NUEVAS TECNOLOGÍAS LAURA GARCÍA

El día después del smartphone: escenarios en la evolución de dispositivos

móviles
La telefonía móvil se puede considerar ya como el servicio más difundido y exitoso de la historia
de las telecomunicaciones (Downing,1995:289) (Ahonen,2012) (GSMA, 2018), con la paradoja
de que empezó siendo una propuesta de las operadoras para el cliente corporativo, sin que éstas
contemplaran siquiera la posibilidad de que llegase a ser un sustituto de la telefonía convencional
sobre redes fijas.

 En un corto espacio de tiempo la evolución de los sistemas móviles fue dando paso a un
incremento del ancho de banda disponible para el usuario, que a su vez demandó nuevos
terminales con mayor capacidad de procesamiento.
 Las redes europeas 2G fueron diseñadas teniendo en cuenta las necesidades de un usuario
de telefonía móvil que todavía contemplaba ésta como un complemento del teléfono fijo
de su hogar o trabajo. Es decir, una comunicación que cubría los vacíos espacio-
temporales de la telefonía sobre cable.

A pesar del enorme éxito de esta segunda generación de redes móviles, la transición al 3G no fue
ni uniforme en todas las regiones, ni contó con un único estándar global, ni tampoco fue
inicialmente aceptada como un sistema de banda ancha alternativo de acceso a Internet.

Las principales operadoras mundiales idearon una estrategia 3G que efectivamente conducía al
acceso pleno a Internet, pero desde luego ni a corto ni a medio plazo, ya que una aceleración no
controlada en los tiempos de transición se consideraba que podría poner en riesgo las inversiones
en la mejora de las redes de telefonía convencional.

Esta es la razón por la cual transcurrieron seis largos (en términos tecnológicos) años desde las
primeras concesiones de redes 3G en Europa y Japón justo a principios de este siglo y la aparición
de un dispositivo que recogiese y sobre todo, reflejase los deseos de la primera generación de
usuarios de telefonía móvil de la historia.

 El iPhone de Apple vino a romper el equilibrio, deseado y sostenido por la industria,

entre el mercado de consumo de las computadoras portátiles y los PC de escritorio, entre
los dispositivos móviles corporativos y los domésticos y finalmente, entre las redes de
banda ancha fijas y móviles.

Aunque el primer iPhone de Apple, presentado en enero del 2007, no era un dispositivo
técnicamente más avanzado que los Keitai japoneses de DoCoMo o los robustos móviles
europeos comercializados por Nokia y Ericcsson, se convirtió en el primer smartphone que dio
forma a esta categoría premium de teléfonos móviles.

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 La estrategia de Apple de transformar los teléfonos móviles en computadoras

verdaderamente portátiles tampoco fue original, ya que la canadiense Blackberry había
creado con éxito esta categoría de smartphones corporativos siete años antes.

La mayor aportación del iPhone de Apple fue precisamente realizar una convergencia de facto
entre los hasta entonces teléfonos para el sector profesional y los que usaba el público en general.

Cuando los usuarios del novedoso terminal de Apple comenzaron a llevarlo a sus trabajos, se
puso en evidencia la enorme diferencia entre la usabilidad amable e intuitiva del iPhone y los
opacos protocolos corporativos diseñados para respetar las leyes de sus firewall.

No obstante, habría que esperar un año más (julio del 2008) para que Apple terminara de
completar la oferta holística de sus iPhone, con la presentación de la tienda de aplicaciones (app
store), que supuso la segunda gran aportación de Apple al mercado de la telefonía móvil.

Las aplicaciones son pequeños programas que el usuario instala en su dispositivo para realizar
todo tipo de tareas tanto online como offline. Al hacer esto el usuario personaliza cada terminal,
transformando el móvil en un objeto que representa su perfil único de usuario, desde sus aficiones
a sus intereses culturales y profesionales.

A partir de entonces el modelo imperante en la industria fue este binomio que aúna la venta del
dispositivo (hardware) con la tienda de aplicaciones (software) cuya oferta se expande y adapta
conforme mejoran las características de los móviles en cada generación.

Los smartphones a partir del iPhone progresivamente fueron abandonando la categoría de

teléfonos móviles para convertirse en eslabón privilegiado de la evolución de la computación
personal.

Ningún analista de la industria pudo prever en la pasada década que los smartphones se
convertirían en los dispositivos tecnológicos más vendidos y utilizados, sobrepasando no
solamente a los PC convencionales, sino a los propios teléfonos móviles básicos.

La base instalada de smartphones (véase gráfico 1) se convirtió en un nuevo parámetro para

evaluar el progreso tecnológico en este siglo, ya que no sólo representa la opción preferente para
el acceso a Internet, sino la primera computadora para muchos usuarios en países en desarrollo
donde no hubo una previa adopción de PC (Napoli y Obar, 2013; Comin, 2014).

Al transformarse en una computadora, los smartphones comenzaron a seguir los dictados de la ley
de Moore (1965) que no es un principio científico pero actúa como el indicador básico dentro de
la industria de los semiconductores, para ofertar cada 18 meses procesadores dos veces más
potentes, con el consiguiente efecto de abaratamiento para los usuarios.

Con smartphones en un amplio rango de precios desde menos de 100 dólares hasta los 1000 de
algunos de los últimos modelos altos de gama, sistemas operativos sobre software no propietario
y sistemas de financiación gestionados por las propias operadoras, para la gran mayoría de
usuarios de móviles las barreras de entrada para optar a estos dispositivos son cada vez menores
(Unesco, 2016).

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La tendencia global por tanto conduce a la equiparación entre usuarios de móviles básicos y
smartphones, ya que los datos muestran que el 80% de los móviles nuevos que se venden son
smartphones (Ahonen, 2018) y además la tecnología que introducen extiende el ciclo de vida útil
del aparato, lo que a su vez repercute en el crecimiento del mercado de segunda mano
(Counterpoint, 2018) y en la base instalada de smartphones en todo el mundo.

La centralidad del smartphone como dispositivo para las comunicaciones personales, el ocio
online y un creciente número de aplicaciones profesionales han convertido a este dispositivo en
algo demasiado importante, cuya evolución influye en sectores clave.

La etapa pos-smartphone es compleja de formular por que “nuestra vida actual es difícil de
imaginar sin él” (Shirky, 2015), a pesar de ello y asumiendo su carácter inevitable, se describen
cuatro escenarios de innovación basados en la taxonomía de Freeman y Pérez sobre cambios de
sistema tecnológico (88: 45) que abarca desde su mejora incremental hasta su sustitución por otro
completamente diferente en el siguiente ciclo de la evolución tecnológica.

1 .Evolución tecnológica y escenarios post-smartphone

Aunque no hay una interpretación única de cuando se inició el actual ciclo de evolución
tecnológica, no obstante, si se existen hitos que sirven para explicar e identificar la posición que
ocupa el smartphone dentro de ésta (véase gráfico 2).

La evolución de los smartphones es en sí misma uno de los ejemplos más claros de la

convergencia como fenómeno característico de la actual fase tecnológica (Deuze, 2007: 70; Solis,
2012).

La incorporación progresiva de elementos que hasta entonces se empleaban sólo en las

computadoras personales (procesadores, teclados qwerty, pantallas táctiles y de mayor diámetro),
junto a la integración de programas de software específicos para estos dispositivos, convirtieron a
los smartphones en una alternativa factible a los PC.

Nuevamente, ni para fabricantes de computadoras personales ni para las empresas que

comercializaban teléfonos móviles fue fácil prever que la convergencia entre computadoras y los
servicios de comunicaciones personales en Internet se iba a producir a partir de los móviles y no
de las computadoras portátiles (notebook).

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El iPhone de Apple no realizó sólo esta convergencia, pero si le dio forma, de tal modo que desde
su lanzamiento comercial en junio del 2007 no se ha producido ninguna innovación relevante, tan
solo un cúmulo de novedades y mejoras sobre el original.

La sustitución de los PC por el smartphone como dispositivo principal de acceso a Internet,

convirtió a los primeros en una categoría nicho dentro del mercado tecnológico y al segundo en el
principal receptor y catalizador de los avances en factores básicos como la velocidad de
procesamiento, resolución de pantallas, ergonomía, duración de las baterías y desarrollo de
sistemas operativos.

A su vez el smartphone marco la transición entre la primera y la segunda gran fase de Internet, el
paso de las redes fijas a las redes móviles. Lo que implicó más que una sustitución tecnológica
del tipo de redes, una completa redefinición de la oferta y de las formas y hábitos de consumo.

El acceso a los servicios más populares que presta la red actualmente se realiza mayoritariamente
a través del smartphone, desde las redes sociales a los buscadores, pasando por la mensajería
instantánea y el comercio electrónico.

Este cambio en el modo y dispositivo de acceso obligó a su vez a las empresas detrás de estos
servicios básicos a rediseñar sus formatos de presentación, cambiando los lenguajes de
programación y sobre todo, la selección y ordenación de elementos que se muestran.

La adopción del móvil primero (mobile first) se convirtió más que una estrategia en un imperativo
de cualquier organización que deseará tener visibilidad en la red, tras una larga etapa cuando la
sede electrónica principal fue la página web.

A su vez, el uso masivo de los smartphones como primer dispositivo realmente portátil abrió la
posibilidad a nuevos modelos de negocio en Internet, basados en parámetros inéditos hasta
entonces como la ubicación geográfica y la inmediatez en las respuestas.

