Asesoría Integral en Servicios Bancarios y

Financieros

Empresa BASG Marine SPA

Por
Tiaren Jiménez
Pía León
Cristopher Méndez
Matías Reyes
Vanessa Vera.

Tesis propuesta como cumplimiento parcial de

los requisitos para el título de Ingeniería Financiera.

Profesor Guía Rubén Caballero.

Instituto de Estudios Bancarios Guillermo Subercaseaux.

22 de Julio del 2021.

 Agradecimientos
Los participantes del presente proyecto quieren manifestar su profundo
agradecimiento hacia el docente a cargo de nuestra tesis Señor Rubén Caballero,
por su constante dedicación hacia sus alumnos, como de igual forma su paciencia,
empatía y compromiso, los cuales, fueron fundamental para lograr nuestros
objetivos académicos, y a cada docente quienes con su apoyo y enseñanzas
contribuyeron a la base de nuestra vida profesional, de igual manera además
manifestar nuestra gratitud a la Señora Bernardita Saldivia, propietaria de la
empresa Basg Marine Spa, por su colaboración, y confianza, de igual forma a la
administradora de dicha empresa la Señorita Camila Vera, por su disposición y
tiempo para enviarnos la documentación necesaria que fue esencial para la
realización del proyecto. Y finalizar nuestra gratitud a las instancias brindadas por
el instituto para dar fin a esta etapa tan maravillosa de nuestras vidas.

Dedicatoria
Tiaren Jiménez:

Dedico mi tesis a mi familia ya que sin su apoyo esto no sería posible, empezando
por mis padres que gracias a sus valores he podido llegar donde estoy con
humildad, perseverancia y resiliencia, a mi hermana la cual me ayudo en los
momentos más complejos que tuve en este proceso y a mi pequeña familia mi pareja
e hijo Gabriel que están día a día entregándome su fuerza y alegría para sacar este
esperado título profesional, y en el camino transcurrido a los docentes por sus
conocimientos transmitidos y paciencia en estos nuevos tiempos, adaptándose a
las circunstancias adversas de estos tiempos.

Pía León:

Quiero agradecer principalmente a mi tío Ulises Díaz, quien marcó el comienzo de

mi carrera ayudándome a matricularme y dar el paso principal para poder comenzar
estos cuatro años de carrera, de igual manera a mis padres por su constante ayuda
y apoyo día a día, sin ellos no podría haber logrado nada. Poder agradecer también
a mis abuelos, tíos, primos, mis amigos y amigas, por darme su contención moral
cada vez que me encontraba sin fuerzas y fe de lograrlo. Agradecer al instituto por
su comprensión y ayuda estos cuatro años de carrera.

Cristopher Méndez:
Quiero agradecer todas las palabras de apoyo que me fueron brindadas, las
conversaciones inspiradoras que me alentaban a seguir adelante, como también la
buena disposición y atención de parte del instituto. Agradezco a mi familia padres,
hermanos, primos y tíos quienes siempre han creído en mí y siempre me han
brindado buenas energías. Por último, pero no menos importante, agradecerme a
mí mismo por haber llegado a este punto el cual será uno de los pilares bases en el
día a día y el porvenir.

Matías Reyes:
Ha sido un camino con momentos tanto buenos como malos, creo que si miro hacia
atrás puedo sentirme orgulloso de lo a día de hoy estoy logrando, agradezco a cada
persona que de una u otra forma me ha ayudado, pero destacar que todo esto no
habría sido posible sin tener el apoyo incondicional de mi entorno familiar a quienes
admiro por la capacidad que tienen y que me transmiten de sobreponerse a
cualquier situación desfavorable. Siento que esto es un paso importante en mi vida
y el haber tenido este respaldo me ha servido más de lo que muchas veces
demuestro.

Vanessa Vera:
Quiero dedicar este proyecto a todas las personitas que me dieron su apoyo
incondicional durante estos cuatro años, siendo este último el más significativo.
Debo además agradecer inmensamente las palabras de aliento de parte de mi
madre, su preocupación y amor entregado, a mis amigas que siempre estuvieron
dándome fuerzas para enfrentar esta etapa, a mis hermanos que siempre creyeron
en mí, y estuvieron para mi (si, esto incluye a Mati y Jorgi), a mi perrita Kali, que
llego en el mejor momento a llenarme de su amor y compañía, fielmente como solo
ella podría hacerlo cada mañana de clases, la tarde de estudio e incluso cada
desvelo, y por último, pero no menos importante al Mati mi amiguito precioso que
me acompaño en toda esta aventura, donde recorrimos en conjunto este proceso y
que logro que fuera mucho más ameno y divertido todo, gracias por cada charla,
por el entendimiento y por tu tiempo, eternamente en mi corazón.
 INSTITUTO DE ESTUDIOS BANCARIOS GUILLERMO SUBERCASEAUX

RESUMEN

Asesoría Integral en Servicios Bancarios y Financieros

Por Tiaren Jiménez, Pía León, Cristopher Méndez, Matías Reyes y Vanessa Vera

Profesor guía: Rubén Caballero P.

Trabajo presentado sobre la propuesta de la apertura de un centro de distribución

para BASG Marine SPA, se comenzará con el marco teórico, análisis internacional
y nacional, descripción de la industria, planteamiento del problema, hipótesis,
modelo de negocio Canvas, análisis de las 4P’s descripción del nuevo proyecto,
validación de la idea, análisis de riesgo y mitigadores, plan de implementación del
centro de distribución, análisis económico y financiero de la empresa, evaluación de
la hipótesis y por último la conclusión general.
Índice
1. Introducción....................................................................................................................... 10
2. Justificación ...................................................................................................................... 11
3. Marco teórico y Metodología ......................................................................................... 13
3.1. Marco Conceptual ........................................................................................................ 13
3.2. Marco Económico ........................................................................................................ 13
3.2.1. Costo de producción ....................................................................................... 14
3.2.2. Mercado .............................................................................................................. 15
3.3. Marco Legal ................................................................................................................... 15
3.3.1. Ley N°18.525 Sobre Importaciones ............................................................. 16
3.3.2. Ley N°16.744 ...................................................................................................... 16
3.3.3. Reglamento sobre reconocimiento de artefactos navales Titulo III -
Articulo 18. ............................................................................................................................. 16
3.3.4. Ley 19.496 - articulo 46 ................................................................................... 16
3.4. Objetivo General ........................................................................................................... 16
3.5. Objetivo especifico ...................................................................................................... 16
4. Análisis Internacional y Nacional ................................................................................ 17
4.1. Internacional .................................................................................................................. 17
4.1.1. Estados Unidos................................................................................................. 17
4.1.2. China .................................................................................................................... 18
4.1.3. Europa ................................................................................................................. 18
4.1.4. Latino América .................................................................................................. 19
4.1.5. Actividad económica externa........................................................................ 19
4.2. Nacional .......................................................................................................................... 21
4.2.1. Balanza comercial 2020 .................................................................................. 21
4.2.2. Balanza comercial 2021 .................................................................................. 21
4.2.3. PIB ........................................................................................................................ 22
4.2.4. Tipo de cambio.................................................................................................. 23
4.2.5. Desempleó.......................................................................................................... 23
4.2.6. Inflación .............................................................................................................. 24
4.2.7. Deuda................................................................................................................... 24
4.2.8. Actividad económica interna......................................................................... 25
5. Descripción de la industria ............................................................................................ 26
 5.1. Análisis PESTA ............................................................................................................. 26
5.1.1. Político ................................................................................................................ 26
5.1.2. Económico ......................................................................................................... 26
5.1.3. Social ................................................................................................................... 27
5.1.4. Tecnológico ....................................................................................................... 27
5.1.5. Ambiental............................................................................................................ 27
5.2. Análisis de las cinco fuerzas PORTER ................................................................... 27
5.2.1. Productos o servicios sustitutos ................................................................. 28
5.2.2. Poder de negociación de los clientes ......................................................... 28
5.2.3. Rivalidad entre empresas competidoras ................................................... 28
5.2.4. Poder de negociación de los proveedores ................................................ 28
5.2.5. Amenaza de nuevos competidores. ............................................................ 28
6. Planteamiento del problema.......................................................................................... 28
7. Hipótesis ............................................................................................................................. 30
7.1. Hipótesis general.......................................................................................................... 30
7.2. Hipótesis especifica .................................................................................................... 30
8. Modelo de Negocio Canvas ........................................................................................... 30
8.1. Propuesta de valor ....................................................................................................... 30
8.2. Segmento de clientes .................................................................................................. 31
8.3. Canales ........................................................................................................................... 31
8.3.1. Tienda física....................................................................................................... 31
8.3.2. Tienda online ..................................................................................................... 31
8.3.3. Redes Sociales.................................................................................................. 31
8.4. Relación con el cliente ................................................................................................ 32
8.5. Estructura de ingresos ............................................................................................... 32
8.6. Recursos claves ........................................................................................................... 32
8.7. Claves .............................................................................................................................. 33
8.8. Costos ............................................................................................................................. 33
8.9. Aliados claves ............................................................................................................... 33
8.10. Esquema Modelo Canvas ........................................................................................... 35
9. Plan comercial................................................................................................................... 35
9.1. Propuesta de valor ....................................................................................................... 35
9.2. Marketing mix / 4P ........................................................................................................ 36
 9.2.1. Producto ............................................................................................................. 36
9.2.2. Precio................................................................................................................... 36
9.2.3. Punto de venta .................................................................................................. 36
9.2.4. Promoción .......................................................................................................... 36
10. Producto mínimo viable: Apertura nueva sucursal ................................................ 36
10.1. Optimista ........................................................................................................................ 37
10.2. Moderado ........................................................................................................................ 37
10.3. Pesimista ........................................................................................................................ 37
11. Producto ............................................................................................................................. 37
11.1. Descripción del proyecto ........................................................................................... 38
11.2. Requisitos del producto ............................................................................................. 38
11.2.1. Financiamiento del proyecto ......................................................................... 38
11.2.2. Ubicación estratégica enfocada en la captación de ventas.................. 38
11.2.3. Personal de trabajo .......................................................................................... 38
11.2.4. Puntos de distribución.................................................................................... 38
11.3. Mercado objetivo .......................................................................................................... 38
11.3.1. Marco de producto.................................................................................................. 39
11.4. Beneficios y ventajas del producto a nivel global................................................. 40
11.4.1. Beneficios Estratégico .......................................................................................... 40
11.4.2. Beneficios ................................................................................................................. 40
11.5. Ventajas ............................................................................................................................ 40
11.6. Análisis FODA ................................................................................................................. 42
11.6.1. Fortalezas .................................................................................................................. 42
11.6.2. Oportunidades ......................................................................................................... 42
11.6.3. Debilidades ............................................................................................................... 42
11.6.4. Amenazas .................................................................................................................. 42
11.6.5. Esquema FODA ....................................................................................................... 43
11.7. Análisis comparativo V/S competencia relevante. ............................................... 43
11.8. Conclusiones del análisis del producto .................................................................. 44
12. Validación de la idea........................................................................................................ 44
12.1. Verificación .................................................................................................................... 44
12.2. Proceso de muestreo .................................................................................................. 44
12.3. Determinación de la muestra .................................................................................... 45
 12.4. Encuesta: “Estudio marítimo BASG MARINE”..................................................... 46
12.5. Análisis de los resultados.......................................................................................... 48
12.6. Conclusión ..................................................................................................................... 50
13. Análisis de riesgo............................................................................................................. 51
13.1. Identificación de los riesgos del proyecto ............................................................ 51
13.1.1. Riesgo tecnológico .......................................................................................... 51
13.1.2. Riesgo de mercado .......................................................................................... 51
13.1.3. Riesgo de liquidez ............................................................................................ 52
13.1.4. Riesgo legal ....................................................................................................... 53
13.1.5. Riesgo operacional .......................................................................................... 53
13.1.6. Riesgo reputacional ......................................................................................... 54
13.2. Valoración de Riesgos ................................................................................................ 54
13.2.1. Objetivo de la Valorización de Riesgo ........................................................ 55
13.3. Matriz de riesgos .......................................................................................................... 55
13.3.1. Tabla para la valorización de riesgo ........................................................... 55
13.3.2. Resultados de la matriz de riesgo ............................................................... 56
13.3.2.1. Nivel de riesgo bajo ......................................................................................... 56
13.3.2.2. Nivel de riesgo medio...................................................................................... 56
13.3.2.3. Nivel de riesgo alto .......................................................................................... 57
13.3.3. Conclusión de los riesgos asociados a la matriz .................................... 57
13.4. Plan de contingencia ................................................................................................... 58
13.4.1. Plan de contingencia liquidez ....................................................................... 58
13.4.2. Plan de contingencia del riesgo reputacional .......................................... 58
13.4.3. Plan de contingencia del Riesgo legal ....................................................... 59
13.4.4. Plan de contingencia del Riesgo operacional .......................................... 59
13.4.5. Plan de contingencia del Riesgo tecnológico .......................................... 59
13.5. Análisis de riesgo residual ........................................................................................ 60
13.5.1. Gráfico riesgos con y sin mitigadores. ...................................................... 61
14. Plan de implementación del proyecto ........................................................................ 61
14.1. Diagrama de Flujo ........................................................................................................ 62
14.1.1. Esquema diagrama de flujo ........................................................................... 63
14.2. Carta Gantt ..................................................................................................................... 64
14.3. Proceso de implementación ...................................................................................... 65
 14.3.1. Puesta en marcha............................................................................................. 65
14.3.2. Difusión ............................................................................................................... 65
14.3.3. Venta .................................................................................................................... 66
14.3.4. Operación ........................................................................................................... 66
14.3.5. Marcha blanca ................................................................................................... 66
14.3.6. Evaluación y control ........................................................................................ 67
14.3.7. Esquema proceso de implementación ....................................................... 68
14.4. Proceso critico .............................................................................................................. 68
14.4.1. Etapa de puesta marcha ................................................................................. 68
14.4.2. Difusión ............................................................................................................... 69
14.5. Plan de Mejoramiento.................................................................................................. 69
15. Análisis económico y financiero .................................................................................. 70
15.1. Datos e información por utilizar ............................................................................... 70
15.2. Análisis comparativo año 2019-2020 de BASG MARINE SPA.......................... 71
15.3. Análisis ratios financieros ......................................................................................... 73
15.3.1. Ratios de Liquidez............................................................................................ 73
15.3.2. Ratios de Eficiencia ......................................................................................... 73
15.3.3. Ratios de Endeudamiento .............................................................................. 74
15.3.4. Ratios de Rentabilidad .................................................................................... 74
15.4. Flujo de caja................................................................................................................... 75
15.4.1. Escenario 1: Sin proyecto .............................................................................. 76
15.4.2. Escenario 2: Pesimista ................................................................................... 76
15.4.3. Escenario 3: Moderado ................................................................................... 77
15.4.4. Escenario 4: Optimista.................................................................................... 78
15.4.5. Conclusión del flujo de caja .......................................................................... 79
16. Evaluación de la Hipótesis ............................................................................................ 80
17. Conclusión general .......................................................................................................... 80
18. Anexos ................................................................................................................................ 82
18.1. Balance clasificado 2019 ............................................................................................ 82
18.2. Balance clasificado 2020 ............................................................................................ 83
19. Linkografía ......................................................................................................................... 84
1. Introducción

A modo de introducción nos referiremos a la situación vivida durante el último

año en Chile, donde se venía saliendo del conocido “estallido social”, además
de comenzar la pandemia en la que hoy nos encontramos, ambos sucesos
dejando secuelas económicas en el ámbito empresarial y económico.
Emprendimientos que forman parte de la vida de miles de familias y que están
presentes en nuestro quehacer económico, social y cultural no quedaron
exentas de las secuelas, una encuesta realizada por EuroChile durante el 2020
pudo dar cuenta al menos un 81% de las PYMES han tenido un impacto
significativo por la crisis del COVID-19, y un 45% cree que no podrán seguir
operando ante las medidas de cuarentena obligatoria, contextualizando con
BASG MARINE SPA podemos dar cuenta que el rubro en el que se mueve la
empresa no se ve afectado en mayor medida con las cuarentenas, ya que el
personal marítimo, portuario y relacionados al mundo marino debieron seguir sus
funciones a pesar de la situación país, si bien afecto en la fecha peack de ventas,
para la empresa, pudo mantenerse dentro de los márgenes del rubro. Cabe
destacar la importancia de las PYMES para el país, ya que estudios del
Ministerio de Economía Fomento y Turismo de Chile en el año 2020 afirmaron
que el 98,6% de las empresas registradas en nuestro país son PYMES, las
cuales dan empleo a más del 50% de los trabajadores de nuestro territorio. Se
recomienda para las empresas que durante el estallido adquirieron deudas de
solvencia como para aquellas que han podido mantenerse con su capital propio
ir por la vía del financiamiento privado para hacer frente a las contingencias, ya
sea debido a la poca solvencia que este presentando el negocio o los elevados
costos de materiales causados por las medidas sanitarias regulatorias del
mercado debido a las medidas restrictivas impartidas por el gobierno para
enfrentar la pandemia como las cuarentenas obligatorias; se recomienda
además que este financiamiento pueda ir siendo cancelado en el largo plazo con
recursos propios sin que se vean afectados los flujos de caja. No es solventable
 que las empresas busquen financiar todo con recursos propios, ya que podrían
terminar gastando más de lo debido y de esta forma perder capital o elevar
demasiado la deuda y en el peor de los casos la empresa dejaría de funcionar.

