Índice

1.- Introducción

2.- ¿Qué es un Family Office?

• Concepto
• Tipología
GUÍA PRÁCTICA
3.- ¿Por qué y para qué necesitamos un Family Office?

4.- ¿Quién necesita un Family Office?

FAMILY OFFICE
• Factores Influyentes
• Factores Cualitativos

5.- ¿Cuándo un Family Office?

“Crear, planificar y organizar

6.- ¿Cómo constituirlo y organizarlo?
el Family Office” • ¿Quiénes deben participar o a quiénes debemos
implicar?

7.- ¿Cómo debemos organizarlo?

• El equipo
• El consultor independiente especializado en asesorar
en la constitución de un Family Office

Autor
Manuel Pavón
 Introducción
Algunas familias empresarias, al alcanzar un determinado patri-
monio empresarial o, en otros casos, a raíz de la venta de su
empresa industrial, deben organizar su patrimonio financiero
y/o inmobiliario con la misión de preservarlo a través de una
gestión eficiente.

A su vez, en la mayoría de los casos, ello viene acompañado por

un número mayor de miembros de la familia al evolucionar de
los fundadores a 2ªgeneración (hermanos) y a 3ªgeneración
(primos-hermanos), estructurado a través de distintas ramas
familiares con diferentes objetivos personales que implica
mayor complejidad en la toma de las decisiones.

Por ello, para la correcta organización y profesionalización de

las decisiones familiares, también es necesario proceder a la
separación de la gestión del patrimonio de la gestión empresa-
rial y, según los casos, las personas implicadas (por confiden-
cialidad) deben ser distintas de aquellas que están presentes en
la empresa familiar.

Por lo tanto, el Family Office es una herramienta avanzada que

no está al alcance de cualquier empresa o patrimonio familiar,
pero sin embargo su utilización es cada vez mayor en todos los
continentes.

3
 Según el último estudio publicado en el año 2020 por Knight A nivel mundial, en números absolutos, surgieron 31.000
Frank sobre datos del año 2019, el mercado de personas con nuevos patrimonios personales dando un total de 513.200
patrimonios relevantes sigue creciendo. El número de UHNWI personas poseedoras de un patrimonio liquido neto de más de
(ultra high-net-worth individual - aquellas personas con patrimo- treinta millones de dólares.
nios netos de USD 30M o más -) aumentó un 6,4%.
A nuestros efectos, en Latam se estima un crecimiento del 17%
y en España crecerá un 24% los próximos años.
2019 UHNWI totals 2019-2024 growth
Asia Este importante número de personas organizan la administra-
103,335 44%
ción de su riqueza a través de instrumentos como son los Single
Africa Family Office (SFO) o Multi Family Office (MFO).
4,501 32%

Australasia
5,931 30 % Según la estimación realizada por Campden Research los acti-
vos totales administrados por las oficinas familiares ascienden
Russia
10,363 & CIS 23% a USD 5,9 billones.

110,846 Europe 23% También, Campden Research estimó que había 7.300 SFO en
North todo el mundo, un 38% más que en 2017. La mayor proporción
249,900 America 22%
de esas 7.300 oficinas familiares estaban situadas en América
Middle del Norte (42% o 3.100 oficinas), seguida de Europa (32% o
14,178 17%
East 2.300 oficinas), Asia Pacífico (18% o 1300 oficinas) y los merca-
Latin dos emergentes de América del Sur, África y Oriente Medio (8%
14,190 17%
America
o 600 oficinas).

Fuente: Knight Frank (2020)

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 Para confirmar el dato de crecimiento cabe resaltar que, de los
360 Single Family Office encuestados en el estudio realizado
por Campden y UBS en el The Global Family Office Report 2019,
el 68% de estos fueron creados a partir del año 2000.

Rebecca Gooch, directora del estudio de investigación señalado

en el párrafo anterior, dijo:

“El notable aumento de SFO en el mundo ha sido impul-

sado por la necesidad de las familias de profesionalizar
sus decisiones en la gestión del patrimonio para hacer
frente a los cambios sociales que afectan a la transfe-
rencia de la riqueza entre generaciones.”

