En el presente punto se desarrollaron los procesos necesarios utilizando los métodos
de proyección para determinar el mercado potencial, disponible, efectivo y objetivo. 2.4.1.
El ámbito de la proyección
El ámbito de proyección seleccionado para el proyecto es Lima Metropolitana.
2.4.2. Selección del método de proyección
Para el plan de negocio se ha utilizado el modelo de proyección basado en series de
tiempo, se cuentan con datos de la exportación de arándanos de los últimos cinco años (en
kilogramos) y las cantidades de envases de plástico requeridos.
2.4.2.1. Mercado potencial.
El mercado potencial es el conjunto de compradores que tienen un elevado nivel de
interés por la oferta. Cabe resaltar que, dicho interés no es suficiente para definir el mercado,
sin embargo, podrían hacerlo si es que tuvieran el ingreso suficiente y el acceso al producto
(Kotler y Armstrong, 2018).

La información secundaria se obtuvo del reporte por subpartida nacional de
importación/exportación del departamento de operatividad aduanera de la Superintendencia
Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria [SUNAT] (Aduanet, 2021).
Los compradores que podrían adquirir el producto son del segmento de mercado
elegido, geográficamente de Lima Metropolitana, sectorialmente agroexportadoras de
52
arándanos (partida arancelaria N° 0810400000) y por tamaño referido al nivel de exportación
menor de 10 millones de kilos anuales en promedio de los últimos 5 años y que se encuentren
activos y habidos en la consulta RUC (SUNAT, 2021); que a nivel nacional conforman un
total de 114 empresas.
2.4.2.2. Mercado disponible.
El mercado disponible es el conjunto de consumidores que forman parte del mercado
potencial (tienen interés) pero además tienen ingresos suficientes y acceso al producto. Se
toma en cuenta ciertas restricciones de orden gubernamental que podrían reducir el tamaño,
restando solo el mercado calificado disponible. Con ello se puede concluir que dicho mercado
es el conjunto de consumidores que tienen interés, ingresos, y están calificados para adquirir
el producto (Kotler y Armstrong, 2018).
Para determinar el mercado disponible se realizó el análisis al resultado de la pregunta
N° 4. ¿Utiliza "clamshell" como empaque para la comercialización de arándanos? y la N° 5.
¿En qué tamaño los empacan para su comercialización y exportación?, el 100% de los
encuestados indicaron que utilizaban clamshells y de tamaño de 4-4.4 onzas (125 gr). 2.4.2.3.
Mercado efectivo.
Mercado efectivo o también llamado mercado meta, es una parte del mercado disponible
(que tienen interés, ingresos suficientes, acceso y están calificados para adquirir el producto)
que tiene intención de compra y que se decide atender (Kotler y Armstrong, 2018).
En la encuesta realizada, la pregunta N° 13. Según las exigencias de sus clientes y las
tendencias de los mercados internacionales, ¿Qué nivel de importancia tendría para su

empresa adquirir clamshells de PET 100% reciclado como empaque para la exportación de
sus arándanos?, los resultaron fueron que el 79% de las empresas exportadoras de arándanos
les parecía importante adquirir clamshells de PET 100% reciclado. Resultando como mercado
efectivo un total de 90 empresas.
53
2.4.2.4. Mercado objetivo.
Mercado objetivo o también llamado mercado penetrado, es el conjunto de
compradores que forman parte del mercado efectivo, que tienen una mayor intención de
compra (Kotler y Armstrong, 2018).
Se analizaron los resultados de la pregunta N° 18. Se está evaluando
implementar una planta que produzca y comercialice clamshells de 125 gramos (4.4
oz), elaborados 100% de RPET, con certificaciones internacionales y sellos verdes que
le brinden un valor agregado a su producto en los mercados internacionales. ¿Su
empresa estaría dispuesta a comprar dichos productos? Se obtuvieron las siguientes
respuestas: Definitivamente sí compraría el 32%, Probablemente sí compraría el 50%,
Indeciso el 14%, No lo compraría el 3% y 0% Definitivamente no lo compraría. Los
resultados fueron ajustados en función a la metodología de Mc Daniel y Gates (2016),
quien menciona que una estimación razonable pero conservadora sería de 70% de los
que “Definitivamente lo compraría”, 35% de los que “Lo compraría”, 25% “Indeciso”,
10% de los “No lo compraría”, y 0% de los “Definitivamente no lo compraría” (Ver
Tabla 8).
Mc Daniel y Gates (2016) hacen la precisión que en los mercados industriales las
ponderaciones suelen ser más elevadas, sin embargo, se mantendrá el escenario conservador
en la aplicación al plan de negocios.
Tabla 8: Determinación de mercado objetivo
Determinación de mercado objetivo

