DISEÑO DEL SISTEMA DE COSTOS DEL SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA

DE LA CLÍNICA CENTRAL SOMEBA S.A. DEL MUNICIPIO DE TURBO. 2010

CLAUDIA CARDENAS TOBÓN

ADA LUZ YABUR LEÓN
ESTELLA ASTRID GUTIERREZ GUTIERREZ
KIARA LINN PEREZ CONTRERAS

ASESOR
VICTOR MANUEL SIERRA NARANJO
Director Administrativo y Financiero

FACULTAD DE MEDICINA

ÁREA ACADÉMICA: DIVISIÓN DE POSTGRADOS EN SALUD PÚBLICA

Grupo de investigación en Observatorio de la Salud Pública

Línea de Investigación en Auditoria y Calidad en Salud

UNIVERSIDAD CES
ESPECIALIZACIÓN AUDITORÍA EN SALUD
COHORTE 46
APARTADO – ANTIOQUIA
30 DE MARZO DE 2011
 1

DISEÑO DEL SISTEMA DE COSTOS DEL SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA

DE LA CLÍNICA CENTRAL SOMEBA S.A. DEL MUNICIPIO DE TURBO. 2010

CLAUDIA CARDENAS TOBÓN

ADA LUZ YABUR LEÓN
ESTELLA ASTRID GUTIERREZ GUTIERREZ
KIARA LINN PEREZ CONTRERAS

ASESOR
VICTOR MANUEL SIERRA NARANJO
Director Administrativo y Financiero

FACULTAD DE MEDICINA

ÁREA ACADÉMICA: DIVISIÓN DE POSTGRADOS EN SALUD PÚBLICA

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de Especialistas

en Auditoría en Salud

UNIVERSIDAD CES
ESPECIALIZACIÓN AUDITORÍA EN SALUD
COHORTE 46
APARTADO – ANTIOQUIA
30 DE MARZO DE 2011
 2

DEDICATORIA

A Dios, por ser nuestro creador, amparo y fortaleza,

cuando más lo necesitamos, y por hacer palpable su amor
a través de cada uno de los que nos rodeó.

A nuestros padres, amigos, parejas, y profesores, que sin

esperar nada a cambio, han sido pilares en nuestro
camino y así, forman parte de este logro que nos abre
puertas inimaginables en nuestro desarrollo profesional.
 3

AGRADECIMIENTOS

En primer lugar, a Dios, por amarnos tanto y regalarnos estos años que hoy reflejan el
primer fruto, de muchos que vendrán, y que son producto de nuestra constancia y
perseverancia.

A nuestros papitos y hermanos, que nos han regalado el derecho de crecer, y que en
este proceso han estado con nosotras, aunque para la mayoría distantes, deben
saber, que son el motor de nuestra motivación… los amamos.

A nuestros amigos, que en todo tiempo nos han apoyado y ayudado. A todos quienes
no podemos nombrar porque sería una gran lista, sólo les decimos que: “En todo
tiempo nos amamos los amigos, porque son como hermanos en tiempo de angustias”,
y en nuestro desarrollo ha sido una realidad.

A nuestro profesor guía, que ha sido una gran ayuda y que sobre todo, nos ha sabido
entender, aconsejar y guiar, en este proceso.

A cada uno de los Participantes que nos colaboraron en nuestras prácticas, y que nos
ha permitido abrir nuestros ojos a una realidad distinta, que nos motivó durante el
desarrollo del presente trabajo.

Por último, a cada una de nostras, que formamos parte de este proyecto, CLAUDIA
CARDENAS, ADA LUZ YABUR, ESTELLA ASTRID GUTIERREZ G. y KIARA LINN
PEREZ… Gracias por conocernos, y porque supimos callar y hablar, en pro de
nuestro trabajo.
 4

CONTENIDO

Pág.

1 INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 8

2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................... 10

3 JUSTIFICACIÓN ...................................................................................... 12

4 OBJETIVOS ............................................................................................. 13

4.1 OBJETIVO GENERAL............................................................................. 13

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................... 13

5 MARCO TEORICO .................................................................................. 14

5.1 SOPORTE JURIDICO.............................................................................. 14

5.2 SOPORTE REFERENCIAL: .................................................................... 15

5.2.1 Límites del municipio: ............................................................................................... 15

5.2.2 Economía ................................................................................................................. 15

5.3 SOPORTE TEÓRICO .............................................................................. 17

5.3.1 Metodología de costos a utilizar................................................................................ 21

5.4 CENTROS DE COSTOS DE LA CLÍNICA CENTRAL SOMEBA S.A. .... 24

6 DISEÑO METODOLÓGICO ..................................................................... 27

6.1 TIPO DE ESTUDIO .................................................................................. 27

6.2 UNIVERSO Y MUESTRA ........................................................................ 27

6.3 MÉTODOS E INSTRUMENTOS .............................................................. 27

6.3.1 FASE 1: Creación de Grupo multidisciplinario ............................................................. 27

6.3.2 FASE 2: Definición de instrumentos ............................................................................ 28
 5

6.3.3 FASE 3: levantamiento en hojas de cálculos, de los distintos formatos para el cálculo de
los costos de consulta externa: .............................................................................................. 28
6.3.4 FASE 4: Recolección de información ........................................................................... 29
6.3.5 FASE 5: Entrega de informes del costeo del área de consulta externa .......................... 30

7 CONSCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................ 31

7.1 CONSCLUSIONES .................................................................................. 31

7.2 RECOMENDACIONES ............................................................................ 33

8 BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................... 35
 6

LISTA DE TABLAS

TABLA 1: Hoja resumen de costos………………………………………………….30

TABLA 2: Distribución porcentual de los costos………………………………...31
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LISTA DE ANEXOS

Hacen parte Integral del Presente Proyecto 5 archivos de Excel, que se

encuentran en medio magnéticos, siendo estos:

Archivo1: Mano de Obra. Consta de 5 tablas:

Tabla 1: Mano de Obra
Tabla 2: Mano de Obra ajustada
Tabla 3: Contabilidad Mano de Obra
Tabla 4: Valor Mano de Obra
Tabla 5: Consolidado Mano de Obra

Archivo 2: Suministros y Materiales: Consta de 2 tablas:

Tabla 1: Suministros
Tabla 2: Contabilidad Suministros

Archivo 3: Gastos Generales, consta de 4 tablas

Tabla 1: Gastos Generales
Tabla 2: Valor Gastos Generales
Tabla 3: Contabilidad Gastos Generales
Tabla 4: Consolidado Gastos Generales