Es indudable que empresas como Uber o Airbnb, dos de las más representativas de la llamada
economía colaborativa (Khare, Stewart y Schatz, 2016: 129) no podrían haber alcanzado su
dimensión actual sin los altos niveles de penetración del smartphone en sus principales mercados.

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La popularización de los smartphones a partir del 2008 no fue razón suficiente para el cambio
definitivo hacia una Internet móvil, pero si fue el factor más determinante, ya que traspasó el peso
de la industria de las operadoras a los fabricantes y desarrolladores independientes de software.

A partir de aquí cualquier escenario post-smartphone implica una alteración del sistema
tecnológico ya que “es un cambio de amplio alcance en tecnología que afecta distintos sectores de
la economía, a la vez que propicia la aparición de nuevos sectores” (Freeman y Perez, 1988: 46).

La hipótesis propuesta incluye 4 escenarios post-smartphone que serían: 1º Smartphone como

dispositivo básico (100% penetración).

2º Aparición de tecnología superadora y smartphone como nicho.

3º Redes móviles dejan de ser soporte principal de comunicaciones personales. 4º Computación

ubicua en la nube y desaparición del smartphone.

La ordenación de estos escenarios sigue una línea de evolución desde la ubicuidad del
smartphone hasta su completa desaparición por sistemas integrados en la nube. A continuación, se
describe cada uno de ellos.

1.1. Escenario 1. Smartphone como dispositivo básico

Este escenario supone aceptar que los smartphones van a sustituir por completo a los móviles
básicos. de modo que la propia denominación de smartphone se vaciará de sentido

Con una penetración actual superior al 66% de todos los usuarios mundiales de móviles, una tasa
media de incremento de ventas sobre el total de móviles del 5% anual y teniendo en cuenta la
ralentización de las ventas mundiales, que pasaron en el periodo 2014-2017 del 13% al 1,8%, la
base instalada de smartphones alcanzaría el 100% en 5 años (Ahonen, 2018).

Un smartphone que alcanzara la saturación no significa que llegará a toda la población del
planeta, sino que el dispositivo básico que tendrían todos los usuarios de móviles seria al menos
un smartphone. Para entender esta diferencia, en el año 2017 el 67% de la población mundial era
usuario de móvil pero solo un 44% lo era de smartphone (UIT, 2017; Ahonen, 2017).

Una ubicuidad absoluta del smartphone significa completar el objetivo que los líderes de la
industria tecnológica denominan “los próximos mil millones” (Sengupta, 2018). En realidad, una
forma unificada de referirse a los siguientes pasos estratégicos para incluir o captar 1000 millones
de nuevos usuarios a Internet, fundamentalmente a través de dispositivos móviles y sobre todo, en
Asia y Africa (Filloux, 2018).

Tomando como ejemplo el caso de países como los EEUU o la región europea, donde la
penetración del smartphone es mayor y por tanto, más cerca están de la saturación, se pueden
extraer algunas lecciones de este escenario.

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Allí donde es difícil vender más smartphones a nuevos usuarios, comienzan a aparecer propuestas
que si bien no son superadoras de este dispositivo móvil si apuestan por un menor uso sobre todo
en los hogares.

Los altavoces inteligentes serían un ejemplo de una nueva tecnología que aunque tiene
complementariedad con el smartphone a través de sus asistentes digitales de voz, supone una
alternativa en usos concretos como llamadas personales, comercio electrónico y ocio doméstico
(reproducción de música bajo demanda).

Bajo el punto de vista de los fabricantes de smartphones, un escenario donde todos los móviles
fueran smartphones aceleraría aun más la tendencia a una concentración que ya resulta evidente,
no tanto en el volumen de ventas pero si en el vital dato de los beneficios, teniendo en cuenta que
Apple y Samsung suman entre las dos el 96% de los beneficios del sector (Counterpoint, 2018;
IBD, 2018).

Un escenario como el descrito de polarización del mercado conduciría a una oferta por arriba de
smartphones con precios inasequibles para la mayoría y por abajo a una aparente diversidad de
dispositivos, que si bien cumplen la función básica de acceso a Internet no podrían incorporar, al
menos en poco tiempo, las últimas novedades tecnológicas.

Sin beneficios para la mayoría de los fabricantes, muchos llevarían sus futuras inversiones hacia
otros mercados más lucrativos, reduciendo a un más la oferta comercial de smartphones.

A modo de resumen, la madurez absoluta de este mercado llevaría necesariamente a una

redefinición de la categoría smartphone, algo que podría producirse vía regulación estatal o por
un acuerdo dentro de la propia industria.

Fijar las características básicas de un smartphone para ser considerado como tal, aunque obligaría
a una revisión periódica por los avances que se producen, generaría un segmento amplio donde
muchas marcas podrían competir y abriría el camino hacia el escenario siguiente.

1.2. Escenario 2. Aparición de tecnología superadora y smartphone

como nicho
Este escenario es el primero que contempla la vida sin smartphones como dispositivo mayoritario,
ya que supone la aparición de nueva tecnología que da lugar a otros dispositivos con usos
completamente diferentes a los actuales.

Para que se produzca este relevo la nueva tecnología no sólo debe ofrecer una mejora incremental
sino superadora de la (actual) experiencia smartphone. Lo que relegaría a los smartphones a la
categoría de nicho, es decir rentable para pocos fabricantes y no dirigida al mercado masivo. La
cuestión básica sería por tanto identificar que tecnología lograría esta sustitución, algo que
conduce a dos caminos: analizar una potencial evolución de tecnologías que no siendo
mayoritarias están presentes actualmente, este es el caso de la realidad virtual (VR), la realidad
aumentada (AR), la impresión 3D, los robots y nuevos materiales que permiten fabricar pantallas
flexibles. La segunda opción nos llevaría a bordear las fronteras de la ciencia ficción, con
tecnologías que aun no conocemos o de las que apenas empezamos a intuir sus usos y formas
futuras como la computación cuántica.

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Eligiendo para este análisis la primera opción vemos como las formas de acceso que añaden algún
componente de realidad paralela o mixta, comienzan su camino ascendente dentro del “ciclo de
altas expectativas” (Gartner, 2017) que representa la evolución de la madurez y el potencial de
una tecnología.

Realidad virtual (VR) y Aumentada (AR) son dos desarrollos tecnológicos que llevan varios años
como una posibilidad, contemplándose ambos como una forma alternativa de acceso a Internet y
con una amplia clase de contenidos que incluyen desde los juegos o la narrativa de ficción a
herramientas de identificación en labores profesionales.

Sin dejarse influir por los vaivenes coyunturales de determinados hitos puntuales como el éxito de
Niantic con Pokemon Go en el 2016 y que convirtió la AR en una alternativa de ocio global, lo
cierto es que con excepción de los videojuegos, la AR permanece aletargada como opción.

Tanto la VR como la AR tienen la ventaja de que integran el smartphone en su uso, lo que supone
de partida una potencialidad, ya que los usuarios podrían seguir utilizando el mismo dispositivo.

El caso de la VR es algo más complejo, ya que aunque en efecto existen en el mercado

dispositivos asequibles que permiten integrar el smartphone, otros requieren un dispositivo
separado, sin que se pueda considerar un sustituto del smartphone para los usos más comunes
(mensajería, llamadas, geolocalización etc.)

La impresión 3D es otra de las opciones tecnológicas disponible con una creciente difusión y
aunque no está relacionada directamente con las comunicaciones personales, puede tener un
impacto a medio plazo en el mercado smartphone.

Unas impresoras 3D cada vez más precisas, baratas y fáciles de utilizar por un usuario común
podrían conducir a una fabricación a la carta y personalizada de muchos componentes, sobre
todos externos, de los smartphones.

Este cambio en los hábitos de consumo, expulsaría del mercado a muchos fabricantes ya que para
una parte de los usuarios el smartphone sería básicamente la placa con la circuitería y el sistema
operativo, o sea un modelo que recuerda bastante a la primera etapa de la computación personal
“con PC´s que invitaban a que otros innovasen” (Zittrain, 2008: 3).

Este escenario como vemos no prescinde del smartphone, pero si altera por completo las reglas
del sector, incrementando solamente los ingresos de aquellos fabricantes como Apple que
lograron convertir sus dispositivos en fetiches culturales.

Una tercera opción en este escenario serían los wearables, definidos como "una categoría de
dispositivos que el usuario puede llevar encima y que recopilan activa o pasivamente datos"
(Davidson, 2016).

Dentro de estos se encuentran algunos dispositivos populares aunque todavía sin una difusión
masiva y que utilizan el prefijo smart para diferenciarse de los modelos previos analógicos o sin

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conexión. En esta categoría podemos ver desde relojes, pulseras biométricas, gafas, anillos hasta
ropa y calzado.

La "computación wearable" tal como la definió Steve Mann hace 21 años (Mann, 1997) se
contempla no solo como una nueva aproximación a la computación, sino como la siguiente etapa
en la evolución tecnológica. (véase gráfico 4)

Algunos dispositivos wearables, sobre todo los relojes y las pulseras, prometen sustituir por
completo al smartphone, al menos cuando el usuario se desplaza , ya que las últimas versiones
contienen conexiones que permiten acceder directamente a redes móviles (3G/4G) y wifi.

La principal barrera para su adopción hasta ahora ha sido el limitado diámetro de pantalla, un
argumento no obstante que recuerda las primeras críticas al hábito de consumo en los móviles y
que por tanto, supone una incógnita respecto a que consideración le darán los "adaptadores
tempranos"(Moore, 2015: 31) y sobre todo, las generaciones más jóvenes educadas a partir del
smartphone.