Descripción Respuesta % Mc Mercado Efectivo Mercado objetivo
Daniel
Definitivamente lo compraría 32% 70% 29 20 Lo compraría 50% 35% 45 16 Indeciso
15% 25% 14 3 No lo compraría 3% 10% 3 0
Total Mercado Objetivo 90 40Nota: Tomado de “Investigación de Mercados” por
McDaniel y Gates, 2016, Cengage Learning, 10.
54
Por lo tanto, el mercado objetivo sería de 44% lo que representaría a 40 empresas, tal
como se muestra en la tabla de determinación de los mercados (Ver Tabla 9). Tabla 9:
Determinación de los mercados
Determinación de los mercados
Descripción Total empresas Participación

Mercado Potencial 114 100%
Mercado Disponible 114 100%
Mercado Efectivo 90 79%
Mercado Objetivo 40 44%
55
Capítulo 3: Plan de Marketing
El objetivo del presente capítulo es desarrollar el plan de marketing, definiendo las
estrategias del marketing mix, estrategia de ventas y su respectivo pronóstico. 3.1.
Estrategias de marketing
De acuerdo con Lambin, Galluci y Sicurello (2008), las estrategias genéricas de
marketing se direccionan de acuerdo con la ventaja competitiva que se busque lograr. Basado
en las cuatro estrategias básicas de Michael Porter (ver Figura 3), se buscará aplicar la
estrategia por diferenciación dentro del sector de envases descartables para la industria
agroexportadora de arándanos. Dicha estrategia tiene un impacto directo en el nivel de
inversión y costos del plan de negocios, los mismos que han sido considerados en la parte
financiera y en el cálculo del precio.
Figura 3: Las 4 estrategias básicas de Michael Porter
Las 4 estrategias básicas de Michael Porter

Nota: La figura muestra las 4 estrategias básicas de Porter, M., 1980.
Las estrategias específicas serán desarrolladas a continuación de acuerdo con el
marketing mix respectivo.
56
3.1.1. Estrategia de Producto
De acuerdo con Ferrell (2012), la estrategia de producto se basa en el desarrollo de
las fortalezas y oportunidades del mercado establecido.
El proyecto de investigación tiene como producto los envases descartables de PET
100% reciclado para la industria agroexportadora de arándanos.
Como indica Lambin (2009), el análisis para el segmento se deben plantear los
siguientes aspectos: las expectativas del segmento objetivo, el nicho que podría ocupar el
nuevo producto, atributos o características del producto ante los cuales, los clientes
potenciales reaccionarán favorablemente.
Se ha determinado utilizar la estrategia de diferenciación. El valor diferencial de los
envases es que se producirán a base de PET reciclado al 100%, en el mercado peruano son
pocas las empresas que producen envases con insumos reciclados en su totalidad. En la
encuesta (preguntas 12 y 13) se ha podido identificar la preferencia de las empresas
agroexportadoras de arándanos por utilizar cada vez con mayor frecuencia envases y
empaques con mayor porcentaje de plástico reciclado, generando mayor preocupación por el
medio ambiente y atención a las exigencias de los mercados internacionales.
A pesar de que no existe la obligatoriedad de certificar el uso de insumos reciclados
se adquirirá certificaciones internacionales que establecen estándares para constatar la
producción de envases RPET y garanticen la calidad del producto y responsabilidad social de
los procesos y empresa en sí. Se contará con los siguientes certificados: AENOR de Plástico
100% Reciclado Posconsumo, BRC Packaging, Certificado de Inocuidad de Envases,
OHSAS 18001, ISO 9001, ISO14001, ISO18001 y declaraciones juradas del contenido de
material en la composición (considerando los Informes de Ensayos y Declaraciones de
Conformidad). Asimismo, posterior al primer año de operación, se buscará aplicar a ser una
empresa B (B-Corp).
57
Se realizará la producción de un diseño y tamaño de envase, las cual es la más
solicitada para el envasado de arándanos y su exportación (Ver figura 4 y Tabla 10). Se
comercializarán en presentaciones de 1,000 unidades.
Figura 4: Diseño de clamshell de 4-4.4 onzas (125 gramos)
Diseño de clamshell de 4-4.4 onzas (125 gramos)
Tabla 10: Tabla de especificaciones técnicas