Archivo 4: Informes: Consta de 4 Tablas:

Tabla 1: Hoja General
Tabla 2: Hoja resumen
Tabla 3: Distribución porcentual
Tabla 4: Resultados

Archivo 5: Distribución, consta de 6 tablas

Tabla 1: Centros Logísticos
Tabla 2: Valor centros Logísticos
Tabla 3: Distribución Primaria
Tabla 4: Centros Administrativos
Tabla 5: Valor centros administrativos
Tabla 6: Distribución Secundaria
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1 INTRODUCCIÓN

Este proyecto parte de reconocer la importancia que en la en la actualidad, las IPS

están viendo la necesidad de costear todos los servicios o productos de las
empresas, lo cual sirve como herramienta a la alta gerencia para la toma de
decisiones, teniendo en cuenta el costo de producción como la expresión
monetaria de los recursos materiales, humanos y financieros empleados para la
obtención de un producto o servicio, y que deberán ser recuperados con la venta
de la producción terminada y que deben ser reflejados en los ingresos obtenidos
por la prestación de servicios.

Los costos son una herramienta de gran importancia empresarial y de gestión en

la medida, que representan los parámetros institucionales para la toma de
decisiones, entre otros escenarios en la contratación anual que debe realizar la
IPS, e incluso determina internamente la posibilidad de invertir o no con respecto a
la ampliación de la capacidad instalada, infraestructura, equipos y demás.

Toda decisión empresarial influye en los costos de una empresa, es por eso que
las decisiones que se tomen deben tener la suficiente calidad para garantizar el
buen desenvolvimiento de las mismas por lo que la práctica ha indicado que se
hace cada vez más necesario la determinación de los costos, ya que estos
establecen una ventaja competitiva en el ámbito de la gestión empresarial
buscando niveles de eficiencia óptima para su adecuada inserción en la economía.

El cálculo de costos se integra al sistema de información indispensable para la

gestión de una empresa, por lo tanto el análisis de los costos empresariales es
importante principalmente desde el punto de vista práctico, puesto que su
desconocimiento puede generar riesgos para la empresa, de igual manera a
través de la practica se ha comprobado que son muchos los beneficios que puede
aportar la implementación de un sistema de costos a los usuarios de un sistema
de información contable en una empresa, puesto que este ofrece múltiples
elementos útiles para dinamizar el sistema contable de las organizaciones que
buscan optimizar la gestión de costos.

Cabe anotar que el estudio y la implementación de los centros de costos en las

instituciones de salud constituyen una herramienta para la evaluación seguimiento
y control de la gestión institucional. Esto además de permitir la oportuna obtención
de información real de gastos presupuestados, márgenes de utilidad, talento
humano implicado en cada proceso, costos totales, costos unitarios; proporcionan
a su vez los elementos necesarios para la toma de decisiones en situaciones de
orden financiero y de desarrollo institucional.
 9

Esta implementación está compuesta inicialmente por un profundo análisis de los

centros de costos existentes, de las unidades funcionales y de la forma en cómo
se está asignando y distribuyendo los costos a todas las dependencias de la
empresa.

Los resultados de este trabajo dependen de la participación de todos los

implicados, de la interrelación de todas las áreas, de la continuidad y
retroalimentación de la información del sistema, con el fin de confrontar los
próximos cambios y destacar la excelente labor administrativa que se ha venido
observando en la Clínica Central “SOMEBA” de Turbo.
 10

2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El diseño y la implementación y el montaje de los sistemas de costos en las

instituciones de salud constituyen una herramienta para la evaluación seguimiento
y control de la gestión institucional. Esto además de permitir la oportuna obtención
de información real de gastos presupuestados, márgenes de utilidad, talento
humano implicado en cada proceso, costos totales, costos unitarios; proporcionan
a su vez los elementos necesarios para la toma de decisiones en situaciones de
orden financiero y de desarrollo empresarial.

En nuestra economía actual, quienes no se enfrenten a crear ventajas

competitivas, a ser eficientes, eficaces y a eliminar el despilfarro, tienden a
desaparecer del mercado. Es por eso que la falta de un buen sistema de costos
en una institución de salud, la pone en desventaja competitiva frente a las demás
instituciones del sector.

Con la nueva reforma del sistema de salud, donde la ley obliga a las instituciones
de salud a rediseñar sus procesos y procedimientos técnicos y administrativos con
un enfoque sistemático donde la calidad y la satisfacción del usuario, son el eje
principal y del mejoramiento continuo; la clínica se ve enfrentada a una dificultad,
puesto que para poder conseguir lo anterior se hace necesario contar con un buen
sistema de costos, que le permita conocer de manera profunda sus estados
financieros, y así alcanzar márgenes de rentabilidad positivos y la formulación de
una solución estratégica a la crisis de las empresas.

La Clínica Central “SOMEBA”. No es ajena a esta situación, ya que uno de los

elementos básicos en el análisis financiero de las nuevas empresas de salud, es la
evaluación de los costos, pues estos constituyen una herramienta para la
evaluación, seguimiento y control de la gestión institucional.

Con la carencia de un sistema de costos, la labor gerencial, se ve afectada, puesto

que no tiene herramientas que le aporten información lo suficientemente confiable
para la toma de decisiones, siendo el punto más crítico la parte de la contratación.
Como se menciona anteriormente no se puede hacer un cálculo confiable de las
tarifas y no se sabe con certeza si hay pérdidas o hay ganancias y en que centros
de costos se genera. Impidiendo esto, que se tomen los correctivos necesarios
para que la clínica pueda crecer y desarrollarse en un ambiente de competitividad,
donde se pueda medir en condiciones igual con otra empresa del mismo sector.

Por otra parte el recurso humano de la Clínica no está involucrado lo suficiente en

la cultura de los costos y además incurren en el uso irracional del tiempo, los
 11

suministros y gastos, lo que ocasiona despilfarro pérdidas económicas para la

institución.

A la clínica le falta un sistema de costos que no solo apoye la contención del gasto
si no que se constituya en una fuente común y permanente de información y
desarrollo institucional en las áreas de manejo de suministros, facturación, registro
de producción, activos fijos, análisis del talento humano que participa en la
prestación del servicio.