2. Justificación

Considerando que a raíz del “estallido social” que ocurrió en el año 2019, Chile se
vio expuesto a medidas impulsadas por el gobierno tal como el Estado de Excepción
y de por si la gran mayoría de los comercios que estaban en los puntos críticos de
las ciudades se vieron en la obligación de cerrar por las movilizaciones y desmanes,
posterior a esto se esperaba que el 2020 fuera un año con mejores índices respecto
a la economía, sin embargo no se contaba con la llegada del Covid-19 a territorio
Chileno. Luego de esto el gobierno vuelve a poner a Chile en estado de excepción
como una medida sanitaria respecto a la pandemia y me comienza a implementar
restricciones como lo son el toque de queda, las cuarentenas que solo permite la
apertura de comercios esenciales para disminuir la circulación de la población, con
distanciamiento social, aforos y medidas de prevención como lo son las mascarillas,
escudos faciales, alcohol gel y el lavado de manos. Junto con esto las empresas
debieron implementar medidas para el cuidado de los colaboradores y cliente.
Debido a estos acontecimientos los comercios en general fueron impactado
fuertemente viéndose afectada un 80% de las PYMES, bajando de manera
significativa sus ingresos y personal a su cargo, dejando una gran cantidad de
comercio el cual no podrá volver abrir sus puertas siento los rubros gastronómicos
y hoteleros los más afectados con la situación actual. Dicho esto, una preocupación
latente para las empresas es repuntar los números y poder cumplir con las
proyecciones que se tenían estimadas antes del COVID-19, para esto es de vital
importancia organizar de manera óptima las empresas y ver todas las variables que
puedan beneficiar al buen funcionamiento de esta como también aquellas variables
que afecten de manera negativa en las ventas para poder anticiparse y hacer un
plan para estas.

A raíz de esto la empresa Basg Marine que está enfocada a satisfacer las
necesidades que los clientes de la ciudad de Puerto Montt que se dediquen al rubro
marítimo contando así con repuestos náuticos, gasfitería, electrónica, decoración y
seguridad, de igual manera vimos una oportunidad de mejora al centralizar la
empresa en un lugar estratégico del cual se podrá dar a conocer un producto de
calidad y excelencia a los clientes de la Quinta región que cuenta con tres veces
más potenciales clientes dentro de la nueva, teniendo así envíos más eficientes,
como también ventas manera presencial en el centro de distribución, teniendo en
cuenta la incertidumbre actual de las condiciones sanitarias las ventas se realizarían
tanto de manera física como virtual, dándole mayor énfasis a esta última con la
página web de Basg Marine, ya que este tipo de venta cuenta con todas las medidas
de prevención del COVID-19. con esto se les garantiza a los clientes una atención
segura disminuyendo la movilidad y riesgo de contagio. Esto permitiría cubrir de
mejor manera los clientes que se encuentran en la región y mejorar los ingresos de
la empresa.

3. Marco teórico y Metodología

3.1. Marco Conceptual
Se realiza un marco conceptual en general para poder sintetizar la información que
se utilizara dentro de la investigación, de esta forma ayuda a orientar la búsqueda
de información y las metodologías a utilizar dentro de estas.

El Ministerio de economía de chile clasifica a las empresas según sus ventas,

considerando, así como Pequeñas Empresas las que tienen un total de ventas
anuales entre UF2.400 y UF25.000, y como empresas medianas a las que tengan
un total de ventas superior a los UF25.000 y menor a UF100.000. Por lo que en
general podemos decir que se considera una PYME a las empresas que tengan
como ventas anuales un rango de UF2.400 a UF100.000. Por lo que dentro de esto
se considera a la empresa BASG MARINE SPA como una pequeña empresa con
ventas anuales entre los UF2.400 y UF25.000.

BASG MARINE SPA empresa dedicada a la importación y distribución de equipos

náuticos, decoración y vestimenta marítimo es una empresa que a pesar de la
pandemia se ha mantenido activa con bastante normalidad, si bien el flujo de gente
que visitaba la tienda a disminuido en gran cantidad se ha sabido mantener con
ventas bastante acordes a lo que sería un año normal, viendo así la oportunidad de
abrir sus horizontes, teniendo en cuenta el buen funcionamiento que puede llegar a
tener incluso en situaciones de decadencia económica a nivel nacional e
internacional.

3.2. Marco Económico

Figura 1: El entorno, los mercados y los costos de producción de la empresa.

La figura 1 nos muestra cómo se desenvuelven las empresas respecto al mercado

y los costos de producción para la misma, en el centro de la figura podemos ver a
la empresa como una organización creada para producir bienes y servicios
orientados a satisfacer las necesidades sentidas de la población. Mirando hacia al
lado izquierdo vemos los costos de producción y sus distintas aristas, como bien al
lado derecho de la empresa se encuentra el mercado al cual se unirá y las maneras
de desenvolverse en el mismo, siento estas las que marcan la diferencia entre las
mismas. Llevando estos factores a Basg Marine pudimos analizar que:

3.2.1. Costo de producción:

3.2.1.1. Mano de obra: Basg Marine, cuenta con productos comprados
a marcas especializadas en lo que respecta a repuestos náuticos y
 revendidos, lleva más de 14 años de experiencia en la venta de
estos y otros productos del área marítima.
3.2.1.2. Capital: Por los años que lleva la empresa cuenta con un capital
positivo, el cual en diciembre de 2019 fue de M$50 app.
3.2.1.3. Materias primas: La oferta y demanda de estos productos en el
sector ubicado es de alta, ya por el rubro de buceo y parte marítima.
Los precios de sus productos son variables, cuentan con muchas
alternativas de marcas y diferentes opciones.
3.2.1.4. Energéticos: la empresa utiliza insumos básicos como
electricidad ya que al no ser una empresa fija no implementa sus
productos solo se dedican a la venta y distribución de productos.
3.2.2. Mercado:
3.2.2.1. Tamaño: Es una pequeña empresa, a que tiene ventas anuales
entre los UF2.400 y UF25.000. A pesar de la pandemia se ha
mantenido activa y sigue funcionando con normalidad.
3.2.2.2. Precio: Ha tenido bastantes oportunidades de abrir su mercado
teniendo varias marcas y productos en venta. Estando en una
ubicación estratégica para lo que respecta a los clientes del mundo
marítimo los precios varían acorde a sus competencias directas.
3.2.2.3. Estructura: La empresa cuenta con un local físico ubicado en
Angelmó 1878, Puerto Montt, Los Lagos. Su estructura es bastante
característica, lo que hace que se demarque de su competencia al
tener en la parte exterior una especie de ¨Proa” simulando la parte
delantera de una embarcación, además cuenta con página web en
la cual también se realizan ventas, y Facebook e Instagram que son
entradas a más clientes.
3.2.2.4. Crecimiento: A pesar de la situación que vive tanto el país como
el mundo con la pandemia no ha sido un impedimento para que la
empresa se mantenga activa con bastante normalidad, su gran
oportunidad de crecimiento es la variedad de marcas que tiene de
 productos, ofertas y noticias de sus productos, el lugar céntrico y
sus reconocimientos a nivel regional de la empresa.
3.3. Marco Legal

El marco legal nos proporcionar las leyes o normas con las cuales nos debemos
regir a la hora de llevar a cabo la investigación. Las más relevantes para el rubro al
cual se dedica la empresa son:

3.3.1. Ley N°18.525 Sobre Importaciones

La que nos indica que todas las mercancías procedentes del extranjero al ser
importadas al país están afectas al pago de los derechos establecidos en el Arancel
Aduanero o en otras disposiciones legales que los impongan.

3.3.2. Ley N°16.744

Que establece que un accidente del trabajo es toda lesión que sufra un trabajador
a causa o con ocasión del trabajo, y que le produzca incapacidad o muerte. Mientras
que un accidente de trayecto es el que ocurre en el trayecto directo de ida o regreso
entre la habitación y el lugar de trabajo.

3.3.3. Reglamento sobre reconocimiento de artefactos navales Titulo III

- Articulo 18.

Se comprobará si los artefactos reúnen las prescripciones y condiciones aplicables

a la normativa, al igual que la seguridad marítima.

3.3.4. Ley 19.496 - articulo 46

Se deberá señalar las advertencias al momento de tomar conocimiento de los

riesgos a los consumidores.

3.4. Objetivo General

El objetivo general de esta investigación será ampliar la participación de mercado

enfocado en la apertura de una nueva sucursal, comenzando así con un centro de
distribución para cubrir las necesidades de los clientes de una nueva zona
geográfica esperando así que en un mediano a largo plazo se vea reflejado en las
ventas anuales de la empresa.

3.5. Objetivo especifico

Para llevar a cabo el objetivo general planteado se va a requerir cumplir con

objetivos específicos detallados a continuación:

• Determinar la proyección de ventas.

• Evaluar la demanda en la zona de la nueva sucursal.

• Realizar un plan de marketing para promocionar la empresa.

• Efectuar un estudio de mercado competencia que se encuentra en el entorno

del centro de distribución.

4. Análisis Internacional y Nacional

4.1. Internacional

A nivel mundial se ha visto un aumento del endeudamiento de los países a raíz de

la pandemia, los distintos países utilizaron los recursos que tenían a su favor para
sobrellevar esta y que su ciudadanía no se viera afectada del todo, en este esfuerzo
unos países tuvieron que utilizar más recursos que otros y de esta forma al llegar
las tan esperadas vacunas no contaban con el dinero necesario para hacer frente a
toda su ciudadanía. Si bien el 2020 tuvo un segundo semestre bastante más
alentador de lo esperado, para poder sobrellevar los efectos negativos que trajo la
pandemia es necesario que los países trabajen en conjunto para poder repuntar la
economía mundial para los próximos años, así mismo el banco mundial informo que
si los países de todo el mundo gestionan de manera eficaz la vacunas, dentro de un
corto-mediano plazo se podría reducir la propagación del COVID-19, y a su vez
aumentar las inversiones, el PIB mundial crecería un 4% este 2021 superando la
contracción de 4,3% del año anterior.

4.1.1. Estados Unidos

Para la economía de los países el 2020 fue un año bastante desalentador, debido
a la llegada del COVID-19, en Estados Unidos se reflejó con la caída de un 3,5% en
la economía. Si bien el rumbo que tome la economía tanto de Estados Unidos como
de cualquier país dependerá netamente de la evolución que tenga el virus y la
inmunidad de las vacunas, se tiene expectativas bastante positivas respecto a lo
que pueda pasar con la llegada de estas, proyectando así el 17 de Marzo de 2021
un crecimiento en el PIB de 6,5%, disminución de la tasa de desempleo a 6,3%,
además de un crecimiento de un 4,2% para este mismo año, expectativas bastante
alentadoras debido al plan de estímulo económico por USD 1,9M que impulso Joe
Biden.

4.1.2. China

Referente a China, el FMI proyecto que su economía crecerá con un 8,1% este 2021
equivalente a un crecimiento global de 5,5%. Actualmente ha aumentado su tasa de
desempleo de un 5,2% a un 5,5% desde diciembre del 2020 a marzo del 2021
respectivamente, además su economía ha logrado mantener los índices de
crecimiento desde el comienzo de la pandemia en 2020 resistiendo con un
crecimiento de un 2,3%. Su PIB se mantiene en un 6,5%.

4.1.3. Europa

Los efectos principales que se vieron reflejados en la economía fue una contracción
de este entorno a un 7% en el 2020 y se espera que en el presente año esta tenga
una proyección conservadora con un grado de incertidumbre de un 4,7%. El PIB por
otra parte se redujo alrededor de un 40% en el segundo trimestre de 2020,
principalmente producto del confinamiento, dado que estos países fueron los
segundos con mayor cantidad de contagios en la primera ola, lo que obligo a tomar
medidas drásticas para resguardar la población.

Es por ello por lo que se han tomado medidas flexibilizadas en el ámbito macro
prudenciales para que con ello se vea amortiguado el impacto de las crisis en los
bancos y prestatarios, pero siendo conscientes de que el control en las instituciones
financieras se puede ver afectados directamente con una pandemia como la actual
sin poder tener ningún control sobre esta.

Al igual debemos mantener en cuenta que los más afectados durante y en la

actualidad han sido las empresas y en las que han tenido que apoyar más
económicamente por lo que se implementaron programas de retención de empleo
para que los empleos informales o el desempleo no siga en aumento.

Además, la crisis provocó daños a la oferta potencial, un aumento de la deuda y un

retroceso de la acumulación de capital humano.

4.1.4. Latino América

El caso de Latinoamérica es un tanto particular en comparación con los demás

bloques económicos que se han visto afectados por los acontecimientos a nivel
mundial. Latinoamérica arrastraba una cantidad de movimientos sociales criticando,
principalmente, a su sector político. Chile, Bolivia, Ecuador, Panamá, entre otros ya
venían con una disminución significativa en su economía desde mucho antes del
2020, que termino por perjudicar aún más la crisis con la llegada del COVID-19.

Los problemas mencionados en su conjunto generaron que importantes países

registrasen caídas en su PIB a niveles históricos. Casos como el de Perú que
llevaba años en alza económica, termino en 2020 con un PIB negativo de 12,9%, o
Argentina que ya arrastraba años de malos números respecto a su crecimiento
económico llegando a un PIB negativo de 10,5%, y así se puede seguir con
Venezuela o Ecuador o Panamá, etc.

El gran problema que aqueja Latinoamérica es como superar una crisis con tantas
aristas. Según CEPAL (Comisión económica para América Latina y el Caribe) es la
región más afectada del mundo emergente, con una caída hasta 8,1% en el PIB el
año 2020.

En lo que respecta al 2021 se deberá por todos los medios recuperar el crecimiento
de los países para evitar una crisis aún mayor. Según datos del FMI Latinoamérica
y el Caribe lograran un crecimiento en el PIB del 4,1% en 2021 y 2,9% en 2022,
siempre y cuando los procesos de vacunación sean bien ejecutados.
 4.1.5. Actividad económica externa

Se prevé que la actividad económica mundial para este 2021 aumente en un 4% y

que la producción en las economías de mercados emergentes y en desarrollo
crezca un 5%, no obstante, se mantendrá por debajo las proyecciones por la
pandemia, ya que los riesgos de que la situación empeore están vigentes, ya que
puede haber un nuevo rebrote del virus, retrasos en la vacunación, efectos más
graves en los productos potenciales ocasionados por la pandemia y tensiones
financieras. Entre los países de ingresos bajos, se espera que el crecimiento
económico llegue a un 3,3% para este año, después de una contracción de la
actividad del 0,9% el año 2020. Se considera que los ingresos per cápita serán más
bajos en la mayoría de estos países, un signo del impacto en el aumento de la
pobreza causado por la pandemia.