Tabla de especificaciones técnicas
Presentaciones 125
Peso 11 gr
Longitud 105 mm
Ancho 107 mm
Alto 40 mm
Nota: Dimensiones de envase clamshell.
Características
Producto : Envase Clamshell 125 gr
Material : RPET
Color : Transparente
Repujado : Símbolo de material
Uso : Arándanos
58
El logo y los colores hacen referencia a la sostenibilidad de los productos y la
circularidad de la economía. En el logo se ha incluido las iniciales del nombre de la empresa;
SOSPLAST (Ver Figura 5).
Figura 5: Diseño de logo – SOSPLAST
Diseño de logo – SOSPLAST
3.1.2. Estrategia de Precio
La estrategia de fijación de precio para ingresar al mercado estará basada en los costos
más el margen. Como indica Kotler (2012), esta estrategia es más segura debido al mayor
conocimiento de los costos incurridos que la demanda proyectada. Además, este método es
mayormente usado por las industrias para fijar precios similares y reducir la competencia por
precio.
La diferenciación es el valor agregado de estos productos, lo cual nos permitirá ser
competitivos frente a los envases tradicionales. En el precio se incluirán los costos de fletes,
ya que estos se incluirán en la negociación de venta.

3.1.3. Estrategia de Plaza y Distribución
Al tratarse de una propuesta B2B, se aplicará un canal de distribución nivel 0, que de
acuerdo con Kotler (2014), es el canal de marketing directo, pues el producto se distribuye
directamente del fabricante al cliente industrial.
Cabe resaltar que, según la naturaleza del mercado objetivo, se debe adecuar las
funciones y flujo del canal a sus requerimientos y procesos, en este caso empresas
agroexportadoras de arándanos.
59
Distribución para empresas agroexportadoras de arándanos. Aplicando la distribución
directa en este caso, los envases serán despachados según pedido. Los productos serán
llevados, de acuerdo con la solicitud del cliente, a sus sedes o almacenes requeridos, sea
en Lima o en provincia. Cabe resaltar que, como indicado en el punto anterior de Estrategia
de Precios, el precio de dicho flete ya está incluido en el precio acordado de venta. Los
requerimientos se realizarán a través de los siguientes canales propios integrados y se
complementarán uno a otro:
Venta telefónica. Esta se realizará en un inicio a los teléfonos fijos de cada uno de los
clientes del mercado objetivo, recabando contactos más directos (celulares). La gestión se
realizará por el equipo de ventas responsable de atender requerimientos de cada cliente. Es
importante resaltar en este punto el uso del WhatsApp, que, si bien anteriormente era tomado
como una herramienta más informal para los negocios, se considera ahora una de las más
potentes (Gestión, 2021). Todo pedido tomado por esta vía deberá posteriormente ser
formalizado por el vendedor asignado.
Venta Online. Se tiene contemplado en el presente plan de negocio la creación de una
página web oficial para la empresa. La misma que brindará acceso, a cada cliente, a la
intranet (con usuario y contraseña) desde la cual podrán formalmente realizar sus pedidos.
Los cuáles serán registrados y enviados a través de nuestro sistema integrado. Cada miembro
del equipo de ventas deberá hacerse cargo de los pedidos de su cuenta asignada. Estos serán
despachados desde nuestro almacén, hasta sus instalaciones (planta/almacén) dependiendo de
su requerimiento.
Con respecto al transporte de los pedidos, si bien no contaremos con camiones
propios para el reparto, contaremos con alianzas estratégicas con 2 empresas de transporte
locales, para el traslado tanto en Lima como a provincia.
60
3.1.4. Estrategia de promoción y publicidad
De acuerdo con Ferrell y Hartline (2012), toda empresa debe establecer si aplicará, en
el ámbito de la promoción y publicidad, una estrategia de push o pull, o una combinación de
ambas. Para el caso puntual de los mercados industriales, como en el que se desempeña el
presente plan de negocio, se ha decidido desarrollar una estrategia combinada, basada en
Inbound marketing y ABM con el fin de atraer a clientes brindando contenido relevante y útil
en su proceso de compra (pull); y a su vez, aplicar esfuerzos de venta personal, promoción de
ventas y publicidad B2B (push), para empujar los envases a lo largo de la cadera de
suministro. El gran foco son las relaciones a largo plazo. Como último punto, se menciona el
marketing sostenible, pues parte de la propuesta de valor está basada en un enfoque en
economía circular, y una estrategia comunicativa de desarrollo sostenible y concientización
sobre reciclaje en los hogares.
Inbound marketing (Pull) . Con la aplicación del Inbound marketing, se podrán atraer
clientes potenciales a través de la creación de contenido detallado e informativo, estaría
basado en el proceso de compra de las empresas agroexportadoras de arándanos. Se generaría
contenido destacando las ventajas distintivas de nuestros envases de RPET, así como el
proceso previo de acopio y transformación que incluye responsabilidad social empresarial
(resaltando nuestra labor con las diversas asociaciones de recicladores que tendremos como
proveedores). Al realizar búsquedas en internet, estos clientes llegarán a nuestro contenido,
previamente posicionado y referenciado en Google, así logrando un primer contacto con la
empresa. Cabe resaltar que, al iniciar el negocio, inevitablemente se deberá contemplar una
estrategia de “Search Engine Marketing” (SEM) que permita conseguir un mayor impacto
con mínimo de contenido, mientas a la par se va construyendo el posicionamiento SEO
(“Search Engine Optimization”) creando contenidos de calidad expuestos por ejemplo en la
61
página web (ver anexo 25), cuya creación está contemplada dentro del plan (American
Marketing Association [AMA], 2021).
Así mismo, es crucial la presencia en redes sociales (Linkedin, Facebook, Instagram),
mediante las cuales se realizarán campañas digitales (incluyendo Webinars y videos de
concientización) relacionadas a temas como economía circular, el reciclaje, los beneficios del
uso del plástico RPET, entre otros. Estos canales contarán con pauta para promover un
mayor acceso.
ABM - Account Base Marketing (Pull). En este punto es esencial considerar el
proceso de compra pues los perfiles decisores no son únicamente el área de compras de las