La falta de un sistema de costos se ve reflejada en el funcionamiento de la clínica,

ya que la información contable no es lo suficientemente confiable y esto no
permite determinar con exactitud el costo real de los servicios prestados, y por
ende no se puede calcular las tarifas de estos.
 12

3 JUSTIFICACIÓN

La importancia de la implementación del sistema de costos, se justifica en la

necesidad que tienen las instituciones de servicios salud, en adoptar estructuras
de cambio enfocadas a la productividad, rentabilidad, eficiencia y calidad en la
prestación del servicio.

Es aquí donde el sistema de costos se convierte en una herramienta fundamental

para la toma de decisiones financieras y administrativas, ya que muestra el
verdadero valor de lo que se está produciendo. Permite conocer los gastos en los
que incurre la IPS en los distintos periodos futuros y así mismo se convierte en
una técnica para la evaluación, el seguimiento y el control de la gestión
institucional.

Por consiguiente el beneficio de la implementación de un sistema de cálculo de

costos se reflejará en el personal administrativo al destacar su eficiente gestión, en
todo el personal operativo por que les permitirá controlar y reconocer todos los
procesos y procedimientos necesarios para la optimización de los recursos. Y
finalmente a los usuarios quienes quedaran satisfechos con la calidad del servicio
recibido y serán ellos quienes posicionen a la I. P. S., como una institución
competente para proporcionar la satisfacción de sus necesidades básicas.
 13

4 OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar el Sistema de Costos por Actividades del área funcional del consulta
externa de la CLÍNICA CENTRAL SOMEBA S.A, del Municipio de Turbo
(Antioquia), durante el año 2010.

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar los centros de costos, de acuerdo a lo establecido en el mapa de

procesos de la IPS.
• Determinar el costo de la mano de obra, de los suministros y gastos generales,
tomando los datos del balance general del año 2009, con un supuesto de
actualización de datos del 2010.
• Establecer las bases de asignación de los costos para el área de consulta
externa, de acuerdo a parámetros homogéneos de las actividades realizadas.
• Determinar los servicios que se generan en el centro de costos de consulta
externa, para determinar el costo por servicio.
• Elaborar y entregar informes correspondientes a la asignación de costos de los
servicios consulta externa.
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5 MARCO TEORICO

5.1 SOPORTE JURIDICO

La Constitución Política Nacional define la salud como un servicio público esencial

de salud a cargo del estado y la Seguridad Social como un derecho fundamental
irrenunciable.

Ley 100 de 1993, por la cual se crea el Sistema de Seguridad Social y se dictan
otras disposiciones, menciona por primera vez el Sistema de Garantía de Calidad.
De conformidad con el parágrafo del articulo 185;” toda institución prestadora de
servicios de salud contará con un sistema contable que permita registrar los
costos de los servicios ofrecidos”.

Resolución 400 de diciembre 01/00 de la Contaduría General de la Nación; que

obliga a las instituciones prestadoras de servicios a llevar una contabilidad de
costos.

Decreto número 1011 de abril 3 de 2006, Por el cual se establece el Sistema

Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud del Sistema General
de Seguridad Social en Salud.

Resolución número 1043 de 2006, Por la cual se establecen las condiciones que
deben cumplir los Prestadores de Servicios de Salud para habilitar sus servicios e
implementar el componente de auditoría para el mejoramiento de la calidad de la
atención y se dictan otras disposiciones

Resolución número 2680 de agosto 3 de 2007, por la cual se modifica

parcialmente la Resolución 1043 de 2006 y se dictan otras disposiciones.

Resolución número 3673 de octubre 18 de 2007, Por la cual se modifican

parcialmente las Resoluciones 1043 y 1448 de 2006 y la Resolución 2680 de 2007
y se dictan otras disposiciones.

Resolución número1446 de o de mayo de 2006, Por la cual se define el Sistema

de Información para la Calidad y se adoptan los indicadores de monitoria del
Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención en Salud

La ley 10 de 1990
 15

5.2 SOPORTE REFERENCIAL:

Turbo es el municipio más grande de Antioquia y está conformado por 17

corregimientos y 230 veredas, que junto con su casco urbano son habitados por
cerca de 113 mil habitantes.

5.2.1 Límites del municipio:

Por el Norte: Municipio de Necoclí y Municipio de Arboletes.

Por el Este: Municipio de San Pedro de Urabá, Municipio de Apartadó, Municipio

de Carepa y Municipio de Chigorodó.

Por el Sur: Municipio de Mutatá.

Por el Oeste: Municipio de Río sucio y Municipio de Ungía.

Extensión total: 3.055 Km2

Extensión área urbana: 11.9 Km2

Extensión área rural: 3043,1 Km2

Altitud de la cabecera municipal (metros sobre el nivel del mar): 2

Temperatura media: 28º C

Distancia de referencia: 373 Kms de Medellín

5.2.2 Economía

Para el municipio de Turbo, la actividad económica predominante es el sector

agrícola aunque la actividad comercial ha sido durante varios años, el sustento del
empleo informal por ser una zona preferencial aduanera y encontrarse ante la
perspectiva de un megaproyecto que beneficie esta actividad en la región, como
es el Puerto de Aguas Profundas de Turbo. La dinámica económica del municipio
gira principalmente alrededor de la exportación de banano y plátano, cuyos
cultivos se presentan en la zona de piedemonte y la Serranía de Abibe, los demás
productos de la economía campesina como maíz, arroz, yuca y algunos cultivos
de plátano se encuentran en pequeños valles intramontanos. Sin embargo, el área
de suelos dedicados a la actividad agrícola es de 28.085 hectáreas, siendo una
cifra pequeña en proporción con el extenso territorio del municipio. 1.1. Actividad
 16

