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ARTICULO
“La Empresa Familiar en América Latina”
(estableciendo Protocolos Familiares)

Armando Camarillo

Según el Indice Global de Empresas Familiares (2016), de las 500 empresas

familiares más grandes del mundo, 32 (7.6%) están localizadas en América Latina.

De éstas, 70% de las firmas son empresas que cotizan en bolsas de valores, con
promedios de edad de 78 años.

Por otra parte, la región de América Latina y el Caribe (ALC) alberga cerca de 57
millones de pequeñas y medianas empresas (PYMES), con menos de 100
empleados. Estos negocios significan más de la mitad de la aportación en
creación de empleos para la región.

Sin embargo, existen diferencias notables, respecto a la competitividad. Las

PYMES en ALC, son mucho menos competitivas que sus contrapartes en otros
países más desarrollados. Las latinoamericanas tienen enormes oportunidades.

Uno debe recordar que, entre otros retos, la región tiene una enorme necesidad de
crear más y mejores oportunidades económicas para sus trabajadores.

Y hablando de retos, las empresas familiares (EF) tienen que enfrentar “el cambio
de estafeta”, de los fundadores a las nuevas generaciones. Esto constituye un
momento crítico en la vida de cualquier EF. Para entonces, las empresas tendrían
que haber planeado (y desarrollado) en avanzada un protocolo familiar y diversos
acuerdos para la sucesión. Hacerlo de esta forma anticipada colocará a los
negocios en una posición más sólida, frente a la complejidad que de por sí conlleva
un cambio generacional, sin comprometer el futuro y continuidad de la EF.

Se han desarrollado muchos modelos para describir y analizar las diferentes etapas
de EF a lo largo del ciclo de vida. Para ejemplificar de una forma simple, y a manera

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de panorámica general, este artículo hará referencia al modelo básico de 3-etapas,
resumiendo los ciclos así:

1- Fundación
2- Sociedad
3- Dinastía

Etapa 1: ésta constituye el arranque de la EF. El negocio pertenece y es gerenciado

por el fundador (los fundadores). Se percibe un fuerte compromiso de estos
personajes para que la empresa sea exitosa. Sus estructuras de gerenciamiento
son relativamente simples. El control y la propiedad de la EF recae en las mismas
manos. Lo que es más importante: durante la vida del fundador es cuando tendría
que definirse el proceso de sucesión.

Etapa 2: la gerencia y propiedad se transfieren a los hijos de fundadores. Los temas

de administración tienden a volverse más complejos que los experimentados
durante la Etapa 1. Una nueva oleada de retos hace su aparición: mantener la
armonía de la familia, formalización de procesos y procedimientos para el negocio,
establecimiento de canales de comunicación entre miembros de la familia y la
formalización de planes concretos para regular cómo son cubiertas varias
posiciones gerenciales claves de la EF.

Etapa 3: ingresan más miembros familiares en forma directa y/o indirecta en el

negocio. Varios de estos individuos pertenecen a distintas generaciones y lazos
familiares. Por ello, se generan distintas perspectivas sobre la forma de conducir la
EF y la fijación de estrategia general del negocio. Con mucho, es en esta etapa
donde se reflejan los más variados retos familiares: contratación de parientes,
derechos de propiedad sobre la empresa, políticas de dividendos, resolución de
conflictos familiares, misión y visión de la EF.

En la típica empresa “institucional” (no-familiar), cualquier individuo podría calificar

para ser empleado, dueño, directivo o una combinación de estos roles.

Sin embargo, en EF, estos aspectos se vuelven complejos, porque las personas
tendrán múltiples roles y responsabilidades. Es aquí cuando deberían oficializarse
varios organismos de gobierno para la EF. Entre otros, están:

 Asamblea familiar (“foro de familia”): reemplaza a la original “reunión familiar”

del fundador con la familia, cuando la EF apenas inicia y dicha reunión es
“informal y sin previa agenda”
 Consejo familiar: (“comité ejecutivo familiar”): organismo con un número de
integrantes “manejable” (5-9 miembros) para hacerlo funcional. Su principal
función es ser vínculo entre la familia, la junta directiva y la alta gerencia.

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  Oficina familiar: centro de administración e inversión. Organizado y
supervisado por el Consejo Familiar.