agroexportadoras de arándanos, sino que también se cuenta con una gran influencia del
personal clave involucrado en el proceso de envasado de su producto final, como los
Sourcing y Packing Managers. Es para ellos, incluyendo los líderes de área también, que se
debe crear información de valor específica y relevante, buscando lograr influir en la toma de
decisión, ya que al ser compras de volumen importante, los recursos a utilizar son más
elevados.
Esto se realizará a través de email marketing, gestionado por los ejecutivos de cuenta
asignados, donde se destacará información de nuestro producto, resaltando el “expertise”
logrado en el diseño y fabricación de clamshells de RPET, sus especificaciones técnicas,
certificados, labor de responsabilidad social empresarial que se encuentra realizando la
empresa, así como canales de distribución disponibles. Si bien esta estrategia se aplicará a lo
largo del año, se desarrollará agresivamente dos meses previos al inicio de temporada
principal (campaña), es decir, a partir del mes de mayo de cada año, que es precisamente
donde las exportadoras establecen los diversos proveedores de insumos a usar, en el caso de
las empresas más grandes lo colocan en licitación (para toda la campaña), siempre
manteniendo como mínimo una empresa de respaldo para cubrir la demanda total. Según nos
62
comentó uno de los clientes potenciales, mediante entrevista, muchas empresas de envases no
siempre se dan abasto para cumplir con los pedidos en su totalidad.
Anuncios en revistas especializadas (Push). Se incluirán anuncios en revistas del
sector agroexportador de frutas, direccionado a arándanos (debido a la pandemia COVID -19
en su versión digital), resaltando las ventajas de los clamshells de 100% RPET (Ver Anexo
26). Esto se realizará tanto dos meses previos del inicio de la campaña, así como durante la
misma, en revistas como Red Agrícola, AgroNegocios Perú y BlueMagazine.
Publicidad digital en páginas web del sector agroexportador (Push). Asimismo, se
contratarán anuncios digitales en páginas claves, relacionadas a los berries y arándanos en el
Perú (Ver Anexo 27), como Arándanos Perú, Agroforum, Portal Frutícola y Blueberries
Consulting.
Al igual que los anuncios en revistas digitales, estos se empezarán a colocar un par de
meses antes de la campaña, y durante la misma.
Ferias (Push). Se incluirá la presencia en ferias especializadas del sector
agroexportador de frutas donde se puedan hacer visibles a los productores de arándanos (Ver
Anexo 28). Cabe resaltar que debido a la pandemia del COVID -19, dichas ferias se están
realizando de manera virtual: Fruit Logística (febrero), Fruit Attraction (octubre), IBO
Summit (agosto – setiembre) y Expo Alimentaria (setiembre – octubre).
Marketing sostenible. El marketing sostenible busca integrar las diversas aristas de la
responsabilidad social empresarial (American Marketing Association [AMA], 2020). Es así
como el plan de negocio incorporará estrategias comunicativas de marketing enfocadas en la
relación del medio ambiente con la comunidad, específicamente la local, para enfatizar los
beneficios de una de las R’s de la economía circular: reciclaje, básicamente de PET en los
hogares. Esto con el fin de apoyar a uno de sus más grandes grupos de influencia, los
recicladores y acopiadores, a tener un incremento de volumen en la materia prima (RPET), y
63
por ende poder brindar mayor cantidad de dicho insumo a SOSPLAST. Esto también fomenta
una cadena de suministro responsable. Cabe resaltar que, como se mencionó anteriormente,
estas estrategias se realizarán mediante campañas digitales a través de las redes sociales, así
como mediante un plan de incentivos que se desarrollará con los diversos hogares (viviendas
multifamiliares particularmente), que se detallará en el siguiente punto, a fin de incrementar
la cantidad de PET reciclado por las familias. También, se plantean alianzas estratégicas con
entidades públicas, tales como municipalidades de Lima Metropolitana, y organizaciones no
gubernamentales que busquen fomentar el desarrollo sostenible y mejora del medio ambiente
en el Perú.
Asimismo, se pondrá a disposición del público en general, y en especial los clientes,
las prácticas sostenibles y socialmente responsables que la empresa aplica, siempre resaltando
su impacto y desempeño bajo la triple cuenta de resultados: lo social, lo ambiental y lo
económico. Esto se reflejará y resumirá anualmente también en el reporte de sostenibilidad
que SOSPLAST tiene planeado realizar desde su primer año de operaciones.
Plan de Incentivos. Como parte de la estrategia comunicativa y a fin de afianzar las
relaciones tanto con los proveedores principales de materia prima (recicladores), como con la
comunidad local; SOSPLAST establece un plan de incentivos a desarrollarse con los diversos
hogares, principalmente viviendas multifamiliares, con el fin de incrementar su volumen de
PET reciclado segregándolo directamente desde la fuente, para posteriormente ser recogido
por los recicladores y acopiadores, para su procesamiento en SOSPLAST.
Como punto inicial, se sostendrán reuniones con los diversos representantes de dichas
viviendas multifamiliares, a fin de establecer los términos y condiciones, y realizar la entrega
respectiva del “Contenedor de Reciclaje SOSPLAST”, donde se almacenará todo el material
de plástico PET reciclado, principalmente botellas post consumo (Ver Anexo 29).
64
De acuerdo con los volúmenes de PET que los hogares vayan reciclando, se les irá
brindando recompensas con productos que puedan ser útiles para su uso en común, así como
capacitaciones relacionadas con el bienestar y seguridad. El programa de incentivos se basa
en la acumulación de puntaje, el cual se acumula para el canje de estos productos (Ver Tabla
11). Con la recolección de un kilo de PET reciclado se obtiene un punto, el mismo que tiene
vigencia de hasta seis meses. Cada punto tiene un valor de S/0.20 para el canje de productos,
dicho puntaje se ha elaborado en función a una proporción del costo de materia prima (S/1.50
por kilo), compartiendo dicho costo con los proveedores (recicladores y acopiadores),
quienes tendrán zonas geográficas de operación para su recolección.
Tabla 11: Plan de incentivos
Plan de incentivos
Volumen ITEM Puntos