agrícola La actividad productiva del banano desde su producción hasta la fase de

exportación genera aproximadamente 16.911 empleos de los cuales 4.228 son
directos. Esta fuente de empleo ha creado una identidad cultural que hace parte
del municipio, la actividad de los braceros, personas que se encargan del
embarque del banano en los barcos internacionales. Por otra parte, la producción
del plátano corresponde a la actividad de campesinos agricultores de extracción
social media, generando ingresos permanentes a la población productora, ya que
es una alternativa rentable. Sin embargo, la producción de este, presenta grandes
dificultades técnicas que se conocen por la baja productividad y calidad del
plátano, además de la inexistencia de una agremiación que agrupe a todos los
plataneros de la región. 1.2. Actividad pecuaria Esta actividad ha sufrido deterioro
debido al problema de violencia que se origino en la región años atrás, además de
la escasa tecnología y el manejo inadecuado de pastos. Según el Plan Agrícola
Municipal de 1998, el numero de predios dedicados al sector pecuario es de 741
con aproximadamente 78530 cabezas de ganado, resaltando su ubicación
principalmente entre el río Mulatos y limites con la cabecera municipal, y entre el
mismo río hasta el municipio de San Pedro. La explotación pecuaria se dedica a
satisfacer la demanda local, regional y algunos excedentes se comercializan en
Medellín. 1.3. Pesca La actividad pesquera en el municipio es de carácter
artesanal y de subsistencia, debido a la falta de inversión y capacitación en las
labores especificas de pesca como la comercialización, conservación y captura del
producto. Turbo se considera el principal centro de comercialización del producto
pesquero para la zona de Urabá, sin embargo su impacto no ha traspasado los
limites intrarregionales debido a la carencia de tecnología para transportar el
producto a distancias mayores. La población dedicada a este trabajo es alrededor
de 5000 personas, las cuales se ubican en los centros poblados de la Playa, El
Waffe, Bocas del Atrato, el Pescador, Nueva Colonia, Coquitos y Punta de Piedra.
La oferta del recurso pesquero en los últimos años, se ha visto afectada
evidentemente por diferentes causas entre las que figuran la contaminación de las
aguas del Golfo producto de la escorrentía de aguas con presencia de
agroquímicos, la deforestación que ocasiona la sedimentación de los ecosistemas
marinos y la presencia de los barcos industriales “vikingos” los cuales provocan
daños a la sostenibilidad ambiental dentro del golfo.

Dentro de esta localidad, se encuentra ubicada la CLÍNICA CENTRAL SOMEBA

S.A., en la dirección carrera 14 No. 99ª – 65, barrio centro. En la actualidad presta
los servicios de consulta médica general, consulta paramédica y especializada,
laboratorio, rayos X, terapia física, terapia respiratoria, P y P, cirugía, partos,
urgencias, hospitalización y traslado asistencial básico.
 17

5.3 SOPORTE TEÓRICO

AREAS ADMINISTRATIVAS: O alta gerencia; son aquellas destinadas a la

dirección, planeación y control de las acciones de todas las áreas del hospital, y su
producto es administrativo.

AREAS LOGÍSTICAS: Están destinadas básicamente a apoyar con bienes o

servicios los procesos generales de producción; no son la razón social de la
empresa, pero sin ellos es imposible el desarrollo de las actividades.

AREAS OPERATIVAS: O también denominadas asistenciales son finalmente las

que producen los bienes o servicios, son la razón social de la empresa y se
encargan de desarrollar el bien que el cliente necesita.

BASE DE DISTRIBUCIÓN: Factor con el que se distribuyen los costos logísticos a

cada centro de costos operativo, de acuerdo a la unidad de medida de estos
centros de costos.

CENTRO DE COSTOS: Consiste en la agrupación físico y/o funcional de los

procesos de producción donde podemos asignar de manera independiente y
claramente definida los insumos requeridos para la generación de un producto o
grupo de productos similar.

COSTOS: Valor “sacrificado” para producir bienes o servicios y se mide en

términos monetarios.

COSTOS DIRECTOS: Son aquellos que son fácil y directamente asignables,

cuantificables o medibles al proceso de producción.

COSTOS FIJOS: Son aquellos que permanecen constantes a cualquier nivel de

producción, bien sea que este varíe favorable o desfavorablemente.

COSTOS INDIRECTOS: Son aquellos que participan indirectamente en la

producción de un bien o servicio y provienen de varios centros de costos.

COSTO FIJO PROMEDIO: Costo fijo / cantidad de unidades producidas

COSTOS HOSPITALARIOS: Se denominan costos hospitalarios al conjunto de

indicadores que permiten evaluar la eficiencia del trabajo del hospital, pues
muestran cuánto le cuesta al mismo realizar las actividades que le son inherentes
de acuerdo a su nivel de atención médica.
 18

COSTOS VARIABLES: Son aquellos que varían en forma proporcional con la

producción o las ventas, tales como materiales directos, mano de obra directa y
algunos gastos generales.

COSTO VARIABLE PROMEDIO: Costo variable / Cantidad de u. Producidas

COSTO UNITARIO: Es esencial para la evaluación de inventarios en las

divisiones relacionadas con el diseño del producto. Juegan también un papel
importante en la introducción de un nuevo producto en el mercado. Las decisiones
de comprar o no comprar un producto y la decisión de rechazar o aceptar una
línea de producción depende de la información disponible en cuanto al costo por
unidad.

Para complementar las decisiones se acostumbra calcular otros costos por unidad
a corto plazo como:

COSTO MARGINAL: el costo marginal se define como el cambio que ocurrirá en

el costo total cuando se produce una unidad más del producto. Este costo se
conoce como el costo marginal (CM). En fórmula:

Costo Marginal = Costo de cada unidad adicional

COSTOS DE PRODUCCIÓN A LARGO PLAZO: Es la manera como una

empresa puede modificar su capacidad instalada para ampliar su capacidad
productiva, o en caso de unos resultados diferentes a los esperados, en el largo
plazo también podría reducir su tamaño de planta. Cualquiera de las dos
decisiones persigue obtener el menor costo medio total de producción posible.

COSTO DE OPORTUNIDAD: El costo de oportunidad se entiende como aquel

costo en que se incurre al tomar una decisión y no otra. Es aquel valor o utilidad
que se sacrifica por elegir una alternativa A y despreciar una alternativa B. Tomar
un camino significa que se renuncia al beneficio que ofrece el camino descartado.

ELEMENTOS DEL COSTO: Los elementos del costo de un producto o sus

componentes son los materiales, mano de obra y costos indirectos de fabricación.
Esta clasificación suministra a la gerencia la información necesaria para la
medición del ingreso y la fijación de precio del producto.
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ESTRUCTURA DE COSTOS

COSTOS VARIABLES
Mano de obra directa
Insumos directos
Costos variables indirectos

COSTOS FIJOS
De Producción
De Comercialización
De Administración
Financieros

COSTO DE VENTA TOTAL

MARGEN DE UTILIDAD

PRECIO DE VENTA

MATERIALES: Son los principales recursos que se usan en la producción, éstos

se transforman en bienes terminados con la adición de mano de obra directa y
costos indirectos de fabricación. El costo de los materiales puede dividirse en
materiales directos e indirectos, de la siguiente manera:

MATERIALES DIRECTOS: Son todos los que pueden identificarse en la

fabricación de un producto terminado, fácilmente se asocian con éste y
representan el principal costo de materiales en la elaboración del producto. Un
ejemplo de material directo es la madera aserrada que se utiliza en la fabricación
de una litera.

