Análisis Del Sector Industrial: Mba Victoriano Zacarías Rodríguez

CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC
CONSULTORES SAC DIMENSIONES DEL ENTORNO (Johnson y Scholes)
CONDICIONES
DEL ENTORNO Simples Complejas
ANÁLISIS DEL SECTOR Estáticas
INDUSTRIAL
Dinámicas
MBA VICTORIANO ZACARÍAS RODRÍGUEZ
Aproximaciones a la comprensión del entorno
DIMENSIONES DEL ENTORNO

FACTORES MÁS RELEVANTES PARA MODIFICAR EL ENTORNO
CONDICIONES
DEL ENTORNO Simples Complejas
NUEVAS TECNOLOGÍAS
Estáticas CAMBIO TECNOLÓGICO
NUEVAS REGULACIONES NUEVAS FORMAS

CAMBIOS EN LAS REGLAS DEL JUEGO DE COMPETIR
Dinámicas NUEVAS TENDENCIAS SOCIODEMOGRÁFICAS

NUEVAS NECESIDADES
Aproximaciones a la comprensión del entorno
DEL ENTORNO GENÉRICO AL ENTORNO ESPECÍFICO

Entorno Remoto
Entorno Activo
Competidores
Sector Industrial Potenciales
Proveedores Competidores Clientes

Actuales
Sustitutos
Político - legal
DESDE UNA PERSPECTIVA GENERAL, LOS RESULTADOS DE LA
EMPRESA DEPENDEN DEL GRADO DE ATRACTIVO DEL SECTOR
INDUSTRIAL AL QUE PERTENECE Y DE LA POSICIÓN
LOGRADA RESPECTO A SUS COMPETIDORES.
1
FACTORES DETERMINANTES DE LA RENTABILIDAD LAS FUERZAS COMPETITIVAS

DE UNA EMPRESA
CINCO FUERZAS
Una parte de la auditoría externa es identificar a las
DE empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades,
M. PORTER
ATRACTIVO capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y
DEL estrategias.
SECTOR I
RENTABILIDAD
SOBRE ACTIVOS La recolección y evaluación de información sobre los
PROMEDIO SECTOR RI
competidores es básica para la formulación de la
RENTABILIDAD estrategia con éxito.
E/I
VENTAJA
COMPETITIVA
La identificación de los competidores principales no
POSICIÓN
RE > RI siempre es fácil ya que muchas empresas tienen
COMPETITIVA DE E divisiones que compiten en diferentes sectores.
EN EL SECTOR I
DESVENTAJA
COMPETITIVA Además las empresas privadas no publican ninguna
RE < RI información financiera ni de mercadotecnia.
CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS PREGUNTAS CLAVE SOBRE LOS COMPETIDORES

MÁS COMPETITIVAS
¿Cuáles son las fortalezas de los competidores
Participación del mercado, en un lugar expectante. principales?
Comprenden y recuerdan con precisión cuál es su ¿Cuáles son las debilidades de los competidores
negocio. potenciales?
“Esté roto o no, arréglalo, mejóralo; no solo los ¿Cuáles son los objetivos y las estrategias de los
productos, sino toda la empresa si es necesario” competidores principales?
Innovar o desaparecer. ¿Cómo responderán los competidores principales a

las tendencias económicas, sociales, culturales,
Las adquisiciones son fundamentales para crecer. demográficas, ambientales, políticas, tecnológicas,
gubernamentales, legales y competitivas actuales
Las personas hacen la diferencia.
que afectan nuestra industria?
PREGUNTAS CLAVE SOBRE LOS COMPETIDORES