Ranking
necesarios
1 Botiquin 500
2 Extintor 9kg pqs abc 750
3 Lámpara de Emergencia 900
4 Talleres contra incendios 1,125
5 Cámara de seguridad 1,225
6 Talleres de Seguridad y salud 1,700
7 Camilla Plegable De Lona 1,500
8 Coche de compras metálico 2,000
9 Silla de ruedas 4,495
10 Contenedor residuos 1100 L 5,495
En el Anexo 30, se detalla el ranking de incentivos según corresponda, así como su
cotización. Es importante resaltar que este será actualizado según se vean los avances de los
diversos hogares, y vayan llegando a su meta. SOSPLAST se compromete a su vez a brindar
charlas para una mayor transparencia de información, así como proporcionar guías para un
mejor reciclaje. Es clave indicar que todo lo anteriormente planteado va acorde con la “Guía
metodológica para elaborar e implementar un Programa de Segregación en la Fuente y
Recolección Selectiva de Residuos Sólidos Municipales”, documento que facilita el
65
Ministerio del Ambiente con el fin de orientar y brindar pautas metodológicas para este tipo
de programas (MINAM, 2021).
3.2. Estrategia de ventas
Al ser el presente plan de negocio dirigido a mercados industriales y como indica
Lambin (2009), “las decisiones de compra, y en particular las más importantes, las toma muy
a menudo un grupo de personas, denominado grupo de compra o centro de compra.”, es clave
que se consideren las diferentes funciones e influencia de estos tomadores de decisiones al
momento de planificar y llevar a cabo la estrategia de ventas.
3.2.1. Plan de ventas
El plan de ventas, ejecutado por el equipo comercial, contempla dos pasos
fundamentales para poder llevar a cabo el proceso de la mejor manera. En primer lugar, se
encuentra la venta telefónica, como primer acercamiento al cliente potencial (“lead”). En
segundo lugar, la venta directa, que ya constituye un contacto más cercano y físico con el
potencial y/o actual cliente.
Venta telefónica. Parte del plan de negocio incluye la venta telefónica enfocada en la
base de datos de mercado objetivo disponible de empresas agroexportadoras de arándanos.
Cabe resaltar que el networking es clave en este paso, pues si bien el mercado agroexportador
de arándanos es bastante amplio, es uno de los más consolidados. Establecer y desarrollar una
cartera con los clientes adecuados, según la red de contactos, facilitaría mucho más al
ejecutivo de ventas el llegar a su meta mensual (expresada en millares).
Venta directa. Ya que el mercado agroexportador es bastante técnico y requiere más de
testeo de los envases que únicamente muestras, será necesaria la visita presencial de la fuerza
de ventas al campo (de acuerdo con la cuenta asignada) y planta procesadora de arándanos
del cliente para que puedan revisar que el clamshell se adecúe a sus requerimientos in situ.
De esta manera, el representante del cliente podrá dar las referencias y conformidad
66
necesarias al área de compra para poder proceder con la adquisición. Es importante

mencionar que, en su mayoría, las plantas y establecimientos de envasado, empaque y
embalaje de dichas empresas se encuentran en provincia, por lo que será requerido que los
ejecutivos de cuenta tengan la disponibilidad para viajar al interior del país (básicamente la
costa peruana).
Por lo general, las agroexportadoras más grandes, licitan los diversos insumos a
utilizar para su año, en este caso los envases. Es así como parte de la labor del ejecutivo
comercial incluye presentar la propuesta formal y realizar seguimiento a la misma hasta su
cierre.
Es clave recalcar que la proyección de las ventas mensual durante cada año se
mantiene de manera continua, tal como se muestra a continuación en el plan de ventas (Ver
Tabla 12), por lo que la gestión de los ejecutivos comerciales se mantendría constante según
las actividades indicadas anteriormente, considerando que la búsqueda y gestión de
prospectos es asidua.
Tabla 12: Plan de ventas anual – cantidad
Plan de ventas anual – cantidad
Venta por Millar

Año
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
1 14,427 14,427 14,427 14,427 14,427 14,427 14,427 14,427 14,427 14,427 14,427 14,427 2 15,581 15,581
15,581 15,581 15,581 15,581 15,581 15,581 15,581 15,581 15,581 15,581 3 16,828 16,828 16,828 16,828 16,828
16,828 16,828 16,828 16,828 16,828 16,828 16,828 4 18,174 18,174 18,174 18,174 18,174 18,174 18,174 18,174
18,174 18,174 18,174 18,174 5 19,628 19,628 19,628 19,628 19,628 19,628 19,628 19,628 19,628 19,628 19,628
19,628
Nota: Expresado en millares
3.2.2. Políticas de servicios y garantías.
Debido a la alta demanda de pedidos previo (basado en el “forecast” enviado por el
cliente al momento del cierre) así como durante la campaña (solicitudes de compra nuevas
que puedan cerrarse durante la misma campaña), es clave resaltar que la atención será basada
67
en un modelo 24/07, apoyado siempre de las herramientas digitales con las que contará la
empresa, incluyendo la página web enlazada con el sistema integrado.

Los pedidos serán despachados en un plazo máximo de una semana después de haber
sido colocada la orden. Como se señaló, estos serán llevados hasta el punto acordado con el
cliente. Cabe resaltar, que, si el pedido requiere ser enviado a provincia, la cantidad mínima
de adquisición debe ser la suficiente para poder llenar un camión exclusivo.
La calidad es uno de los factores clave en este tipo de producto, por lo que cuentan
con garantía hasta la llegada a sus lugares de destino. Cabe resaltar que los clamshells deben
soportar, según contrato, los diversos escenarios posibles, como por ejemplo la fumigación de
un contenedor (temperatura aprox. 40°C), así como toda la cadena de frío a los diversos
países a exportar, entre otros. Si no cumple con ello, se deberá revisar una compensación
directamente con el cliente afectado.
El servicio post- venta es clave por lo que el seguimiento para corroborar la
satisfacción será realizado directamente por los ejecutivos de cuenta asignados. 3.3.
Pronóstico de ventas
En este punto de desarrolla el pronóstico de ventas a cinco años, incluyendo sus
fundamentos, supuestos, justificación, análisis de riesgos y aspectos críticos que tienen
impacto en el proyecto.
3.3.1. Fundamentos y supuestos
El pronóstico de ventas se ha basado en los resultados obtenidos en la investigación
tanto cualitativa, así como la cuantitativa, los volúmenes de exportación declarados, el
cálculo del mercado objetivo, el crecimiento del sector agroindustrial de arándanos y las
capacidades del proyecto.
Tabla 13: Proyección de demanda
Proyección de demanda
68
Proyección de demanda 2021 2022 2023 2024 2025

Arándanos exportados x TN 200,000 210,000 226,800 244,944 264,540 Crecimiento anual 5% 8% 8% 8%
Demanda clamshell 4oz(125gr) x millar 8,973,100 9,421,756 10,175,496 10,989,536 11,868,698 Merma y envases
de reserva 448,655 471,088 508,775 549,477 593,435 Demanda total de Clamshel 4oz x millar 9,421,756 9,892,843
10,684,271 11,539,012 12,462,133 Mercado objetivo 35%
Mdo objetivo x millar de clamshel 3,297,614 3,462,495 3,739,495 4,038,654 4,361,747 Participacion de mercado
inicial 5%
Demanda total de producción x millar 164,881 173,125 186,975 201,933 218,087 Demanda total de produccion x
unidad 164,880,722 173,124,758 186,974,738 201,932,717 218,087,335 Demanda total mensual x unidad
13,740,060 14,427,063 15,581,228 16,827,726 18,173,945
3.3.2. Justificación
El mercado agroexportador de arándanos, estima un crecimiento de 5% para el año 2022 y
del 8% para los años 2023 y 2024, ello sustentado en la encuesta, en donde las empresas
indicaron su estimación de crecimiento en los próximo tres años. Manteniendo la misma
tendencia, se ha proyectado para los años 2025 y 2026 con un crecimiento del 8%.
Según el reporte de SUNAT (Aduanet, 2019), en el año 2020, se exportaron un total
de 36’192,373 kilos de arándanos, cifra mucho menor al promedio de los últimos cuatros
años, ello debido al impacto que tuvo la pandemia del COVID -19 en la industria. Cabe
resaltar que la tendencia en la exportación de arándanos ha sido notable en los últimos cuatro
años (Ver Tabla 14), ello debido a la demanda internacional y el crecimiento de zonas
productivas.
Tabla 14: Exportación de arándanos (kilos) años 2016-2020
Exportación de arándanos (kilos) años 2016-2020
Descripción 2016 2017 2018 2019 2020 Kilos de arándanos 35,788,445 54,901,812
92,324,821 153,329,799 36,192,373 Variación anual 53% 68% 66% -76%
Para el año 2021, el gerente de ProArándanos Luis Miguel Vegas en conferencia para
analizar las proyecciones de exportación de arándanos menciono que para la campaña 2021-
2022 se espera superar la barrera de las 200,000 toneladas exportadas de arándanos frescos,
lo cual representaría un incremento del 30% en relación con el volumen exportado en la

2022 - Chalco Cardenas

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ESCUELA DE POSTGRADO

Maestría en Administración de Negocios - Executive MBA

PLAN DE NEGOCIO PARA LA PRODUCCIÓN Y

Trabajo de Investigación para optar el grado de Maestro en

MARILIA CHALCO CARDENAS

JUAN JESUS HERCILLA CARDENAS

MARIA DEL ROSARIO SANCHEZ MUÑOZ

A mi madre, por su apoyo incondicional en cada etapa de mi vida; a mi esposa, por su

camino y mi inspiración cada día.

Juan Jesús Hercilla Cárdenas

gran ejemplo de superación y resiliencia, en especial a mi angelito que me cuida día a

día desde el cielo.

María Del Rosario Sánchez Muñoz

Agradecemos a la Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola y a

cada uno de nuestros profesores por los conocimientos y experiencias compartidas, en

María Del Rosario Sánchez Muñoz

Marilia Chalco Cárdenas

Tabla de Contenido .............................................................................................................. iv

Capítulo 1: La Oportunidad y la Empresa.............................................................................. 3

1.1. Generalidades ......................................................................................................... 3

1.1.2. Determinación del problema u oportunidad...................................................... 7

1.1.3. Justificación del Proyecto................................................................................. 9

1.1.4. Objetivos general y específicos...................................................................... 10

1.1.5. Alcances y limitaciones de la investigación.................................................... 11

1.2. Idea de Negocio .................................................................................................... 11

1.2.1. Modelo Canvas.............................................................................................. 11

1.2.2. Misión, visión y valores de la empresa ........................................................... 12

1.2.2.1. Visión. .................................................................................................... 12

1.2.2.2. Misión. ................................................................................................... 13

1.2.2.3. Valores. .................................................................................................. 13

Capítulo 2: Análisis del Entorno, Industria y Mercado......................................................... 15

2.1. Análisis de la Industria.......................................................................................... 15

2.1.1. Descripción del estado actual de la industria .................................................. 15

2.1.1.1. Segmentación de la industria................................................................... 15 2.1.1.2.

Empresas participantes............................................................................ 16 2.1.2.

Tendencias de la industria .............................................................................. 18 2.1.3.

Análisis Estructural del Sector Industrial........................................................ 20 2.1.4.

Análisis de la Competencia ............................................................................ 24 2.1.4.1.

Participación de mercado de cada uno de ellos. ....................................... 24 2.1.4.2. Matriz

de perfil competitivo.................................................................... 25 2.2. Análisis del

Contexto Actual y Esperado............................................................... 27 2.2.1. Análisis

Político-Gubernamental.................................................................... 27 2.2.2. Análisis

Económico ....................................................................................... 29 2.2.2.1.

PBI. ........................................................................................................ 29 2.2.2.2. Inflación.

................................................................................................ 30 2.2.2.3. Tipo de

cambio. ...................................................................................... 31 2.2.2.4.

Desempleo. ............................................................................................. 31 2.2.2.5. Otras

variables relevantes........................................................................ 32 2.2.3. Análisis

Legal ................................................................................................ 32 2.2.4. Análisis

Cultural ............................................................................................ 34 2.2.5. Análisis

Tecnológico...................................................................................... 35 2.2.6. Análisis

2.2.7. Oportunidades y Amenazas............................................................................ 37 2.3.

Estudio de mercado............................................................................................... 39 2.3.1.

Descripción del servicio o producto ............................................................... 39 2.3.2.

Selección del segmento de mercado ............................................................... 40 2.3.3.

Investigación Cualitativa................................................................................ 41 2.3.3.1.

Proceso de muestreo. .............................................................................. 41 2.3.3.2. Diseño

de instrumento. ........................................................................... 42 2.3.3.3. Análisis y

procesamiento de datos........................................................... 43 2.3.4. Investigación

Cuantitativa.............................................................................. 46 2.3.4.1. Proceso de

muestreo. .............................................................................. 46 2.3.4.2. Diseño de

instrumento. ........................................................................... 47 2.3.4.3. Análisis y

procesamiento de datos........................................................... 48 2.3.5. Conclusiones y