MATERIALES INDIRECTOS: Son aquellos involucrados en la elaboración de un

producto, pero no son materiales directos. Estos se incluyen como parte de los
costos indirectos de fabricación. Un ejemplo es el pegamento usado para construir
una litera.

MANO DE OBRA: Es el esfuerzo físico o mental empleados en la fabricación de

un producto. Los costos de mano de obra pueden dividirse en mano de obra
directa y mano de obra indirecta, como sigue:

MANO DE OBRA DIRECTA: Es aquella directamente involucrada en la

fabricación de un producto terminado que puede asociarse con éste con facilidad y
 20

que representa un importante costo de mano de obra en la elaboración del

producto. El trabajo de los operadores de una máquina en una empresa de
manufactura se considera mano de obra directa. O Persona que pule la madera y
ensambla la litera.

MANO DE OBRA INDIRECTA: Es aquella involucrada en la fabricación de un

producto que no se considera mano de obra directa. La mano de obra indirecta se
incluye como parte de los costos indirectos de fabricación. El trabajo de un
supervisor de planta es un ejemplo de este tipo de mano de obra. (Jefe de Turno
en la mueblería)

PUNTO CERO O PUNTO DE EQUILIBRIO: El Punto muerto o punto de equilibrio,

es el punto en el que los ingresos por ventas compensan los costos incurridos
para la producción, es decir las pérdidas o beneficios negativos se transforman en
beneficios positivos

PRODUCTO: Es el resultado tangible de un proceso concreto; puede ser un bien

o puede ser un servicio que genera un costo especifico y genera un beneficio
tangible social o económico.

PROCESO: Es una secuencia de actividades lógicamente relacionadas que

emplean recursos de la institución, a los cuales se les agrega valor para dar
resultados ya sea para un paciente externo o interno.

SISTEMA DE COSTOS: Es un sistema de información dentro de la empresa de

salud que resulta fundamental dentro del proceso. Como su nombre lo indica debe
abarcar la totalidad de la empresa y a diferencia de la contabilidad de los costos
busca llevar la totalidad de los costos y los gastos de la manera mas real posible
hasta la producción de servicios; ósea aquellas actividades que nos generan algún
ingreso.

SISTEMAS DE ACUMULACIÓN DE COSTOS: Un sistema de costos es el

conjunto de procedimientos, técnicas, registros e informes estructurados sobre la
base de la teoría de la partida doble y otros principios técnicos, que tiene por
objeto la determinación de los costos unitarios de producción y el control de las
operaciones fabriles efectuadas.

SUMINISTROS: Es el valor de los materiales y elementos que se utilizan en la

producción del servicio o bien.

SISTEMA DE COSTOS POR ACTIVIDADES: El sistema de costos por

actividades pretende establecer el conjunto de acciones que tienen por objetivo la
creación del valor empresarial, mediante el consumo de recursos alternativos,
 21

fundamentando el análisis y reflexión estratégica tanto de la organización

empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos productos.

UNIDAD FUNCIONAL: Es el conjunto de procesos de producción, los

procedimientos y actividades que los componen, esta agrupación de centros de
costos es organizada con productos que guardan alguna similitud.

5.3.1 Metodología de costos a utilizar

Por la variedad de productos que se generan en el servicio de consulta externa,

donde cada uno de ellos son realizados por profesionales diferentes y los gastos
de personal de igual manera son variados, se decide utilizar el método de costos
por actividades.

Este, es un sistema que primero acumula los costos de gastos indirectos para cada
una de las actividades realizadas en una organización, y luego asigna los costos de
esas actividades a los productos, servicios u otros objetos de costos que causaron la
actividad.

El objetivo del costeo basado en actividades es vigilar los costos a los productos o
servicios en lugar de asignados de manera arbitraria. Los materiales directos y la
MOD en general, se asignan a los productos debido a que tienen una medida física de
su consumo para un producto particular.

Para aplicar el costeo CBA, una organización debe primero realizar un análisis de
actividades. Los administradores identifican las principales actividades que realiza
cada departamento y seleccionan el factor de costos para cada actividad. El factor de
costos debe ser una medida cuantificable de lo que causa los costos. En esencia, los
costos de una actividad en particular se convierten en una combinación de costos y el
factor de costos se emplea para asignar los costos a los productos o servicios.

El costeo basado en actividades involucra los siguientes cuatro pasos:

1.- Identificar las actividades (como el procesamiento de órdenes) que consumen

recursos y asignarles sus costos.

2.- Identificar los conductores de costo asociados con cada actividad. Un

conductor de costo causa, o conduce, los costos de una actividad. Para la
actividad de procesamiento de órdenes, el conductor de costo puede ser el
número de órdenes.
 22

3.- Calcule una tarifa de costo (rate) por unidad o transacción de conducción de
costo. La tarifa de conducción de costo puede ser el costo por orden.

4.- Asigne costos a los productos multiplicando la tarifa de conducción de costo

por el volumen de unidades consumidas conductoras de costo por el producto.

1. IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES QUE USEN RECURSOS. Comúnmente la

parte más interesante y retadora del ejercicio es identificar actividades que
usen recursos porque hacerlo requiere de entender todas las actividades
requeridas para hacer el producto. De hecho, gran parte del valor del costeo
basado en actividades viene de este ejercicio aun y sin cambiar la manera en
que los costos son calculados. Cuando los gerentes dan paso atrás y analizan
los procesos (actividades) que siguen para producir un producto o servicio,
regularmente descubren muchos pasos que no generan ningún valor
agregado, los cuales pueden eliminar.

2. IDENTIFICAR LOS CONDUCTORES DE COSTO. En la siguiente tabla se

muestran los tipos de conductores de costo que las compañías usan. La
mayoría están relacionados ya sea con el volumen de producción o con la
complejidad de la producción o el proceso de marketing.