Con unos wearables como dispositivo preferente en movilidad, el smartphone sufriría un

desplazamiento hacia su consumo en los hogares, una tendencia largamente detectada en muchos
estudios sobre el consumo en móviles (PewInternet, 2018; OfCom, 2018; EGM, 2018).

Unos wearables considerados lo suficientemente eficaces para funciones como mensajería,

llamadas de voz, consumo troceado de contenidos de entretenimiento o información y que
además proporcionen controles de variables vitales de los usuarios, podrían lograr una transición
no abrupta hacia una reducción del uso de smartphones, es decir la esencia de este segundo
escenario

1.3. Escenario 3. Redes móviles dejan de ser soporte de

comunicaciones personales
La evolución de los sistemas digitales de telefonía móvil ha ido describiendo una paradoja
histórica: cada vez se usan menos para llamadas vocales y cada vez más para tráfico de datos, es
decir un uso que hasta hace poco se reservaba para las comunicaciones corporativas.

La propia evolución del término teléfono móvil en favor del más simple concepto de móvil ilustra
suficientemente el cambio de uso de dispositivo para llamadas a uno que permite el acceso a
servicios en Internet.

Por otra parte, la misma evolución de los sistemas digitales de telefonía móvil (2G/3G/4G)
explica en parte este cambio de uso preferente, ya que cada uno añadió mayor ancho de banda
disponible, lo que supuso disponer de una capacidad sobrante, ya que las llamadas de voz incluso
incrementando su calidad ocupan un espacio muy limitado.

Este cambio supuso un impacto directo en la transformación de los modelos de negocio de las
operadoras de telecomunicaciones, convirtiéndose en proveedores de acceso a Internet.

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A partir de este transcendental cambio los precios de las comunicaciones personales comenzaron
a describir la drástica reducción de precios que caracteriza todo modelo económico basado en bits
(Kelly, 1998).

En este escenario por tanto, las condiciones económicas del mercado de la banda ancha
determinan un cambio de objetivos de las antiguas operadoras, de las comunicaciones entre
personas a la comunicación entre objetos o Internet de las Cosas (IoT).

Si las comunicaciones personales dejan de ser rentables para las operadoras, esto no significa que
desaparezcan sino que se canalizarán a través de otras redes, con diferentes modelos de
financiación. Por ejemplo wifi públicas o privadas o como parte indistinguible del paquete de
datos contratado por un usuario.

Un smartphone liberado de su pasado telefónico tendría un impacto directo en su diseño y en los

componentes que incluye (¿tarjeta SIM?), lo que a su vez lo acercaría aún más a un terminal
manual de acceso a la red.

Este cambio no seguiría necesariamente la tendencia a la convergencia de dispositivos que vimos

en la primera etapa (2007-2018), sino que abriría al menos tres alternativas:

• Dispositivos telefónicos para hablar y mensajería básica, sin acceso a Internet o con uno
muy básico.

• Computadoras móviles con o sin pantalla, que básicamente actúan como procesador y
router de conexión con periféricos portátiles inteligentes (auriculares, gafas conectadas)

• Smartphone evolucionados, pero basados en los actuales, con cada vez más prestaciones,
componentes de mayor calidad, con ciclos de sustitución cada vez más extensos, precios altos y
mayor margen de beneficio para el fabricante.

Este despliegue de la oferta sitúa al smartphone, tal como se conoce ahora, como una opción
minoritaria pero lucrativa en el segmento de los dispositivos personales, que extendería su ciclo
de vida hasta el siguiente escenario.

1.4. Escenario 4. Computación ubicua en la nube: la

desmaterialización del smartphone
La digitalization no es sólo un proceso de sustitución de sistemas analógicos por digitales,
fundamentalmente representa una tendencia a transformar en programas de software casi
cualquier dispositivo, algo que obedece al "nuevo imperativo" que identificaron autores como
Negroponte (1995), por el cual todo lo que pueda ser reducido a bits finalmente lo será

La desmaterialización de soportes culturales y de ocio como el libro, el CD y el DVD, fue sin

duda la primera de las grandes innovaciones de la primera etapa de Internet, cuando el PC
conectado a una línea fija era una metáfora misma de esta red.

Pero esta ola digitalizadora prosiguió su lógica de transformación convirtiendo en bits a los
propios dispositivos, algo que redujo exponencialmente su valor. Este proceso solo se puede

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entender atendiendo al extraordinario desarrollo de los "recursos de computación compartidos que

llamamos la nube" (Rayes y Salam, 2017).

La nube es una metáfora en si misma ya que permite imaginar la red como un catálogo de
recursos bajo demanda, donde tiene más sentido el acceso que la posesión.

Dentro de esta tendencia, el smartphone proporcionó un primer ejemplo de cómo dispositivos de

uso común como las cámaras, las videoconsolas o los mismos PC´s se transformaron en
aplicaciones o pequeños programas para descargar.

No existe por tanto ninguna razón para no pensar en la hipótesis de un smartphone transformado a
su vez en aplicación o en otras palabras, accesible desde que cualquier dispositivo conectado.

La portabilidad del smartphone sería sustituida por la ubicuidad de la nube que se extendería
hasta donde alcance la propia cobertura de las redes. Y el smartphone pasaría a definirse como un
conjunto de funciones y no de los elementos (pantalla, unidad de memoria, procesador etc) que
conforman actualmente este dispositivo.

Un smartphone en la nube desmaterializado ahondaría aún más en la personalización como factor

esencial en el acceso. Esto significa que en función del uso individual se puede asignar más o
menos recursos, tales como capacidad de procesamiento, memoria o velocidad de acceso.

La tendencia a la personalización de los smartphones fue de hecho uno de los efectos de la

popularización de las tiendas de aplicaciones, a partir del modelo de la app store de Apple en el
2008.

Si las aplicaciones personalizaron el software instalado en el dispositivo, las plataformas en la

nube harían lo mismo con el hardware, creando un recurso tecnológico único para cada usuario,
ajeno por completo a cualquier ciclo de obsolescencia.

Este escenario de radical evolución no obstante ofrece distintas interpretaciones que a su vez se
corresponden con fases de implantación.

• Fase 1: los smartphones crean réplicas digitales (digital twins) en la nube, de modo que
cada dispositivo de hardware en manos de un usuario puede ser controlado desde la red y ofrecer
información sobre su estado y compatibilidad con otros dispositivos y sistemas.

• Fase 2: el smartphone se convierte en un conjunto de herramientas configurables en la

nube, permitiendo el acceso desde cualquier pantalla conectada con mínimos requisitos técnicos y
por tanto, con un coste de adquisición declinante.

• Fase 3: la desmaterialización del smartphone de la fase anterior, genera un nicho de

mercado para fabricar, a escala casi artesanal. dispositivos con materiales de alta calidad que
representen un cierto status de usuario.

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Tema 2

Transformación digital: del lifting a la reconversión

1. SÍNDROME DE LA FACHADA DIGITAL

uando, a finales del siglo pasado, las organizaciones y/o empresas empezaron tímidamente a abrir
una página web y, más tarde, crearon su propia aplicación para dispositivos móviles, en realidad
estaban yendo mucho más lejos en el proceso de digitalización de lo que (jamás) podían imaginar.

La fase inicial de la presencia en la red como complemento de la tarjeta de presentación en papel

quedó rápidamente superada cuando muchas empresas se dieron cuenta de que la mayoría de sus
clientes les encontraban a través de la web y de que, además, desconocían (o no les importaba) su
ubicación geográfica.

La denominación de «digital» a cualquier tipo de organiza- ción partió originalmente de sus

clientes o usuarios, ya que fueron ellos los que primero identificaron a estas como una página en
la web o una aplicación.

El problema que se produjo a partir de ese momento fue que, interiormente, estas organizaciones
seguían siendo las mismas que antes de la digitalización de su fachada. Es decir, los principales
procesos de intercambio de información, los protocolos de comunicación, la forma de abordar
tareas y, sobre todo, el externo con clientes y proveedores, vital para la mejora continua, se
mantuvo en niveles sospechosamente parecidos a los de la etapa anterior.

Este efecto de doble identidad describe bastante bien uno de los principales problemas a los que
todavía no nos hemos enfrentado: la digitalización de una organización no se ha entendido como

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un cambio en la filosofía y forma de operar de una empresa, sino como una etapa (larga) de
renovación tecnológica semejan- te a las anteriores.

La tensión actual que sienten hoy muchas organizaciones es una consecuencia (lógica) de la
renovación constante de su presencia digital, pero del anquilosa- miento de su estructura interna
analógica.

La fachada digital ofrece una facilidad de acceso, un nivel de fluidez y una ausencia de fricciones
que no se corresponde con el funcionamiento real de muchas empresas, que siguen obedeciendo
los dictados derivados de su inercia cultural corporativa.

La cuestión es que esta dualidad de promesas digitales y realidades analógicas, que para sorpresa
de muchos se pudo mantener un tiempo objetivamente largo, empieza a ofrecer síntomas de
muerte súbita.

Y es que ahora sabemos que aquellas organizaciones que abrieron en su día algún tipo de
presencia digital en la red se sometieron inconscientemente a un pro- ceso de evolución acelerado
que terminó cuestionando su forma de actuar.