PREGUNTAS CLAVE SOBRE LOS COMPETIDORES
¿Qué tan vulnerables son los competidores
principales a las alternativas estratégicas de nuestra ¿Qué factores clave han contribuido a nuestra
empresa? posición competitiva actual en esta industria?
¿Qué tan vulnerable son nuestras estrategias al ¿Cómo han cambiado las posiciones de ventas y
contraataque exitoso de nuestros competidores utilidades de los competidores principales de la
principales? industria en los últimos años?
¿Cómo están posicionados nuestros productos y ¿Cúal es la naturaleza de las relaciones entre
servicios en relación con los competidores proveedores y distribuidores en esta industria?
principales? ¿Hasta qué grado podrían los productos o servicios
¿En que medidas ingresan nuevas empresas y sustitutos constituir una amenaza para los
salen viejas empresas de esta industria? competidores en esta industria?
2
AMENAZA DE NUEVOS
CONSULTORES SAC COMPETIDORES CONSULTORES SAC
• Asimetrías en costos.
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS • Asimetrías en diferenciación.
• Barreras de salida.
de M. E. Porter • Economías de escala.
• Conducta agresiva
• Barreras legales
COMPETIDORES
POTENCIALES
PODER NEGOCIADOR PROVEEDORES RIVALIDAD PODER NEGOCIADOR CLIENTES

• Los productos están diferenciados. • Homogeneidad del producto. • Los productos están estandarizados.
Barrera de • Afectan a la calidad. • Concentración. • No afectan a la calidad.
entrada • Los proveedores están más concentrados • Crecimiento del sector. • Los compradores están más concentrados
Poder de que los compradores. • Costos de cambiar de proveedor. • Compras a gran escala.
negociación • Costos altos por cambiar de proveedor. • Apalancamiento operativo. • Costos bajos por cambiar de proveedor.
COMPETIDORES • Amenaza creíble de integración vertical • Activos específicos. • Amenaza creíble de integración vertical
DEL hacia adelante • Exceso de capacidad. hacia atrás.
PROVEEDORES SECTOR COMPRADORES
Rivalidad entre los
competidores
Poder de
negociación AMENAZA DE SUSTITUTIVOS
Amenaza de productos o • Relación prestaciones / precio.
• Elasticidad cruzada
servicios sustitutivos
SUSTITUTOS
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS SAZONADORES TODO RICO
TRANSPORTES ETUCSA CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC
• Inversionistas
• Ex trabajadores
• Inversionistas • Sazonadores de
• Apertura de agencias otras zonas del país
de empresas fijan puntos de venta
consolidadas en Perú en la zona central del
• Ex trabajadores país.
• Unión Plast SAC

ETUCSA Bolsitas de polietileno SAZÓN TODO RICO
• Pecsa • Cruz del Sur. • Envolturas Lima SRL • Lopesa.
(Combustible) Presencia Bobinas Posicionamiento en el
internacional. • Coesa SAC
• Grupo Hinostroza • Turistas mercado • Amas de casa.
• Bus Perú. Buses
(Llantas) • Comerciantes Displays y • Sibarita. Presencia • Restaurantes.
modernos.
• Mobil dispensadores internacional.
• Ormeño. Experiencia • Público general • Comedores.
(Lubricantes) • Acopiadora del Norte • Meri. Precios
en transporte terrestre.
• Volvo Materia prima económicos
• Salazar. Turnos
• Comunidades • Ricolor de Maggi.
(Mantenimiento) variados
Buena presentación.
• Turismo Central. agrícolas
• Cebra. Presencia en
Precios cómodos Materia prima
supermercados.
• Buses del terminal

• Molidos de los
• Custers particulares
mercados.
• Taxis informales
• Ajíes enteros.
• Saborizantes
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