Tiempo de computadora
Horas-maquina usadas
usado
Horas de mano de obra o costo de Numero de artículos
mano de obra incurrido producidos o vendidos
Libras manejadas de material Clientes servidos
Paginas tecleadas Horas de vuelo completadas
Tiempos de preparación (set-ups) Operaciones quirúrgicas
de las maquinas realizadas
Ordenes de trabajo
Órdenes de compra completadas
completadas
Inspecciones de calidad realizadas Horas gastadas en pruebas
Numero de partes instaladas en un Numero de diferentes clientes
producto servidos
Millas manejadas

El mejor conductor de costo es aquel que esta casualmente relacionado con el

costo que se está asignando. Encontrar una base de asignación que esta
casualmente relacionada con el costo es comúnmente imposible. Con un sistema
de costeo basado en actividades, la selección de una base de asignación, o
 23

conductor de costo, es comúnmente mas fácil porque podemos usar una medida
de actividad de volumen. Por ejemplo, una base razonable de asignación para los
costos de preparación de una maquina (costos de set-up) son las horas maquina
de preparación (horas de set-up). Note que muchos de los conductores de costo
en la tabla anterior se refieren a una actividad.

3. CALCULAR UNA TARIFA DE COSTO POR CADA CONDUCTOR DE

COSTO. En general, las tarifas predeterminadas para la asignación de costos
indirectos a los productos son calculadas de la siguiente manera:

Tarifa Predeterminada = Costo indirecto estimado / Base estimado de volumen de

asignación

Esta fórmula aplica para cualquier costo indirecto, ya sea costo de manufactura o
administrativo, de distribución, de venta, o cualquier otro costo indirecto. Los
trabajadores y las maquinas desempeñan actividades en cada producto cuando va
siendo producido. Los costos están distribuidos a un producto multiplicando la
tarifa predeterminada de cada actividad por el volumen de actividad usada en la
elaboración de producto.

En el sistema de costeo de doble fase, la primera fase consiste de actividades, no

departamentos. En lugar de una tarifa de departamento, el costeo basado en
actividades calcula una tarifa de conducción de costo para cada centro de
actividad. Esto significa que cada actividad tiene asociado un conjunto de costo. Si
el conductor de costo para el manejo de material es el número de corridas de
producción, por ejemplo, la compañía debe estar habilitada para estimar los costos
del manejo de material antes del periodo e idealmente, monitorear el costo actual
del manejo de material cuando vaya siendo incurrido en el periodo.

4. ASIGNAR COSTOS A LOS PRODUCTOS. El paso final en el sistema del

costeo basado en actividades es asignar los costos de actividad a los
productos. Para esto se multiplica las tarifas de conducción de costo por el
número de unidades del conductor de costo en cada producto. La siguiente
tabla muestra un diagrama de flujo de costo con los cuatro pasos para
desarrollar gráficamente un sistema de costeo basado en actividades:
 24

5.4 CENTROS DE COSTOS DE LA CLÍNICA CENTRAL SOMEBA S.A.

Los centros de costos definidos son:

Centro de costos de Urgencias

Centro de costos de Hospitalización
Centro de costos de Sala de Partos y cirugía
Centro de costos de Consulta externa
Centro de costos de laboratorio clínico
Centro de costos de Farmacia
Centro de costos de Ambulancia
Centro de costos de Imagenología
Centro de costos de Aseo
Centro de costos de Lavandería
Centro de costos de Administración y Financiera

la clínica central, trabajo bajo procesos, por lo cual se relaciona a continuación los
distintos procesos que se lleva a cabo y como se relacionan con los distintos
centros de costos clasificados:
 25

GESTIÓN ESTRATÉGICA
NECESIDADES Y
ESPECTATIVAS

GESTIÓN SIAU GESTIÓN FARMACIA

C
C
L
L GESTIÓN CONSULTA
GESTIÓN
EXTERNA
GESTIÓN QUIRÚRGICA GESTIÓN DE CALIDAD
I
I ADMINISTRACIÓN Y
FINANCIERA
E
E GESTIÓN URGENCIAS GESTIÓN HOSPITALARIA
GESTIÓN DE AUDITORÍA
GESTIÓN COMERCIAL N
N
T
T GESTIÓN LABORAT. GESTIÓN
CLÍNICO IMAGENOLOGÍA E
E

GESTIÓN DE COMPRAS GESTIÓN TAENTO. HUMANO

REQUISITOS
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Cada uno de los procesos se relaciona con los centros de costos de acuerdo al
código de colores establecido para cada uno así:

• Centro de costos de Urgencias

• Centro de costos de Hospitalización
• Centro de costos de Sala de Partos y cirugía
• Centro de costos de laboratorio
• Centro de costos de Consulta externa
• Centro de costos de Farmacia
• Centro de costos de Imagenología
• Centro de costos de Aseo
 26

• Centro de costos de Lavandería

• Centro de costos de Administración y Financiera
 27

6 DISEÑO METODOLÓGICO

6.1 TIPO DE ESTUDIO

Este trabajo comprende un estudio de tipo descriptivo, observacional,

retrospectivo y longitudinal, el cual se realiza en las dependencias de la CLÍNICA
CENTRAL SOMEBA S.A. de Turbo, de enero 1 a abril 31 de 2010

6.2 UNIVERSO Y MUESTRA

Para el trabajo se tomó como universo todos los trabajadores y usuarios de la

CLÍNICA CENTRAL SOMEBA S.A. Teniendo como base la estructura
administrativa y asistencial de la IPS, en donde se lleva control y registro de todas
las actividades realizadas en la sede principal y el centro médico de la CLÍNICA
CENTRAL.