Los incrementos exponenciales, típicos de las tecnologías digitales, abrieron una brecha de tal
dimensión con respecto a las mejoras paulatinas y respetuosas del STATU QUO de las
organizaciones que, en vez de descubrir nuevas oportunidades, generaron, en muchos casos, crisis
terminales.

El caso del comercio minorista quizá ilustre mejor que ningún otro esta tensión no resuelta, ya
que los nuevos colosos del comercio electrónico demostraron en tiempo récord su capacidad para
dirigirse a mercados muy segmentados con ofertas cada vez más personalizadas.

Para estos últimos, el nacer por y para la red supuso la ventaja de no tener que reinventarse y, por
tanto, no perder un tiempo que no podían/querían permitirse. Sin embargo, para ese (enorme)
resto que forma el 90 % del comercio convencional (Statista, 2018), el síndrome de la fachada
digital les enfrentó al dilema de tener que transformarse en otra cosa, sin poder fijar, además, la
velocidad de los cambios.

La lección aprendida es que no hay superficie digital sostenible en el tiempo si no se implementan

cambios en la organización que la respalden. Bajo este punto de vista, la digitalización demostró
ser un proceso de reconversión más que un para conectar con las nuevas generaciones.

2. DEFINICIÓN DE «TRANSFORMACIÓN DIGITAL»

La urgencia actual por concretar, acotar y definir que es la «transformación digital» responde
sobre todo a la necesidad de las empresas por encontrar una fórmula que les devuelva a niveles
anteriores a la última crisis (2007-2017).

Como ocurrió en olas tecnológicas precedentes, la mayoría de los Gobiernos y de las

organizaciones dedicaron (demasiado) tiempo a loar las potencialidades casi milagrosas de las
nuevas tecnologías digitales, pero poco a diseñar una estrategia real de cambio.

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Y es que adquirir modernos dispositivos digitales se convirtió en un signo distintivo de la nueva

cultura del siglo XXI. El contexto, además, aconsejaba hacerlo: los dispositivos cada vez eran
más potentes, más pequeños y más baratos

El software más sencillo de manejar y con una acusada tendencia a la gratuidad; y, además, los
clientes apreciaban esta nueva ecología digital, asociándola con valores como innovación,
modernidad y eficacia

Pero pronto empezaron a surgir las primeras nubes en el camino, ya que la evolución tecnológica
se sucedió en ciclos cada vez más cortos, obligando a los usuarios a renovaciones no amortizadas,
sin que los resultados económicos acompañaran.

Cuando la crisis subsiguiente vació la caja de las empresas y cada nueva inversión tuvo que ser
posterga da o medida con extrema precisión, fue cuando surgieron los (lógicos) cuestionamientos
sobre el propósito de la renovación tecnológica.

En ese momento hubo un anónimo reconocimiento de que las nuevas empresas del sector
tecnológico no se habían limitado a colocar eficazmente en el mercado sus tecnologías, sino que
habían alterado aspectos importantes del saber hacer en todos los sectores.

En realidad, empresas y organizaciones padecieron la «amnesia colectiva» (Galbraith, 2008) de

crisis anteriores, ya que el propio Schumpeter (1934, p. 26) había advertido a principios del siglo
XX que «las invenciones siempre vienen de otro sector» y que estas no necesariamente son
sinónimo de innovaciones.

Por eso las (mayores) innovaciones que vimos estos últimos veinte años vinieron de un reducido
número de empresas, que entendieron que la innovación solo se produce cuando se aplica
eficazmente el saber aprendido a nuevos desarrollos comerciales.

Es innegable que el grado de penetración tecnológica actual en todas las empresas y

organizaciones nos indica que se produjo una transformación digital, pero también es indudable
que en la mayoría de los casos esta quedó detenida en la primera fase de adopción.

La confusión en torno al verdadero significado de «transformación digital» se comprende mejor si

atendemos al hecho de que esta consiste en ese salto (no concluido) entre la adopción tecnológica
y la reinvención de procesos dentro de cualquier organización.

Es por eso que responde mejor a la realidad hablar de «transformaciones digitales» en plural que
en singular, ya que existen tantos modos de reinventarse como empresas en un sector. El abanico
de posibilidades es pues tan amplio que parece abrumadoramente inmanejable, lo que a su vez
retroalimenta la tendencia a no hacer nada o hacerlo a una velocidad asumible para la
organización, pero más lenta de lo que en realidad se necesita.

La inexistencia de un itinerario único y bajo demanda en la ruta hacia la transformación digital de

una organización, que indique qué hay que hacer o, al menos, tácticas inmediatas de reacción,
conduce paradójicamente a un cierto aislamiento de lo coyuntural (tendencias mo- mentáneas),
para centrarse en los objetivos invariables.

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3. TECNOLOGÍAS DIGITALES: OPCIONES MÁS QUE

ALTERNATIVAS

La digitalización es básicamente un proceso de cambio en el código base que emplean los

dispositivos electrónicos dentro de una organización. Esto significa que podemos agrupar estas
tecnologías en dos categorías simples, pero muy útiles:

• Dispositivos y sistemas analógicos de base mecánica y/o electrónica.

• Dispositivos y sistemas digitales que, a su vez, contienen dos subcategorías:

Dispositivos digitales que se basan en otro (analógico) previo y que realizan la misma función,
pero mejorada.

Ejemplos comunes serían un teléfono, un proyector, un monitor de televisión, una cámara de

vídeo, un procesador de texto, un sistema de control horario para fichar y, en general, cualquier
máquina empleada para fabricar un producto completo o piezas del mismo.

Dispositivos y sistemas digitales originales, que no existían previamente, y que realizan un

amplio espectro de funciones que no solo mejoran las previas, sino que sugieren nuevos usos
inéditos.

Aquí podemos incluir los actuales ordenadores personales, los , los automóviles autónomos, los
sistemas de inteligencia artificial, las aplicaciones de realidad aumentada, los , los protocolos bots
blockchain , los dispositivos de realidad virtual, los drones, las impresoras 3D y un largo y
desconocido etcétera.

La forma mediante la cual las empresas llegaron a estas tecnologías influyó decisivamente no solo
en el nivel inicial de adopción, sino en cómo asumieron y llevaron a cabo la posterior
transformación digital.

En primer lugar, la propia obsolescencia de todo dispositivo tecnológico obligó a muchas

empresas a cambiar viejos aparatos y sistemas por la nueva tecnología disponible en ese momento
en el mercado, la cual, en su mayoría, había digitalizado su modo de funcionar.

Este cambio, en una primera fase, se enmarcó dentro de la rutina de la renovación tecnológica de
las empresas y, por eso, ni generó cambios estructurales inmediatos ni reacciones significativas.

Hay que tener en cuenta, además, que el proceso de sustitución fue paulatino, lo que generó «islas
digitales» o grupos de tecnologías minoritarias que complementaban las que se usaban hasta
entonces.

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 NUEVAS TECNOLOGÍAS LAURA GARCÍA

Pero una segunda opción a la hora de la renovación tecnológica estuvo más relacionada con el
deseo de unos pocos visionarios, dentro de las empresas, de encarar cambios de paradigmas y no
quedar relegados de la evolución socioeconómica, previendo, además, un momento en el futuro,
cuando usos más eficientes por par- te de los competidores los expulsara del mercado.

Estas últimas empresas lograron una «ventaja competitiva» (Porter, 1985) no permanente, pero
que les permitió intuir, antes que el resto, la transformación digital como segunda fase necesaria
tras la introducción de dispositivos digitales.

Esta es una de las razones por las que distintas empresas, que, no obstante, emplean las mismas
tecnologías digitales, no logran ni la misma creación de valor ni los mismos resultados.

La manera de llegar a la tecnología influye mucho a la hora de comprenderla, y esta actitud ha

abierto una brecha mayor que el anterior paso de lo analógico a lo digital, que en muchos casos se
solventó con ayudas estatales dentro de los cíclicos planes de modernización.

Las empresas que siguen el imperativo actual de re- novación tecnológica en realidad han
adoptado (sean conscientes o no) una estrategia de reacción momentánea frente al evidente
cambio cultural del mercado.

Sin embargo, las empresas que ven las nuevas tecnologías no solo como una herramienta para
mejorar procesos, sino como una excusa para engancharse irremediablemente a procesos
continuos de cambio, están logrando definir su propia estrategia de transformación digital, que no
obedece al mínimo común tecnológico.

Como se puede deducir de lo anterior, el escenario actual está lejos de ser un dilema de Hamlet
(ser digital o no ser, esa es la cuestión); más bien se caracteriza por una gran complejidad, ya que
no existen grandes dilemas en la tecnología actual.

La gran mayoría de las organizaciones y empresas hace tiempo que dejaron atrás este dilema de la
adopción digital; primero, porque ya no hay alternativa fuera de esta, y segundo, porque la cadena
de valor, en to- dos los sectores, se digitalizó, dejando en grave riesgo de exclusión a las
excepciones analógicas.

La cuestión actual, por tanto, estaría más centrada en qué tecnologías (digitales) adoptar, teniendo
en cuenta el amplio espectro de funciones que realizan y, sobre todo, su versatilidad para
incorporar tareas nuevas.

Incluso este dilema se reduce, si entendemos que las empresas y profesionales no corren un riesgo
grande cuando deciden adquirir tecnologías novedosas y es- casamente probadas.

Como todas las tecnologías digitales están relaciona- das, incluso aquellas que más rápidamente
son sustituidas o superadas por otras mejores ofrecen datos va- liosos en su curva de aprendizaje,
sobre todo a la hora de entender el siguiente salto tecnológico.