A partir de estas estimaciones y, principalmente, por la propia

evolución de nuestra sociedad (cambio generacional), los más
jóvenes pertenecientes a 2ªGeneración y posteriores están
tomando el control dejado por los fundadores con una visión del
patrimonio más orientado a la preservación que a la inversión.

También están surgiendo nuevos patrimonios en jóvenes

emprendedores en todos los continentes consecuencia de
exitosas operaciones de startup; muchos de ellos, sin la expe-
riencia necesaria para gestionar una riqueza sobrevenida y sin
cultura sobre las vivencias que supone dicha situación. Tam-
bién podemos incluir en este colectivo a artistas y deportistas.

7
En ambos casos, las expectativas de sus propietarios es mane-
jar el control sobre sus inversiones con el objetivo de optimizar
su gestión y controlar los costos operativos a través de la cons-
trucción de equipos especializados que no tengan conflictos de
interés en la gestión de los activos.

Los Family Office suelen administrar una gran parte del patrimo-
nio no industrial de las familias empresarias a modo de patrimo-
nio protegido a través de inversiones financieras, inmobiliarias y,
en menor medida, en inversiones en otras empresas industria-
les no cotizadas (no listadas). Según los datos manejados en el
estudio The Global Family Office los tres tipos de activos seña-
lados en este párrafo representan el 67% de las inversiones
promedios de los SFO.

Por lo tanto, llegado a este punto, los dos objetivos fundamenta-

les de un Family Office es la gestión patrimonial y financiera
desde la eficacia financiera-fiscal, una buena organización fami-
liar donde la familia pueda recibir servicios y se organice para
una adecuada toma de decisiones y generar una cultura organi-
zada sobre la riqueza familiar.

Este E-Book espera servir como una guía rápida para situar al
lector interesado en este campo especifico.

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 2. ¿Qué es un Family Office?
• Concepto Ante estas circunstancias existe la necesidad de rodearse de un
equipo de personas en las cuales depositar la confianza y orga-
Family Office (FO) es el término (anglicismo) que se utiliza, por
nizarlas a través de una estructura de gestión que permita cum-
parte de las familias empresarias (fundadores y siguientes
plir los objetivos de los propietarios.
generaciones), nuevos emprendedores y personas con patrimo-
nios destacables, para describir un espacio físico, una entidad o
Finalmente, teniendo en cuenta los pocos estudios científicos
una “actitud mental” donde localiza todos sus intereses econó-
que existen sobre el término Family Office, en la práctica, la
micos, empresariales y patrimoniales.
organización de su plataforma de servicios responde a aquello
que requiere o necesita cada uno de sus usuarios y que suele
En el ámbito del uso de la lengua española, es habitual utilizar el
identificarse, como componente emocional, con un nombre o
término sociedad patrimonial o sociedad holding para definir
denominación próxima a la historia familiar.
algo parecido a un Family Office.

De hecho, las familias empresarias con un SFO de ciertas

La interpretación del uso de un Family Office depende de cada
dimensiones no utilizan el término Family Office, sino que utili-
caso y de sus circunstancias. En este sentido, las necesidades
zan un nombre emotivo. Ello, en definitiva, es una forma de inter-
de las personas y/o familias con dicho contexto van más allá de
pretar, una manera de entender sus necesidades, objetivos, ope-
la optimización de sus recursos financieros y, en muchos casos,
rativa y soluciones, independientemente de su dimensión patri-
la gestión debe contribuir a aumentar su calidad de vida.
monial.

Como dice el dicho:

“cuanto más dinero tienes, más problemas tienes”........

........“y problemas de muchos tipos”

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 • Tipología
Según la capacidad financiera y las necesidades de la familia
empresaria se podrían definir distintas estructuras. En este sen-
tido se identifica principalmente los siguientes tipos:

Single Family Office (SFO) Multi Family Office (MFO)

TIPOS TIPOS
• Orientados a la gestión • Exclusivamente a temas
financiera. financieros.

• Orientados a la gestión • Temas financieros e

financiera y patrimonial. inversiones inmobiliarias.