6.3 MÉTODOS E INSTRUMENTOS

Partiendo de la base que en la CLÍNICA CENTRAL no existe un sistema de

costos, se elaboró el presente trabajo en las siguientes fases:

6.3.1 FASE 1: Creación de Grupo multidisciplinario

Se creó un grupo multidisciplinario conformado por:

Administradora
Representante de Calidad
Jefe de facturación
Auditor Médico
Auxiliar contable
Auxiliar de Tesorería
Regente de farmacia
Coordinador médico
Enfermero Jefe
Coordinadora de P y P

A quienes se les explicó el objeto del proyecto de investigación y la importancia

que generaría dentro de la institución los resultados, con el fin de lograr una
adecuada recolección de la información requerida.
 28

6.3.2 FASE 2: Definición de instrumentos

Se definieron los instrumentos a utilizar para la recolección de la información

dejándose como base los formatos establecidos por COHAN, para lo cual se
realiza una retroalimentación para su correcto diligenciamiento. Con los datos
recolectados se pretende conocer el número de actividades y costos de los
diferentes servicios que presta la institución en el área de consulta externa, como
son:

En el área operativa:

• Consulta médica general

• Consulta paramédica de psicología, nutrición y dietética, fonoaudiología,
• Consulta médica especializada en: cirugía general, ginecobstetricia, pediatría,
otorrinolaringología, urología, ortopedia, oftalmología
• Servicio de P y P
• Terapia física
• Terapia respiratoria

En el área de apoyo: Personal administrativo, personal de servicios generales,

esterilización

6.3.3 FASE 3: Levantamiento en hojas de cálculos, de los distintos formatos

para el cálculo de los costos de consulta externa:

Para la implementación del sistema de costos para el área de consulta externa, se

elaborarán los distintos formatos necesarios para ello, establecidos por la
cooperativa COHAN, siendo estos los siguientes:

• Clasificación de los centros de costos.

• Distribución de los centros de costos por unidades funcionales
• Determinación de las bases de distribución de los centros de costos indirectos
• Cálculo del valor de la mano de obra por funcionario
• Distribución de horas laborales por centro de costos
• Identificar los despachos de farmacia
• Calcular los despachos realizados por el almacén
• Determinar el área física del centro de costos de consulta externa
• Distribución de inventarios (Activos fijos)
• Distribución de gastos generales y bases de asignación
• Calcular la facturación por centro de costos
• Determinación de productos
 29

6.3.4 FASE 4: Recolección de información

De acuerdo a los formatos mencionados anteriormente, se recolectará toda la

información necesaria para su alimentación, así poder llevar a cabo el
levantamiento del sistema de costos para el área de consulta externa.

La información a utilizar para la alimentación de los formatos, será la

correspondiente a los estados financiero con corte a septiembre de 2009,

Con el fin de tener claridad en el proceso de recolección de la información, y por

supuesto la secuencia para la obtención de la misma, se construyó el presente
árbol que representa el orden de la distribución de los recursos (costos y gastos),
el cual describe cada uno de los pasos que se llevan a cabo para llegar a los
centros de costos misionales costeados.

TOTAL COSTOS Y GASTOS A DISTRIBUIR

MANO DE OBRA DIRECTA INSUMOS DIRECTOS - GASTOS

- INDIRECTA INDIRECTOS GENERALES

CENTROS DE COSTOS MISIONALES CENTROS DE COSTOS LOGISTICO CENTROS DE COSTOS ADMINISTRATIVOS

DISTRIBUCIÓN COSTOS
ADMINISTRATIVOS Y LOGÍSTICOS

FARMACIA AMBULANCIA LAVANDERÍA ASEO ADMINISTRACIÓN Y FINANCIERA

BASES DE VALOR DE HORAS DE KILOS DE METROS % DE

ASIGNACIÓN DESPACHOS SERVICIO ROPA LAVADA CUADRADOS FACTURADO

URGEN- HOSPITALIZA CIRUGÍA Y CONSULTA MÉDICA LABORAT TERAPIA CONSULTA

CIAS -CIÓN PARTOS GENERAL ORIO FÍSICA Y MÉDICA IMAGENOLO PYP
RESPIRATORIA ESPECIALIZADA GÍA
 30

6.3.5 FASE 5: Entrega de informes del costeo del área de consulta externa

Luego del respectivo cálculo se entregarán los informes correspondientes al

costeo, con las respectivas conclusiones y recomendaciones, de tal manera que
se pueda seguir desarrollando el sistema de manera periódica.
 31

7 CONSCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1 CONSCLUSIONES

El sistema de Costos por actividades, permite a la clínica central conocer las

posibles falencias del costeo histórico en los siguientes aspectos:

• Conocer la fluctuación en el costo de los insumos estimando costos fijos

• Permitirá una mejor eficacia en la utilización de los recursos

• Conocer anticipadamente los costos para la determinación de contratos con

las diferentes aseguradoras

• Permitirá conocer desviaciones en el material médico y demás, mano de

obra, los costos indirectos del servicio y detectar las causas y
responsabilidad a fin de tomar medidas correctivas.

• Al distribuir los costos indirectos, se reconoce la relación causa efecto entre

los generadores del costo y las actividades, brindando el conocimiento
necesario para el mejoramiento y la optimización de los procesos. La
complejidad de los procesos generará mayores costos.

La implementación del Sistema de Costos en la clínica central, demuestra lo

siguiente:

TABLA 1: Hoja resumen de costos

CENTRO DE COSTO COSTO TOTAL FACTURADO DIFERENCIA MARGEN

URGENCIAS $ 631.408.253 $ 861.264.107 $229.855.854 36%

HOSPITALIZACION $ 390.715.786 $ 541.209.417 $150.493.631 39%
SALA DE PARTOS Y CIRUGIA $ 252.345.563 $ 372.562.285 $120.216.722 48%
CONSULTA MEDICA GENERAL $ 115.101.067 $ 82.263.415 ($32.837.652) -29%
CONSULTA ESPECIALIZADA $ 229.674.192 $ 85.572.273 ($144.101.919) -63%
TERAPIA FISICA Y RESPIRATORIA $ 115.571.208 $ 141.794.976 $26.223.768 23%
PROMOCION Y PREVENCION $ 60.592.864 $ 22.068.054 ($38.524.810) -64%
LABORATORIO $ 320.329.265 $ 302.777.187 ($17.552.078) -5%
IMAGENOLOGIA $ 79.782.413 $ 189.158.092 $109.375.679 137%
TOTALES $ 2.195.520.609 $ 2.598.669.806 $403.149.196 18%
 32

Con los datos de la tabla anterior, se tiene que:

• La clínica central cuenta con servicios, que en la actualidad presentan

pérdidas, los cuales son: consulta médica general con un -29% de margen,
consulta especializada, con un -63% de margen, promoción y prevención
con un -64% y el servicio de laboratorio con un -5%. Lo que indica que el
área funcional que genera dichas pérdidas es consulta externa y parte de
apoyo diagnóstico

Gran parte de los datos mencionados demuestran la ineficacia de los procesos

asistenciales en los que se intervienen, ya que la utilización de recursos es muy
alta y el beneficio de por los mismos es nulo, por lo que otros servicios entran a
subsidiar los anteriormente mencionados, estos son:

Imagenología con un 137%, sala de cirugía y partos con un 48%, hospitalización

con un 39% y urgencias con un 36% de margen.