El límite a la hora de probar lo nuevo parece que es únicamente presupuestario o de tiempo

disponible, pero el matiz es que la tecnología forma parte del I+D de todas las funciones internas
de una organización y, por tanto, el coste de oportunidad tiende a cero.

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 NUEVAS TECNOLOGÍAS LAURA GARCÍA

La integración de cualquier tecnología supone siempre una forma de evaluar nuevas opciones, ya
sea para imaginar nuevos nichos de mercado o para reorientar su actual estructura interna a las
cambiantes características del mercado actual.

Pero este proceso irreversible y siempre enigmático que supone la incorporación de nuevas
tecnologías en las organizaciones posee en esta etapa un factor singular que le diferencia de
anteriores olas en la evolución industrial.

El hecho de que en muchas ocasiones hayan sido los propios empleados los que primero hayan
incorporado a sus empresas tanto tecnologías como hábitos de uso de su vida cotidiana supone
una reinterpretación de los flujos de importación tecnológica que conocíamos hasta ahora.

La popularización masiva de los como computadora central de la vida de las personas, a partir
del iPhone de Apple (2007), creó un escenario cierta- mente paradójico, donde los propios
empleados representaban los usos más novedosos y en ocasiones in- novadores frente al
inmovilismo PC-céntrico de muchas empresas.

La cultura BYOD2, que permitía a los empleados traer al trabajo sus propios dispositivos, se
convirtió en poco tiempo en estrategia de gestión, ante la evidencia de que las personas, en sus
vidas diarias, realizaban complejos trámites, ayudados por un uso virtuoso y muy imaginativo de
la tecnología disponible en el mercado.

En la actualidad se puede considerar que, en cualquier organización, los empleados son una
fuente de experimentación tecnológica o, si se prefiere, una faceta muy dinámica dentro del I+D,
que, no obstante, no suponen ningún coste a sus organizaciones

La ausencia de prejuicios acerca de dónde y cómo viene la innovación tecnológica se puede

considerar ya una factor imprescindible de todo proceso de transformación digital, lo que
significa que no importa si una mejora de productividad o un uso que facilite cualquier gestión
interna viene del último becario incorporado o de la simple observación de lo que pasa a nuestro
al- rededor.

Esto nos conduce a una de las pocas certezas que nos ha dejado la evolución digital, y es que los
flujos de innovación no son nunca centralizados. La innovación tecnológica se lleva mal con los
centros de innovación creados a imagen y semejanza de los departamentos empresariales.

Al menos en tecnología, la permeabilidad desprovis- ta de consideraciones previas distingue, por

lo tanto, las organizaciones innovadoras del resto. El ejemplo del éxito del software abierto se
convierte aquí en una poderosa metáfora de los beneficios que suponen sucesivas modificaciones
de una tecnología de uso compartido.

4. TRANSFORMACIÓN DIGITAL: LA ESTRATEGIA DE LOS

SIETE PASOS
Una vez comprendido que la tecnología actúa como catalizador, pero no es (nunca) condición
suficiente para la transformación digital, la tarea prioritaria de cualquier organización consiste en

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 NUEVAS TECNOLOGÍAS LAURA GARCÍA

reorientar su estrategia, identificando lo que no debe cambiar, lo que puede mejorar, lo que
debería ser suprimido y lo que tiene que ser potenciado con ayuda de la tecnología.

Como no hay fórmula única para lograr una transformación digital que distintas organizaciones
reconozcan como un estadio superior de eficacia, esta reorientación estratégica debe entenderse
como una reflexión transparente, que no solo incluya sus actividades internas, sino la dimensión
horizontal de pro- veedores, clientes y, en sentido amplio, de todos aquellos agentes capaces de
provocar externalidades.

La propuesta de partida, con independencia de las tecnologías que se adopten, debe contener siete
cuestiones clave, entendidas, además, como fases del proceso:

1. Identificar (o recuperar) los objetivos prioritarios: ¿para qué estamos en el mercado?

2. Reconocer qué obstáculos internos y externos impiden ser más eficaces.

3. Averiguar qué nivel de adopción tecnológica ayudaría a alcanzar los objetivos de manera
más eficiente (menos recursos, pero más productivos).

4. Establecer cuándo se debe dar por amortizada una tecnología actualmente en uso.

5. Considerar qué tecnologías, de entre las nuevas, deberían ser introducidas.

6. Evaluar el coste de oportunidad que genera la no adopción de una tecnología concreta.

7. Imaginar qué usos diferentes podrían tener las nuevas tecnologías, para adaptarlas al tipo
de organización que se desea ser.

Estas claves, como se puede ver, no son un test de verdadero/falso, donde una empresa demuestre
lo digital que es. De hecho, la prueba última de su pertinencia debería ser la diversidad de
respuestas que conducen a estrategias diferentes.

Un matiz transcendental es que el concepto de «estrategia digital» minusvalora el impacto de la

transformación digital en todos los aspectos. Al hablar así, estamos asumiendo que lo digital es
una parte disociable del resto y no la forma del ecosistema actual que determina cómo se
desarrolla cualquier elemento.

Por lo tanto, «no hay estrategia digital, sino estrategia para el mundo digital» (Deshmukh, citado
por Baker, 2014, p. 10). Una visión estratégica coherente no debe plantearse entre sus cuestiones
clave cómo imple- mentar soluciones tecnológicas concretas, sino soluciones que den respuesta a
problemas derivados del uso generalizado de la tecnología.

Los procesos de transformación a los que obliga el entorno digital no son alteraciones que ocurren
una sola vez o incluso muchas veces, pero en un corto periodo de tiempo; por el contrario, se
caracterizan por ser procesos de cambio continuo (OTP)3, que analizan el impacto de la nueva
tecnología desde una perspectiva diacrónica.

Demuestre lo digital que es. De hecho, la prueba última de su pertinencia debería ser la diversidad
de respuestas que conducen a estrategias diferentes.

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 NUEVAS TECNOLOGÍAS LAURA GARCÍA

Un matiz transcendental es que el concepto de «estrategia digital» minusvalora el impacto de la

transformación digital en todos los aspectos. Al hablar así, estamos asumiendo que lo digital es
una parte disociable del resto y no la forma del ecosistema actual que determina cómo se
desarrolla cualquier elemento.

Por lo tanto, «no hay estrategia digital, sino estrategia para el mundo digital» (Deshmukh, citado
por Baker, 2014, p. 10). Una visión estratégica coherente no debe plantearse entre sus cuestiones
clave cómo imple- mentar soluciones tecnológicas concretas, sino soluciones que den respuesta a
problemas derivados del uso generalizado de la tecnología.

Los procesos de transformación a los que obliga el entorno digital no son alteraciones que ocurren
una sola vez o incluso muchas veces, pero en un corto periodo de tiempo; por el contrario, se
caracterizan por ser procesos de cambio continuo (OTP)3, que analizan el impacto de la nueva
tecnología desde una perspectiva diacrónica.

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 NUEVAS TECNOLOGÍAS LAURA GARCÍA

Los contratos, las transacciones y sus historiales se encuentran en las estructuras de nuestros
sistemas económicos, legales y políticos; protegen activos y fijan fronteras organizativas;
establecen y verifican identidades y relatan los acontecimientos; gobiernan las interacciones entre
naciones, organizaciones, comunidades e individuos y guían las medidas sociales y de gestión.
Aun así, estas herramientas y las burocracias formadas para gestionarlas no han mantenido el
ritmo de la transformación digital de la economía. Se parecen a un atasco de hora punta que
atrapa a un vehículo de la Fórmula 1. En un mundo digital, la manera en la que regulamos y
mantenemos el control administrativo tiene que cambiar.

Las cadenas de bloques prometen solucionar este problema. La tecnología detrás de Bitcoin y
otras monedas virtuales y las cadenas de bloque son libros "mayores, abiertos y distribuidos" que
pueden grabar transacciones entre dos partes de modo eficiente, verificable y permanente. El
propio registro también puede ser programado para catalizar transacciones de manera
automatizada.

Cómo funcionan las cadenas de bloques

Aquí detallamos cinco principios clave detrás de esta tecnología.

1.Base de datos distribuida

Cada miembro de una cadena de bloques tiene acceso a toda la base de datos y a su historial
completo. Ningún miembro individual controla los datos ni las informaciones. Cada miembro
puede verificar los historiales de transacciones de sus socios directamente, sin intermediarios.

2. Trasnmision entre usuarios

La comunicación se produce directamente entre usuarios, en lugar de que se produzca a través de

un nodo central. Cada nodo almacena y comunica informaciones al resto de nodos.

3. Las transparencias de las identidades camufladas

Cada transacción y su valor asociado son visibles para cualquier persona que tenga acceso al
sistema. Cada nodo, o usuario, de una cadena de bloques tiene una dirección alfanumérica única
de 30+ caracteres que lo identifica. Los usuarios pueden elegir conservar su anonimato o

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 NUEVAS TECNOLOGÍAS LAURA GARCÍA

proporcionar a los demás claras pruebas de su identidad. Las transacciones se ejecutan hacia dos
direcciones en la cadena de bloque.

4. La irreversibilidad de los historiales

Una vez que una transacción es grabada en la base de datos y los historiales son actualizados, las
entradas no pueden ser alteradas porque están vinculadas a cada registro de transacción que las
precedieron (de allí el término "cadena"). Varios algoritmos computacionales y enfoques son
desplegados para asegurar que el registro dentro de la base de datos sea permanente, esté
ordenado cronológicamente y disponible para todos los demás usuarios de una red.