• Orientados a la gestión de
la familia y sus necesida-
des y su patrimonio.

Mientras Single Family Office (SFO) responde a una sola familia,

Multi Family Office (MFO) suele ser la agrupación de varias
familias en torno a una gestión unificada de servicios.

También, este último término, es utilizado como “palanca

comercial” para definir por parte de un conjunto de profesiona- La mayoría de las entidades financieras, gestión patrimonial y

les una determinada prestación de servicios. servicios profesionales utilizan el termino FO o MFO para
disfrazar una serie de productos financieros propios que, en
algunos casos, están próximos al conflicto de interés.

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 3. ¿Por qué y para qué
necesitamos un
Family Office?
Las familias empresarias que desean preservar su condición a
lo largo de generaciones trabajan en la organización de los
aspectos patrimoniales y emocionales.

Para ello, una de las medidas que hacen más sostenible a las
empresas y patrimonios familiares en el tiempo, es la profesio-
nalización de la gestión de la familia, del patrimonio y de la
empresa; Y, uno de los primeros pasos a realizar, es la diferen-
ciación de todos los sistemas. Para ello, la herramienta del
Family Office puede ser un buen instrumento.

A lo largo de la transferencia intergeneracional se produce una

disminución del propósito en común como consecuencia del
propio aumento del número de integrantes de la familia y de las
distintas expectativas y voluntades de sus integrantes. Por todo ¿Qué somos?
ello, ante estos cambios, Herederos o sucesores
La diferencia es sustancial: el heredero tiene una herencia que
la Familia Empresaria debe hacerse una pregunta:
disfrutar y gastar mientras que los sucesores tienen un propó-
sito de preservar y acrecentar el legado recibido

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 4. ¿Quién necesita un Family
Office?
No todas las familias empresarias tienen la capacidad de tener
un Family Office. Como veremos más adelante, hay varios facto-
res que influyen en ello. Destacan los siguientes:
a) Factores Influyentes
b) Factores Cualitativos
a) Factores Influyentes
1. Desarrollo de la empresa familiar (nivel de profesionalización):
Para el correcto desarrollo de la profesionalización de las deci-
siones de la familia empresaria, es condición necesaria la dife-
renciación entre las realidades empresariales, patrimoniales y
familiares. El instrumento adecuado para tal fin es un gobierno
organizado y diferenciado donde las decisiones estén orienta-
das a cumplir los objetivos estratégicos de la propiedad.
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2. Volumen del patrimonio no incluido en el del capital operativo
empresarial:
Para que tenga sentido un Family Office es necesario la existen-
cia de un capital no afecto a las actividades Industriales y
comerciales habituales.
3. Recursos generados cada año por parte de todo el patrimonio:
Capacidad anual de las actividades empresariales de generar
un flujo de dividendos que vayan alimentando ese capital no
afecto.
4. Número de miembros de la familia y su nivel de cohesión:
La complejidad familiar es un termino mal acuñado utilizado por
algunos autores. No existe, técnicamente hablando, compleji-
dad familiar si no limitación de los recursos de funcionalidad
familiar cuando la gestión de sus integrantes, como consecuen-
cia del incremento del numero de miembros y sus expectativas
individuales, hacen difícil alcanzar su cohesión.
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 Esquema de los Factores

Importancia empresarial
/ volumen patrimonial

Número de usuarios
(accionistas y sus
Familias)

Su presencia / intensidad Justifica los costes

facilita la generación de asociados y por tanto
valor para la familia la creación del Family
Office
Voluntad de cohesión /
coparticipación

Profesionalización de
la empresa

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 b) Factores Cualitativos

1. Privacidad y confidencialidad: 4. Estructura de gobierno y gestión:

Especialmente, en determinadas zonas del Mundo, es necesario
tomar distancia entre las operaciones empresariales y las finan-
cieras-patrimoniales; también las posiciones financieras de los
miembros de la familia y la adquisición de bienes privados
deben estar fuera del alcance de directivos de la empresa.
La calidad y funcionalidad entre gestores y propietarios en el
SFO, y entre los propios propietarios, debe estructurarse a través
de la profesionalización de las decisiones y un modelo de ges-
tión probado.