TRANSPORTES LOPESA INDUSTRIAL
ADAPTACIÓN DEL MODELO DE LAS CINCO

• Inversionistas
• Ex trabajadores
FUERZAS DE PORTER: SECTOR MUY ATRACTIVO
• Sazonadores de
otras zonas del país
fijan puntos de venta
en la zona central del Amenaza de
país. nuevos
competidores
Alto
• Unión Past SAC SAZON LOPESA
• Envolturas Lima • Sibarita. Presencia Poder negociador Poder negociador
SRL internacional. Alto
• Meri. Sobres de los proveedores de clientes
• Coesa SAC
• Amas de casa.
Bajo Alto
económicos..
• Acopiadora del
• Ricolor de Maggi. • Restaurantes.
Bajo
Norte
Buena presentación. • Comedores. Bajo
• Comunidades • Cebra. Presencia en SECTOR MUY
agrícolas supermercados.
• Mercados de
ATRACTIVO
• Todo Rico. Precios
abasto. bajos.
Bajo Bajo
Amenaza de Alta
Alto Rivalidad
• Molidos de los productos sustitutivos
mercados.
• Ajíes enteros.
• Saborizantes
3
CONSULTORES SAC COMPETIDORES POTENCIALES CONSULTORES SAC
ADAPTACIÓN DEL MODELO DE LAS CINCO

FUERZAS DE PORTER: SECTOR POCO ATRACTIVO
Fuerte reacción esperada
Amenaza de
nuevos Barrera Alta
Actuales Competidores
competidores
Alto
BAJA
Poder negociador Poder negociador
Alto
de los proveedores de clientes
Bajo Alto Amenaza de Ingreso
Bajo
Bajo
SECTOR POCO ALTA
ATRACTIVO
Bajo Bajo
Amenaza de Barrera Baja
Alto Alta
productos sustitutivos Rivalidad
Escasa reacción esperada
BARRERAS DE INGRESO ¿Qué impulsa al competidor? ¿Qué es lo qué esta haciendo y

que puede hacer el competidor?
OBJETIVOS FUTUROS
ESTRATEGIA ACTUAL
Economías Diferenciación Requisitos Costo de En todos los niveles de la
de Escala del Producto de Capital Transferencia dirección y en dimensiones Forma en que la empresa está
múltiples competiendo en la actualidad
Desventajas en Costos
Acceso a Canales
independientes de las
de Distribución Economías de Escala
PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR
¿Está satisfecho el competidor con su posición actual?
Patentes sobre Acceso favorable Ubicaciones Subvenciones Efecto ¿Qué movimientos o probables cambios de estrategia
productos a materias primas favorables públicas Experiencia hará el competidor?
¿Dónde es vulnerable el competidor?
¿Dónde se provocarán las represalias más efectivas
Pasado Agresivo y mayores del competidor?
Empresas con Desarrollo
competidores
fuertes recursos lento del mercado
actuales
SUPUESTOS CAPACIDADES
Sobre sí mismo y el sector Tanto los puntos fuertes como los
REACCIÓN ESPERADA industrial débiles
LAS NUEVAS FUERZAS CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC
De: Downes y Mui

AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS
GLOBALIZACIÓN
Una empresa encontrará dos tipos

COMPETIDORES
diferentes de escollos para entrar en un
POTENCIALES
sector:
COMPETIDORES
DEL Barreras de entrada
PROVEEDORES SECTOR COMPRADORES
Rivalidad entre los
competidores Reacción hacia el nuevo competidor de
SUSTITUTOS
las empresas ya instaladas en el sector
DIGITALIZACIÓN DESREGULACIÓN
4
AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS

Barreras de entrada:
¿En qué se basará una empresa que está
pensando entrar en un sector para concluir Economías de escala
si las empresas que lo integran reaccionarán
o no fuertemente en su contra? Curva de aprendizaje
La historia, lo que ha pasado antes Diferenciación del competidor y producto
Reflexionar sobre los recursos Necesidades de capital
Activos especializados Costos de cambio
Crecimiento del sector Acceso a los canales de distribución
ATRACTIVO GENERAL DEL SECTOR

AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS
Barreras de entrada:
La estructura del sector determina quién
capta el valor:
Producto patentable
Acceso favorable a la materia prima Los participantes nuevos compiten para
restarle valor y pasárselo a los
Ubicaciones favorables copadas compradores mediante precios más bajos
Subsidios gubernamentales o dispersan el valor creado, elevando los
costos competitivos.
Política gubernamental