Además de las pérdidas registradas en algunos servicios, en términos generales la

Clínica Central es auto-sostenible, ya que presenta un margen de rentabilidad
general del 18%. Lo que indica que en gran manera la sostenibilidad de la IPS se
da por los servicios que se mencionan con anterioridad.

Dicho margen del 18%, representan un grado de rentabilidad acorde, que le

permite lograr los objetivos propuestos por los socios con respecto a
adecuaciones, mejoras y actualización de equipos.

Además de lo anterior, y profundizando en el estudio, se tiene los siguiente:

TABLA 2: Distribución porcentual de los costos

DISTRIBUCION DEL TOTAL PRIMO DISTRIBUCION DEL TOTAL GENERAL

MANO DE SUMINIS- GTOS MANO DE SUMINIS- GTOS LOGISTI- ADMINIS-

OBRA TROS GRALES OBRA TROS GRALES CO TRATIVO
CENTRO DE COSTO

URGENCIAS 63,48% 28,25% 8,27% 39,52% 17,59% 5,15% 9,79% 27,95%

HOSPITALIZACION 49,94% 11,44% 38,62% 27,58% 6,32% 21,33% 6,36% 38,40%

SALA DE PARTOS Y
CIRUGIA 79,60% 11,80% 8,60% 58,93% 8,74% 6,37% 6,11% 19,86%
CONSULTA MEDICA
GENERAL 81,49% 1,30% 17,22% 47,12% 0,75% 9,96% 1,28% 40,89%
CONSULTA
ESPECIALIZADA 77,45% 13,16% 9,40% 60,53% 10,28% 7,35% 1,97% 19,87%
TERAPIA FISICA Y
RESPIRATORIA 59,89% 17,52% 22,59% 36,60% 10,70% 13,80% 4,72% 34,18%
 33

PROMOCION Y
PREVENCION 63,07% 16,25% 20,67% 34,42% 8,87% 11,28% 2,52% 42,91%

LABORATORIO 51,47% 38,07% 10,46% 27,49% 20,33% 5,59% 2,70% 43,88%

IMAGENOLOGIA 50,99% 0,66% 48,35% 21,62% 0,28% 20,50% 0,52% 57,08%

FARMACIA 46,09% 27,26% 26,66%

AMBULANCIA 81,61% 0,00% 18,39%

LAVANDERIA 89,96% 6,74% 3,30%

ASEO 73,35% 16,00% 10,65%

ADMINISTRATIVO Y FRO. 38,68% 2,64% 58,68%

Con la información aquí contenida, se evidencia que la mayor carga porcentual de

los costos está dada en cada uno de los servicios costeados, en el recurso
humano, superando en el costo primo, en su mayoría, el 50% del total de los
costos, y del costos general se tiene un promedio del 40% entre los servicios
costeados.. Siendo esta apreciación lógica, ya que en la prestación de servicios el
uso de maquinaria y equipo es más bien poco, por lo que el uso del recurso
humano es indispensable.

Se debe tomar en cuenta también, que en los servicios como hospitalización,

terapia respiratoria, consulta médica general, promoción y prevención e
imagenología, los gastos generales están por encima de los suministros, por lo
que se puede entrar a evaluar el uso racional de éstos.

Además de todo lo descrito anteriormente, es necesario que la institución tenga en

cuenta que un sistema de costos es una herramienta dinámica, que con su
implementación se inicia, pero permanentemente está sujeta a cambios en busca
de mayo objetividad de la herramienta.

7.2 RECOMENDACIONES

Un planificado control y gestión de costos requiere la participación conjunta de

todos los miembros de la organización en especial de la Gerencia General.

Se recomienda utilizar las bases de asignación de los costos indirectos, lo cual

permitirá conocer la variación de los costos indirectos en diferentes periodos de
tiempo, logrando así la gestión eficiente de los mismos, con una tendencia a
disminuirlos sustancialmente, sin atentar con la calidad en la prestación del
servicio.

La implementación del Sistema de Costos en la Clínica Central, generó resultados,

que permitirán a la administración y la gerencia, tomar decisiones basadas en
 34

hechos, las cuales estarán tendientes a la mejora en los proceso, en la utilización

de los recursos y la contratación con las distintas aseguradoras. Tomando en
cuenta que el sistema es dinámico y ajustable, de acuerdo a las nuevas
necesidades que presente la Institución.

Es importante que la administración y la gerencia, reevalúe de manera prioritaria,

la forma en que se utilizan los recursos de la institución, creando estrategias de
minimización de costos, sin que atente contra el servicio que se presta a los
usuarios.

Puede redefinir la forma de la ejecución de los procesos, la optimización de los

recursos (tiempo, dinero, equipos y demás), de tal manera que paulatinamente se
logre la disminución de los costos. Tomando en cuenta que dicho detrimento en la
generación de los costos no se logrará a corto, sino a mediano y largo plazo, que
con la rentabilidad que presenta actualmente cuenta con el respaldo necesario
para iniciar dicho proceso de mejora.

Evaluar, internamente, si los costos pueden ser de no calidad (en reingresos de

pacientes, eventos adversos, glosas, y demás), los cuales generan reprocesos
que aumenta el uso de recursos en la ejecución de procesos.

Ajustar periódicamente el sistema de costos de acuerdo a las variaciones que

presente la empresa con respecto a los servicios que presta o los centros de
costos que puedan incrementar o disminuir en cantidad.
 35

8 BIBLIOGRAFÍA

Módulo de estimación de costos hospitalarios. Secretaría de salud, Dirección

general de planeación y desarrollo en salud. Primera edición. México 2004.

GRAW Hill, Presupuestos. Enfoque moderno de planeación y control de recursos.

Segunda Edición. Interamericana S.A. Coprygth 1995.

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTOS.

Tesis de grado. Departamento del Quindío. Instituto para la seguridad y bienestar
social de la policía nacional área de salud. CES. 1996.

BACKER, Marlon y JACOBSON, Lyle. Contabilidad de costos, un enfoquye

administrativa y de gerencia. McGraw Hill.

JIMÉNEZ, Carlos. Costos para empresarios. Ediciones Macchi.1995

http://www.monografias.com/trabajos38/costos-empresas-salud/costos-empresas-
salud.shtml.