5. Lógica computacional

La naturaleza digital del libro mayor significa que las transacciones de la cadena de bloques
pueden ser programadas y vinculadas con una lógica computacional. Así, los usuarios pueden
configurar algoritmos y reglas que inicien, automáticamente, transacciones entre nodos.

Con las cadenas de bloque, podemos imaginarnos un mundo en el que los contratos están
incrustados en el código digital y son almacenados en bases de datos compartidas y transparentes,
donde son protegidos para que no sean eliminados, sufran modificaciones y revisiones. En este
mundo, cada acuerdo, cada proceso, cada tarea y cada pago tendría un registro y una firma digital
que podrían ser identificados, validados, almacenados y compartidos. Los intermediarios como
los abogados, corredores y banqueros podrían dejar de ser necesarios. Los individuos, las
organizaciones, las máquinas y los algoritmos realizarían libremente transacciones e interacciones
entre sí con pocas fricciones. Este es el inmenso potencial de las cadenas de bloques.

De hecho, casi todo el mundo ha escuchado la afirmación de que las cadenas de bloques
revolucionarán los negocios y redefinirán las empresas y las economías. Aunque compartimos
este entusiasmo sobre su potencial, nos preocupa que sea excesivo. No solo son problemas de
segurida (como el colapso en 2014 de un intercambio de Bitcoin y los hackeos recientes a otros)
lo que nos preocupa. Nuestra experiencia estudiando la innovación tecnológica nos dice que, si se
va a producir una revolución de cadenas de bloques, muchas barreras – tecnológicas, de
gobernanza, organizativas y hasta sociales – tendrán que ser superadas. Sería un error tirarse de
cabeza a la innovación mediante cadenas de bloques sin entender sus probabilidades de arraigarse

Creemos que aún queda mucho para la verdadera transformación de los negocios y los gobiernos,
liderada por cadenas de bloques, porque éstas no representan una tecnología "disruptiva" capaz de
atacar un modelo de negocios tradicional con una solución de costes más bajos y así superar
rápidamente a las empresas más establecidas. Las cadenas de bloques son una tecnología base:
tienen el potencial de generar nuevos cimientos para nuestros sistemas económicos y sociales. Sin
embargo, llevará décadas para que el impacto de las cadenas de bloques sea enorme y penetren en
nuestras infraestructuras económicas y sociales. El proceso de adopción será gradual y constante,
no repentino, mientras otras oleadas de cambios tecnológicos e institucionales vayan ganando
impulso. En este artículo, exploraremos esa perspicacia y sus implicaciones estratégicas.

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 NUEVAS TECNOLOGÍAS LAURA GARCÍA

Patrones de la adopción tecnológica

Antes de lanzarse a las estrategias e inversiones centradas en cadenas de bloques, reflexionemos

sobre lo que sabemos de la adopción tecnológica y, en particular, sobre el proceso de
transformación típico de otras tecnologías base. Uno de los ejemplos más relevantes es la
tecnología de redes informáticas distribuidas, observada en la adopción del TCP/IP (el protocolo
de control de transmisión/protocolo de internet, cuyo acrónimo proviene de sus siglas en inglés),
que sentó las bases para el desarrollo de internet.

Introducido en 1972, el TCP/IP ganó impulso primero mediante un único caso de uso: como la
base de los correos electrónicos entre los investigadores de ARPAnet, el precursor de internet del
Departamento de Defensa de Estados Unidos. Antes del TCP/IP, las arquitecturas de
telecomunicaciones entre dos partes o máquinas tenían que ser preestablecidas y sostenidas
durante un intercambio. Para garantizar que dos nodos cualesquiera pudiesen comunicarse entre
sí, los proveedores de servicios de telecomunicaciones y los fabricantes de equipos habían
invertido miles de millones en el cableado de líneas dedicadas.

El TCP/IP invirtió totalmente ese modelo. El nuevo protocolo transmitía informaciones al

digitalizarlas y dividirlas en paquetes muy pequeños, cada uno con datos de la dirección del
destino. Una vez liberados dentro de la red, los paquetes pueden seguir cualquier ruta hacia el
receptor. Los nodos de envío y recepción inteligentes en los bordes de la red pueden desmontar y
remontar los paquetes, e interpretar los datos codificados. No había necesidad de líneas dedicadas
privadas ni de una infraestructura masiva. El TCP/IP creó una red compartida y abierta sin
ninguna autoridad central ni órgano responsable de su mantenimiento y mejor

Los sectores tradicionales de telecomunicaciones y computación miraban el TCP/IP con

escepticismo. Pocos se imaginaron que unos datos, servicios de mensajería y conexiones de voz y
vídeo robustos pudiesen ser establecidos sobre la nueva arquitectura ni que el sistema asociado
pudiera resultar seguro y escalarse. Sin embargo, durante finales de la década de 1980 y
principios de la década de 1990, un creciente número de empresas - como Sun, NeXT, Hewlett-
Packard y Silicon Graphics – emplearon el TCP/IP, en parte para generar redes privadas
localizadas dentro de las organizaciones. Para ello, desarrollaron bloques de construcción y
herramientas que ampliaron su uso más allá del correo electrónico, sustituyendo gradualmente
tecnologías y estándares más tradicionales de las redes locales. Mientras las organizaciones
fueron adoptando estos bloques de construcción y herramientas, observaron mejoras importantes
en la productividad.

El TCP/IP dio el salto hacia el uso público con el advenimiento del World Wide Web (WWW) a
mediados de la década de 1990. Nuevas empresas de tecnología emergieron rápidamente para
proporcionar las bases – el hardware, el software y los servicios requeridos para conectar la red,
ahora pública, e intercambiar informaciones-. Netscape comercializó navegadores web, servidores
web y otras herramientas y componentes que ayudaron con el desarrollo y la adopción de los
servicios y las aplicaciones web. Sun impulsó el desarrollo de Java, el lenguaje de programación
de aplicaciones. Mientras crecía exponencialmente la información disponible mediante la web,
nacieron Infoseek, Excite, AltaVista y Yahoo para guiar a los usuarios dentro de internet.

Una vez que esta infraestructura básica adquirió una masa crítica, una nueva generación de
empresas se aprovechó de la conectividad de bajo coste para crear servicios de internet que

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 NUEVAS TECNOLOGÍAS LAURA GARCÍA

representaban atractivos sustitutos para negocios existentes. CNET trasladó las noticias a internet.
Amazon ofrecía más libros que ninguna librería física. Priceline y Expedia facilitaron la compra
de billetes de avión y aportaron al proceso, una transparencia sin precedentes. La capacidad de
estos recién llegados de lograr un amplio alcance a un coste relativamente bajo aplicó muchas
presiones a los negocios tradicionales como los periódicos y los minoristas de ladrillo y mortero.

La siguiente oleada de empresas dependió de una amplia conectividad web para crear novedosas
aplicaciones transformativas que cambiaron de manera fundamental la manera en la que los
negocios generaban y captaban el valor. Estas empresas se construyeron sobre arquitecturas de
red de pares (o P2P, por las siglas del término peer-to-peer en inglés) y generaban valor al
coordinar redes distribuidos de usuarios. Considere la manera en la que eBay cambió la venta al
por menor en línea mediante subastas, Napster cambió la industria de la música, Skype cambió
las telecomunicaciones y Google, que explotó enlaces generados por usuarios para proporcionar
resultados más relevantes, cambió las búsquedas web.

Las empresas ya están empleando cadenas de bloques para rastrear el paso de los artículos por
complejas cadenas de suministro.

Al final, le llevó más de 30 años al TCP/IP desplazarse por todas las fases – el uso individual, el
uso localizado, la sustitución y la transformación – para dar una nueva forma a la economía. Hoy,
más de la mitad de las empresas más valiosas del mundo tiene modelos de negocio impulsados
por internet y basados en plataformas. Los propios cimientos de nuestra economía han cambiado.
La escala física y la propiedad intelectual única ya no confieren ventajas insuperables; cada vez
más, los líderes económicos son empresas que se comportan como piezas fundamentales al
organizar y coordinar proactivamente amplias redes de comunidades, usuarios y organizaciones.

La nueva arquitectura

Una cadena de bloque – una red P2P que es formada por internet – fue presentada en octubre de
2008 como parte de una propuesta para Bitcoin, un sistema de moneda virtual que carece de una
autoridad central para emitir la moneda, transferir la propiedad y confirmar las transacciones.

 Bitcoin es la primera aplicación de la tecnología de cadena de bloques.

El paralelismo entre las cadenas de bloques y el TCP/IP están claros. De la misma manera que la
mensajería bilateral es habilitada por el correo electrónico, Bitcoin habilita transacciones
financieras bilaterales. El desarrollo y el mantenimiento de la cadena de bloques es abierto,
distribuido y compartido – al igual que sucede con el TCP/IP-. Un equipo de voluntarios de todo
el mundo mantiene el software central. Al igual que el correo electrónico, Bitcoin fue adoptado
primero por una comunidad entusiasta pero relativamente pequeña.

El TCP/IP liberó un nuevo valor económico al reducir considerablemente el coste de las

conexiones. De forma similar, las cadenas de bloques podrían reducir de forma importante, el
coste de las transacciones. Si sucede eso, la economía de nuevo experimentará un giro radical
mientras emerjan nuevas fuentes de influencia y control basadas en cadenas de bloques.