Aspectos clave de órganos de gobierno familiares

Junta familiar Asamblea familiar Consejo familiar

Etapa 1 2 2
Membresía Generalmente Generalmente Miembros de la
abierta a todos los abierta a todos los familia, electos
integrantes de la integrantes de la por la Asamblea
familia, pero otros familia pero otros Familiar. Los
miembros pueden participantes criterios de
participar, según serán definidos selección son
lo delimiten los por la familia definidos por la
fundadores familia
Tamaño Pequeño, ya que Dependen del Idealmente 5-9
la EF apenas está tamaño de la integrantes
en la etapa 1 familia y los
(Fundación) criterios de
membresía
Principales Comunicación de Aprobación de los Resolución de
actividades valores familiares. principals conflictos.
Discusión y procesos y Coordinación del
generación de procedimientos de trabajo con la
nuevas ideas de la EF. gerencia y el
negocios. Educación de Consejo de
Preparación de la miembros Administración.
siguiente familiares sobre Balance del
“camada” de aspectos del negocio y la
líderes del negocio. familia
negocio Elección de
integrantes para el
Consejo Familiar y
otros comités

El país de México posee la 2da. economía en tamaño de América Latina. Es una

nación donde “se codean” los niveles económicos altos, la pobreza, los contrastes
citadinos y rurales.

Como en muchas otras industrias, el sector farmaceútico enfrente retos globales y

locales. Para dejarlo en perspectiva, México ocupa la posición número 11 en el
mercado global farmaceútico, con un valor estimado de 13,200 millones USD. El
país tiene marcadas necesidades en el ámbito de cuidado de la salud,
particularmente con retos en males crónicos (cardiovasculares, diabetes, cáncer,
etc.).

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Aún considerado un “Mercado emergente” por muchas compañías globales,
México es percibido con un enorme potencial. Varias de los conglomerados
multinacionales tienen altas expectativas para sus subsidiarias locales.

Así es que, cuando la empresa familiar/PYME: Química Farmaceútica Esteroidal

(QUIFAEST) solicitó mis servicios de consultoría, se hizo necesario contextualizar
su situación actual, mediante un análisis pertinente, para desarrollar e implementar
su propio Protocolo Familiar, para esta importante empresa.

Llevo varias semanas la conjunción de un diagnóstico de negocio para esta EF.

Para el fundador y dueño, que deberá tomar el rol de Presidente del Consejo de
Administración, y para el 3er. hijo, que funge actualmente como “Director General
en funciones” -pues falta ratificar su puesto-, los análisis que se mostraron sobre la
etapa en su ciclo de vida, las perspectivas de la industria a nivel global y local, y
las difíciles pero necesarias acciones a tomar -como remover algunos miembros
de la familia porque su gestión es ineficaz-, fueron reveladoras. “Para abrir los
ojos”, comentarían.

Pero eso da lugar a establecer los cimientos para una eficaz y oportuna sucesión
planificada, a la vez de formalizar varios procesos y procedimientos.

El trabajo continua, tanto para QUIFAEST como para mi servicio de consultoría.

Al cierre del 2017, esta EF estaba consolidando su presencia con oficinas en 3
ciudades importantes de los Estados Unidos de Norteamérica, así como alianzas
de manufactura con socios en la India.

Según las palabras del fundador de QUIFAEST: “hemos encontrado a un consultor

muy estudioso y práctico, para implantar procesos de negocios. Pero, sobre todo,
hemos encontrado ahora a un amigo que vela por nuestros intereses”.

Armando Camarillo

Armando Camarillo es Fundador y Director General de ACHIEVE CONSULTING

MEX & LATAM, una consultora para EF con 3 líneas importantes de negocio
(consultoría a PYMES y emprendimientos; capacitación empresarial; cátedra
universitaria). El Ing. Camarillo aporta 3 décadas de experiencia professional, en
varias empresas multinacionales, a nivel local e internacional. Sus áreas de
especialidad, son: emprendimientos, expansion de mercados, implantación de
practicas operativas de clase mundial y mentoría. Totalmente bilingüe y bicultural
en Inglés, con un nivel de lectura y comprensión intermedio para comunicaciones
de negocios en Portugués.

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 Armando Camarillo

Founder, Managing Director

ACHIEVE CONSULTING MEXICO & LATAM
Líneas de Negocio
Consultoría Negocios y PYMES / Capacitación Empresarial / Cátedra Universitaria
armandoacamarillom@gmail.com ; achieveconsultingmexlatam@gmail.com

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