La pandemia ha exacerbado una ola de acumulación de deuda a nivel mundial que

se espera tenga la duración de una década, aunque la actividad económica mundial
se está recuperando del colapso ocasionado por el COVID-19, se mantendrá por
debajo de las tendencias previas a la pandemia durante un período prolongado. Es
probable, además, que en el curso de los próximos 10 años se agudice la
desaceleración, largamente esperada, del crecimiento potencial.

Las prioridades incluyen proporcionar alivio a las poblaciones vulnerables, contener

la propagación del virus y superar los desafíos relacionados a la vacunación dado
que en muchos países restringe severamente las medidas de apoyo que pueden
adoptar los gobiernos, el énfasis es necesario en reformas ambiciosas para
reactivar un crecimiento sólido.
 4.2. Nacional
4.2.1. Balanza comercial 2020

La balanza comercial de Chile registro un superávit de USD 57 millones al 7 de abril

de 2020, al anotar exportaciones FOB por USD 874 millones e importaciones FOB
por USD 817 millones, informó el Banco Central de Chile. En términos de
exportaciones, el 32,95% de lo vendido por Chile fue cobre, contabilizando la
minería una participación total de 37,41%. Las exportaciones industriales
alcanzaron un 47,02%, mientras que la agricultura, silvicultura y pesca en conjunto
fueron el 15,56% de las exportaciones del país. En tanto, de las importaciones, los
bienes de consumo representaron el 28,64%, los bienes intermedios el 55,32%,
dentro de los cuales, el petróleo conformó el 3,19% de las importaciones. Los bienes
de la capital representaron el 24,23%.

4.2.2. Balanza comercial 2021

Los mercados financieros globales han experimentado una volatilidad este último
tiempo, ya que las preocupaciones por el COVID-19 parecen volver a ser el centro
de atención para muchos inversores. A nivel nacional e internacional los casos han
aumentado y esto provoca que vuelvan a imponer o prorrogar las medidas de
confinamiento y otras restricciones sociales.

En enero de 2021, el intercambio comercial del país alcanzó los US$ 12.738
millones, siendo el valor más alto para un inicio de año desde enero de 2013,
registrando un aumento del 3% frente a enero de 2020.

El elevado monto se explica por el crecimiento en los envíos de concentrados de

cobre, cerezas frescas, jugos de fruta, madera contrachapada, cartulinas y tableros
de madera, todos estos bienes alcanzaron un récord de exportación para un inicio
de año.

Los resultados globales de estas exportaciones son buenos resultados para Chile,
no obstante, es fundamental mantener la facilitación y fortalecimiento en la
internacionalización de las empresas y emprendedores chilenos, para que puedan
enfrentar las crisis globales con mayores y mejores herramientas. En el mes de
enero, siete de las regiones del país experimentaron alzas en sus envíos, entre ellas
destacaron O’Higgins, Maule, Ñuble, Atacama, Biobío, Los Ríos y Coquimbo.

Las importaciones por su parte sumaron US$ 5.700 millones, moderando

considerablemente su descenso frente a las caídas de 2020. Los mejores resultados
de las importaciones del país se sustentan en el aumento de las importaciones de
equipos computacionales (+US$ 56 millones), camiones y vehículos de carga (+US$
54 millones), celulares (+US$ 46 millones), computadores (US$ 36 millones) y
electrodomésticos (+US$ 33 millones). Las vacunas por su parte sumaron
importaciones por US$ 64,2 millones, monto siete veces superior a lo importado en
enero de 2020.

4.2.3. PIB

Chile es un país que ha mantenido un crecimiento sostenido de la economía en la

última década, escenario que debido al efecto de la pandemia a lo largo del país
cambio radicalmente, con una caída de un 7,8% del PIB (Producto Interno Bruto),
situación que demarca uno de los peores desempeños de la economía chilena
desde 1982, cuando el PIB se desplomó en un 11%. El banco mundial proyecto que
la economía chilena tendría un repunte de 4,2% en el PIB este 2021, cifra bastante
alentadora considerando un crecimiento levemente superior al PIB global. Para el
2022 este mismo organismo proyecta un crecimiento de 3,2% en el PIB, todo esto
en un escenario positivo, dado que dependerá de las medidas que adopte el
gobierno a nivel económico y sanitario, y de factores externos como las inversiones
que lleguen tanto a la región y el manejo de la pandemia a nivel global y nacional.

Fuente: Base de datos estadísticos del Banco Central.

4.2.4. Tipo de cambio

Desde el 2020 que en Chile comenzó la tendencia a invertir en dólar en base a las
proyecciones de alzas que este tendría; Hoy en día en donde se vive con la
pandemia el dólar pese a sufrir bajas se esperan resultados alcistas, y considerando
que el dólar y el peso chileno tienen una relación inversamente proporcional se
proyectan tendencias bajistas para nuestra moneda nacional, por lo que este se ira
devaluando a medida que transcurra el tiempo.

4.2.5. Desempleó

Cuando nos referimos a este término estamos hablando directamente de las

personas las cuales han perdido o no cuentas con un empleo y por lo mismo cuentan
con un salario. El escenario que se encuentra Chile en estos momentos es un
desempleo por sobre de 10,3 porcentuales familias u hogares en los cuales no está
entrando un sueldo en los cuales casi siempre cuentan con hijos o cargas las cuales
genera una situación muy desalentadora más aun en estos momentos donde nos
encontramos en la segunda ola de contagio con nuevamente confinamientos lo cual
afecta directamente en el empleo, más aun de las pymes que ya con más de 10
meses con porcentajes superiores al 10% llegando incluso hasta el 13% en julio del
año pasado, estamos hablando de un tiempo prolongado que de igual manera a
significado el cierre de locales comerciales y pymes locales que no pudieron
solventar los gastos asociados y sin ingresos.

4.2.6. Inflación

A lo largo de los últimos 12 meses Chile ha registrado un alza sostenible del 3,1%
acumulado, cabe decir que los márgenes del banco central oscilan entre 2% y -4%.

Luego de un 2020 ajetreado, pero dentro del margen que maneja el país, el mes de
enero de 2021 luego de mucho tiempo ha vuelto a registrar un alza, cabe destacar
que desde octubre del 2019 el país no tenía un cambio tan drástico. Con una
importante alza del 0,7%, que en su momento se vio muy influenciado por el
estallido social.

4.2.7. Deuda

A lo largo del año 2020 la deuda externa de Chile alcanzó un total de US$208
millones, está alza de sostuvo principalmente por la mayor emisión de bonos de
empresas y también del gobierno. En cuanto a la deuda residual externa abarcó un
20,4% del PIB y corresponde principalmente a empresas y otras sociedades de
carácter financiero.
Fuente: Página oficial datos macroeconómicos

4.2.8. Actividad económica interna

Se espera para Chile una proyección de crecimiento del 6% sobre el país afirma
que el rápido avance de las vacunas y las medidas económicas hizo subir
nuevamente la estimación de alza del país, la que había sido aumentada recién
hace un mes (la cual era un 5,8% aumentado en 2% más).

El país ha respondido con políticas amplias y emergentes.

Los procesos electorales y constitucionales impactaran tanto inversiones como

empleos. El crecimiento puede aumentar si se produce un mejor escenario de la
vacuna para el COVID-19 y la economía chilena resiste aun con la crisis sanitaria,
las condiciones financieras internacionales han permanecido en un margen un poco
más predecible, aunque las incertidumbres no abandonan al país, esto va gracias a
las medidas excepcionales de apoyo con créditos, la liquidez, y la gestión de riesgo
en los mercados adoptados.

Se anticipa un crecimiento determinado por el nivel de caída del pasado año (2020),
en BAS a ese punto de vista se espera un repunte de 4% a 4,5% para este 2021.
con un repunté en base al turismo, comercio y el transporte aéreo (destacar por esto
el permiso de vacaciones el cual fue autorizado para este pasado verano 2021).

Inevitable la economía del país depende altamente de la evolución de la pandemia

y las medidas de contención que se apliquen, también con esto la vacuna es lo más
importante que se espera para este tiempo.

Fuente: Banco Central de Chile

5. Descripción de la industria
5.1. Análisis PESTA
5.1.1. Político: Referente a la estabilidad política de nuestro país, esta se
encuentra oscilando entre la brecha de la inestabilidad desde el estallido
social hasta hoy en la “Crisis del Covid” en donde los índices de
confianza y aprobación del poder político rondan el 2%. Por otra parte,
la acuicultura e industria pesquera del país se encuentran regidos bajo
tres leyes “Ley 20.000, Ley Nº20.256 y el D.L. Nº2.222” las cuales
establecen las normas sobre la pesca y navegación como también
sancionan actividades no permitidas. Hoy en día se ha sugerido la idea
de crear una “Política Nacional de Transporte Marítimo”
5.1.2. Económico: En términos económicos la acuicultura y la industria
pesquera estos representan alrededor del 0,6% del PIB, sin embargo,
 esta es una industria que se encuentra en contante cambio en dirección
a la innovación, Además, el 96% del comercio internacional se realiza a
través de vía marítima y si hablamos sobre la acuicultura y la pesca esta
representaría alrededor del 7% de las exportaciones.
5.1.3. Social: Hoy en día el consumidor posee tal nivel tecnológico que la
información de características de productos como de información de
precios, le permite ampliar su conocimiento y capacidad para buscar
empresas las cuales satisfagan sus gustos y preferencias, su
comportamiento al momento de elegir una se ve influenciado por el
atractivo e innovación de los productos. En consecuencia, debe
priorizarse optar por el elemento diferenciador en la empresa
implementando estrategias a modo de fidelizar a los clientes.
5.1.4. Tecnológico: El ámbito de la tecnología no se queda atrás cuando se
refiere a la acuicultura e industria pesquera como también el turismo y
el transporte marítimo, todas ellas se encuentran bajo un constante
campo de innovación tecnológica que se mantiene en un constante
cambio. En Chile esta es una industria que se encuentra en dirección al
crecimiento y que se ha consolidado con el pasar de los años.
5.1.5. Ambiental: La empresa trabaja como importadora y distribuidora de
insumos por lo que no existe proceso de producción que genere
desechos. Por ende, las normativas bajo las cuales se regiría serian la
que se aplica a la mayoría de los negocios que es el vivir en un lugar
libre de contaminación dicho esto no es probable que la empresa pueda
producir dicho daño, aunque aún sigue siendo una opción tomar una
posición “amigable/renovable”.
5.2. Análisis de las cinco fuerzas PORTER

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el

ingeniero y profesor Michael Eugene Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en
el año 1979. Este modelo tiene como fin el analizar el nivel de competencia dentro
de un sector industrial, para poder desarrollar así una estrategia de negocio. Este
análisis deriva en la articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de
competencia y rivalidad en una industria. La aplicación del análisis PORTER para
una empresa significa una oportunidad de mejora, ya que si es bien aplicado
proporciona una visión amplia de la situación en la que se encuentra dicha entidad
respecto al sector. Es por esto que implementamos el análisis en la empresa del
BASG Marine.

5.2.1. Productos o servicios sustitutos: Por lo general todo vehículo

náutico es muy duradero en el tiempo, por lo que los servicios sustitutos
que aparecen en este sector se limitan a innovaciones para una mayor
eficiencia de estos, que sean amigables con el medioambiente, etc.
5.2.2. Poder de negociación de los clientes: Por el lado de los repuestos
es muy limitado, debido a la poca oferta-demanda de repuestos, por el
lado de los accesorios existe un marco un poco más amplio en cuanto
al poder de negociación que pueden llegar a tener los clientes.
5.2.3. Rivalidad entre empresas competidoras: Es un mercado muy
competitivo debido a la demanda que existe por este nicho tan
especifico, Chile posee la característica de tener una costa muy extensa
con una serie de rubros de carácter náutico variado.
5.2.4. Poder de negociación de los proveedores: En este caso manejan
un gran poder de negociación, debido a que las piezas deben ser traídas
desde otros países, por ejemplo, países asiáticos o Norteamérica.
5.2.5. Amenaza de nuevos competidores: Una persona que entienda
como se mueva este mercado ya se presenta como una amenaza, lo
único que impide que exista una mayor cantidad de competencia es la
base monetaria que hay que tener para poder empezar a mover estos
insumos que por lo general son traídos del extranjero.
6. Planteamiento del problema

Si hablamos sobre la acuicultura en Chile y la industria pesquera, como también las

actividades relacionadas a las importaciones y exportaciones y el transporte
realizado mediante vía marítima, nos referiremos a datos recopilados por la
“Cámara Marítima y Portuaria de Chile” y su reporte anual sobre el “Análisis
comparativo Comercio Exterior Año 2020 vs 2019”.

En síntesis, su reporte determina la siguiente situación, al comparar los años 2020

y 2019 se ha visto un aumento de un 0.73% en la carga movilizada en toneladas y
en el intercambio comercial una baja en MMUSD de 8.27%. El aumento de la carga
es explicado por los graneles sólidos (equivalentes al 51% del volumen total del
comercio exterior) los cuales han subido en 8.98% respecto al mismo periodo en
2019, sin embargo, solo representan el 21.8% del valor de nuestro comercio
exterior. La caída del comercio exterior se explica por la carga general (Equivalente
al 60,4% del valor total del comercio exterior) la cual disminuyo su valor en 8.58%
respecto a 2019; Por último, el volumen de la carga general también se vio afectado
descendiendo en 3.95% durante 2020 en comparación a 2019.

Referente a la contingencia, desde sus inicios medios como “aqua.cl,

mundomaritimo.cl y portalportuario.cl” hicieron llamado a tomar medidas de
“digitalización” para llevar a cabo la administración de los puertos y las naves, por
otro lado, el tiempo de respuesta por parte de la industria marítima para implementar
estas medidas ha sido progresivo comenzando por puertos privados y nacionales y
terminando por influenciar a los comercios artesanales, bajo este actuar se han visto
beneficiados aquellos puertos y naves que han implementado la digitalización de
sus procesos respaldados por un plan estratégico, como también han tenido que
cesar sus actividades aquellas naves o puertos que no pudieron cambiar el papel
por medio digitales o que lo han llevado a cabo pero sin la estrategia y persistencia
necesaria.

¿Es esto una problemática para “Basg Marine”? Por su parte, Basg Marine ya
contaba con una plataforma web y administración mediante software por lo que ya
se encontraban familiarizados con la digitalización de los procesos, por ello se
vieron favorecidos ya que al pertenecer al comercio esencial sus actividades
continuaron cuando algunos de sus competidores tuvieron que detenerse, por lo
que la clientela sea visto forzada a buscar más opciones llegando a dar con ellos.
Actualmente se encuentran implementado el sistema de contabilidad completa
(Anteriormente trabajaban bajo la contabilidad simplificada) lo que ha llevado a
implementar nuevas cuentas, renombrar otras e implementar una nueva
administración.

Nuestra propuesta es un plan de desarrollo integral el cual tiene como objetivo

aumentar la participación en el mercado de Basg Marine en un 10% a 15% en el
mediano plazo (1 a 3 años) implementando estrategias contables con la finalidad de
reducir costos y aprovechar al máximo la eficiencia como estrategias enfocadas a
la captación de clientes. Además, existe el recurso de adquirir un nuevo bien
inmueble a modo de que funcione como un centro de distribución para así captar
más clientes según su demografía, buscando también aumentar las ventas.

7. Hipótesis
7.1. Hipótesis general:

Al instalar un centro de distribución dentro de la V Región, Bags Marine SPA,

aumentaría su participación en el mercado, obteniendo ingresos mayores, además
de brindar productos idóneos para la necesidad de sus clientes en otro lugar
geográfico, lo que es beneficioso tanto como para Bags Marine SPA como para su
mercado objetivo.

7.2. Hipótesis especifica:

• Las ventas de Bags Marine SPA aumentaran con la apertura de una nueva
sucursal.
• Con ayuda del plan de marketing la empresa podrá mostrar su valor y
demarcarse de la competencia.
8. Modelo de Negocio Canvas

El modelo Canvas es una herramienta de gestión estratégica que te permite conocer

los aspectos clave de un negocio, como se relacionan y se compensan entre sí.
Hace visible la infraestructura, la oferta, los clientes y la situación financiera de la
organización, con el fin de reconocer las deficiencias y analizar su rendimiento.

8.1. Propuesta de valor

El nuevo centro de distribución ubicada en la V región generará un aumento en el
valor de la empresa al abarcar una nueva zona demográfica, con mayor índice de
población y con bajas barreras de entrada, junto a esto también un crecimiento en
las ventas al ser demográficamente una zona con el triple de la población en donde
se encuentra ubicada la empresa el día de hoy, esto junto con la calidad y precio de
los productos permitirá mantener la ventaja competitiva para que en un mediano
plazo la empresa obtenga resultados favorables en el incremento de utilidades.
Además, al tener la ventaja de estar en la zona central mejorará los tiempos de
entrega del producto a los clientes y prospectos de la zona centro de Chile. Es de
vital importancia seguir manteniendo los protocolos de sanidad y protección de
vanguardia para que las actividades no se vean interrumpidas por las cuarentenas.

8.2. Segmento de clientes

El segmento de cliente en el cual se enfoca Basg Marine corresponde a personas

sean hombres o mujeres adultos entre los 15 y 45 años que posean el poder
adquisitivo necesario para costear los insumos de yates u otras embarcaciones,
como así también personas que desean decorar su casa, obsequiar un producto
distinto y relacionado al mundo marino. Dentro del segmento se encuentran
consideradas escuelas de buceo, pescadores artesanales y turismo en general.

8.3. Canales:

Basg Marine cuenta con 3 canales de distribución:

8.3.1. Tienda física: Los clientes tienen la facilidad de dirigirse la tienda

ubicada en Angelmó #1878, Puerto Montt, Los Lagos.
8.3.2. Tienda online: Los clientes podrán acceder a un catálogo completo
de todos los productos e insumos ofrecidos por Basg Marine estando
estos clasificados y con sus especificaciones individuales, además,
podrán obtener información de contacto de Basg Marine como también
poder conocer su visión, misión y ubicación de la tienda.
8.3.3. Redes Sociales: Basg Marine se mantiene constantemente
actualizando sus redes sociales como Instagram y Facebook
 Messenger, además de contar con un Gmail a modo de contacto
ventas.basgmarine@gmail.com como también números de contacto 65
2 281007 o 65 2 281008.
8.4. Relación con el cliente

Siempre que se busca preservar en el mercado la mejor estrategia es desarrollar

una relación de largo plazo con el cliente, de modo que para lograr eso Basg Marine
necesita:

Brindar un servicio cercano, pensar el resolver la necesidad del cliente de la manera

más efectiva y no la más costosa como también conocer a sus clientes, ¿qué
hacen? y ¿por qué lo hacen? Como la cercanía se pierde al tratarse sobre medios
virtuales, la atención mediante la web deberá ser rápida, respondiendo
certeramente a las preguntas del cliente a través de un canal de asesor.

Por otra parte, brindar y mantener un servicio postventa en donde se contacte al

cliente para saber el estado del envió como las condiciones en que este llegue, de
ser posible responder a dudas que el cliente aun pueda tener como brindar consejos
con respecto a los productos adquiridos y su método de instalación o uso.

8.5. Estructura de ingresos

La fuente de ingreso será la venta directa de los productos de Basg Marine a través
de la casa matriz y la nueva sucursal las cuales cuentan con medios como efectivo,
Webpay, tarjetas de débito y tarjeras de crédito.

8.6. Recursos claves

Para que se pueda concretar la nueva sucursal son necesarios:

Tecnológico: Sistema de caja habilitado en la tienda como también sistema de caja

virtual, software especializado para labores administrativas.

Personal: Dos colaboradores, uno desempeñará el rol de gerente de la sucursal

quien deberá desempeñarse en labores administrativas relacionadas con la
organización y funcionamiento de la tienda. El segundo colaborador se encargará
de revisar los productos que estén en la tienda y corroborar su registro en el sistema,
además,

Financiero: Se deberán pagar tanto honorarios como mantención del edificio,

además del arriendo del local y del software de control.

8.7. Claves
• Habilitación lugar físico.
• Financiamiento
• Marketing
• Encontrar personal apto para cumplir las funciones necesarias dentro de la
sucursal
8.8. Costos

Los costos asumidos para llevar a cabo el proyecto serán entregados mediante un
estudio de mercado dentro del cual se considerarán los siguientes costos: Costos
de arriendo, pago de honorarios, pago de servicios básicos, pago de servicios
especializados.

8.9. Aliados claves

Proveedores confiables los cuales les permite mantener variedad y confianza al

momento de adquirir nuestros productos.

JABSCO es el fabricante líder mundial de productos para el mercado marino

incluyendo sistemas de agua, bombas de refrigeración del motor, focos busca boya
y sistemas marinos de residuos.

RULE es un líder mundial en bombas sumergibles de sentina y accesorios para el

mercado de embarcaciones recreativas y comerciales.

RITCHIE Navigation ha sido el líder en la fabricación de compases marinos por

más de 150 años, hechas en EE.UU.

GARMIN es un fabricante de GPS para embarcaciones, automóviles, aviación y

outdoor.
Taylor Made es un fabricante mundialmente famoso de productos como defensas,
boyas, banderas, y muchos populares accesorios marinos.

UFLEX ha crecido para liderar el diseño, desarrollo y fabricación de los Sistemas

de Control y Dirección para las embarcaciones.

Las redes necesarias para llevar a cabo el proyecto están principalmente en Starken
quien será el encargado y responsable de distribuir los repuestos, vestimentas, etc.
De manera segura y rápida.

Si se logra materializar la sucursal lo ideal sería conseguir un aliado para la

distribución de productos a nivel regional (V región).
 8.10. Esquema Modelo Canvas

8. Aliados Claves 7. Actividades Claves 1. Propuesta de 4. Relación con el 2. Segmento de

Valor Cliente Cliente
• JABSCO • habilitación lugar
• RULE físico. • Abarcar una • Brindar un • Dirigido hacia
• RITCHIE • Financiamiento zona servicio cercano personas entre
Navigation • Marketing demográfica con en la sucursal y 25 a 30 años o
• GARMIN • Encontrar personal mayor población un más.
• Taylor Made apto para cumplir las y bajas barreras asesoramiento a
• UFLEX funciones de entrada través de la web
necesarias dentro • Mejorar los • Servicio de
de la bodega. tiempos de Posventa
entrega para los
clientes en la
zona central y
los tiempos de
6. Recursos Claves distribución 3. Canales
• Maquinaria • Tienda Propia
• Personal • Página Web
• Financiamiento • Redes Sociales
9. Estructura de Costos 5. Estructura de Ingresos
• Infraestructura • Productos de Basg Marine
• Software especializado o Foco busca boya 12V GOLIGHT 2020 GT
• Personal o Caja control simple B- 103
• Materias Primas o Caja control simple
• Maquinarias o Radio Base VHF Standard Horizon GX1400
o Caja control doble

9. Plan comercial
9.1. Propuesta de valor
El propósito del proyecto es mostrar a un nuevo publico las tecnologías con
las que cuenta Basg Marine, lo que le permitirá darle una imagen confiable
con 14 años de experiencia en el rubro marítimo, especializados en lo que
respecta a los repuestos náuticos y con una ampliación de su mercado,
entregando a sus clientes una solución eficiente de manera exclusiva con
una amplia gama de artículos, donde podrás encontrar todo lo necesites en
un solo lugar con productos de excelencia, garantizando a los clientes una
 experiencia inolvidable al momento de adquirirlas y con una gran variedad
de productos dentro de su catálogo. Además, se realizarán mejoras en la
página web la cual será más atractiva y mitigando los problemas al momento
de realizar la compra
9.2. Marketing mix / 4P
9.2.1. Producto: El objetivo es la apertura de una sucursal centralizada, con
el fin de llegar a un grupo de personas más grande del que actualmente
posee la compañía. Se buscará vender los mismos productos, pero
buscando tener mayor variedad de marcas y precios.
9.2.2. Precio: En cuanto a la variación de precios de los productos en la
nueva sucursal, las variaciones dependerán del tipo. Por la zona
geográfica habrá más competencia, por ende, los productos con un valor
de mercado más bajo deberán disminuir hasta que sean competitivos.
En cuanto a los repuestos y piezas de mayor valor se mantendrá su precio,
debido a que el mercado en competitividad será relativamente similar.
9.2.3. Punto de venta: El plan considera estar estratégicamente ubicados,
dará la oportunidad de hacer entregas rápidas dentro de toda la región.
Idealmente estará ubicada en el sector de Casablanca, ya que es una
comuna central que mejoraría la distribución a los puertos de la V región.
9.2.4. Promoción: La publicidad que se hará dependerá del segmento al
que se le quiere vender. Generalmente la gente que se interesa por
accesorios para deportes acuáticos es un público entre 15-45 años por
lo que la publicidad para estos productos será casi exclusivamente por
medio de redes sociales y obviamente la página web. Por otro lado, la
publicidad para los repuestos será menor, se podría considerar
publicidad relacionada con anuncios en periódicos de la zona o la
captación de clientes, pero el fuerte será un buen desarrollo de la página
web.
10. Producto mínimo viable: Apertura nueva sucursal
• Arriendo (Tamaño, Casablanca)
• Materias primas (cantidad)
 • Empresa externa de distribución.
• 2 empleados (capital de trabajo)

Fue establecido en la proyección de ventas que se dará a conocer en los distintos

escenarios considerando así un escenario optimista, moderado y pesimista.

10.1. Optimista: Las restricciones sanitarias ya no necesarias por lo que los

comercios pueden seguir su funcionamiento, el COVID-19 es controlado, las
vacunas funcionan adecuadamente, las ventas en este sentido aumentarían
considerando que abarcaría mayor clientela. Conclusión: En este escenario
lo ideal sería poder abrir un local en el mediano plazo que se tendría
contemplado en Valparaíso o Viña del mar. Sin las restricciones sanitarias,
y con un buen funcionamiento de los puertos, y locales comerciales en
general, ayudarían a aumentar las ventas considerablemente.
10.2. Moderado: Las restricciones sanitarias seguirían el mismo rumbo
(fases en distintas comunas, toque de queda), las ventas en este escenario
se mantienen, ya que Basg Marine ya tiene experiencia sacada del año
2020, para afrontar este tipo de medidas. Conclusión: La sucursal en este
caso sería la mejor opción, dado que se puedo ver que a pesar de las
restricciones sanitarias que puedan afectar a Basg Marine las ventas de los
productos en general, siguen un estándar positivo, y para poder tener mayor
participación en el mercado y de esta forma aumentar sus ventas la sucursal
sería una decisión estratégica.
10.3. Pesimista: Las restricciones sanitarias se vuelven más estrictas
(cuarentenas y fases aún más estrictas, alargue de toque de queda, etc.),
nuevas cepas del covid-19, rebrotes incontrolables, no funcionamiento de
las vacunas, las ventas en este escenario se disminuirían Conclusión: En
este escenario, lo más adecuado sería abrir la sucursal en Casablanca con
medidas preventivas como la atención digital y medios sanitarios contra el
covid-19.
11. Producto
 11.1. Descripción del proyecto:
Nuestro proyecto trata de un centro de distribución con una ubicación geográfica
distinta a Puerto Montt, con la finalidad de abarcar el mercado portuario de la V
región, para esto hemos analizado las mejores opciones de bodegas
estratégicamente cercanas a la costa, en base a esto consideramos que la opción
más viable es ubicándose en Casablanca, ya que esta se encuentra ubicada a 48
KM. De San Antonio y a solo 40 KM de Valparaíso, lo que nos deja posicionados de
manera óptima para la venta y distribución de productos náuticos en la nueva zona
geográfica.

11.2. Requisitos del producto

11.2.1. Financiamiento del proyecto: Es necesario tener identificado
los medios con los que el proyecto será financiado, ya sean propios o
externos. De esta manera podremos más adelante definir la estructura
de costos que utilizara la empresa.
11.2.2. Ubicación estratégica enfocada en la captación de ventas:
Hemos definido como ubicación la comuna de Casablanca en base a
que abarca un mercado potencial para la empresa, además, de
encontrarse en la zona central de la V región posicionadose así cerca
de los diversos puertos aledaños.
11.2.3. Personal de trabajo: Es necesaria la contratación de al menos
2 colaboradores, los cuales se encargarán tanto de labores
administrativas como de distribución.
11.2.4. Puntos de distribución: Hace alusión a que las distintas
empresas de servicio de transporte se encuentren cercanas a la
sucursal, o a pocos minutos del centro.
11.3. Mercado objetivo

Toda persona natural o jurídica con la capacidad adquisitiva para poseer u obtener
un producto del mundo marítimo de alta gama, ya sea una lancha, bote, barco o
incluso una caña de pescar, por lo que consideramos que una edad adecuada seria
entre los 25-54 años, considerando una edad promedio para tener un trabajo
“estable” que permita adquirir y mantener en buen funcionamiento cualquiera de los
productos de Basg Marine, esta edad considerando el estudio “perspectivas
económicas de América Latina 2017” realizado por la OCDE (Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos) que denota que entre las edades ya
mencionadas existe una menor tasa de desempleo en nuestro país.

Fuente: OCDE

11.3.1. Marco de producto

La propuesta planteada se concentra en la apertura de un centro de distribución
para Basg Marine, dirigida mayormente para personas que tengan la capacidad de
mantener en funcionamiento embarcaciones como botes o yates, ya que en los
repuestos se encuentran la mayor concentración de ventas, pero también está
dirigido para jóvenes que realicen deportes náuticos como buceo y para público
general ya que cuenta con gran variedad de productos decorativos; se realizara
previamente un estudio de mercado para así tener las mejores condiciones que se
permitan en la nueva sucursal, realizando seguimientos periódicos que nos permita
mantener altos estándares de calidad tanto en la rapidez como en el producto en sí.

El objetivo de la nueva sucursal será mejorar la experiencia de los clientes de la V

región, la nueva ubicación nos permitirá acortar los tiempos de distribución de los
productos teniendo en cuenta que la población objetiva será considerablemente
más grande y con mucha costa en donde puedan estar presente nuestros
productos.

Estos productos serán manipulados por colaboradores con experiencia para

minimizar las pérdidas en ese sentido y garantiza entregar los productos en
perfectas condiciones y hacernos responsables en todo momento de cualquier
inconveniente.

11.4. Beneficios y ventajas del producto a nivel global

11.4.1. Beneficios Estratégico
• Nueva sucursal que abarca una nueva zona geográfica y su mercado
centralizado.

• Ubicación cercana a diversos puertos dentro de la V Región.

• Se perciben bajas barreras de entrada en la zona.

• Ubicación cerca del centro (a pocos minutos de los puntos de distribución).

11.4.2. Beneficios
• Aumento en las ventas en base a la nueva demanda.

• Posibilidad de conseguir convenios con nuevos aliados estratégicos.

• Reconocimiento de la marca y empresa en la zona.

11.5. Ventajas
Las ventajas que obtendrá Basg Marine en un mediano y largo plazo tras
implementar el Plan de desarrollo son algunas como: Sucursal ubicada
estratégicamente en la zona central cercana a diversos puertos navieros,
oportunidad de participar y acaparar un nuevo mercado objetivo como también
poder realizar las entregas y envíos en un menor tiempo en lo que se refiere a la
zona centro y norte.
11.6. Análisis FODA.
11.6.1. Fortalezas: Es una empresa que concentra su fuerte en los repuestos
náuticos a diferencia de su competencia que en su mayoría ve los repuestos como
un ingreso secundario, por lo que está más descuidado, en su mayoría este tipo
de empresas también se dedican a la venta de barcazas veleros y también por
otro lado artículos deportivos.
11.6.2. Oportunidades: Estará estratégicamente ubicado en Casablanca, Basg
Marine tiene la oportunidad de llegar al mercado de toda la V región en lo que a
repuestos se refiere, a diferencia de la competencia está mucho mejor ubicada, en
comparación a las grandes empresas de la región metropolitana que son su
competencia directa.
11.6.3. Debilidades: Es una empresa que llegará a un sector nuevo, por lo que
tendrá que darse a conocer, aparte las empresas que hay en el mercado son muy
poderosas y al serlo manejan mucho más inventario y dinero en comparación a
Basg Marine.
11.6.4. Amenazas: El tener una competencia con empresas de una magnitud
mayor, competir por los precios resultará un desafío importante, es crucial superar
esta barrera, y en el caso de que no llegase a poder competir por los precios la
empresa se verá en la obligación de tomar medidas financieras y estratégicas un
tanto más comprometedoras para así poder seguir en competencia.
11.6.5. Esquema FODA

Fuente: Elaboración propia

11.7. Análisis comparativo V/S competencia relevante.
Basg Marine es una empresa que cuenta con una gran cantidad de productos del
área marítima, entre ellos los repuestos náuticos, los cuales son su fuerte de ventas.
De por sí, la empresa cuenta con competencia directa en la sucursal principal
ubicada en Puerto Montt, pero para este análisis nos centraremos en las posibles
competencias que tendría en la nueva zona geográfica si el proyecto se lleva a cabo.
Considerando su fuerte de ventas (repuestos náuticos), las empresas que podrían
ser su competencia directa dado que venden este tipo de productos se encuentran
ubicadas entre Valparaíso y Santiago, siendo este último el con mayor cantidad de
empresas del rubro. Teniendo en cuenta los puertos más concurridos de la V región
(Valparaíso y San Antonio), las empresas que podrían causarle mayores problemas
serían las ubicadas dentro de Valparaíso y Viña del mar, debido a su cercanía a
estos, por otro lado, las empresas ubicadas en Santiago denotan una competencia
de carácter regular, dado que se encuentran aproximadamente a 113,8 KM de San
Antonio y a 115,6 Km de Valparaíso, en cambio Casablanca está ubicada a 48 KM.
y 40 KM. Respectivamente. Además, cabe destacar que Basg Marine se especializa
en los repuestos náuticos, en cambio sus posibles competencias abarcan otro tipo
de productos, siendo su fuerte la compraventa de embarcaciones.
11.8. Conclusiones del análisis del producto.
Revisando detalladamente las variantes del proyecto podemos concluir que realizar
una sucursal para ampliar el mercado de Basg Marine, es una idea viable, ya que
si bien tendrá competencia directa, su especialización en torno a los repuestos
náuticos permitirá que se destaque de la competencia, a su vez se implementara un
plan de marketing con la finalidad de que la empresa obtenga un mayor crecimiento
y reconocimiento de la marca, posicionándose de manera gradual dentro de la
nueva zona geográfica.

Hay que considerar que hay un gran mercado dentro de la V región, lo que nos hace
inferir que la clientela de Basg Marine aumentara gradualmente con el pasar del
tiempo si logra posicionarse en el mercado, si bien existe una fuerte competencia
en lo que respecta a los puertos de la V región creemos que la empresa es capaz
de desmarcarse de las otras empresas.

12. Validación de la idea

Esta investigación se crea con el fin de aumentar el mercado y las ventas de la
empresa en cuestión, como así mismo llevar a una nueva zona geográfica los
productos idóneos a las necesidades de los clientes de repuestos náuticos, todo
esto creando una sucursal en un lugar centralizado para la distribución de productos
de Basg Marine en la V región.

12.1. Verificación
Para poder validar esta idea se realizará una encuesta de manera online a través
de la página Google From, la cual será enviada a través de los diversos grupos de
la red social Facebook de embarcaciones náuticas, además esta misma será
impresa para poder ser utilizada de manera presencial en Valparaíso y comunas
aledañas a las distintas empresas de embarcaciones. Luego de unas semanas
serán recolectadas para la respectiva retroalimentación del caso.

12.2. Proceso de muestreo

El muestreo estudia el comportamiento y las opiniones de toda una población
analizando únicamente una parte de esta, corresponde a un conjunto de procesos
y métodos para obtener una muestra finita de una población finita o infinita
terminando por definir valores de parámetros o corroborar la hipótesis, teniendo en
cuenta que siempre existirá un margen de error a la hora de realizar estos cálculos.

La población la determinamos con la muestra del “Personal Marítimo-Portuario y

Deportistas Náuticos vigentes en las Autoridades Marítimas al 31 de diciembre del
2019” sacado de la web oficial de DIRECTAMAR (Dirección general de territorio
marítimo y de Marina Mercante) en conjunto al Boletín informativo regional de
Valparaíso año 2019 de SERNAPESCA (Servicio nacional de pesca y agricultura)
aplicando con esto la población, el nivel de confianza y margen de error.
Desarrollando la formula nos da como tamaño de la muestra el resultado de 96
personas a las que tendremos que investigar.

Mercado
objetivo
Quintero 3476
Valparaíso 29225
Algarrobo 1219
San Antonio 7790

Pescadores activos 5105

Total 46815

Fuente: Elaboración propia.

12.3. Determinación de la muestra

A continuación, los siguientes datos son los que utilizaremos para realizar la
determinación de la muestra:

• Población (N): 46.815

• Nivel de confianza: 95%.

• Valor de estandarización que indica el nivel de confianza (z): 1.96.

• Probabilidad (p): 50%.

• Margen de error (e): 10%.

Fórmula para determinar el tamaño de la muestra:

𝑧2∗𝑝(1−𝑝)

𝑒2 a.

𝑒21+(𝑧2∗𝑝(1−𝑝))

(𝑒2∗𝑁)

Datos:

• Probabilidad (p): 50%= 0,5

• Margen de error (e): 10%= 0,1

Tamaño de la muestra: 96

12.4. Encuesta: “Estudio marítimo BASG MARINE”

1. Rango de edad

a) 18 - 30 años

b) 31 - 40 años

c) 41 - 50 años

d) 51 o más años

2. Lugar de residencia

a) Viña del Mar

b) Valparaíso

c) San Antonio

d) Concón

e) Quintero

f) Otro
3. Sexo

a) Masculino

b) Femenino

c) Prefiero no responder

4. ¿Usted realiza alguna actividad náutica?

a) Buceo
b) Pesca
c) Navegación
d) Otra (especifique)
5. Su acercamiento con el mundo náutico es por motivos de...
a) Trabajo
b) Hobbie
c) Otro
6. ¿Usted cuenta con algún proveedor de repuestos náuticos en sus cercanías?
a) Si
b) No
7. ¿Qué tan importante es para usted la cercanía de sus proveedores?
a) Muy importante
b) Importante
c) No tan importante
d) No es importante
8. ¿Al momento de comprar insumos náuticos que es más importante para
usted?
a) Precio
b) Calidad
9. ¿Qué tan importante es para usted poder encontrar otros productos del área
náutica/marítima dentro del local de su proveedor?
a) Muy importante
 b) Importante
c) No tan importante
d) No es importante
10. ¿Qué busca en un proveedor de repuestos/accesorios náuticos?
Respuesta abierta
12.5. Análisis de los resultados
En relación con la encuesta, los resultados obtenidos son los siguientes:

El 36,4% de los encuestados se encuentran en el El 90,5% de los encuestados corresponde al sexo

rango de 51 años o más y el 30,3% entre 18 a 30 masculino, lo que denota una vasta mayoría, dando
años, lo cual nos muestra cuales son los rangos paso a un mercado objetivo para Basg Marine.
etarios mayoritarios de posibles clientes para Basg
Marine.

Respecto a la ubicación de los encuestados el 71,5% de El 39,4 % de los encuestados realizan la actividad de
ellos perteneces a la región de Valparaíso, abarcando pesca, seguidos de un 33,3% que realizan navegación
en su mayoría Viña del mar con un 19% seguidos por y un 15,2% realiza buceo, mostrándonos así las tres
Valparaíso y Concón 16,7%. actividades más realizadas.

El 61,9% de los encuestados se relacionan en forma de El 59,5% de los encuestados cuentan con
“hobbie” con el mundo marítimo, mientras que el 33,3% lo proveedores en sus cercanías, mientras que el
relacionan a su trabajo. 40,5% no cuentan con un proveedor en sus zonas
aledañas.

Nos podemos dar cuenta que el 59,5% de los encuestados El 71,4% de los encuestados prefieren calidad
consideran “Muy importante” la cercanía con su proveedor, antes que el precio, y dada la especialización de
lo que nos hace refutar que el tener una sucursal en la V los productos de Basg Marine nos da cuenta del
región ayudaría a estar más cerca de los clientes de la zona. potencial que tiene para la captación de clientes.
 Dentro de los encuestados el 71,4% considera “Muy importante”
el encontrar otros productos del área náutica/marítima dentro del
local de su proveedor, lo que denota una fortaleza para Basg
Marine que cuenta con una vasta gama de productos del área,
además de transmitir un ambiente cómodo para los clientes con
el área de decoración.

12.6. Conclusión
Para la validación de nuestro proyecto realizamos una encuesta vía online la cual
consta de 10 preguntas, con la finalidad de identificar la cantidad de personas dentro
de la V región que realizan actividades relacionadas al mundo marítimo,
segmentándolas en base a estas el potencial que tendrían como clientes para Basg
Marine. De las personas encuestadas el 71,5% pertenece a la V región, un índice
bastante bueno para entender la magnitud de los posibles clientes que se tendrá
dentro de la zona, además la última pregunta se dejó abierta para que los sujetos
de prueba pudiesen dar una opinión libre respecto a lo que esperan de un proveedor
de repuestos náuticos, la cual sirvió para dar cuenta de las mejoras que se pueden
hacer dentro de la empresa como tal, y a que atributos de la misma se le puede
sacar provecho.

13. Análisis de riesgo

13.1. Identificación de los riesgos del proyecto

Basg Marine al trabajar en la venta de todo tipo de productos náuticos, se ve

expuesta a una serie de riesgos relacionados a las diferentes aristas dentro de las
que se maneja la empresa, abarcamos los que nosotros creemos son los más
importantes, y más adelante los ubicamos en una matriz de riesgo y los
ordenamos por su porcentaje tanto de probabilidad como su impacto.

13.1.1. Riesgo tecnológico

Definición: El riesgo tecnológico puede ser clasificado en tres tipos, los que están
relacionados directamente con un hardware, a nivel logístico (sistemas y bases de
datos) y por último el factor humano (hackeos).

Causa probable: El buen funcionamiento del sitio web es crucial para la empresa,
debido a que en gran parte sus productos más costosos y vendidos se dan a
conocer al público mediante este canal, por lo que una caída prolongada de la
página puede causar una baja importante las ventas.

Impacto: Si una caída se extendiese por un tiempo prolongado las ventas Basg
marine sufrirían un gran impacto, y, además en el peor de los casos incluso los
clientes podrían irse con la competencia lo cual resultaría en un escenario no
favorable.

13.1.2. Riesgo de mercado:

Definición: También conocido como riesgo sistemático, está asociado a las
contingencias de forma directa o indirecta que puedan alterar las variables
económicas o mercantiles, de esta forma se presentan las pérdidas de valor que
pueden tener los activos debido a la fluctuación de los precios, que pueden ser por
los valores, el tipo de interés o el cambio en los precios de los productos.

Causa probable: Este riesgo tiene múltiples variables, ya que los factores que lo
provocan en su mayoría son externos, por lo que en el caso de Basg Marine las
posibles causas dependen del costo de la materia prima y como pueda afectar al
precio del producto final que es el que le llegaría a la empresa, además que el tipo
de cambio de moneda al momento de comprar en el extranjero perjudique al peso
chileno.

Impacto: Al tener un bajo control del riesgo sistemático se producirá un alza en sus
precios, esto provocara que la competencia tenga más acceso a las ofertas, dando
alternativa de compra tanto a clientes nuevos como antiguos, se perderían
alternativas tanto de ventas como de captación de clientes, disminuirías su
circulación de activos.

13.1.3. Riesgo de liquidez

Definición: Es la incapacidad para una organización de disponer de los fondos

necesarios, también da la probabilidad de que la empresa tenga que vender sus
activos por un valor inferior al del mercado para conseguir recursos que le permitan
sostener sus operaciones cotidianas.

Causas probables: Basg Marine ha presentado buenos indicadores de liquidez,

pero puede que estos tengan una variación de factores internos o externos como,
en la parte externa se puede generar por tener comportamientos adversos que
retarden los ingresos o salida de activos y pasivos, descalce de plazos de pago de
los clientes, retrasos en los pagos. Por la parte interna, que la empresa mantenga
una mala gestión de alcances, que no optimice el capital, mantener una mala
gestión de los datos, no gestionar un buen manejo de las cuentas por cobrar, o
administrar mal la cartera de deudas.
Impacto: Uno de los efectos que podría traer es que la empresa se vea sin fondos
para cubrir sus actividades cotidianas, y tenga que vender activos para poder
generar liquidez o que se vea en la obligación de cubrir sus gastos con créditos o
adquirir fondos de alguna institución financiera. Prolongar el tiempo de pago de sus
deudas. En el peor de los casos podría provocar el cierre del local.

13.1.4. Riesgo legal

Definición: Es la posibilidad de perdida por ser sancionado, multado u obligado a

pagar daños como resultado del incumplimiento de normas o regulaciones.

Causa probable: Debido a que la empresa importa la mayor parte de sus productos
debe registe por dichas leyes y/o normas es por ello que un cambio o actualización
de esta generaría un impacto directo a Basg Marine, además debemos tener en
cuenta que cualquier daño que se cause al medio ambiente marino producto de
algún artículo generaría una probable investigación a la empresa si este se usaba
correctamente.

Impacto: Para este punto es correcto decir que en el caso que se producto un
cambio dentro de las normativas o leyes de importación estas tendrán un plazo para
ponerse en marcha por lo tanto no generaría un impacto mayor si nos regimos
correctamente por las mismas, en cambio en caso de producirse un daño al medio
ambiente este impacto podría ser de gran envergadura dependiendo de cuan grave
sea ya que significaría una demanda y todos los gastos que conlleva esto, además
de la indemnización.

13.1.5. Riesgo operacional

Definición: Es acertado afirmar que cuando hablamos de riesgo operacional se

refiere a las posibilidades de pérdida a la inadecuación o a fallos de los procesos,
el personal y los sistemas internos o bien a causa de acontecimientos externos.

Causa Probable: Este riesgo teniendo presente que algunos productos de Basg
Marine son delicados y otros de gran tamaño pueden romperse con facilidad debido
a una mala manipulación, otro riesgo que podemos identificar que estaría de la
mano con el riesgo tecnológico seria no mantener una correcta actualización del
stock o una caída en la plataforma que significaría un problema tanto como para las
sucursales como para el cliente.

Impacto: Estos efectos en relación a los daños de los productos se reflejaría en

pérdidas para Basg Marine con un mayor impacto en las primeras temporadas ya
que no cuentas con un piso para solventar dichas perdidas y por otra parte la caída
del sistema dependerá del plazo que esta sea, si es de máximo 24 horas estas no
tendrá mayor repercusión pero si esta persiste significaría un merma en las ventas,
por otra parte el no mantener el stock correspondiente de la plataforma significaría
un retraso en la entrega del producto.

13.1.6. Riesgo reputacional

Definición: Posibilidad de merma debido a publicidad negativa respecto de la

empresa y sus prácticas de negocio, ciertas o no, causa pérdida de clientes,
disminución de ingresos o procesos judiciales.

Causa Probable: Es común que este riesgo de produzca en la post venta con un
retraso en la entrega de los productos, hacer entrega de un producto equivocado y
que estos problemas no tengan una pronta respuesta por lo que se generaría una
mala experiencia para el cliente y este pueda hacer una difusión masiva de este
mediante redes sociales.

Impacto: Debido a que la empresa estaría recientemente en la región se vería

gravemente afectada teniendo en cuenta que es primordial mantener una buena
imagen y confianza de nuestros clientes, y si esto se propaga con rapidez nos
significaría una pérdida importante de potenciales clientes de la zona pudiendo
favorecer directamente a la competencia.

13.2. Valoración de Riesgos

Para representar los posibles riesgos a los que se puede enfrentar la inauguración
del nuevo centro de distribución de Basg Marine en la nueva zona geográfica
realizaremos la identificación de estos. Se les dará mayor énfasis a los riesgos
internos ya que a estos podemos darle un mayor control y medición a diferencia de
los externos que nuestro alcance solo permite mitigarlos, junto a esto analizaremos
el impacto que pueden provocar en el nuevo centro de distribución de Bags Marine.

13.2.1. Objetivo de la Valorización de Riesgo

Esto tiene como objetivo la identificación de los riesgos y en qué nivel estos
aquejaran a nuestro proyecto, con el propósito de dar una solución efectiva que nos
permita mitigar los riesgos y poder reducir a un nivel de riesgo más aceptable.

13.3. Matriz de riesgos.

La matriz de riesgo del nuevo centro de distribución en la V región de Basg Marine

detalla la probabilidad y el impacto de los riesgos identificados anteriormente

Al presentar la matriz y analizar el riesgo se destacan 4 factores a considerar que

se explicaran a continuación:

Probabilidad: Sera la posibilidad aleatoria de que algo pueda suceder. Y en la

matriz será representada con el grado de evaluación, teniendo cinco niveles:
improbable, posible, ocasional, moderado y constante.

Impacto: Tiene como fin observar cómo se verá afectada la empresa con los
riesgos identificados. Para este factor se establecen 5 niveles: insignificante, menor,
critico, mayor y catastrófico.

Evaluación de riesgo: Reflejará la calificación que se le estableció al riesgo según

la probabilidad e impacto. Para esto se individualizarán los riesgos ubicándolos en
alguna sección de la matriz. Donde realizar una multiplicación entre el factor de la
probabilidad e impacto, con puntos que pueden ir desde 1 y máximo 25.

Nivel de riesgo: Obteniendo el resultado se podrá pasar analizar en la situación

que se encuentra la empresa en relación con el riesgo. Y para esto la matriz se
diferenciará en tres categorías, con el color verde estará representando el riesgo
bajo, el color amarillo el riesgo medio y el color rojo será para el riesgo alto o
catastrófico.

13.3.1. Tabla para la valorización de riesgo

Esta tabla nos proporcionará toda la información recopilada anteriormente y será
utilizada como un instrumento que nos permitirá dar un mayor énfasis y prioridad a
los riesgos que se encuentren más críticos, para crear planes de contingencia y
estar preparados para dichos pronósticos.

Tabla 1: Matriz de Riesgo

PROBABILIDAD

5 R.MERCADO
4
3 R.OPERACIONAL R.TECNOLOGICO
2 R.LEGAL R.LIQUIDEZ
1 R.REPUTACIONAL
1 2 3 4 5
IMPACTO

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 2: Matriz de riesgo Nueva Sucursal BASG Marine
Riesgo Probabilidad Impacto Total
Riesgo Operativo 3 3 9
Riesgo Reputacional 1 5 5
Riesgo de Liquidez 2 5 10
Riesgo de Mercado 5 3 15
Riesgo Tecnóligico 3 4 12
Riesgo Legal 2 4 8

Fuente: Elaboración propia.

13.3.2. Resultados de la matriz de riesgo

Podemos dividir los resultados en tres categorías según la probabilidad de que

ocurran en el transcurso del proyecto:

13.3.2.1. Nivel de riesgo bajo

En este escalafón consideramos que el riesgo reputacional es el único en esta

categoría, con una probabilidad de un 8,47%.

13.3.2.2. Nivel de riesgo medio

Según nuestro criterio, consideramos tres riesgos que responden a esta categoría,
el riesgo operacional con un 15,25%, el riesgo legal con un 14,03% y por último el
riesgo de liquidez que llega a 16,94% de probabilidad, el porcentaje total que suman
los tres llega a 45,74%.

13.3.2.3. Nivel de riesgo alto

Dentro de riesgos altos consideramos que existen dos en este nivel, uno de estos
es el riesgo de mercado que llega a un 25,42% y también el riesgo tecnológico con
un 20,33%, y suman un total de 45,75% mitigar ambos riesgos resulta crucial para
el buen funcionamiento de Basg Marine en su nuevo proyecto.

13.3.3. Conclusión de los riesgos asociados a la matriz

Según los datos que hemos recopilado, logramos ir separando los riesgos a los que
se está expuesto y diferenciarlos en tres categorías alto, medio y bajo. Dentro de
los riesgos que consideramos altos ubicamos tanto el riesgo tecnológico 20.33%
con un y el riesgo de mercado con un 25.42% la forma en la que estos dos riesgos
se irán mitigando será contratando empresas externas para la mantención del sitio
web además de intentar tener una relación ideal con el cliente para intentar
conseguir la fidelidad de estos y así lograr ser su único proveedor.

Además de esto dentro de la categoría de medios logramos ubicar tres riesgos que
cumplen con los porcentajes, dentro de estos encontramos tanto el riesgo
operacional (15,25%), el riesgo legal (14,03%) y el riesgo de liquidez (16,94%) y
que en total suman un total de 45,74%. Para mitigar estos riesgos dentro de lo que
consideramos un margen de error aceptable colocaremos y orientaremos a que los
colaboradores eviten a toda costa el daño a cualquiera de los productos de la
empresa, además de llevar un exhaustivo control financiero respaldado por una
empresa externa, por último en cuanto al riesgo legal se intentará estar al tanto de
cualquier cambio en las normas legales en lo que al mercado marítimo se refiere, y
un exhaustivo control de los productos para evitar cualquier daño que pueda
provocarse al medio ambiente.

Por último, dentro de la categoría de riesgo bajo sólo consideramos que uno cumplía
con los requisitos el cual es el riesgo reputacional con un 8,47% si bien no
representa un riesgo mayor sigue siendo algo de que preocuparse debido a que hoy
en día las redes sociales son un lugar en el que la difusión de las ideas es muy
rápida, por lo que habrá un servicio atención al cliente que buscarán evitar el
disgusto de cualquier comprador en lo posible.

13.4. Plan de contingencia

13.4.1. Plan de contingencia liquidez

Para la empresa este riesgo es mayor, ya que la mayoría de sus productos son de
elevado precio y por ende la compra de estos requieren de mayor desembolso, la
empresa hoy se encuentra capacitada para hacer frente a sus obligaciones a corto
plazo, pero siempre será importante que Basg Marine tenga un plan de contingencia
actualizado.

El riesgo que puede sufrir la empresa dado que los precios de sus productos son
elevados es que el cliente no pague el pedido solicitado, lo cual provocaría
problemas en la caja y la empresa se vea deficiente para cubrir con sus
obligaciones.

Basg marine trabaja con productos tanto nacionales como internacionales, una
alternativa sería negociar con sus proveedores para que las cuentas por pagar sean
a mayor tiempo, esto fortalecería a la empresa a tener mayor tiempo para empezar
a recuperarse. La segunda alternativa en caso de tener cuentas por cobrar
pendientes solicitar un Factoring, favorecería a la empresa a que obtenga capital de
trabajo y pague sus obligaciones.

13.4.2. Plan de contingencia del riesgo reputacional

Antiguamente este riesgo no era de mayor importancia para las empresas, pero hoy
en día con la masificación de las redes sociales la reputación de estas se ve
mayormente afectada, pudiendo saber a través de reseñas si entregan sus
productos en buen estado, si el tiempo de entrega es el adecuado, si superan las
expectativas, etc.

Lo primero que se hará para manejar este riesgo es mantener un orden con los
productos, además de inspeccionar que este siempre se encuentre en su mejor
estado, medir el tiempo en que el cliente pide el producto y llega a su lugar de
destino específico, mantener siempre constante monitoreo de la satisfacción del
cliente con su producto, así no solo será una venta, también es la captación de
posible cliente fiel, de esta manera se fortalecerá la imagen de la empresa
transmitiendo confianza y credibilidad.

13.4.3. Plan de contingencia del Riesgo legal

La empresa en la actualidad no presenta ninguna norma la cual este en proceso de

actualizarse por lo que no presenta un riesgo latente, pero si es importante estar
constantemente capacitándose respecto a las normas de las cual debe regirse. Por
otra parte, el recibir una denuncia por daño al medio ambiente en este caso debido
a que la empresa provee de artículos nuevos se les realizara un control de calidad
antes de ser utilizados por el cliente.

No obstante, para mitigar de mejor manera este riesgo y que la empresa este en
conocimiento de estos se podrá contratar una empresa externa la cual entregue una
asesoría legal con el fin de que esta identifique el problema, evalúe e implemente
medidas para minimizar los efectos.

13.4.4. Plan de contingencia del Riesgo operacional

El presente riesgo la mayoría de las veces mantendrá un margen de error elevado

ya que se debe a factores humanos que no se pueden eliminar, pero si mitigar en
la medida de lo posible, además de la empresa externa que será la encargada de
hacer entrega de los productos a los clientes.

En primer lugar, se deberá establecer un margen de error a los colaboradores del

cual no se deberán sobrepasar o sino el fallo correrá por su cuenta y se incentivará
con bonos trimestrales si estos no lo exceden con el fin de mantener bajas perdidas
por daños a los productos. Debido a que el software actual estaba diseñado para
solo una sucursal y las ventas del nuevo centro de distribución aumentará las ventas
online se contratará un nuevo programa el cual tenga respaldos de un buen
funcionamiento y pronta respuesta.

13.4.5. Plan de contingencia del Riesgo tecnológico:

Es un riesgo crítico para la empresa, ya que una parte importante de las ventas se
realiza a través del sitio web, por lo que una caída prolongada de esta puede generar
una baja en las mismas, y por ende complicar la situación financiera Basg marine,
que vería como sus clientes buscarían empresas con sistemas más confiables y
estables.

Para evitar que esto pase lo que hará Basg Marine será buscar una empresa
externa que se encargue de la mantención del sitio web, el objetivo es que esta
haga mantenimientos trimestrales a la página para así evitar lo ya mencionado.

Tabla 4: Matriz de riesgo mitigado “BASG Marine”

Riesgo Probabilidad Impacto Total

Riesgo Operacional 3 2 6
Riesgo Reputacional 1 4 4
Riesgo Liquidez 1 5 5
Riesgo Mercado 2 3 6
Riesgo Tecnológico 1 3 3
Riesgo Legal 5 2 10
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 5: Matriz de riesgo mitigado
PROBABILIDAD

5 R.MERCADO
4
3 R.OPERACIONAL
2 R.TECNOLOGICO
1 R.LEGAL R.REPUTACIONAL R.LIQUIDEZ
1 2 3 4 5
IMPACTO

Fuente: Elaboración propia.

13.5. Análisis de riesgo residual.
El riesgo residual es aquel que permanece después de haber mitigado los riesgos,
es decir que a pesar de que una empresa ha realizado todas las acciones
necesarias para disminuir en mayor grado los posibles riesgos que la pueden afectar
siempre existirá un riesgo, en el caso de Basg Marine un posible riesgo residual
seria que un cliente rompa un producto de la tienda, esto, si bien podemos mitigarlo
lo máximo posible, siempre existirá la posibilidad.

Podemos apreciar en la Matriz de riesgo mitigada que si se utilizan los planes de

contingencia planteados el riesgo se puede mitigar en gran medida, llegando incluso
a no tener ningún riesgo de nivel alto, lo cual es bastante alentador. También
podemos darnos cuenta que el Riesgo de mercado es el único de nivel de riesgo
medio el cual representa solo un 17,64% del total de riesgos, los 5 riesgos restantes
quedaron en el nivel de riesgo bajo con el riesgo operacional abarcando un 17,64%,
el riesgo reputacional 11,7%, el riesgo de liquidez 14,7%, el riesgo tecnológico 8,8%
y el riesgo legal un 29,4% por lo que el nivel de riesgo bajo representa un 82,35%,
lo que denota una vasta eficiencia en lo que respecta a mitigación de riesgos, por lo
que seguir un plan adecuado puede ayudar significativamente a que existan menos
márgenes de error en el futuro de una empresa.

13.5.1. Gráfico riesgos con y sin mitigadores.

El grafico nos muestra la eficiencia de la mitigación de riesgos para la empresa.

Fuente: Elaboración propia.

14. Plan de implementación del proyecto

 14.1. Diagrama de Flujo
Es una representación gráfica de un proceso de cualquier tipo de actividad a
desarrollarse en empresas. Son de gran importancia, ya que designan cualquier tipo
de procedimiento o parte de estos.

El diagrama lo dividiremos en tres etapas que son, preventa, venta y posventa,

donde existen diferentes áreas con determinadas funciones.

La preventa consiste en el lanzamiento de la nueva sucursal con los productos de

Basg Marine, donde el área de marketing digital es la principal involucrada en esta
parte, por tomar medidas COVID-19 se realizará exposición vía online (redes
sociales, Pagina web, etc.). Según en la Fase de riesgo que se encuentre la ciudad
se involucrará en esta etapa el marketing con exposiciones en terreno (exposiciones
para pymes o emprendedores) donde se dará énfasis a los beneficios, ofertas y
productos de la empresa.

La etapa de venta se divide en cuatro etapas involucradas, en primer lugar, es el

área comercial donde una vez captada la atención y el interés del cliente en los
productos, los vendedores deben solicitar la información crediticia en caso de ser
un cliente nuevo o la venta sea mayor a $800.000 (en caso de que la venta sea
superior a $2.500.000 se pedirá una garantía de 30% del valor pedido, para clientes
nuevos y antiguos), una vez aprobado el pedido por parte de la gerencia se llevará
a cabo la solicitud del pedido. La segunda es el área de confección, donde se
encargarán de preparar el producto, que se encuentre con las medidas de seguridad
y lo que solicite el cliente. La tercera es el área de despacho, se encarga de
entregarlo al despacho correspondiente a la dirección especifica del cliente. Por
último, tenemos el área de cobranza, quienes se aseguran del pago del producto,
ya sea con tarjeta de crédito, efectivo o factura. En el caso de presentar retraso de
dos o más meses se derivará a gerencia para tomar las medidas legales
correspondientes.

La última etapa de postventa, donde el área involucrada será servicio al cliente, que
se encargará de medir el grado de satisfacción del cliente y el seguimiento de la
compra, en el caso de que el producto presente problemas se derivará al área
correspondiente para dar solución rápida.

14.1.1. Esquema diagrama de flujo

 14.2. Carta Gantt
La carta Gantt es una herramienta que nos ayuda a ordenar objetivos específicos
que se relacionan entre sí en un tiempo determinado, con el fin de llevar a cabo
un proyecto y gestionarlo de manera eficiente según su prioridad.

Fuente: Elaboración propia.

 14.3. Proceso de implementación:
Para poder llevar a cabo la implementación dal nuevo centro de distribución de Basg
Marine en la nueva zona geográfica se llevarán a cabo las siguientes etapas:

14.3.1. Puesta en marcha:

Compra de activos fijos y organización de estos mismos: Este punto es primordial
para poder comenzar con el centro de distribución, ya que sin los materiales no
podemos tener colaboradores dentro de la misma.

Contratar y capacitar personal: Como bien se sabe el capital humano bien ejecutado
puede traer múltiples beneficios para la empresa, ya que son la cara visible de la
empresa y los encargados de hacer que todo funcione de manera óptima.

Bitácora trabajo (Excel): Creemos que es necesario tener una bitácora semanal para
poder organizar de manera eficiente los trabajos a realizar, programar objetivos y
de esta manera tener un respaldo para futuras reuniones.

Retroalimentación: Consideramos que es importante tener una reunión mensual

para retroalimentar al personal respecto al funcionamiento del centro de distribución
y posibles mejoras.

14.3.2. Difusión:
Presentación de la marca: Consideramos que para hacer crecer la marca es
necesario presentar la marca en los distintos canales de comunicación, ya sea en
redes sociales, página web, exposiciones a prospectos clientes, etc. Para esto lo
ideal es crear una presentación adecuada a cada uno de estos.
Marketing digital a través de redes sociales: Habiendo creado la presentación
idónea para las redes sociales, es de vital importancia darle un enfoque a la calidad
de los productos, variedad de estos y la antigüedad de la empresa, para darle un
valor agregado.
Buscar futuras exposición del rubro marítimo en la región: Teniendo en cuenta que
estamos en una nueva zona geográfica futuras exposiciones dentro de esta serian
una oportunidad para presentar la marca y captar nuevos clientes.
Visita a prospectos clientes: Teniendo la presentación adecuada para visitar
prospectos clientes que se base en la historia de la empresa (antigüedad, procesos
y crecimiento), se pretende que conozcan a fondo Basg Marine dando cercanía con
el público y los productos con los que se cuenta para cada embarcación.
 14.3.3. Venta:
Catalogo productos Basg Marine segmentado según el tipo de embarcación o
actividad: Para poder realizar una venta optima, consideramos que tener un
catálogo de productos tanto de forma física como virtual agilizaría los procesos, y
permitiría hacer cruce entre ellos.

Conocimiento de los colaboradores respecto a los tipos de repuestos y funcionalidad

de estos según embarcación: Teniendo la información necesaria respecto a la
funcionalidad de los repuestos y para qué tipo de embarcación sirve cada uno, más
allá de realizar una simple venta se les asesoría a los clientes haciendo la ida a
Basg Marine una experiencia, además de facilitar la venta cruzada.

Hay que destacar calidad de productos y la marca de estos mismos al momento de

vender: Destacar la calidad de los productos a la hora de vender a modo de denotar
la diversidad de estos y sus respectivas marcas, además de debiesen de elegir a
Basg marine como su proveedor, considerando la experiencia y trayectoria que este
ha mantenido en el tiempo.

Automatización de respuestas en la web: Implementar un software que agilice las

respuestas dentro de la página web, como así también en las distintas redes
sociales, con el fin de brindar asistencia virtual en todo horario.

14.3.4. Operación:

Ampliar el mercado abarcando una nueva zona geográfica para incrementar las
ventas.

14.3.5. Marcha blanca:

Medir cantidad de ventas de los distintos productos de la sucursal: Para poder

realizar proyecciones acertadas y de esta forma poder cuantificar el crecimiento de
la nueva sucursal, además de poder determinar los productos “prioritarios” para los
clientes.

Encuesta de satisfacción de clientes post venta: Realizada cualquier ventar dentro

de la sucursal, ya sea de manera física o virtual, se le debe realizar una pequeña
encuesta para saber cómo ha sido su experiencia tanto en la compra como en la
atención.

Encuesta de necesidad del cliente para retroalimentación de la empresa: Tras haber

sido recibido los productos por parte del cliente, se le realizara otra encuesta tras
haber pasado unos días (3 a 5) mediante vía telefónica, para así consultar sobre el
estado en que llego el producto, como ha sido su funcionamiento y en caso de ser
necesario brindar asesoramiento al cliente en lo que necesite. Todo esto con la
finalidad de mantener los estándares de calidad de los productos e incrementar los
de la atención.

14.3.6. Evaluación y control:

Evaluaciones a los colaboradores para retroalimentación de productos: Teniendo

en cuenta la existencia del catálogo, es de vital importancia que los colaboradores
estén actualizados respecto a los productos y el funcionamiento adecuado de estos.
Es por ello que realizaremos evaluaciones semestrales para medir el conocimiento
de los colaboradores.

Llamados de post venta: Se le realizara otra encuesta tras haber pasado unos días
(3 a 5) mediante vía telefónica, para así consultar sobre el estado en que llego el
producto, como ha sido su funcionamiento y en caso de ser necesario brindar
asesoramiento al cliente en lo que necesite. Todo esto con la finalidad de mantener
los estándares de calidad de los productos e incrementar los de atención al cliente.

Medir el promedio de tiempo que tardan en llegar los envíos a los clientes: Para
mejorar la logística y los tiempos de trabajo, consideramos necesario medir el
tiempo que tardan los envíos, para después promediarlos y brindar una información
más acertada respecto a tiempo de llegada de los productos estimados por la web.
 14.3.7. Esquema proceso de implementación

Fuente: Elaboración propia.

14.4. Proceso critico

En lo que respecta al proceso de implementación podemos destacar dos etapas

fundamentales para llevar a cabo el proyecto, las cuales son:

14.4.1. Etapa de puesta marcha

 Esta etapa es de vital importancia, ya que, sin la compra de activos fijos,
ya sea maquinarias, estantes y demás el funcionamiento de la empresa
se imposibilita, además de ser la etapa en la cual se contrata y capacita
al personal que estará a cargo del centro de distribucion, lo que es
necesario para la apertura.
14.4.2. Difusión

En este proceso es de vital importancia emplear todo el énfasis en la

promoción de la apertura del nuevo centro de distribucion ubicado en
Casablanca empleando recursos de marketing digital a través de todos
los canales disponibles, además de realizar visitas y contactos directos
con el cliente a modo de crear una relación cercana. De no ser así, es
posible que pese a la gran presencia de un mercado potencial la
empresa termine por pasar desapercibida para los clientes terminando
sin captar nada.
14.5. Plan de Mejoramiento

Basg Marine está manteniendo una visión hacia la excelencia en su organización

por lo que siempre está proyectando sus metan con mejoras continuas las cuales
va implementando constantemente en la empresa durante el año anterior
preocupados por los cuidados sanitarios que conlleva la pandemia recibió una
certificación en reconocimiento a sus excelentes protocolos, además siempre están
manteniendo una página web actualizada y realizándose mejoras a las falencias
que ha identificado, así mismo debemos apoyarnos de nuestra fortaleza de
mantener una excelente calidad en lo que se debe a los repuestos náuticos que
pocas empresas concentran su fuerte en esto, con estas superar las debilidades.
Es por esto por lo que el plan de mejoramiento la apertura de la nueva sucursal está
pensado siempre en los clientes y en obtener un crecimiento para la empresa.

Es por esto que consideramos que el área a mejorar estará dirigida a hacer crecer
la empresa tanto en las ventas como geográficamente teniendo una instalación en
otra región de esta manera ampliaremos nuestra zona de mercado y ubicando a la
empresa en un lugar más centralizado como lo es Casa Blanca, además de tener
en cuenta que el público objetivo que se encuentra dentro de la quinta región sería
mucho mayor que el de la actual zona y a su vez permitirá que la entrega los clientes
sean más cortas y por el mismo motivo tener respuestas más prontas en el caso de
tener algún inconveniente. Teniendo en cuenta el plan que desea la empresa es ser
capaces de abrir una nueva sucursal con el mismo sello del que se encuentra en
Puerto Montt es por eso por lo que el estar establecidos en la región permitirá crear
una confianza y una fidelidad en los clientes de sería beneficiosa al momento de
abrir esta en un mediano plazo.

Es por ello y teniendo en cuenta que nuestros clientes de la zona central han ido en
aumento deberemos ser eficientes como llevamos a cabo nuestro proyecto y con
eso los resultados que queremos lograr.

Para esto que los resultados deseados serán el mejorar en un 50% el tiempo de
entrega los clientes de la zona. Tener la posibilidad de negociar con los proveedores
debido al aumento que tendremos en la compra del producto para así disminuir los
costos de ventas. Realizar una apropiada selección de nuestros colaboradores para
que no exista una excesiva rotación de personal que nos significarían tanto horas
de capacitación como gastos asociados. Para así recuperar los gastos asociados a
la implementación de la sucursal y ver números positivos en las ventas de la
empresa en un corto a mediano plazo de no más de dos años.

Para saber que estamos siguiendo el resultado deseado se deberán hacer

seguimientos minuciosos a los resultados esperados anteriormente, así como es el
realizar evaluaciones de desempeño a los colaboradores y en el caso de ser
necesario realizar una retroalimentación esta evaluación será inicialmente de
manera mensual para pasar a ser trimestral en el caso de presentar un buen
rendimiento, así mismo que medirá que se estén cumpliendo la disminución
promedio del tiempo de entrega.

15. Análisis económico y financiero

15.1. Datos e información por utilizar
En la siguiente fase del proyecto realizaremos una evaluación económica-financiera
sobre la nueva sucursal para Basg Marine. Esta evaluación será elaborada en base
a la cantidad de habitantes y pymes que mantienen relación con el rubro marítimo
(Datos obtenidos de DIRECTAMAR (Dirección general de territorio marítimo y de
Marina Mercante) y SERNAPESCA (Servicio nacional de pesca y agricultura))
ubicados en la comuna de Valparaíso, consideramos que una proyección de 5 años
seria lo adecuado para permitirnos conocer la viabilidad del proyecto en tres
escenarios distintos (pesimista, conservador y optimista).

La inversión inicial será de “$11.120.000” para el arriendo del local destinado a

convertirse en el nuevo centro de distribución, la cual será administrada como una
tienda física y online. A su vez, serán realizadas modificaciones en la página web
“https://www.basgmarine.cl/” y se implementara un nuevo catálogo informativo
sobre los productos y sus especificaciones de modo que tendremos que capacitar
al personal para que manejen la nueva información. Además, del marketing masivo
para la inauguración.

Para evaluar la viabilidad sobre el proyecto utilizaremos el Modelo de cálculo Valor

Actual Neto (VAN), con el cual estimaremos el monto en valor presente (VAN) de
este proyecto donde consideraremos las variables de flujo de caja, costo de
implementación, tiempo de recuperación de la inversión, deudas y tiempo de
proyección.

Como antecedentes contamos con los balances general y estados de resultados de

la empresa correspondiente a los periodos 2019-2020. Con estos datos
realizaremos un análisis sobre las principales ratios financieros los cuales nos
permitirán analizar la factibilidad económica de la empresa.

15.2. Análisis comparativo año 2019-2020 de BASG MARINE SPA.

AÑO 2019 AÑO 2020 Horizontal

ACTIVOS CIRCULANTES ABSOLUTO %
Caja y bancos 222.212.833 198.401.228 -23.811.605 -10,72%
Deudores por ventas 21.538.896 186.990.546 165.451.650 768,15%
Doctos. Por cobrar 0 7.663.598 7.663.598
Deudores varios 21.455.630 22.485.768 1.030.138 4,80%
impuesto por recuperar 855.503 2.433.510 1.578.007 184,45%
Existencias 276.589.140 171.408.382 -105.180.758 -38,03%
Gastos anticipados 0 18.571 18.571
Ctas. Ctes. Socios 0 2.800.000 2.800.000
Gastos tributarios 0 53.805 53.805
TOTAL ACTIVOS CIRCULANTES 542.652.002 592.255.408 49.603.406 9,14%

ACTIVO FIJO
Bienes raíces 190.619.272 190.619.272 0 0,00%
vehículos y equip. Trans. 13.520.560 13.520.560 0 0,00%
Deprec. Acumulada (-) -3.422.390 -3.422.390 0 0,00%
TOTAL ACTIVO FIJO 200.717.442 200.717.442 0 0,00%

TOTAL ACTIVOS 743.369.444 792.972.850 49.603.406 6,67%

PASIVO CIRCULANTE
Cuentas por pagar 36.151.696 243.256.283 207.104.587 572,88%
Doctos. Por pagar 369.425.460 315.163.528 -54.261.932 -14,69%
Acreedores varios -5.147.046 -26.297.046 -21.150.000 410,92%
Provis. Y retenciones 15.201.532 15.816.401 614.869 4,04%
Ctas. Ctes. Socios 5.300.000 5.300.000 0 0,00%
TOTAL PASIVO CIRCULANTE 420.931.642 553.239.166 132.307.524 31,43%

PASIVO A LARGO PLAZO

Provisiones 0 0 0
Créditos reajustables 176.629.650 176.629.650 0 0,00%
TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO 176.629.650 176.629.650 0 0,00%

PATRIMONIO
Capital pagado 1.500.000 1.500.000 0 0,00%
Reservas de revalorización 2.066.790 2.066.790 0 0,00%
Utilidad (PERDIDA) ret. 91.419.256 142.241.362 50.822.106 55,59%
TOTAL PATRIMONIO 94.986.046 145.808.152 50.822.106 53,50%

TOTAL PASIVOS 692.547.338 875.676.968 183.129.630 26,44%

ESTADO DE RESULTADOS
Ventas 360.750.010 367.272.758 6.522.748 2%
Costos de Explotación (menos) 193.451.528 326.751.992 133.300.464 69%
Resultado de la Explotación 167.298.482 40.520.766 -126.777.716 -76%
 Gastos de Admin. y Ventas
(menos) 116.476.293 123.334.735 6.858.442 6%
Resultado Operacional Neto 50.822.189 -82.813.969 -133.636.158 -263%
Corrección Monetaria (+/-) -83 109.851 109.934 -132451%
Resultado No Operacional -83 109.851 109.934 -132451%
Resultado Antes De Impuesto 50.822.106 -82.704.118 -133.526.224 -263%
Resultado Final 50.822.106 -82.704.118 -133.526.224 -263%
Fuente: Extractos sacados de los balances clasificados años 2019 y 2020 de la
empresa, estado de resultados y análisis horizontal de elaboración propia.

15.3. Análisis ratios financieros

15.3.1. Ratios de Liquidez
Al interpretar la liquidez de Basg Marine se puede afirmar que la razón
corriente se mantuvo estable y en valores aceptables en los años
expuestos con un 1,1 veces en el año 2020 por lo que no tendría
dificultades de hacer frente a sus obligaciones de corto plazo. Con una
razón corriente tan cercana a 1, vemos como el test acido en
consecuencia llega a 0,76 veces en el año 2020, que a pesar de que es
que es mayor al año anterior deberá disminuir los pasivos circulantes
para que estos índices se mantengan en aceptables (sobre 1) para así
no poner el riesgo las obligaciones a corto plazo.

31-dic-19 31-dic-20

Liquidez
Razón Corriente (veces) 1,3 1,1
Test Acido (Veces) 0,6 0,8
Fuente: Elaboración propia

15.3.2. Ratios de Eficiencia

La rotación de cuentas durante el 2020 fue de 1,6 veces debido a un aumento
considerable en la cuenta clientes por lo que la empresa deberá manejarlo de mejor
manera para que este mantenga un valor más cercano al 2019 que fue de un 8,39
veces. Por su parte la rotación de inventario es de 1,9 veces ya que se atribuye a
que la empresa al importar sus productos estos se renuevan una vez al año y solo
en ocasiones este se hace en otra fecha del año ya que en el balance mensual de
la empresa esta se contabiliza solo en el mes de diciembre

31-dic-19 31-dic-20
Eficiencia
Rotación de activos 0,03 0,24
Rotación CxC 8,39 1,7
Permanencia CxC (Días) 43 212
Rotación CxP 150
Permanencia CxP (Días) 240
Rotación de Inventario 0,70 1,91
Permanencia de inventarios (Días) 514 189
Fuente: Elaboración propia.

15.3.3. Ratios de Endeudamiento

La empresa ha mantenido altos sus índices de endeudamiento ya que
cuenta con bienes propios lo que hacer aumentar los activos fijos
además de mantener un monto considerable en la cuenta caja esto se
ve reflejado en los años 2019 y 2020 pero se debe destacar que el año
2020 este subió a un 98% lo que significa que por cada 1 peso de deuda
la empresa cuenta con 1 peso de fondos propios.

31-dic-19 31-dic-20
Endeudamiento
Razón de endeudamiento 75% 98%
Leverage (veces) 7,68 3,48
Fuente: Elaboración propia,
15.3.4. Ratios de Rentabilidad
Este indicador está relacionado con la capacidad que cuenta la empresa
para generar utilidades. Es por esto que se deben destacar las cuentas
que influyeron en dichos resultados la empresa en los años 2019 y 2020
no presento mayor variación dentro de sus ventas con aprox. un 2%
entre ellas lo que permite reflejar que la pandemia no afecto
directamente en sus relaciones con los clientes y venta, pero por otra
parte de refleja un considerable aumento en el costo de ventas lo que
 refleja una mayor adquisición de productos para la empresa pero esto
repercute directamente en las utilidades, de igual manera se debe tener
en cuenta que dentro del estado de resultados el gasto por costo de
venta es refleja solo en los meses de diciembre en los dos años
consecutivos lo que puede significar una práctica habitual en Basg
Marine la adquisición de los productos para el año siguiente pero
reflejándolo en diciembre. Debido a lo anterior es que la empresa obtuvo
un margen bruto en el 2020 de solo un 11% en relación con el año 2019
que fue de un 46,4%. A pesar de la considerable baja podemos rescatar
que el margen neto es positivo con un 6,8%.
Al continuar con los indicadores el que refleja mayor interés a la hora de
invertir en una empresa es el ROE, donde se debe confirmar que hubo
una importante disminución de un 120,34% el año 2019 en comparación
con el año 2020 es este fue de un -57,9% esto era de esperarse debido
a una disminución de la utilidad neta por el aumento del costo de ventas
y además se reflejó un aumento en la cuenta de utilidades retenidas lo
que marco aún más la brecha.

31-dic-19 31-dic-20
Rentabilidad
Margen de Utilidad Neta (%) 14,1% -22,5%
Margen bruto 46,4% 11%
Margen operacional 14,1% -22,5%
ROE (%) 53,5% -56,7%
ROA (%) 7,3% -9,4%
Fuente: Elaboración propia.

15.4. Flujo de caja

Nuestro flujo de caja consta de 5 periodos, donde serán evaluados en base a 4
diferentes escenarios; El primer escenario abordara la situación de que Basg Marine
no implemente la nueva sucursal, mientras que en los demás se verían reflejados
la situación de la empresa desde un punto de vista pesimista, conservador y
optimista.

15.4.1. Escenario 1: Sin proyecto

Este escenario se basa en el caso de Basg Marine no adquiriera la nueva

sucursal en la zona demográfica de casa blanca. El crecimiento de ventas lo
hemos fijado en un 2% mientras que el de los costos de ventas y los gastos
administrativos se fijaron en un 50% y 2% respectivamente, siendo
constantes en estos 5 años.

Hemos determinado las ventas realizando un promedio entre los años 2019
y 2020, la depreciación se mantiene igual durante todos los periodos y en los
gastos administrativos también realizamos un promedio de los años 2019 y
2020. El flujo acumulado en este escenario corresponde a $240.535.655.

Crecimiento Ventas 2%
Costo Ventas 50%
GAV 2% Año
1 2 3 4 5
2019 2020
Ventas 360.750.010 367.272.758 364.011.384 371.291.612 378.717.444 386.291.793 394.017.629
C.Ventas 193.451.528 326.751.992 182.005.692 185.645.806 189.358.722 193.145.896 197.008.814
Ut Bruta 167.298.482 40.520.766 182.005.692 185.645.806 189.358.722 193.145.896 197.008.814
Depreciación 3.422.390 3.422.390 3.422.390 3.422.390 3.422.390 3.422.390 3.422.390
GAV 116.476.293 123.334.735 119.905.514 122.303.624 124.749.697 127.244.691 129.789.585
Ut Operacional 50.822.189 -82.813.969 58.677.788 59.919.792 61.186.635 62.478.816 63.796.840
Inversion Inicial
Ut ant Impuesto 50.822.189 -82.813.969 58.677.788 59.919.792 61.186.635 62.478.816 63.796.840
Impuesto 27% 13.721.991 22.359.772 15.843.003 16.178.344 16.520.392 16.869.280 17.225.147
Ut del Ejercicio 37.100.198 -105.173.741 42.834.785 43.741.448 44.666.244 45.609.535 46.571.693
Depreciación 3.422.390 3.422.390 3.422.390 3.422.390 3.422.390
Flujo de Caja 46.257.175 47.163.838 48.088.634 49.031.925 49.994.083
Flujo Final 46.257.175 47.163.838 48.088.634 49.031.925 49.994.083
Flujo Acumulado 46.257.175 93.421.013 141.509.647 190.541.572 240.535.655

Fuente: Elaboración propia.

15.4.2. Escenario 2: Pesimista

Este escenario es basado bajo una perspectiva pesimista donde las ventas
se fijaron con un 5% de crecimiento constante durante los 5 años, mientras
 que los costos de ventas y gastos administrativos fueron fijados en un 50% y
5% respectivamente, siendo constantes durante los 5 años.

Las ventas en el año 1 comienzan con un 5% de aumento del año anterior,

para los gastos de administración y ventas utilizamos el monto del año 2020.
El flujo acumulado de este escenario corresponde a $268.925.663.

Crecimiento Ventas 5%
Costo Ventas 50%
GAV 2% Año
1 2 3 4 5
2019 2020
Ventas 360.750.010 367.272.758 364.011.384 382.211.953 401.322.551 421.388.678 442.458.112 464.581.018
C.Ventas 193.451.528 326.751.992 191.105.977 200.661.275 210.694.339 221.229.056 232.290.509
Ut Bruta 167.298.482 40.520.766 191.105.977 200.661.275 210.694.339 221.229.056 232.290.509
Depreciación 3.422.390 3.422.390 3.422.390 3.422.390 3.422.390 3.422.390 3.422.390
GAV 116.476.293 123.334.735 123.334.735 125.801.430 128.317.458 130.883.807 133.501.484
Ut Operacional 50.822.189 -82.813.969 64.348.852 71.437.456 78.954.491 86.922.859 95.366.635
Inversion Inicial 11.120.000 10.240.000 10.240.000 10.240.000 10.240.000
Ut ant Impuesto 50.822.189 -82.813.969 53.228.852 61.197.456 68.714.491 76.682.859 85.126.635
Impuesto 27% 13.721.991 22.359.772 14.371.790 16.523.313 18.552.913 20.704.372 22.984.192
Ut del Ejercicio 37.100.198 -105.173.741 38.857.062 44.674.143 50.161.578 55.978.487 62.142.444
Depreciación 3.422.390 3.422.390 3.422.390 3.422.390 3.422.390
Flujo de Caja 42.279.452 48.096.533 53.583.968 59.400.877 65.564.834
Flujo Final 42.279.452 48.096.533 53.583.968 59.400.877 65.564.834
Flujo Acumulado 42.279.452 90.375.984 143.959.953 203.360.830 268.925.663
Flujo Diferencial -3.977.723 932.695 5.495.334 10.368.952 15.570.751

INVERSION INICIAL 11.120.000

FLUJO DE CAJA -11.120.000 14.315.355 35.269.605 58.967.171 86.565.089 118.655.325

VAN 227.653.172
TIR 217%

COK 7,5%
Fuente: Elaboración propia.

15.4.3. Escenario 3: Moderado

Este escenario los realizamos desde una perspectiva realista donde las
ventas las hemos fijado con un crecimiento constante en estos 5 años de
10%, mientras que el costo de ventas y gastos administrativos se fijaron en
un 50% y 5% respectivamente manteniéndose constante en estos 5 años.
 Las ventas en el año 1 comienzan con el 10% de aumento del año anterior,
para los gastos administrativos hemos realizado un promedio de los años
2019 y 2020. El flujo acumulado en ese escenario corresponde a
$403.350.705.
Crecimiento Ventas 10%
Costo Ventas 50%
GAV 2% Año
1 2 3 4 5
2019 2020
Ventas 360.750.010 367.272.758 364.011.384 400.412.522 440.453.775 484.499.152 532.949.067 586.243.974
C.Ventas 193.451.528 326.751.992 200.206.261 220.226.887 242.249.576 266.474.534 293.121.987
Ut Bruta 167.298.482 40.520.766 200.206.261 220.226.887 242.249.576 266.474.534 293.121.987
Depreciación 3.422.390 3.422.390 3.422.390 3.422.390 3.422.390 3.422.390 3.422.390
GAV 116.476.293 123.334.735 119.905.514 122.303.624 124.749.697 127.244.691 129.789.585
Ut Operacional 50.822.189 -82.813.969 76.878.357 94.500.873 114.077.489 135.807.453 159.910.013
Inversion Inicial 11.120.000 10.240.000 10.240.000 10.240.000 10.240.000
Ut ant Impuesto 50.822.189 -82.813.969 65.758.357 84.260.873 103.837.489 125.567.453 149.670.013
Impuesto 27% 13.721.991 22.359.772 17.754.756 22.750.436 28.036.122 33.903.212 40.410.903
Ut del Ejercicio 37.100.198 -105.173.741 48.003.601 61.510.437 75.801.367 91.664.241 109.259.109
Depreciación 3.422.390 3.422.390 3.422.390 3.422.390 3.422.390
Flujo de Caja 51.425.991 64.932.827 79.223.757 95.086.631 112.681.499
Flujo Final 51.425.991 64.932.827 79.223.757 95.086.631 112.681.499
Flujo Acumulado 51.425.991 116.358.818 195.582.575 290.669.206 403.350.705
Flujo Diferencial 5.168.816 17.768.989 31.135.123 46.054.706 62.687.416
INVERSION INICIAL 11.120.000
FLUJO DE CAJA -11.120.000 14.315.355 35.269.605 58.967.171 86.565.089 118.655.325

VAN 227.653.172
TIR 217%

COK 7,5%
Fuente: Elaboración propia.

15.4.4. Escenario 4: Optimista

Este escenario lo realizamos desde una perspectiva optimista en donde las
ventas se fijaron con un crecimiento constante para estos 5 años a un 15%,
mientras que los costos de ventas y gastos de administración los hemos
fijado en un 50% y 5% respectivamente, siendo constantes durante estos 5
años.
 Las ventas en el año 1 comienzan con el 15% de aumento del año anterior,
mientras que para los gastos administrativos y de ventas utilizamos el monto
del año 2019. El flujo acumulado en este escenario corresponde a
$554.308.200.
Crecimiento Ventas 15%
Costo Ventas 50%
GAV 2% Año
1 2 3 4 5
2019 2020
Ventas 360.750.010 367.272.758 364.011.384 418.613.092 481.405.055 553.615.814 636.658.186 732.156.914
C.Ventas 193.451.528 326.751.992 209.306.546 240.702.528 276.807.907 318.329.093 366.078.457
Ut Bruta 167.298.482 40.520.766 209.306.546 240.702.528 276.807.907 318.329.093 366.078.457
Depreciación 3.422.390 3.422.390 3.422.390 3.422.390 3.422.390 3.422.390 3.422.390
GAV 116.476.293 123.334.735 116.476.293 118.805.819 121.181.935 123.605.574 126.077.685
Ut Operacional 50.822.189 -82.813.969 89.407.863 118.474.319 152.203.582 191.301.129 236.578.381
Inversion Inicial 11.120.000 10.240.000 10.240.000 10.240.000 10.240.000
Ut ant Impuesto 50.822.189 -82.813.969 78.287.863 108.234.319 141.963.582 181.061.129 226.338.381
Impuesto 27% 13.721.991 22.359.772 21.137.723 29.223.266 38.330.167 48.886.505 61.111.363
Ut del Ejercicio 37.100.198 -105.173.741 57.150.140 79.011.053 103.633.415 132.174.624 165.227.018
Depreciación 3.422.390 3.422.390 3.422.390 3.422.390 3.422.390
Flujo de Caja 60.572.530 82.433.443 107.055.805 135.597.014 168.649.408
Flujo Final 60.572.530 82.433.443 107.055.805 135.597.014 168.649.408
Flujo Acumulado 60.572.530 143.005.973 250.061.777 385.658.791 554.308.200
Flujo Diferencial 14.315.355 35.269.605 58.967.171 86.565.089 118.655.325
INVERSION INICIAL 11.120.000
FLUJO DE CAJA -11.120.000 14.315.355 35.269.605 58.967.171 86.565.089 118.655.325

VAN 227.653.172
TIR 217%

COK 7,5%
Fuente: Elaboración propia.

15.4.5. Conclusión del flujo de caja

Para la evaluación financiera se hizo uso de una inversión inicial de $11.120.000,
monto el cual contempla todos los gastos necesarios para poder adquirir el
nuevo centro de distribución en la zona demográfica de Casablanca, con una
proyección a 5 años. Planteamos la evaluación desde 3 escenarios económicos
diferentes, en donde calculamos el VAN y el TIR en cada uno de ellos para así
identificar y evaluar la viabilidad del proyecto.

Si comparamos los flujos de caja de los escenarios pesimistas, conservador y

optimista, se puede concluir que aun estando en el peor de los escenarios la
empresa obtendría resultados favorables.
 En los 3 escenarios se obtuvo un VAN positivo. Por otra parte, en relación con
la TIR está en el escenario pesimista fue de un 21%, en el escenario moderado
fue de un 127% y por último en el escenario optimista fue de un 217%. Esto nos
termina demostrando de manera cuantitativa que el proyecto incluso bajo un
escenario pesimista es aceptable y viable para la empresa.

16. Evaluación de la Hipótesis

En esta investigación realizamos una hipótesis general y dos específicas. En el caso
de la hipótesis general, hemos planteado que la situación de la empresa mejoraría
considerablemente en todos sus aspectos, ya que abarcara una nueva zona
demográfica más concurrida por pescadores y con un tercio más de población.

Como hipótesis especificas planteamos dos puntos, el primero el cual dice que las
ventas de Basg Marine SPA aumentarían con la apertura del nuevo centro de
distribución y el segundo dice que, en conjunto con un plan de marketing, podrá
mostrar el valor de la empresa pudiendo destacar la marca e imponer su marca
personal. Teniendo esto en consideración y abarcando las aristas de los flujos
proyectados de caja, este proyecto es viable de realizar.

17. Conclusión general

Considerando todas las aristas que abarca el hacer un proyecto de este tipo, hemos
llegado a la conclusión de que a pesar de las condiciones actuales a nivel mundial
como regional, el realizar este proyecto es una idea viable. Esto lo deducimos luego
de toda la investigación hecha, pasando por los riesgos, la situación mundial, los
números que maneja la empresa actualmente, etc.

Basg Marine es una empresa que se ha sabido mantener en el mercado por más
de 14 años, según la información financiera recopilada, a pesar de que muestran
números negativos en el año 2020, sabemos que solo es un reflejo de la situación
mundial causado por la pandemia. Toda la economía en general refleja una realidad
poco alentadora, por lo que la planificación de Basg Marine para el futuro resulta
una prioridad tanto para la empresa como para nuestro proyecto, es por esto que
nos enfocamos en mejorar los ingresos de la empresa, esto llegando a un mercado
tres veces más grande del que actualmente posee.

Si este proyecto resulta como se tiene planeado, Basg Marine tendría en

consideración dar paso a un proyecto un tanto más optimista, que contempla la
apertura de un local en Valparaíso o Viña de Mar. La idea del centro de distribución
en Casablanca es con la finalidad de agilizar los envíos en la Quinta región, ya que
está es una locación estratégica con un acceso ágil a toda la zona costera de la
región.

Con este documento buscamos, aparte de la idea ya mencionada, el reparar en otro

punto de la empresa en el que existían falencias, el renovar el sitio web lo
consideramos el otro gran punto en el que hicimos un énfasis, aunque no tan
destacado como el centro de distribución, que fue nuestro estandarte en el trabajo.
18. Anexos
18.1. Balance clasificado 2019
18.2. Balance clasificado 2020
19. Linkografía
https://blog.hubspot.es/marketing/analisis-pest
https://www.mundomaritimo.cl/noticias
https://www.aqua.cl/2019/12/03/96-del-comercio-internacional-de-chile/
https://www.mundomaritimo.cl/noticias/index/
https://www.directemar.cl/directemar/site/tax/port/fid_adjunto/taxport_27_61_74_1.
html
https://www.researchgate.net/publication/237744781_Efectos_ambientales_de_la_
acuicultura_intensiva_y_alternativas_para_un_desarrollo_sustentable
https://www.macguffin.es/blog/innovacion-y-tecnologia-en-los-eventos-de-los-
barcos-de-cruceros
https://www.aqua.cl/2020/08/03/editec-lanza-nuevo-catastro-de-acuicultura-en-
chile-2019-2020/
https://www.sonapesca.cl/anos-2019-y-2020
https://casas.mitula.cl/casas/locales-comerciales-casablanca
https://www.vitaspace.cl/contacto
https://casas.mitula.cl/casas/arriendo-locales-comerciales-casablanca
https://www.puertovalparaiso.cl
http://resultados.censo2017.cl/
http://www.vregion.cl/datos/
https://www.economia.gob.cl/wp-content/uploads/2014/08/Productividad-laboral-
por-Tama%C3%B1o-y-Sector.pdf
https://datosmacro.expansion.com/deuda/chile
http://www.sernapesca.cl/sites/default/files/boletin_sectorial_region_de_valparaiso
_-_1er_trimestre_2021.pdf
http://www.sernapesca.cl/informes/estadisticas