Considere cómo funcionan los negocios ahora. Mantener historiales de las transacciones
representa una función básica de cualquier negocio. Esos historiales rastrean acciones y
rendimientos pasados y guían la planificación del futuro. Proporcionan una perspectiva, no solo

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 NUEVAS TECNOLOGÍAS LAURA GARCÍA

sobre cómo funciona la organización internamente, sino también sobre las relaciones externas de
la organización. Cada compañía mantiene sus propios historiales, y son privados. Muchas
empresas carecen de un libro mayor de todas sus actividades; en su lugar, los historiales están
distribuidos entre todas las unidades y funciones internas. El problema es que reconciliar las
transacciones entre libros mayores individuales y privados conlleva mucho tiempo y es propenso
al error.

Por ejemplo, una transacción bursátil típica puede ser ejecutada en cuestión de microsegundos, a
menudo sin intervención humana. Sin embargo, la liquidación de valores – la transferencia de
propiedad de las acciones – puede llevar hasta una semana. Se debe a que las partes involucradas
carecen de acceso a los registros de los demás y no pueden verificar automáticamente la
propiedad efectiva de los activos para que pueda ser transferida. En su lugar, una serie de
intermediarios actúan como avalistas de activos mientras el historial de la transacción atraviesa
las organizaciones y sus registros son actualizados individualmente.

En un sistema de cadena de bloques, el registro está replicado en un gran número de bases de

datos idénticas, alojadas y mantenidas por diferentes partes interesadas. Cuando los cambios son
introducidos en una copia, todas las demás copias son actualizadas simultáneamente. Así, cuando
se ejecutan transacciones, los historiales del valor y los activos intercambiados son introducidos
de manera permanente en todos los registros. No existe ninguna necesidad de intermediarios para
verificar ni transferir la propiedad. Si una transacción bursátil se ejecutara en un sistema basado
en cadenas de bloques, sería completada en cuestión de segundos de manera segura y verificable.
(Los famosos hackeos que han golpeado a intercambios de Bitcoin no expusieron
vulnerabilidades en la propia cadena de bloques, sino en sus sistemas independientes vinculados
con usuarios).

 Un marco para la adopción de cadenas de bloques

Si Bitcoin se parece al correo electrónico en sus inicios, ¿les quedan décadas a las cadenas de
bloques para que desplieguen todo su potencial? En nuestra opinión, la respuesta es un sí con
matices. No podemos predecir exactamente cuántos años llevará la transformación, pero podemos
prever qué tipos de aplicaciones ganarán impulso primero y cómo se producirá finalmente la
amplia aceptación de las cadenas de bloques.

- Cómo se arraiga las tecnologías base

Normalmente, la adopción de tecnologías base se produce en cuatro fases. Cada fase es definida
por la novedad de las aplicaciones y la complejidad de los esfuerzos coordinados requeridos para
convertirlas en funcionales. La evolución de las aplicaciones de novedad y complejidad bajas
ganan la aceptación primero. Las aplicaciones de novedad y complejidad altas llevan décadas,
pero pueden transformar la economía. La tecnología TCP/IP, introducida en ARPAnet en 1972,
ya ha alcanzado la fase de transformación, pero las aplicaciones de cadenas de bloques (en red) se
encuentran en estados iniciales.

En nuestro análisis, la historia sugiere que dos dimensiones afectan la evolución de una
tecnología base y sus casos de uso en el negocio. La primera es la novedad – el grado al cual una
aplicación es nueva para el mundo. Cuanto más novedosa sea, más esfuerzos se requerirán para
garantizar que los usuarios entiendan qué problema soluciona. La segunda dimensión es la

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 NUEVAS TECNOLOGÍAS LAURA GARCÍA

complejidad, representada por el nivel de coordinación de ecosistema que conlleva – el número y

diversidad de las partes que necesitan trabajar juntas para producir valor mediante la tecnología.
Por ejemplo, una red social con un solo miembro es de poca utilidad; una red social solo merece
la pena cuando muchos de los contactos del usuario ya estén registrados en ella. Otros usuarios
han de ser reclutados para generar valor para todos los participantes. Lo mismo aplicará a muchas
aplicaciones de cadenas de bloques. Mientras aumentan la escala y el impacto de esas
aplicaciones, su adopción requerirá importantes cambios institucionales.

Hemos desarrollado un marco que mapea las innovaciones respecto a estas dos dimensiones
conceptuales, dividiéndolas en cuadrantes (ver la sección de Cómo se arraigaTh las tecThologías
base). Cada cuadrante representa una fase del desarrollo de una tecnología. Identificar a cuál
pertenece una innovación de cadena de bloques ayudará a los ejecutivos a entender los tipos de
retos que conllevará, el nivel de colaboración y consenso que necesitará y los esfuerzos
legislativos y regulatorios que requerirá. El mapa también sugerirá qué tipos de procesos e
infraestructuras tendrán que ser establecidos para facilitar la adopción de la innovación. Los
mánagers lo pueden emplear para evaluar el estado del desarrollo de una cadena de bloques
dentro de cualquier industria, además de para estudiar las inversiones estratégicas en sus propias
capacidades de cadena de bloques.

- Uso único

En el primer cuadrante se encuentran aplicaciones bajas en novedad y complejidad que generan

soluciones mejores, menos costosas y altamente enfocadas. El correo electrónico, una alternativa
barata a las llamadas telefónicas, los faxes y el correo convencional, es una aplicación de uso
único para el TCP/IP (aunque su valor aumentó con el número de usuarios). Bitcoin corresponde
también a este cuadrante. Incluso durante sus primeros días, Bitcoin ofrecía un valor inmediato a
las pocas personas que lo utilizaban simplemente como un método alternativo de pago. (Puede
considerarle como un correo electrónico complejo que transfiere no sólo informaciones, sino
también valores reales). A finales de 2016, se esperaba que el valor de las transacciones de
Bitcoin alcanzara los 92 millones de dólares (unos 86.400 millones de euros). Todavía representa
un error de redondeo frente a los 411 billones de dólares (unos 385 billones de euros) en pagos
globales, pero Bitcoin está creciendo deprisa en contextos como los pagos instantáneos y el
intercambio de divisas y activos extranjeros, donde el sistema financiero actual tiene limitaciones.

- Localización

El segundo cuadrante comprende innovaciones con una novedad relativamente alta, pero que solo
necesitan un número limitado de usuarios para generar un valor inmediato. Aún resulta
relativamente fácil promocionar su adopción. Si las cadenas de bloques siguen el mismo camino
que las tecnologías de red en los negocios, podemos esperar que las innovaciones de cadenas de
bloque se basen en aplicaciones de uso único para generar redes privadas locales sobre las cuales,
múltiples organizaciones estarán conectadas mediante un registro distribuido.

Gran parte del desarrollo privado inicial basado en cadenas de bloques se está produciendo dentro
del sector de los servicios financieros. A menudo se produce con pequeñas redes de empresas, de
forma que, los requisitos de coordinación son relativamente modestos. Nasdaq está trabajando
con Chain.com, uno de muchos proveedores de infraestructuras de cadenas de bloques, para
ofrecer una tecnología para procesar y validar transacciones financieras. Bank of America,

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 NUEVAS TECNOLOGÍAS LAURA GARCÍA

JPMorgan, la Bolsa de Nueva York (EE. UU.), Fidelity Investments y Standard Chartered están
probando tecnologías de cadena de bloques como sustituto para el procesado manual y basado en
papel, de transacciones en áreas como la financiación comercial, el cambio de divisas, las
transferencias de propiedad transfronterizas y la liquidación de valores. Bank of Canada está
probando una moneda digital llamada CAD-coin para transferencias entre entidades bancarias.
Nosotros anticipamos una proliferación de cadenas de bloques privadas que sirven para
propósitos específicos en varias industrias.

- Sustitución

El tercer cuadrante contiene aplicaciones que son de una novedad relativamente baja porque están
basadas en aplicaciones de uso único o localizadas, pero tienen altas necesidades de coordinación
porque conllevan usos más amplios y cada vez más públicos. Estas innovaciones buscan
reemplazar maneras de hacer negocios al completo. Se enfrentan, no obstante, a altas barreras
para su adopción; no solo requieren más coordinación, sino que los procesos que esperan
reemplazar también pueden estar totalmente desarrollados y profundamente integrados dentro de
las organizaciones y las instituciones. Ejemplos de sustitutos incluyen las criptomonedas – nuevos
sistemas de divisas totalmente formados que han emergido de la sencilla tecnología de pagos en
Bitcoin-. La diferencia fundamental es que, una criptomoneda requiere que cada actor que ejecute
transacciones monetarias lo adopte, desafiando así, a los gobiernos y a las instituciones que hace
largo tiempo ejecutan y supervisan tales transacciones.

Los consumidores también tienen que modificar su comportamiento y entender cómo

implementar la nueva capacidad funcional de la criptomoneda.

Un reciente experimento del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, EE. UU.) señala los
retos a los que se enfrentarán los sistemas de monedas digitales. En 2014, el Club de Bitcoin del
MIT regaló bitcoins por valor de 100 dólares (unos 94 euros) a cada uno de los 4.494 alumnos
universitarios de la institución. De forma interesante, el 30% de los alumnos ni siquiera se
registró para recibir el dinero gratuito, y un 20% de los registrados convirtió los bitcoins en
efectivo en cuestión de varias semanas. Incluso a los alumnos más tecnológicamente sofisticados
les costó mucho esfuerzo entender dónde o cómo utilizar los bitcoins.