PODER DE NEGOCIACIÓN
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
DE LOS CLIENTES
Clientes muy
concentrados
Servicios más
amplios Importancia de
la compra
Condiciones de MAYOR O MENOR Bajo costo de

Puede influir en la pago favorables PODER DE transferencia
rentabilidad de la NEGOCIACIÓN para el cliente
organización Enfrentando
Amenaza real
Competidores de integración
Exigencias
descendente
Precios Bajos Productos

comprados poco
diferenciados
5
PODER DE LOS COMPRADORES

Cuando no hay muchos clientes y compran
en grandes cantidades.
Cuando las compras de los clientes capta el valor:
representan un porcentaje importante del total
de ventas de la industria vendedora. Los compradores poderosos pueden
Cuando la industria vendedora abarca gran retener para sí la mayor parte del valor
creado
cantidad de pequeños vendedores.
Cuando el artículo comprado es sustitutivo.
Amenaza real de
integración
Reducción de la ascendente
calidad de los
productos
Altos costos de
transferencia para
el cliente
Aumento de los
Posible alteración precios
MAYOR O MENOR Producto muy
de la rentabilidad PODER DE necesario para el
de la organización NEGOCIACIÓN cliente
Plazos de entrega
Difícil sustitución
del producto que
se oferta
Limitación de las
cantidades a
suministrar Proveedores muy
concentrados

EL PODER DE LOS PROVEEDORES

Cuando el insumo es importante para el capta el valor:
comprador.
Los proveedores poderosos se pueden
Los productos de los proveedores son apropiar del valor creado para los
únicos. compradores; éste pasa del comprador al
proveedor y las empresas que se
Cuando vende un producto diferenciado.
encuentran en medio sólo se quedan con
Información sobre el sector. una pequeña parte.
6
PRODUCTOS SUSTITUTOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
Producto A Producto B
a considerar problema V = Beneficio v/s V = Beneficio

Precio Precio
Valor de A v/s Valor de B
Relación Detección de
Beneficio / Precio posibles sustitutos
Correo
FAX e-mail
tradicional
efecto
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Una vez detectados los sectores sustitutivos,

¿Qué pruductos de otros sectores los factores sobre los cuáles se puede
desempeñan la misma función que los reflexionar son:
productos de nuestro sector?
¿Qué productos de otros sectores La relación precio / calidad
satisfacen las mismas necesidades que La rentabilidad, para ambos
los nuestros?
La propensión del usuario a sustituir
Número de Escasa
ATRACTIVO GENERAL DEL SECTOR competidores diferenciación
Fuertes barreras
de salida
capta el valor: Factores
ACTUALES interactuantes
Costo de
COMPETIDORES transferencia
que
DEL SECTOR inciden en la
Los sustitutos imponen un tope a los rivalidad
precios (porque los compradores Costos fijos
elevados
cambiarán a otro si los precios suben lo (capacidad en exceso)
suficiente)
Lento crecimiento Competidores muy
del mercado equilibrados
7
Fuerte reacción
esperada
BARRERAS DE SALIDA
Barrera Alta
Actuales Competidores
Activos especializados
Costos fijos de salida

BAJO
Abandono del Barreras de Interrelaciones
Sector Salida estratégicas
ALTO
Barreras emocionales
Barrera Baja Restricciones sociales

y gubernamentales
Escasa reacción
esperada

capta el valor:
La rivalidad, al igual que la entrada de

participantes, hace que el valor pase a los
compradores (en forma de precios más
bajos) o eleva los costos competitivos (por
ejemplo, con mejores plantas, desarrollo de
productos nuevos, publicidad, equipos más
grandes de vendedores)
MIRADA HACIA EL FUTURO
LA VENTAJA COMPETITIVA
LAS 5 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Cada una persigue una posición de mercado distinta
VENTAJA ESTRATÉGICA
Exclusividad
Posición de Una amplia Estrategias de Estrategias de
percibida por el
Objetivo comercial
costo bajo selección de bajos costos diferenciación