2. Estrategia familiar conjunta:

Un SFO requiere, desde sus inicios, tener claramente definidos
sus objetivos que no son otros que aquellos que la familia ha
decidido. El Plan Estratégico Familiar y su Hoja de Ruta señalan
el propósito común, los valores, sus objetivos financieros, sus
relaciones y roles entre ellos y la profesionalización de las deci-
siones a través del gobierno.

3. Economías de escala:
Un valor cualitativo de la creación de un SFO son las economías
de escala que se alcanzan cuando se unifican servicios conjun-
tos. Los costes de constitución y, especialmente, los costes de
mantenimiento deben ser sostenibles a largo plazo. Especial-
mente, en el capitulo de los recursos humanos, ya que una de
las ventajas de un SFO es mantener la fidelización del equipo.

21 22
 5. ¿Cuándo un Family Office?
El momento para impulsar la creación de un Family Office debe
surgir dentro de las familias empresarias de forma natural.

Habitualmente, el debate dentro de la familia surge por algún

evento relevante. Por ejemplo, la necesidad de mantener activos
no industriales o patrimonio no afecto a ninguna actividad
comercial separado de los riesgos empresariales y que requie-
ran una gestión separada. También surge cuando la familia
aprecia que debe organizarse para protegerse; Y protegerse de
distintos tipos de riesgos desde fiscales, financieros y persona-
les.

Este es un ejemplo habitual en fundadores. Este momento suele

ir acompañado de la separación de una parte del equipo,
normalmente, la dirección financiera de la empresa que es la
expresión del control por parte de los fundadores.

Otro tipo de momento relevante es cuando se produce un

cambio generacional o cuando se produce la venta de la empre-
sa familiar. Es importante que las familias empresarias entien-
dan que cuando se transmite la propiedad, también debe incluir
el conocimiento necesario para gestionar su riqueza.

23
 6. ¿Cómo constituirlo y
organizarlo?
Para constituir un Family Office se requiere de una dimensión
mínima patrimonial y financiera que lo justifique. Debe ser auto-
suficiente y generar su propia rentabilidad.

Cómo constituirlo y organizarlo no es un proceso sencillo. Y no

me refiero exclusivamente a la instrumentación, sino a la deci-
sión política y cómo construir esa decisión.

Tiene que existir una voluntad política de la familia empresaria.

El Plan Estratégico Familiar es el reflejo de dicha voluntad y se
expresa a través del Escenario de Continuidad.

El Escenario de Continuidad y su Hoja de Ruta se estructuran

sobre la base de las voluntades individuales y colectivas de los
miembros de la familia empresaria. Unas voluntades que pivo-
tan sobre:
La implantación del Escenario de Continuidad se realiza a
• Propósito común de la familia empresaria sobre sus valo- través de distintos instrumentos y, entre ellos, o uno de ellos,
res (la voluntad emocional y económica), su misión y es la constitución y organización del Family Office si así queda
visión desde la perspectiva de la propiedad. establecido en el proceso realizado.
• Establecer los roles de cada uno para lograr dicho propó-
sito.
• La toma de decisiones conjuntas a través de los sistemas
de gobierno.
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 Construcción Escenario de Continuidad

COHESIÓN
Desempeño Financiero Riqueza Socioemocional
Estrategia como propietarios

VISIÓN
MISIÓN
DE LA
FAMILIA

Consejo de
Familia
GOBIERNO
FAMILIA Modelo de comunicación FAMILIA
Interacción entre Familia-Empresa
GOBIERNO
TOMA Sumatorio de las ROLES
DECISIONES voluntades CADA UNO
CONJUNTAS

GOBIERNO GESTIÓN
EMPRESA CADA LIDER
Consejo de “YO” Dirección
Administración Mi Mi ROL en la Familia General
Plan Empresa... y como
Estratégico propietario o futuro
Personal propietario

Fuente ©Manuel Pavón Phd

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 • ¿Quiénes deben participar o
a quiénes debemos implicar?
En primer lugar, debemos diferenciar entre el trabajo sobre la
decisión política y la implicación en la puesta en marcha del
SFO. FAMILIA XXX

La participación en un proceso de esta índole corresponde a las

dos generaciones en edad más próximas (padres e hijos,
hermanos, hermanos y primos-hermanos). El ciclo de vida fami-
liar y personal de sus miembros tiene importancia y condiciona
este apartado.