Una de las aplicaciones de la cadena de bloques de sustitución más ambiciosa es Stellar, una
organización sin ánimo de lucro que intenta llevar asequibles servicios financieros, incluidos
servicios banqueros básicos, micropagos y transferencias, a personas que nunca han tenido acceso
a ellos. Stellar ofrece su propia moneda virtual, llamada lumens, y también permite a los usuarios
retener en su sistema, un abanico de activos, como son: otras monedas, minutos telefónicos y
créditos para datos. Inicialmente, Stellar se centró en África, en especial en Nigeria, la economía
más grande del continente. Ha observado una importante adopción entre la población objetiva y
ha demostrado su rentabilidad. Sin embargo, su futuro dista mucho de esto porque los retos de
coordinación del ecosistema son duros. Aunque la adopción popular ha demostrado la viabilidad
de Stellar para convertirse en un estándar bancario, tendrá que influenciar en las políticas
gubernamentales y persuadir a los bancos centrales y a las grandes organizaciones para adoptarlo.

Eso podría llevar años de esfuerzos concertados.

- Transformación

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 NUEVAS TECNOLOGÍAS LAURA GARCÍA

Corresponden al último cuadrante las aplicaciones totalmente novedosas que, en caso de tener
éxito, podrían cambiar la propia naturaleza de los sistemas económicos, sociales y políticos.

Conllevan la coordinación de la actividad de muchos actores y lograr un acuerdo institucional

sobre estándares y procesos. Su adopción requerirá importantes cambios sociales, legales y
políticos.

Los "contratos inteligentes" podrían representar la aplicación de la cadena de bloques más

transformativa. Automatizan pagos y la transferencia de divisas u otros activos de forma
condicional al cumplimiento de determinadas condiciones. Por ejemplo, un contrato inteligente
podría enviar un pago a un proveedor tan pronto como sea recibido el envío. Una empresa podría
señalar, vía cadena de bloques, que un bien determinado ha sido recibido – o el producto podría
incorporar una prestación de GPS que registraría automáticamente una actualización de ubicación
que, a su vez, catalizaría un pago-. Ya hemos observado algunos experimentos tempranos con
tales contratos que se autoejecutan, en las áreas de financiación de empresas, banca y la gestión de
derechos digitales.

Las implicaciones son fascinantes. Las empresas son construidas en base a contratos, desde las
escrituras de constitución hasta relaciones comprador-proveedor e incluyendo relaciones
laborales. Si los contratos son automatizados, entonces ¿qué pasará con las estructuras, los
procesos y los intermediarios de las empresas tradicionales como abogados y contables? ¿Y los
mánagers? Los roles de todos ellos cambiarían radicalmente. Antes de dejarnos llevar por la
emoción, no obstante, recordemos que nos quedan décadas aún para la adopción masiva de
contratos inteligentes. No pueden ser eficaces, por ejemplo, sin la adopción por parte de las
instituciones. Se requerirá un enorme grado de coordinación y claridad respecto a la manera de
diseñar, verificar, implementar y obligar al cumplimiento de los contratos inteligentes. Nosotros
creemos que la evolución de las instituciones responsables de aquellas abrumadoras tareas llevará
mucho tiempo. Los retos tecnológicos, especialmente en seguridad, son sobrecogedores.

- Guiando su enfoque para la inversión en cadenas de bloques

¿Cómo deberían pensar los ejecutivos en las cadenas de bloques para sus organizaciones? Nuestro
marco puede ayudar a las empresas a identificar las oportunidades correctas.

Para la mayoría, el lugar más fácil desde donde empezar son las aplicaciones de uso único que
minimizan los riesgos porque no son nuevas y conllevan poca coordinación con terceros. Una
estrategia consistiría en añadir Bitcoin como un mecanismo de pagos. La infraestructura y el
mercado para Bitcoin ya están bien desarrollados, y adoptar la moneda virtual obligaría a una
cantidad de funciones, incluidos los departamentos de TI, finanzas, contabilidad, ventas y
marketing a desarrollar capacidades de cadena de bloque. Otro enfoque de bajo riesgo consistiría
en emplear una cadena de bloques internamente, como una base de datos para aplicaciones como
la gestión de activos físicos y digitales, grabar transacciones internas y verificar identidades. Esto
podría representar una solución especialmente útil para las empresas que luchan por reconciliar
múltiples bases de datos internas. Probar aplicaciones de uso único ayudará a las organizaciones a
desarrollar las capacidades que necesitarán para aplicaciones más avanzadas. Gracias al
advenimiento de servicios de cadena de bloques basados en la nube tanto de start-ups como de

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grandes plataformas como Amazon y Microsoft, la experimentación se está volviendo cada vez
más fácil.

Las aplicaciones localizadas representan un próximo paso lógico para las empresas. Estamos,
ahora mismo, observando muchas inversiones en redes privadas de cadena de bloques y los
proyectos parecen estar posicionados para generar un impacto real a corto plazo. Las empresas de
servicios financieros, por ejemplo, están encontrando que las redes privadas de cadena de
bloques, que se han establecido con un número limitado de socios de confianza, pueden reducir
significativamente los costes de transacción.

Las organizaciones también pueden abordar problemas específicos con las transacciones
transfronterizas mediante aplicaciones localizadas. Las empresas ya están empleando cadenas de
bloques para rastrear el paso de artículos por complejas cadenas de suministro, por ejemplo. Esto
también está sucediendo en la industria de los diamantes, donde las gemas están siendo rastreadas
desde la mina hasta los consumidores. La tecnología para tales experimentos también está
disponible en formato preconfigurado y listo-para-usar.

Desarrollar aplicaciones de sustitución requiere una cuidadosa planificación, puesto que las
soluciones existentes pueden resultar difíciles de desplazar. Una manera de abordarlo podría
consistir en centrarse en sustituciones que no requerían que los usuarios finales modifiquen
demasiado su comportamiento, pero representen alternativas a soluciones caras o poco atractivas.
Para lograr atraer, los sustitutos han de proporcionar funcionalidades igual de buenas que las de la
solución original y deben resultar fáciles de absorber y adoptar para el resto del ecosistema. La
incursión de First Data en las tarjetas de regalo basadas en cadenas de bloque es un buen ejemplo
de un sustituto bien estudiado. Los minoristas que se las ofrecen a sus clientes pueden reducir
considerablemente los costes por transacción y mejorar la seguridad al emplear una cadena de
bloques para rastrear los flujos de monedas dentro de las cuentas – sin depender de procesadores
externos de pagos-. Estas nuevas tarjetas regalo incluso permiten las transferencias de saldo y
capacidad de transacción entre minoristas vía el registro común.

Las cadenas de bloque podrían reducir, de forma considerable, el coste de las transacciones y dar
nueva forma a la economía.

Aún queda mucho para las aplicaciones transformativas. No obstante, tiene sentido evaluar sus
posibilidades ahora e invertir en el desarrollo de tecnologías que las habiliten. Serán más potentes
cuando estén vinculadas a un modelo de negocio dentro del cual la lógica de la generación y
captación del valor se desvíe de los enfoques existentes. Tales modelos de negocio resultan
difíciles de adoptar, pero pueden impulsar el crecimiento futuro de las empresas.

Considere cómo los bufetes de abogados tendrán que cambiar para que los contratos inteligentes
resulten viables. Tendrán que desarrollar su experiencia con la programación de software y
cadenas de bloques. Probablemente, tendrán que replantear también su modelo de honorarios por
hora y contemplar la idea de cobrar honorarios por transacción o tarifas de hospedaje de
contratos, para nombrar solo dos de los enfoques posibles. Adopten la opción que adopten, los
ejecutivos también tendrán que asegurarse de que entiendan y hayan probado las implicaciones
del modelo de negocio antes de implementar ningún cambio

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Los escenarios transformativos despegarán en la última posición, pero también proporcionarán un

enorme valor. Dos áreas en las que podrían tener un profundo impacto: los sistemas públicos de
identidad a gran escala para funciones como el control de pasaportes y la toma de decisiones
algorítmicas en la prevención del blanqueo y en complejas transacciones financieras con muchas
partes involucradas. Creemos que estas aplicaciones no llegarán a alcanzar la adopción masiva ni
una masa crítica, hasta al menos dentro de otra década, y probablemente más tarde.

Las aplicaciones transformativas también darán alza a nuevos actores que coordinarán y
gobernarán los nuevos ecosistemas. Serán los Google y Facebook de la próxima generación.
Requerirá paciencia realizar tales oportunidades. Aunque podría ser prematuro empezar a realizar
importantes inversiones en ellas ahora, desarrollar los cimientos requeridos– herramientas y
estándares – para ellas aún merece la pena

Tema 4

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1.

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1.1 POST- INDUTRIAL SOCIETY: DANIEL BELL

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1.2 THE NETWORK SOCIETY: MANUEK CASRELLS, JAN VAN DIJK

1.3 TRANSNATIONAL NETWORK CAPITALISM, TRANSNATIONAL INFORMATIONAL

CAPITALISM:
CHRISTIAN FUCHS

3.4 FRAN WEBSTER : CINCO DEFINICIONESS DE SOCIEDAD DE LA

INFORMACIÓN

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 DEFINICIÓN TECNOLOGICA DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN

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 DEFINICIÓN ECONOMICA DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN

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 DEFINICION OCUPACIONAL DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN

El factor que determina esta definición es el caracter

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 DEFINICIÓN ESPACIAL DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN

 DEFINICIÓN CULTURAL DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN

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