cliente
compradores generales amplia
Estrategia de
Liderazgo en mejores costos
Todo el sector Diferenciación
costos Un segmento estrecho Estrategia de Estrategias de
OBJETIVO
de compradores (o bajos costos diferenciación
ESTRATÉGICO nicho de mercado) dirigidos dirigida
Sólo una parte
Enfoque o alta segmentación Costo más bajo Diferenciación
del sector
Tipo de ventaja competitiva que se persigue
8
EL RELOJ ESTRATÉGICO CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC
Johnson – Scholes EL RELOJ ESTRATÉGICO

Se ha demostrado que el liderazgo en costos y la ¿Qué pasa con M. Porter?
diferenciación no sólo son compatibles, sino que se pueden
llevar bien y dar lugar a híbridos interesantes; las ventajas En una situación competitiva, los clientes realizan
competitivas eran estrictamente estas dos y además elecciones sobre la base de su percepción de la relación
incompatibles. calidad-precio, la combinación de precio y valor percibido
Johnson y Scholes plantean la posibilidad de que estas dos del producto/servicio.
estrategias no sean tan excluyentes como se pensaba, El reloj estratégico representa diferentes posiciones en
ellos plantean ampliar las estrategias genéricas de un mercado en el que los clientes tienen diferentes
Porter, utilizando el modelo del reloj estratégico. requerimientos en términos de la relación calidad-precio.
Los clientes de este modelo compran en función a dos Estas posiciones también representan un conjunto de
criterios: el precio y el valor añadido percibido; estrategias genéricas para conseguir una ventaja
combinándolas tenemos 8 posiciones competitivas. competitiva.
EL RELOJ ESTRATÉGICO
¿Qué pasa con M. Porter? EL RELOJ ESTRATÉGICO
¿Qué pasa con M. Porter?
El liderazgo en costos no tiene por qué
implicar precios bajos, como afirmaba
Porter. La diferenciación parece que
implica necesariamente el
El costo es una variable interna y el precio aumento de precios para Porter,
es una variable externa que tiene que ver pero tampoco tiene que ser así.
con el mercado.
Por ejemplo una empresa que
Por lo tanto, sólo existe un líder en costos logra ejecutar una estrategia de
en cada sector, pero varias empresas diferenciación podría mantener
pueden serlo en precios bajos. sus precios con el objetivo de
Una empresa de bajo costo no tiene ganar cuota de mercado.
necesariamente que reducir sus precios.
EL RELOJ ESTRATÉGICO CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC
Johnson – Scholes
EL RELOJ ESTRATÉGICO
+ Johnson – Scholes
DIFERENCIACIÓN
4
VALOR AÑADIDO PERCIBIDO
DIFERENCIACIÓN
HÍBRIDA 5 SEGMENTADA
3 NECESIDADES / RIESGOS
Es probable que sea específica de un
6 1 Sin filigranas
BAJO PRECIO segmento.
2
Riesgo de guerra de precios y bajos
2 Precio bajo márgenes; necesidad de ser el líder en
7
BAJO PRECIO / 1 costos.
VALOR AÑADIDO ESTRATEGIAS
8 Estructura de costos bajos y reinversión en
DESTINADAS AL
3 Híbrida
FRACASO bajos precios y diferenciación.
-
- PRECIO +
9
EL RELOJ ESTRATÉGICO EL RELOJ ESTRATÉGICO