La implicación en la constitución y organización debe corres-

ponder a algún o algunos miembros de la familia empresaria. La
experiencia nos dice que la constitución debe responder a
siguientes preguntas: Primera Generación
Segunda Generación
Tercera Generación
Administradores

F Miembro Consejo de Familia

Trabajan en la empresa familiar

29
 Fuente ©Manuel Pavón Phd

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 7. ¿Cómo debemos organizarlo?
Como hemos podido observar en los puntos anteriores, el
proceso de creación de un Family Office esta condicionado por
factores influyentes y cuantitativos. Cómo definir la organiza-
ción responde a las necesidades surgidas de la evaluación del
proyecto.

Dentro de las áreas habituales en un Family Office cabe desta-

car, entre otras, las siguientes:

• El Equipo
• Ámbito Financiero
• Life Style
• Next Generation
• Gobierno
• Servicios Administrativos

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 PROCESO GENERACIÓN OBJETIVOS
¿Qué espera financieramente
la familia de la empresa
y del capital?
¿Cómo tomamos
01 nuestras decisiones?

¿Cuánto deben ganar

nuestras inversiones? 02 ¿Cómo organizamos
nuestro SFO?
¿Cómo analizamos
nuestras inversiones?
¿Cuál debe ser nuestro
¿Cuál debe ser la
rentabilidad
03 papel en el FO?
de nuestro capital? ¿Qué conocimientos
necesitamos para

Seguimiento de
¿quiénes participan en la
toma de las decisiones?
hacer nosotros
la organización?
04
nuestras inversiones
¿Qué normas debemos
¿Qué medios establecer para relacionarnos?
Control riesgo Consejo de necesitamos
Administración para construir la
organización?
Control gestores Consejo de
Familia
Equipo ¿Cómo tenemos qué
prepararnos?
Estructura
Servicios

Lor
Siguiente
Generación
Fuente ©Manuel Pavón Phd
Filantropía

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 El Equipo del Family Office
Es necesaria una estructura de personal que sea liderada por un
profesional contratado al efecto. Sugerimos habitualmente que
provenga del sector financiero. Sin embargo, en la práctica, las
familias suelen utilizar la persona de confianza que ya tienen en
la empresa familiar; habitualmente, el Director/a Financiero. A
su vez, éste debe tener iniciativa para gestionar el patrimonio y
conocimientos en el ámbito financiero. Por otro lado, es reco-
mendable que un miembro de la familia se responsabilice del
SFO.
En muchos casos, esta organización también sirve de apoyo
para la prestación de servicios a los miembros de la familia. Es
habitual que se encarguen desde el asesoramiento fiscal y
financiero particular hasta la búsqueda de soluciones particula-
res a sus necesidades (seguros, viajes, contabilidad personal,
etc.).
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Otro aspecto para destacar sobre este tipo de estructuras es
servir como plataforma a las siguientes generaciones o, incluso
a las presentes, en la formación de cómo gestionar el patrimo-
nio. También debe encargarse de la organización de las sesio-
nes del gobierno familiar (Consejo de Familia) y las actividades
conjuntas de la familia (Asamblea Familiar).
La estructura jurídica puede ser una sociedad limitada aunque
no tiene porqué ser la sociedad cabecera del grupo; es más: es
recomendable que no lo sea. En definitiva, este instrumento es
eficiente para aquellas familias que son capaces de separar con
claridad las decisiones industriales de las patrimoniales y finan-
cieras con el objetivo de preservar el patrimonio obtenido.
la organización liderando el equipo que lo lleve a cabo.
38
WWW.INSTITUTONEXIA.COM

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