ANALISIS DEL CASO DE ESTUDIO

EMPRESA CASCADES

Este caso de estudio, presenta como la cultura organizacional marca y definida dentro del

desarrollo de Cascades, generando un clima organizacional si se puede decir perfecto,donde

todos los integrantes activos de la empresa, tienen la camiseta puesta, con alta motivación y

participación, para alcanzar los fines de la organización.

Cascades es una empresa con enfoque en el bien común de los obreros , dirigentes y

directores. Ha logrado desarrollar una cultura de solidaridad y pertenencia , compartiendo

un solo lenguaje, experiencias y puntos de vida entre empleados y directivos

Que esta pasando?

Sin embargo, en la empresa Cascades se está llevando a cabo un estudio sobre la Cultura

Organizacional, tomando como ejemplo la empresa objeto de análisis de estudio, Porque ha

logrado instaurar una "cultura" común, compartida y efectivamente vivida por la mayoría

de sus miembros, frente a otras empresas relaciones donde las relaciones internas basadas

en formas que se asemejan al ejercicio de la desconfianza, la sospecha y la hostilidad, caso

contrario en Cascades, donde hay una apertura comunicativa y políticas participativas para

los empleados.

Debido a que?

El compromiso del director general, quien expresa que los empleados es el capital

humano;que se debe cuidar, citando textualmente "Sin los obreros no estaríamos acá", "Es

preciso que los empleados vivan y sientan la compañía como suya", "No por ser directores

vamos a evitarlos o humillarlos". Es un estilo de dirección abierto y de libertad de

expresión, con pocos escalafones jerárquicos más bien simbólicos dentro de la

organización, de esta manera, las personas que integran la empresa se sentirán motivadas a

trabajar bien para que la compañía al igual que cada uno de ellos crezca. Según la cultura

organizacional dela empresa es hacer sentir a cada uno de los empleados como parte vital

de la organización,

como si cada uno tuviera un pedacito de ella.

Cuando?

A partir del año 1964 cuando el señor Bernard Lemaire se hizo cargo de un viejo molino

depapel abandonado en Kingsey-Falls. Desde ese momento y de ahí en adelante él enseñoa

sus hijos a querer al obrero, a no sentirse más que cualquiera de los miembros de

lacompañía, y la notable capacidad de sus directivos de transformar empresas en

decadenciaen empresas sólidas, dinámicas y prósperas.

Hechos e inferencias o supuestos

 Bernard Lemaire dice que el principal capital que tiene la empresa es el capital

humanoy hay que cuidarlo.

 Los jefes inmediatos manejan la misma filosofía que los dirigentes, y los obreros

serefieren de una manera muy familiar y generosa cuando hablan de Bernard, el

directorgeneral.

 Dicen que hay jefes intermedios y nuevos trabajadores que no ponen en práctica

laspolíticas y filosofías de Cascades y temen que estas desaparezcan.

 En el lapso de tiempo entre diciembre de 1985 y enero de 1986, se realizaron

unconjunto de fiestas, uniones entre empleados y dirigentes que son costeados por
 lacompañía, dos de las cuales reunieron a la totalidad del personal de la

empresaCascades, en las cuales se intercambiaban regalos tanto entre los empleados

comoentre los empleados y los directores los cuales asistían a todas las reuniones

encompañía de los hermanos Lemaire.

 Todo el mundo tiene derecho a equivocarse

 Corto circuito dentro de la jerarquía es normal en cascades.

Características del problema

Alta importancia y baja urgencia Alta importancia y alta urgencia

 Seguimiento a los procesos  Mejorar las condiciones técnicas y

productivos. tecnológicas en las plantas.
 Seguimiento al desempeño laboral.  Salud y Seguridad en el trabajo.
 Implementar el BSC

Baja importancia y baja urgencia Baja importancia y alta urgencia

 Tener en cuenta las propuestas de

 Identificar mejoras que se puedan mejoramiento de los empleados hacia
realizar en cuanto al ambiente laboral y la organización.
organizacional.
 Capacitaciones

Alternativas de solución

Una de las alternativas de solución podría ser la mejora de los procesos de gestión, con la

implementación de indicadores, de seguimiento, proceso administrativo y

comunicación asertiva en forma ascendente y descendente de los nuevos miembros a la

empresa.
Una estrategia práctica y útil para lograr una optimización de la gestión de procesos que

ayude a mejorar la calidad estaría compuesta de las diversas etapas o fases:

1) Constituir un equipo de trabajo

La misión de este grupo de profesionales es analizar objetivos y proponer actividades y

medidas para alcanzarlos, por lo que debe estar formado por personas suficientemente

capacitadas.

2) Elaborar un mapa de procesos

Esta tarea es especialmente útil para comprender la interrelación e interactuación de los

distintos procesos.

3) Determinar los factores clave para la empresa

Una vez identificados los procesos y representados gráficamente, el siguiente paso es

determinar los errores o áreas de mejora y, en general, todos aquellos factores que restan

eficacia a la organización, provocan retrasos o falta de fluidez en los circuitos e incidiendo

negativamente en el servicio ofrecido al cliente.

4) Establecer un panel de indicadores

Antes de implantar las mejoras necesarias, es importante seleccionar los indicadores que se

utilizaran para corroborar y demostrar de manera objetiva los resultados obtenidos.

5) Iniciar el ciclo de mejora

 En función del análisis realizado, las representaciones gráficas, los indicadores

seleccionados y los factores clave se deben determinar e implantar una serie de acciones de

mejora concretas, con unas fechas determinadas y revisables cada cierto tiempo, con el fin

de entrar en un circuito de mejora continua.

Criterio de decisión

Los procesos de gestión de los recursos humanos garantizan un personal preciso, con las

capacidades y las características adecuadas para la cultura organizacional de la empresa

Cascades, estos procesos garantizan que la organización prospere no tanto

financieramente sino también en la parte organizacional con una buena estructura, más

organizada y especializada.

Plan de accion

Fecha (inicio -
Programas Actividad /acciones inmediatas Recursos Plazo Responsable
fin)
 Implementación de los
estándares organizacionales.
 Manuales
 Implementación de defuncionamiento.
indicadores de gestión.
 Cronograma 6 meses 5 de noviembre Director general
 Indicadores de control y demantenimientoy de 2020 - 5 abril
mantenimiento de la control de 2021
maquinaria
Procesos

 Presupuesto 5 de noviembre
 Análisis de Cargos Financiero. de 2020-5 de Director general
 Pruebas deselección. 1 año noviembre de
Selección del  Material para 2021
personal pruebas

 Salón de
 Plan de Capacitación para el Reuniones. 6 meses 5 de noviembre
personal.(Técnico, de 2020-5 de Director general
Operativo)  Material didáctico abril de 2021
Capacitacion