Johnson – Scholes Johnson – Scholes
NECESIDADES / RIESGOS NECESIDADES / RIESGOS

Valor añadido percibido por el usuario, lo Mayores márgenes si los competidores no
Diferenciación. 6 Precio elevado/valor medio la siguen; riesgo de pérdida de cuota de
que proporciona beneficios en cuota de
A. Sin prima de precio mercado.
4 mercado.
Diferenciación. Valor añadido percibido suficiente para Sólo posible en una situación de
7 Precio elevado/valor bajo
B. Con prima de precio mantener una prima de precio. monopolio.
Valor añadido percibido para un determinado 8 Valor bajo/precio medio Pérdida de cuota de mercado.
5 Diferenciación segmentada
segmento; garantía de prima en precio.
CONSULTORES SAC ESCALA DE VALOR DE LOS CONSULTORES SAC
CLIENTES
Fanático
Leal
Frecuente
De la vez
Potencial

PRODUCTO AMPLIADO
PERDIDA DE CLIENTES
PRODUCTO AMPLIADO
1% Muerte Asesoramiento Compromiso
Contenido
3% Mudanza Actitud de PRODUCTO ESPERADO Cordialidad
servicio
Garantía Necesidad de Interés
5% Amigo (s) de otro (s) Precio
satisfacer
Packaging
NUCLEO Marca Reconoci

Oportunidad
miento
9% Precio de la competencia Calidad Solución
Básica
Variedad de
opciones
Stocks Agilidad
Entusiasmo
14% Calidad de los productos Servicio de
Pos Venta
Atención de
Reclamos Confianza
Anticipación
68% Indiferencia y atención rutinaria BENEFICIOS ADICONALES NO

ESPERADOS POR EL CLIENTE
10

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ANÁLISIS DEL SECTOR Estáticas

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DIMENSIONES DEL ENTORNO

NUEVAS REGULACIONES NUEVAS FORMAS

Dinámicas NUEVAS TENDENCIAS SOCIODEMOGRÁFICAS

Aproximaciones a la comprensión del entorno

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DEL ENTORNO GENÉRICO AL ENTORNO ESPECÍFICO

Proveedores Competidores Clientes

FACTORES DETERMINANTES DE LA RENTABILIDAD LAS FUERZAS COMPETITIVAS

CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC

CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS PREGUNTAS CLAVE SOBRE LOS COMPETIDORES

Innovar o desaparecer. ¿Cómo responderán los competidores principales a

CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC

PREGUNTAS CLAVE SOBRE LOS COMPETIDORES

PODER NEGOCIADOR PROVEEDORES RIVALIDAD PODER NEGOCIADOR CLIENTES

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

• Unión Plast SAC

• Buses del terminal

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

ADAPTACIÓN DEL MODELO DE LAS CINCO

ADAPTACIÓN DEL MODELO DE LAS CINCO

Escasa reacción esperada

CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC

BARRERAS DE INGRESO ¿Qué impulsa al competidor? ¿Qué es lo qué esta haciendo y

LAS NUEVAS FUERZAS CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC

De: Downes y Mui

Una empresa encontrará dos tipos

AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS

La historia, lo que ha pasado antes Diferenciación del competidor y producto

Reflexionar sobre los recursos Necesidades de capital

Activos especializados Costos de cambio

Crecimiento del sector Acceso a los canales de distribución

CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC

ATRACTIVO GENERAL DEL SECTOR

CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC

Condiciones de MAYOR O MENOR Bajo costo de

Precios Bajos Productos

PODER DE LOS COMPRADORES

CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC

CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC

ATRACTIVO GENERAL DEL SECTOR

La estructura del sector determina quién

PRODUCTOS SUSTITUTOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

a considerar problema V = Beneficio v/s V = Beneficio

Valor de A v/s Valor de B

CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Una vez detectados los sectores sustitutivos,

CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC

Costos fijos de salida

Barrera Baja Restricciones sociales

CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC

ATRACTIVO GENERAL DEL SECTOR

La estructura del sector determina quién

La rivalidad, al igual que la entrada de

CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC

costo bajo selección de bajos costos diferenciación

Johnson – Scholes EL RELOJ ESTRATÉGICO

CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC