MAQSGIpl0001 Planeamiento Estratégico v1 - Consulta

Sistema de Gestión Integrado de MAQUICEM S.A.C.
Planeamiento Estratégico
Área: Sistema de Gestión Integrado Versión: 01
Código: MAQSGIpl0001 Página: 2 de 62
TABLA DE CONTENIDO
LISTA DE TABLAS............................................................................................................ 5
LISTA DE FIGURAS ......................................................................................................... 6
El Plan Estratégico: Una Visión General ........................................................................... 7
1 Capítulo I: Situación General de MAQUICEM .......................................................... 10
1.1. Situación General .......................................................................................................... 10

1.2. Conclusiones .................................................................................................................. 11
2. Capitulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética ............................................... 12
2.1. Visión ............................................................................................................................... 12

2.2. Misión .............................................................................................................................. 12
2.3. Valores ............................................................................................................................ 12
2.4. Políticas de MAQUICEM .............................................................................................. 13
2.5. Código de Conducta...................................................................................................... 14
2.6. Conclusiones .................................................................................................................. 14
3. Capitulo III: Evaluación Externa................................................................................ 15
3.1. Análisis del entorno PESTE ......................................................................................... 15

3.1.1. Fuerza políticas, gubernamentales y legales .................................................... 15
3.1.2. Fuerzas económicas y financieras ...................................................................... 16
3.1.3. Fuerzas sociales culturales y demográficas ...................................................... 18
3.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas ...................................................................... 20
3.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales ...................................................................... 22
3.2. Matriz Evaluación de factores externos (MEFE) ...................................................... 24
3.3. MAQUICEM y sus competidores................................................................................. 26
3.3.1. Poder de negociación de los proveedores ........................................................ 26
3.3.2. Poder de negociación de los clientes ................................................................. 27
3.3.3. Amenaza de los entrantes.................................................................................... 27
3.4. Matriz de perfil competitivo (MPC). ............................................................................. 28
3.5. Conclusiones .................................................................................................................. 29
4. Capitulo IV: Evaluación Interna ................................................................................ 30
4.1. Análisis Interno AMOFHIT............................................................................................ 30

4.1.1. Administración y Gerencia (A) ............................................................................. 30
4.1.2. Marketing y Ventas (M) ......................................................................................... 31
Derechos Reservados de MAQUICEM S.A.C. El usuario es responsable de verificar si es la versión actual

del documento.
4.1.3. Operaciones logística Infraestructura (O) .......................................................... 32

4.1.4. Finanzas y contabilidad (F) .................................................................................. 34
4.1.5. Recursos Humanos (H) ........................................................................................ 35
4.1.6. Sistema de Información y comunicaciones (I) .................................................. 35
4.1.7. Tecnología Investigación y desarrollo (T) .......................................................... 35
4.2. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) .................................................... 36
4.3. Conclusiones .................................................................................................................. 37
5. Capítulo V: Intereses de MAQUICEM y objetivos a largo plazo ................................ 38
5.1. Intereses de MAQUICEM ............................................................................................. 38

5.2. Potencial de MAQUICEM ............................................................................................. 38
5.3. Objetivos de largo plazo ............................................................................................... 39
5.4. Conclusiones .................................................................................................................. 40
6. Capítulo VI: Proceso estratégico .............................................................................. 41
6.1. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA) ......... 41

6.2. Matriz de posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) .................. 43
6.3. Matriz Interna Externa (MIE) ........................................................................................ 44
6.4. Matriz de la gran estrategia (MGE) ............................................................................. 45
6.5. Matriz de decisión estratégica (MDE)......................................................................... 46
6.6. Estrategias Retenidas y de Contingencia .................................................................. 48
6.7. Matriz de estrategias versus objetivos de largo plazo ............................................. 48
6.8. Conclusiones .................................................................................................................. 51
7. Capitulo VII: Implementación Estratégica ................................................................. 52
7.1. Objetivos de Corto plazo .............................................................................................. 52

7.2. Recursos asignados a los objetivos de corto plazo ................................................. 54
7.3. Conclusiones .................................................................................................................. 55
8. Evaluación Estratégica ............................................................................................. 56
8.1. Perspectiva de control .................................................................................................. 56

8.1.1. Perspectiva financiera ........................................................................................... 56
8.1.2. Perspectiva del cliente .......................................................................................... 56
8.1.3. Procesos ................................................................................................................. 56
8.1.4. Aprendizaje y crecimiento interno ....................................................................... 56
8.2. Tablero de Control Balanceado (Balance Scorecard) ............................................. 57
8.3. Conclusiones .................................................................................................................. 59

del documento.
9. Conclusiones y Recomendaciones ........................................................................... 60
9.1. Conclusiones finales ..................................................................................................... 60

9.2. Recomendaciones finales ............................................................................................ 60
10. Anexos ..................................................................................................................... 62

del documento.
LISTA DE TABLAS
Tabla 01: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) de MAQUICEM .............. 25
Tabla 02: Matriz de perfil competitivo (MPC) de MAQUICEM. ......................................... 28
Tabla 03: Responsables de Áreas en MAQUICEM, 2020................................................ 31
Tabla 04: Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) de MAQUICEM ................. 36
Tabla 05: Matriz FODA de MAQUICEM .......................................................................... 42
Tabla 06: Matriz PEYEA de MAQUICEM ........................................................................ 43
Tabla 07: Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ............................................................. 47
Tabla 08: Estrategias Retenidas y de Contingencia de MAQUICEM ............................... 48
Tabla 09: Matriz de Estrategias Versus Objetivos a Largo Plazo. .................................... 50
Tabla 10: Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo ....................................... 54
Tabla 11: Balance Scorecard de MAQUICEM ................................................................. 58

del documento.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Modelo secuencial del proceso estratégico ........................................................ 7
Figura 2. Indicador de Corrupción para América latina .................................................... 16
Figura 3. Formación Bruta de Capital Fijo ....................................................................... 17
Figura 4. Producto Bruto Interno ..................................................................................... 18
Figura 5. Indicadores de la dinámica demográfica 1950-2050 ......................................... 19
Figura 6. Población adulta mayor en condición de pobreza, según ámbito geográfico .... 20
Figura 7. Inversión en Ciencia y Tecnología de las Empresas según actividad ............... 21
Figura 8. Empresas que realizaron Inversión en Ciencia y Tecnología según ................. 22
Figura 9. Reservas Mineras Probadas y probables de Principales Metales, 2007-2017 .. 23
Figura 10. Evaluaciones Ambientales del Sector Agrario 2015-2019............................... 24
Figura 11. Empresas más importantes del Perú en el sector de la construcción 2019 .... 26
Figura 12. Ventas anuales de MAQUICEM, tomado de “PDT anuales” 2016-2020 ......... 32
Figura 13. Mapa de Procesos de MAQUICEM ................................................................ 33
Figura 14. Matriz PEYEA................................................................................................. 44
Figura 15. Matriz MIE ...................................................................................................... 45
Figura 16. Matriz GE ....................................................................................................... 46

del documento.
El Plan Estratégico: Una Visión General
El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera
secuencial con la finalidad de que una organización pueda alcanzar su visión establecida, este
proceso consta de tres etapas: (a) formulación, que es la etapa de planeamiento propiamente
dicha, en esta etapa se formulan las estrategias que llevarán a la organización de la situación
actual a una situación futura deseada; (b) implementación, etapa en la cual se ejecutan las
estrategias formuladas en la primera etapa, es por ende la etapa más complicada; y (c)
evaluación y control, cuyas actividades se efectuaran de manera permanente durante todo el
proceso para monitorear las etapas secuenciales y finalmente los Objetivos de Largo Plazo (OLP)
y los Objetivos de Corto Plazo (OCP). El presente plan estratégico ha sido desarrollado en base
al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.
Figura 1. Modelo secuencial del proceso estratégico.

Tomado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia por D’Alessio, 2008, México D.F.: Pearson.

del documento.
Según el modelo todo comienza con el análisis de la situación actual de la empresa, seguido por
el establecimiento de la visión, misión, los valores y el código de ética; estos cuatro elementos
son la base que guía y norma el accionar de la empresa, luego se desarrolla la evaluación externa
con la finalidad de determinar el nivel de influencia del entorno en la empresa, para ello se realiza
el análisis competitivo del País y el análisis del entorno PESTE (Fuerzas Políticas, Económicas,
Sociales, Tecnológicas y Ecológicas), de este último análisis se deriva la Matriz de Evaluación
de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno determinado en
base a las oportunidades que podría beneficiar a la empresa, las amenazas que deben evitarse.
Asimismo, del análisis PESTE y de los Competidores podemos obtener las matrices de Perfil
Competitivo (MPC) y del Perfil de Referencia (MPR), la identificación de todos estos factores nos
permitirá formular estrategias para aprovechar las oportunidades existentes y hacer frente a las
amenazas, factores claves que determinan el éxito de una empresa.
Posteriormente se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la definición
de estrategias que permita capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades, de modo que
se construyan ventajas competitivas, para identificar estas ventajas se realizará mediante el
análisis interno AMOFHIT, la cual implica el análisis de los siguientes factores Administración,
Finanzas, Contabilidad, Marketing, Operaciones, Recursos Humanos, Informática y Tecnología,
producto de este análisis se obtiene la Matriz de evaluación de Factores Internos (MEFI), la cual
nos permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de una
empresa.
Otra etapa importante es determinar los Intereses de la Organización, es decir los fines supremos
que la empresa intenta alcanzar, de ellos se deriva la Matriz de Intereses de la Organización,
más conocido como la Matriz (MIO), esta matriz nos permite determinar los Objetivos a largo
plazo (OLP) y los objetivos a corto plazo (OCP).
Las fase final de la formulación estratégica viene dada por la elección de estrategias, la cual
representa el proceso estratégico en sí mismo, para la elección de estas estrategias se utilizará

del documento.
las siguientes herramientas; la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
(MFODA), Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de Acción (MPEYEA), Matriz de
Boston Consulting Group (MBCG), Matriz Interna Externa (MIE), matriz de la Gran Estrategia
(MGE), del resultado e integración de estas matrices se obtiene la Matriz de Decisión Estratégica
(MDE).
Después de haber formulado el plan estratégico que permite alcanzar la proyección futura de la
empresa, se pone en marcha los lineamientos estratégicos identificados, dando lugar a la
implementación estratégica, esta consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en
acciones y por último en resultados.

del documento.
1 Capítulo I: Situación General de MAQUICEM
En este capítulo se describe la situación general de la empresa MAQUICEM y su desarrollo en
el sector a través de los años.
1.1. Situación General
MAQUICEM SAC fue creada en el año 2013, con el objetivo inicial de comercializar
accesorios para excavadoras, debido a que estos accesorios en su momento solo eran
comercializados por 02 empresas en el mercado peruano y el precio bajo el cual eran
comercializados eran bastante elevados, es allí donde MAQUICEM decide ingresar al
mercado peruano con la marca MSB de origen Sur Coreano, para ello firma un contrato de
distribución exclusiva de la marca MSB con MSB Corporation en diciembre del año 2016,
desde ese entonces se ha logrado colocar martillos hidráulicos de la marca MSB en el
mercado peruano, lo que sucesivamente generó la necesidad de brindar soporte logístico
y de mantenimiento, es así que hasta la actualidad MAQUICEM SAC comercializa
repuestos para martillos de la marca MSB y brinda el servicio de Reparación y
Mantenimiento.
En el año 2018 MAQUICEM con el respaldo de las empresas del grupo que la conforman
y la experiencia de sus profesionales es que decide ingresar al rubro de ejecución de obras
de movimiento de tierras, obteniendo su primer contrato con Compañía Minera Antapaccay
en noviembre del 2018, desde ese momento los ingresos de MAQUICEM producto de la
línea de ejecución de obras de movimiento de tierras crecen exorbitantemente llegando a
representar casi el 100% del total de sus ingresos durante los años 2019 y 2020; es así
que durante el año 2019 MAQUICEM SAC logra adjudicar más proyectos con Compañía
Minera Antapaccay y presta servicio de arrendamiento de equipo a Southern Cooper Perú
Corporation.
En el año 2020 debido a la pandemia originado por el Coronavirus del SARS COV2 y la
enfermedad que causa conocido como COVID-19, a consecuencia de la pandemia la

del documento.
empresa solo llegó a adjudicar un proyecto en Compañía Minera Antapaccay, el mismo
que fue paralizado por problemas relacionados al COVID-19, es así que en el año 2020 la
empresa solo logró recuperar costos de la inversión realizada.
1.2. Conclusiones
A consecuencia de la Pandemia todos los proyectos a los cuales MAQUICEM fue invitado
para licitar por parte de Compañía Minera Antapaccay, fueron postergados hasta nuevo
aviso, dado que las compañías mineras han optado por priorizar sus actividades críticas,
sumado a ello la presión social por parte de empresas de comunidad de zonas
directamente afectadas que exigen trabajo a la compañía minera, estos factores
ocasionaron la paralización de las actividades por parte de MAQUICEM que hasta la fecha
solo atendía a la demanda de servicios por parte del sector privado; con respecto a las
licitaciones por parte del sector público, las obras que incluyen grandes cantidades de
movimiento de tierras normalmente son adjudicadas a empresas de mayor envergadura y
respaldo financiero, no obstante las obras civiles son más asequibles para todas las
empresas que demuestren su experiencia, es aquí donde MAQUICEM presenta cierta
desventaja, debido a la falta de experiencia en obras civiles y de saneamiento.
En el 2021 tomando en consideración todos estos factores es que MAQUICEM opta por la
inversión en Marketing y Publicidad y diversificar su portafolio de servicios ofrecidos.

del documento.
2. Capitulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética
MAQUICEM como parte de su política realiza una revisión anual de sus Visión, Misión,
Valores y objetivos empresariales los cuales deben estar estrechamente vinculados y acorde
con el contexto actual.
2.1. Visión
La Visión de MAQUICEM es: Ser una empresa de “clase mundial” en la ejecución de Obras
de Movimiento de tierras, Obras civiles, proyectos en Metal Mecánica - Mantenimiento y
Transporte de Carga en el sector minero y construcción del sur del Perú. La visión forma
parte de los documentos estratégicos del Sistema Integrado de Gestión de la empresa y
se presenta bajo el Anexo 1 Visión y Misión, del presente documento.
2.2. Misión
La misión de MAQUICEM es resolver las necesidades de servicio de ejecución de Obras
de movimiento de tierras, Obras Civiles, proyectos en Metal Mecánica, Mantenimiento y
transporte de carga, cumpliendo los requisitos de las partes interesadas, trabajando en un
entorne que motive y desarrolle a su capital humano, cuidando la seguridad, respetando el
medio ambiente, en armonía con las comunidades en las que opera y asegurando el
retorno de sus accionistas. De igual forma la Visión forma parte de los documentos
estratégicos del Sistema Integrado de Gestión de la empresa y se presenta bajo el Anexo
1 Visión y Misión, del presente documento.
2.3. Valores
El desarrollo organizacional de MAQUICEM tiene como base los siguientes valores

del documento.
 Cumplimiento. - Respetamos nuestros compromisos en tiempo y niveles de
servicio, siempre actuamos dentro del marco ético y cumpliendo la ley en todas
nuestras acciones.
 Calidad. - Hacemos las cosas bien a la primera, implementando las mejores
prácticas de gestión, prevención de riesgos y cuidado del medio ambiente,
aplicando a nuestra gestión estándares internacionales de clase mundial.
 Seriedad. - Hacemos lo que decimos, trabajando con integridad y profesionalismo,
alineados con nuestros valores.
 Eficiencia. - hacemos más con menos, planificando el adecuado uso de los recursos
y alcanzando la más alta productividad.
 Responsabilidad. - Tomamos decisiones racionales y éticas, cumpliendo la
normatividad establecida y asumiendo cabalmente las consecuencias de las
mismas.
Dichos valores se encuentran en los documentos estratégicos del Sistema Integrado de
Gestión de la empresa y se presenta bajo el Anexo 2 del presente documento.
2.4. Políticas de MAQUICEM
MAQUICEM tiene implementada las siguientes políticas:
 Política de Calidad
 Política Integrada HSEC
 Política de Empleo Local
 Política de Alcohol y Drogas
 Política de Negativa al Trabajo Inseguro
 Política y Tratamiento de Datos Personales

del documento.
Las políticas mencionadas forman parte de los documentos estratégicos del Sistema de
Gestión Integrado de la empresa y se encuentran desarrollados en el Anexo 3 del presente
documento.
2.5. Código de Conducta
El código de conducta de MAQUICEM se sostiene sobre los valores antes mencionados y
junto con las políticas y normas conexas, establece un marco de comportamiento
organizacional orientado a operar dentro de la legalidad con ética e integridad, el código
de conducta de MAQUICEM forma parte de los documentos estratégicos del Sistema
Integrado de Gestión de la empresa y establece los siguientes lineamientos.
 Promover un lugar de trabajo seguro y saludable
 Valorar la diversidad y la inclusión
 Promover un ambiente de trabajo respetuoso
 Asegurar un lugar de trabajo libre de drogas y alcohol
 Proteger la privacidad y la información de los trabajadores
 Respetar los derechos humanos
 Evitar conflicto de interés
 Detección de Fraude
 Protección de información confidencial de la organización
 Proteger los activos de la organización.
 Evitar el soborno y la corrupción de funcionarios
Mayor detalle del Código de Conducta lo encontramos en el Anexo 4 del presente
documento.
2.6. Conclusiones
MAQUICEM se preocupa porque el código de conducta y los valores establecidos estén
perfectamente alineados con los objetivos organizacionales, ello con el objetivo de lograr
una mejor posición en el mercado.

del documento.
3. Capitulo III: Evaluación Externa
En este capítulo se realiza un análisis del sector construcción rubro al cual pertenece las
actividades desarrolladas por MAQUICEM.
3.1. Análisis del entorno PESTE
3.1.1. Fuerza políticas, gubernamentales y legales
El Perú actualmente atraviesa por una inestabilidad política, arraigado por una falta
de consenso entre el poder Ejecutivo y Legislativo, es así que en el último
quinquenio se ha alcanzado a tener 04 presidentes, lo cual impide una adecuada
continuidad en la ejecución de proyectos públicos y privados, sumado a ello la
PANDEMIA producto del SARS COV-2, que declaro al estado peruano en estado
de emergencia sanitaria desde el 16 de marzo del 2020 hasta la actualidad, esta
situación ha conllevado a que el interés del gobierno estén orientadas
principalmente a fortalecer el sector salud, el cual se encontraba con carencias tanto
en el tema de infraestructura, equipo y personal.
Actualmente el Perú se encuentra en proceso electoral presidencial , entre 02
propuestas, una que propone continuar con la constitución política vigente y la otra
que propone el cambio inmediato de la Constitución Política del Perú, ambos
candidatos representan amenazas para el país, uno por el elevado índice de
corrupción que representa y el otro por las propuestas extremistas que generan
inestabilidad para la inversión privada, bajo este contexto el abanico de
oportunidades para cualquier mediana y pequeña empresa en el Perú se reducen.

del documento.
Figura 2. Indicador de Corrupción para América latina

Tomado de “Indicador de corrupción para América Latina” Circulo de Estudios Latinoamericanos, julio 2020.
3.1.2. Fuerzas económicas y financieras
Desde comienzos del 2020 la economía mundial y de manera puntual la economía
del Perú se ha visto seriamente golpeada por la PANDEMIA producto del COVID-
19, es así que durante el segundo trimestre del año 2020 nuestro PBI se contrajo en
un -30.2%, siendo uno de los principales sectores afectados el de la construcción el
cual se contrajo en un -67.2% durante el segundo trimestre del 2020 según se
aprecia en la siguiente figura.

del documento.
Figura 3. Formación Bruta de Capital Fijo
Tomado de “Comportamiento de la economía peruana II trimestre 2020” Instituto Nacional de Estadística e

Informática, agosto del 2020.
Para el tercer y cuarto trimestre el año con el afán de reactivar la economía nacional
el gobierno opto por la ejecución de obras de construcción, sumado a ello la propia
autoconstrucción de los hogares que destinaban parte de sus ingresos a realizar
mejoras en su hogar, esto permitió un crecimiento del 19% en el sector construcción
para el cuarto trimestre del 2020, obteniéndose con ello en promedio un crecimiento
anual del -14.2% según lo establece el INEI (Instituto Nacional de Estadística e
Informática).

del documento.
Figura 4. Producto Bruto Interno
Tomado de “Comportamiento de la economía peruana VI trimestre 2020” Instituto Nacional de Estadística e

Informática, agosto del 2020.
Para el año 2021 según proyecciones macroeconómicas del BCR ante un escenario
de vacunación masiva, estabilidad política y social se tiene previsto un crecimiento
anual de 10.7%, esto respaldado por las medidas de ampliación del gasto público
dado por el actual gobierno, para el sector construcción de igual manera se espera
un crecimiento proyectado del 17.4%, impulsado por una mayor inversión pública y
privada.
3.1.3. Fuerzas sociales culturales y demográficas
Según el INEI la población peruana al 30 de junio del año del 2020 asciende a 32
millones 625 mil 948 habitantes, lo que denota una clara disminución en la tasa de
crecimiento poblacional durante los últimos 20 años, no obstante la edad promedio
de la población hoy se encuentra en aproximadamente 30 años, ello hace que la
base de la población económicamente activa sea mayor, dado que la población en

del documento.
edad de trabajar es mayor, estos indicadores son favorables para un adecuado
desarrollo del sector construcción, sin embargo del total de la población entro 15 y
30 años solo estudia el 25.4% y un 11.5% estudian y trabajan estos indicadores
claramente se ven reflejados en los últimos comicios electorales donde se evidencia
una división sociocultural en el Perú, es así que en la capital predomina un candidato
y en las demás regiones del Perú predomina otro candidato, es aquí donde se
aprecia la falta de una adecuada integración regional y una efectiva
descentralización de las regiones del Perú, en sectores claves como son: Salud,
educación e infraestructura.
Figura 5. Indicadores de la dinámica demográfica 1950-2050
Tomado de “Estado de la población peruana 2020” Instituto Nacional de Estadística e Informática, julio del 2020.

del documento.
Figura 6. Población adulta mayor en condición de pobreza, según ámbito geográfico, 2019, Tomado de “Estado
de la población peruana 2020” Instituto Nacional de Estadística e Informática, julio del 2020.
3.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas
Hoy en día podemos distinguir cuatro fases bien marcadas por las que ha pasado el
desarrollo de la industria, una es la primera revolución industrial en 1784 con el
primer sistema mecanizado implantado en las máquinas de vapor, la segunda
revolución industrial en 1870 con la primera cinta transportadora que facilitó la
producción en serie, la tercera revolución en 1969 con los controles programables
que permiten automatizar de forma electrónica la producción y por último la cuarta
revolución industrial la cual se caracteriza por la digitalización de todos los procesos
de producción mediante las TIC (Tecnología de Información y Comunicación) y la
conexión a internet.
La última etapa también conocida como la industria o era 4.0 surge en los países
más desarrollados en la segunda década de los años 2000, como respuesta de

del documento.
política industrial frente a una nueva fase en la revolución de las tecnologías de la
información y comunicación.
En el Perú según estudios realizados por el INEI hacia el año 2014 solo el 20.1% de
las empresas capacitaban a su personal en el uso de las TIC frente a un 79.9% que
no lo hacía, asimismo solo el 18.2% de las empresas realizaban inversión en Ciencia
y tecnología frente a un 81.8% que no realizaba, otro aspecto importante es que el
mayor porcentaje de inversión en Ciencia y Tecnología con un 37.0% lo realizan las
medianas empresas frente a un 29.4% de las grandes empresas y un 14.8% de las
pequeñas empresas.
Figura 7. Inversión en Ciencia y Tecnología de las Empresas según actividad Económica, Tomado de “Tecnología
de Información y Comunicación en las Empresas EEA 2014” Instituto Nacional de Estadística e Informática, abril
del 2016.

del documento.
Figura 8. Empresas que realizaron Inversión en Ciencia y Tecnología según Segmento Empresarial, Tomado de
“Tecnología de Información y Comunicación en las Empresas EEA 2014” Instituto Nacional de Estadística e
Informática, abril del 2016.
Durante el año 2020 a consecuencia de la pandemia, las empresas se vieron
obligadas a optar por el uso de las TIC, mediante el mayor uso de uso de
navegadores y plataformas virtuales que les permita desarrollar sus actividades,
este nuevo enfoque de trabajo les permitió obtener beneficios como una reducción
en gastos generales como alquiler, para los trabajadores también de alguna manera
les permitió ahorro en tiempo y costos de desplazamiento. La aceleración de la
digitalización y la adopción generalizada de soluciones basadas en TIC han ayudado
a las economías emergentes a sobrellevar el impacto negativo de la pandemia de
coronavirus, estas adaptaciones también han demostrado los amplios beneficios de
la tecnología para gobiernos, empresas e individuos.
3.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales
Perú es un país rico en minerales es por ello que basa parte de su economía en la
producción y exportación de minerales, es así que en año 2019 se registró un
incremento en la producción de plomo de (6.6%), hierro (6.1%) y cobre (0.7%).

del documento.
Figura 9. Reservas Mineras Probadas y probables de Principales Metales, 2007-2017, Tomado de “Anuario de
estadísticas ambientales 2020” Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2020.
El Perú es considerado el segundo país que lidera la producción mundial de cobre
y plata luego de Chile según se evidencia en las últimas estadísticas brindadas por
el INEI, es por ello que el gobierno debe direccionar un adecuado control a este
sector para evitar una explotación irresponsable y con el objetivo de preservar el
cuidado del medio ambiente tanto por el gobierno como por la empresa privada.
Durante el año 2019, en el conjunto de acciones en materia de regulación y gestión
ambiental del sector agrario, las evaluaciones ambientales del sector se
incrementaron en 44.6%, de los cuales los informes técnicos ambientales (215) y la
certificación ambiental (429) en relación al año anterior crecieron 41.4% y 46.9%
respectivamente.

del documento.
Figura 10. Evaluaciones Ambientales del Sector Agrario 2015-2019, Tomado de “Anuario de estadísticas
ambientales 2020” Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2020.
Respecto al sector de la construcción, la Dirección Nacional de Construcción
encargo la elaboración de un estudio contundente a la formulación de un plan
dirigido a promover la construcción sostenible en el Perú, una construcción que
ofrezca una alta calidad de vida a sus habitantes, al tiempo que reduce su impacto
sobre el ambiente, minimiza la generación de gases de efecto invernadero (GEI).
3.2. Matriz Evaluación de factores externos (MEFE)
Mediante la matriz EFE permite identificar las principales variables que influyen en la
MAQUICEM, es así que luego de realizar un análisis de los factores externos, se han
identificado 12 factores de éxito determinantes para la empresa MAQUICEM cuyo valor
ponderado total asciende a 2.20 lo cual significa que MAQUICEM responde casi en
promedio a las oportunidades y amenazas de su entorno.

del documento.
Tabla 01: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) de MAQUICEM
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Oportunidades
1.- Carencia de infraestructura vial y de saneamiento a nivel
0.12 2.00 0.24
nacional
2.- Incentivos tributarios y crediticios para la micro y pequeña
empresa por parte del gobierno 0.05 3.00 0.15
3.- Acceso a mayor tecnología disponible en el mercado
(equipos, instrumentos, información, etc.) 0.05 3.00 0.15
4.- Mayor personal calificado disponible en el mercado a
consecuencia del desempleo 0.10 3.00 0.30
5.- Nuevos proyectos mineros y ampliaciones de los ya
existentes 0.10 2.00 0.20
6.- Digitalización creciente de trámites administrativos en el
sector público y privado 0.05 2.00 0.10
Subtotal 0.47 1.14

Amenazas
1.- Prolongación excesiva de Pandemia 0.10 2.00 0.20
2.- Régimen de gobierno socialista/Radical 0.10 1.00 0.10
3.- Reducción de Inversiones en el sector privado referidos a 0.13 2.00 0.26
proyectos de construcción
4.- Mayor presencia de empresas comunitarias de áreas de 0.10 3.00 0.30
influencia directa, sobre empresas mineras
5.- Incremento en el precio de insumos, materiales y 0.05 2.00 0.10
herramientas
6.- Devaluación de la moneda 0.05 2.00 0.10
Subtotal 0.53 1.06
TOTAL 1.00 2.20
Nota. Valor 4 responde muy bien, 3 responde bien, 2 responde en promedio y 1 responde mal
Según la matriz EFE las principales oportunidades de MAQUICEM es la carencia de
infraestructura tanto para el sector público y privado y la mayor disponibilidad de personal
calificado a consecuencia de la pandemia, respecto a la más importante amenaza es el
régimen del nuevo gobierno de lo cual dependerá la baja, mediana y/o rápida recuperación
de la economía, asimismo una clara amenaza es el ingreso de empresas de comunidad
con mayor poder de negociación al sector de ejecución de obras de movimiento de tierras
y arrendamiento de equipos.

del documento.
3.3. MAQUICEM y sus competidores
MAQUICEM al desarrollar actividades dirigidas a la ejecución de obras de movimiento de
tierras se encuentra inmerso dentro del sector construcción, cabe mencionar que el sector
de construcción se divide en dos sectores uno el inmobiliario y el otro dedicado a la
infraestructura, es aquí donde se ubica MAQUICEM y entra en competencia directa con
todas las empresas pequeñas, medianas y grandes que conforman este segmento, es así
que en el año 2019 las empresas con mayor representación en el mercado de la
construcción son los siguientes:
Figura 11. Empresas más importantes del Perú en el sector de la construcción 2019, Tomado de “Empresas más
importantes del Perú 2021: Sector de la construcción y sector de la minería” Rankia 2021.
Además de las grandes empresas se encuentra una gran cantidad de empresas medianas
y pequeñas dedicadas a este segmento de actividad, algunas orientadas a prestar servicios
en determinadas regiones, como es el caso de MAQUICEM cuyo segmento inicial es la
región sur del Perú.
3.3.1. Poder de negociación de los proveedores
MAQUICEM por la naturaleza de su servicio requiere contar con proveedores de:

del documento.
 Maquinaria y equipo de construcción (Volquetes, equipo pesado, etc.).
 Combustible.
 Equipo de protección personal (EPP).
 Hospedaje.
 Alimentación.
 Repuestos e insumos de mantenimiento.
 Artículos de ferretería.
 Artículos de escritorio.
Respecto al poder de negociación con los proveedores, MAQUICEM a raíz de las
obras que ha ido ejecutando y el buen historial que ha formado para con sus
proveedores, ha mejorado su poder de negociación con los mismos, sin embargo, a
consecuencia de la pandemia el fortalecimiento de las relaciones entre MAQUICEM
y sus proveedores se ha enfriado, ello debido a la ausencia de obras.
3.3.2. Poder de negociación de los clientes
Dada la situación actual donde el sector construcción tuvo una considerable
contracción a consecuencia de la pandemia, el total de proyectos programados en
el sector privado para el 2020 y el 2021 en muchos casos han sido postergados, es
así que la probabilidad de lograr adjudicarse de proyectos en el año 2021 se ha
reducido considerablemente provocando con ello la pérdida de poder de
negociación frente a los clientes.
3.3.3. Amenaza de los entrantes
A consecuencia de la mayor relevancia que ha tomado el aspecto social a nivel
nacional y sobre todo en zonas de afectación directa por la minería es que durante
los últimos 10 años se ha apreciado la creación de empresas de comunidad con

del documento.
mayor poder de negociación que una empresa tradicional, considerando que
MAQUICEM ha venido desarrollando sus actividades como prestador de servicios
para empresas del rubro minero, este aspecto se ha convertido en una de las
principales amenazas para MAQUICEM debido a que el número de competidores
se ha incrementado y estos últimos con mayor poder de negociación.
3.4. Matriz de perfil competitivo (MPC).
La matriz de PC nos permite identificar los principales competidores directos de
MAQUICEM, para este caso se ha identificado como principales competidores a las
empresas Terramove S.A.C. y Tintaya Marquiri Maquinaria S.A., el propósito de esta matriz
es identificar como está MAQUICEM en relación a los principales competidores, para ello
se identificaron factores claves que afectan a todos los competidores y determinan el éxito
de una organización en el sector.
Tabla 02: Matriz de perfil competitivo (MPC) de MAQUICEM.
TERRAMOVE TM MAQUINARIAS MAQUICEM
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1.- Participación de mercado 0.05 3 0.15 1 0.05 2 0.10
2.- Capacidad financiera 0.14 4 0.56 2 0.28 3 0.42
3.- Gestión empresarial 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20
4.- Calidad del servicio 0.18 3 0.54 3 0.54 4 0.72
5.- Competitividad de precios 0.14 3 0.42 2 0.28 3 0.42
6.- Disponibilidad de maquinaria y
0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.30
equipo
7.- Certificación/Homologación 0.07 3 0.21 3 0.21 4 0.28
8.- Know how y experiencia de su

0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30
personal
9.- Poder de negociación con los

0.05 2 0.10 4 0.20 2 0.10
clientes
10.- Imagen Corporativa 0.07 3 0.21 2 0.14 3 0.21
TOTAL 1.00 2.99 2.30 3.05
Nota. Valor 4 fortaleza mayor, 3 fortaleza menor, 2 debilidad menor y 1 debilidad mayor

del documento.
Según la matriz de PC elaborada, los factores con mayor peso son la capacidad financiera,
la calidad del servicio y la competitividad de precios, estos factores determinan el éxito y
sostenibilidad de una determinada empresa en el sector.
3.5. Conclusiones
Debido al corto tiempo de operación de MAQUICEM en el rubro de obras de movimientos
de tierras su nivel de participación en el mercado es pequeño, asimismo su nivel de
respaldo financiero es limitado, sin embargo, su nivel de organización reflejado en
cumplimiento eficiente del servicio y el Know How y experiencia de su personal son su
principal fortaleza y la base para proyectarse a nuevas líneas de negocio.

del documento.
4. Capitulo IV: Evaluación Interna
Este capítulo presenta un análisis interno de la empresa, con el fin de diseñar adecuadas
estrategias que ayuden a potenciar las fortalezas y mitigar las debilidades de la empresa,
según D´Alessio (2008) lo más importante para una organización es identificar sus
competencias distintivas, las cuales no pueden fácilmente igualarse o ser imitadas por la
competencia, asimismo recomienda construir ventajas competitivas distintivas.
4.1. Análisis Interno AMOFHIT
El objetivo de este análisis interno es evaluar los aspectos críticos en cada una de las
principales áreas de la empresa.
4.1.1. Administración y Gerencia (A)
MAQUICEM cuenta con un sistema bastante estructurado para el desarrollo de las
actividades de cada una de sus áreas, ello basado en estándares establecido según
la norma ISO 9001-2015 la cual se encuentra alineado con la Visión, Misión y los
objetivos esperados por la empresa, dos de los accionistas de MAQUICEM se
desempeñan en las principales gerencias las cuales son la Gerencia de
Operaciones y Mantenimiento y la Gerencia de Administración y Finanzas, con el
objetivo de no descuidar la dirección y control de MAQUICEM, ambos con vasta
experiencia en las respectivas áreas, MAQUICEM cuenta con una estructura
organizacional la cual forma parte del Sistema Integrado de Gestión.
MAQUICEM en su corta travesía por el mundo de la construcción, ha llegado a
formar una buena imagen ante los ojos de las partes interesadas como son clientes,
proveedores, sistema financiero, etc. Basado en un estricto cumplimiento de sus
políticas de calidad, HSEC, empleo local, Negativa al trabajo Inseguro y Alcohol y
Drogas.

del documento.
Tabla 03: Responsables de Áreas en MAQUICEM, 2020
NOMBRE CARGO
Walter Herrera Herrera Gerente General
Gina Herrera Herrera Gerente de Administración y Finanzas
Walter Herrera Herrera Gerente de Operaciones y Mantenimiento
Cesar Villanueva Huanqui Supervisor de Seguridad
Renzo Puertas Cusihuaman Jefe de Oficina Técnica
Delia Baneza Umasi Hualla Recursos Humanos
Froilan Ccori Huamani Contabilidad
Darcy Chaucca Savina Supervisor de Mantenimiento
Nota. Tomado del cuadro de planilla setiembre del 2020 MAQUICEM
Asimismo, MAQUICEM se encuentra homologado por SGS del Perú con una
elevada calificación, donde se resalta un excelente desempeño en los aspectos de
Situación Financiera y Obligaciones Legales, Capacidad Operativa, Seguridad,
salud Ocupacional y Gestión Ambiental y Gestión Comercial, logrando un nivel de
calificación del A con un 98.95%.
4.1.2. Marketing y Ventas (M)
MAQUICEM en sus primeros años se dedicó a la comercialización de martillos
hidráulicos, accesorios para excavadora y sus respectivos repuestos, en cuyo
momento se hizo la correspondiente inversión en Marketing y Publicidad, es en el
año 2018 donde incursiona al mundo de la construcción, sin embargo, la atención
en Marketing y Publicidad para este rubro fue mínima, sumado a ello la pandemia
trajo como resultado la paralización de esta actividad.

del documento.
VENTAS ANUALES MAQUICEM

S/13,777,681.59
VENTAS EN MILES
S/4,432,896.26
S/587,725.27 S/993,098.15 S/189,213.84
2016 2017 2018 2019 2020

AÑOS
Figura 12. Ventas anuales de MAQUICEM, tomado de “PDT anuales” 2016-2020
4.1.3. Operaciones logística Infraestructura (O)
Una de las principales áreas determinantes del éxito y/o fracaso en una organización
es el área de Operaciones, ya que involucra recursos como: Insumos, materiales,
mano de obra, maquinaria, equipo, métodos y medio ambiente. MAQUICEM cuenta
con un Mapa de Procesos, el cual forma parte de los documentos estratégicos del
Sistema Integrado de Gestión y cuyo detalle lo encontramos en el Anexo 5 del
presente documento.

del documento.
Figura 13. Mapa de Procesos de MAQUICEM
En esta área se evalúa la eficiencia de la empresa en el manejo de costos,
presupuestos, aprovisionamiento de materiales e insumos y mano de obra necesario
para la ejecución de una obra dado que de ello dependerá el nivel de rentabilidad
obtenido por la empresa, MAQUICEM en los últimos proyectos ejecutados obtuvo
un costo de operación promedio de 86% la cual se encuentra dentro de las
estimaciones del mercado, sin embargo a la fecha MAQUICEM sigue trabajando en
organizar adecuadamente cada una de sus áreas de manera que le permitan reducir
sus costos de operación.
Con respecto a la infraestructura, MAQUICEM cuenta con todo el equipo necesario
para la atención de sus proyectos, muchos de los cuales con la certificación
requerida.
MAQUICEM apoya el desarrollo de sus actividades operativas basado en normas
establecidas en la ISO 001-2015, lo cual le permite la obtención de un mejor
resultado.
4.1.4. Finanzas y contabilidad (F)
El nivel de apalancamiento de MAQUICEM asciende al 85% del total de sus activos,
nivel bastante elevado, ello producto del programa reactiva otorgado por el gobierno
con el fin de incentivar la reactivación económica, sin embargo hasta el momento no
se ha tenido problemas en afrontar las deudas que la empresa ha mantenido con
sus acreedores, respecto al manejo contable, la empresa ha entrado en un proceso
de restructuración debido a las falencias presentadas en el manejo de la información
contable.
El nivel de rentabilidad promedio obtenido por proyecto asciende al 9%, nivel de
rentabilidad promedio para el rubro, ello considerando que la empresa ha tenido que
adquirir todo el equipo necesario para ejecutar sus proyectos, su cartera de cuentas
por cobrar es baja.
MAQUICEM maneja un sistema de costeo basado en centros de costo el cual es
procesado mediante el software INTECC este sistema de costeo le permite analizar

del documento.
los costos incurridos en un determinado proyecto, con el fin de lograr mayor
eficiencia en proyectos futuros.
4.1.5. Recursos Humanos (H)
El área de Recursos Humanos de MAQUICEM se encuentra bastante organizado
llevando un registro ordenado de todo el personal y cumpliendo cada uno de los
procedimientos competentes a esta área, esto ha permitido que a la fecha no se
tenga ningún problema de índole judicial respecto al tema laboral. El área de
recursos humanos se preocupa por brindar a la empresa capital humano acorde con
el perfil establecido, se encarga de la capacitación del personal, la habilitación y
acreditación para los diferentes frentes de trabajo y la correspondiente evaluación
de desempeño anual, que permite retroalimentar al personal sobre su
desenvolvimiento laboral y permite plantear capacitación adicional para la mejora
continua del personal.
De igual forma en esta área MAQUICEM también se apoya en normas establecidas
en la ISO 9001-2015 y las normas ISO 45001-2018.
4.1.6. Sistema de Información y comunicaciones (I)
MAQUICEM cuenta con un adecuado manejo de la información la cual se encuentra
organizada y disponible en una plataforma virtual, esto les ha permitido trabajar con
mayor comodidad y facilidad desde cualquier punto del país. MAQUICEM cuenta
con el soporte de personal especializado para el área de Tecnología de la
Información (TI), asimismo el área de Recursos Humanos se encarga de brindar las
herramientas y capacitación necesaria al nuevo personal que ingresa a la empresa,
con el objetivo de asegurar el buen desarrollo de sus actividades.
4.1.7. Tecnología Investigación y desarrollo (T)

del documento.
Además del uso de herramientas digitales en la organización, MAQUICEM se
preocupa por la incorporación de nuevas prácticas que permitan optimizar costos y
tiempo de su personal.
4.2. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
La Matriz MEFI nos permite identificar las principales fortalezas y debilidades de
MAQUICEM, para el presente caso se ha identificado 12 factores claves, los cuales se
presentan en la siguiente tabla.
Tabla 04: Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) de MAQUICEM
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Fortalezas
1.- Sistema de Gestión Integrado implementado en
0.12 4 0.48
la empresa
2.- Personal calificado en la Alta Dirección 0.10 4 0.4
3.- Buena imagen en el cumplimiento de sus 0.05 4 0.2
contratos con las partes interesadas
4.- Infraestructura y equipo operativo para la
0.05 3 0.15
atención de sus servicios
5.- Disponibilidad de recursos financieros del
0.10 3 0.3
programa Reactiva
6.- Pertenencia a un Grupo Empresarial sólido 0.05 3 0.15
Subtotal 0.47 1.68
Debilidades
1.- Reducida cartera de servicios ofrecidos 0.12 1 0.12
2.- Baja participación en el mercado 0.10 2 0.2
3.- Elevado nivel de endeudamiento 0.10 1 0.1
4.- Carencia de personal con experiencia en obras
0.08 2
civiles 0.16
5.- Carencia de equipo y maquinaria para la 0.05 2
atención de proyectos de obras civiles 0.1
6.- Ausencia de un Plan Estratégico empresarial 0.08 2 0.16
Subtotal 0.53 0.84
TOTAL 1.00 2.52
Nota. Valor 4 Fortaleza mayor, 3 Fortaleza menor, 2 Debilidad menor y 1 Debilidad mayor
Según resultado de la matriz EFI MAQUICEM con un valor de 2.52, representa una
empresa ligeramente fuerte, que para tener éxito debe superar sus debilidades mayores,
mejorar estas debilidades sería un paso estratégico importante.

del documento.
4.3. Conclusiones
MAQUICEM no logra explotar todas sus fortalezas por la estrecha cartera de servicios
que ofrece, las cuales en muchas ocasiones no son considerados críticos y en casos
fortuitos como en Pandemia terminan siendo paralizados.

del documento.
5. Capítulo V: Intereses de MAQUICEM y objetivos a largo plazo
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que toda organización espera alcanzar
luego de implementar las estrategias seleccionadas las cuales deben ser coherentes con la
Visión de MAQUICEM.
5.1. Intereses de MAQUICEM
Los intereses de MAQUICEM deben estar alineados con su Visión y Misión para ello
considera de gran importancia los siguientes aspectos:
 Participación en el mercado
 Nivel de rentabilidad del negocio
 Incremento en el portafolio de servicios
 Creación de cultura corporativa
 Fortalecimiento financiero
5.2. Potencial de MAQUICEM
En este punto se determina el potencial de MAQUICEM considerando los siguientes
aspectos:
 Administración y Gerencia, en la actualidad MAQUICEM tiene a la cabeza de las
principales gerencias las cuales son Gerencia de Operaciones y Mantenimiento
y la Gerencia de Administración y Finanzas a cargo de socios accionistas con
vasta experiencia en el sector, los cuales trabajan bajo estándares establecidos
en la norma ISO 9001-2015.
 Marketing y Ventas, MAQUICEM tiene como objetivo a corto plazo la creación de
esta área la cual estaba ausente en la empresa, con ello pretende lograr una
mayor participación en el mercado y un mejor posicionamiento.
 Operaciones y Logistica, MAQUICEM es una empresa homologada por ello
cumple con estándares según las normas ISO-9001-2015, ISO 45001-2018 y
ISO14001-2015, producto de ello presenta cero lesiones en su personal dentro

del documento.
de su estadística de seguridad lo cual lo contribuye a la creación de la buena
imagen de la empresa.
 Finanzas y Contabilidad, MAQUICEM cumple a cabalidad con el pago de todos
los impuestos establecidos por ley y mediante una adecuada interpretación de
los principales Estados Financieros procura tomar decisiones acertadas que
contribuyan con el fortalecimiento y crecimiento de la empresa.
 Recursos Humanos, MAQUICEM cuenta con personal calificado cuyo objetivo
principal es el fortalecimiento de la cultura organizacional.
 Sistema de Información y Comunicación, MAQUICEM con el objetivo de
optimizar el tiempo y tener un mejor manejo de la información de la organización
utiliza plataformas digitales disponibles en el mercado, esto le ha permitido un
mejor desempeño laboral en el personal.
 Tecnología, Investigación y Desarrollo, MAQUICEM con la salvedad de uso de
tecnología para el manejo de su información, requiere poner mayor énfasis en
este aspecto con miras a objetivos de largo plazo.
5.3. Objetivos de largo plazo
Los objetivos a largo plazo los cuales están estrechamente relacionados con los
intereses de la organización y con la Visión y Misión establecida para el caso de
MAQUICEM se ha formulado los siguientes objetivos a largo plazo:
 Mantener un nivel de ventas anuales por encima de los 2 millones de soles.
 Incrementar la cartera de clientes durante los próximos 05 años.
 Incrementar el margen de rentabilidad neta sobre las ventas a un mínimo de 12%
durante los próximos 05 años.
 Implementar servicios más especializados en el portafolio de servicios ofrecidos
durante los próximos 05 años.

del documento.
 Lograr la consolidación de la cultura organizacional de la empresa y la
certificación ISO en calidad, seguridad y medio ambiente durante los próximos
10 años.
 Incrementar el respaldo financiero en la empresa durante los 05 años.
 Lograr durante los próximos 10 años ser reconocida como una de las 10
empresas más prestigiosas de la región sur.
5.4. Conclusiones
Lo objetivos planteados por MAQUICEM están diseñados de manera que a partir de su
situación actual puedan alcanzar su Visión y Misión propuestas, para ello cuenta con
bases sólidas que le permitirán alcanzar los objetivos planteados.

del documento.
6. Capítulo VI: Proceso estratégico
Este capítulo se centra en la formulación de estrategias que le permitan a MAQUICEM
alcanzar los objetivos deseados.
6.1. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA)
Luego de haber realizado el respectivo análisis externo e interno de la organización se
procede a elaborar la matriz FODA la cual nos permite identificar las estrategias FO, las
estrategias DO, las estrategias FA y las estrategias DA.

del documento.
Tabla 05: Matriz FODA de MAQUICEM
Fortalezas Debilidades
1.- Sistema de Gestión Integrado implementado en la empresa. 1.- Reducido portafolio de servicios ofrecidos.
2.- Personal calificado en la Alta Dirección 2.- Baja participación en el mercado
3.- Buena imagen en el cumplimiento de sus contratos con las partes 3.- Elevado nivel de endeudamiento
interesadas
4.- Infraestructura y equipo operativo para la atención de sus servicios 4.- Carencia de personal con experiencia para otras líneas de negocio
5.- Disponibilidad de recursos financieros producto del programa Reactiva 5.- Carencia de equipo y maquinaria para la atención de proyectos de
obras civiles, metal mecánica y mantenimiento
6.- Pertenencia a un Grupo Empresarial sólido 6.- Ausencia de un Plan Estratégico empresarial
Oportunidades Estrategias FO: Explotar Estrategias DO: Buscar
1.- Carencia de infraestructura vial y de saneamiento a 1.- Revisar permanentemente las licitaciones publicadas en OSCE 1.- Incrementar el portafolio de servicios para aplicar a mayor cantidad
nivel nacional referente a obras de movimiento de tierras y obras civiles. de proyectos en licitación. D1,D2,O1,O5.
F2,F2,F3,O1,O6.
2.- Incentivos tributarios y crediticios para la micro y 2.- Renovar y/o comprar maquinaria y equipo para el ingreso a nuevas 2.- Contratar personal calificado para la incursión en obras civiles y
pequeña empresa por parte del gobierno líneas de negocio. F5,O1,O5,O3 mantenimiento de planta. D1,D2,D4,O1,O5.
3.- Acceso a mayor tecnología disponible en el mercado 3.- Implementar el área comercial en la empresa para impulsar el 3.- Aplicar a los beneficios otorgados por el gobierno en temas
(equipos, instrumentos, información, etc.) posicionamiento en el mercado. F3,F4,F6,O1,O5 tributarios, crediticios y otros. D3,O3
4.- Mayor personal calificado disponible en el mercado a 4.- Consolidar la cultura organizacional de la empresa y fortalecer el SGI 4.- Elaborar un Planeamiento Estratégico anual para revisar la efectividad
consecuencia del desempleo de la misma. F1,F2,F3,F6,O1,O5. de las estrategias adoptadas. D2,D6,O1,O2,O5.
5.- Nuevos proyectos mineros y ampliaciones de los ya
existentes
6.- Digitalización creciente de trámites administrativos en
el sector público y privado
Amenazas Estrategias FA: Confrontar Estrategias DA: Evitar
1.- Prolongación excesiva de Pandemia 1.- Incrementar el uso de la información digital mediante nubes 1.- Ingresar a líneas de negocio más especializadas del sector
empresariales que aseguren la protección de datos de la empresa. F1,A1. construcción, ejemplo (mantenimiento eléctrico). D1,D2,D4,A1,3,4
2.- Régimen de gobierno socialista/Radical 2.- Invertir los recursos financieros de la empresa en activos con menor 2.- Reducir el nivel de endeudamiento de la empresa, para evitar
riesgo en el mercado (ahorro en dólares americanos, compra de equipo pérdidas de activos. D3,D6,A2.
.tecnológico). F2,F5,F6,A2
3.- Reducción de Inversiones en el sector privado 3.- Considerar el indicador de inflación al momento de preparar informes 3.- Fortalecer las relaciones comerciales con clientes actuales. D2,A3,A4.
referidos a proyectos de construcción económicos. F1,F2,A5,A6.
4.- Mayor presencia de empresas comunitarias de áreas 4.- Establecer, convenios, acuerdos, consorcios, etc. con empresas 4.-Preparar propuestas más atractivas y competitivas para los clientes.
de influencia directa, sobre empresas mineras comunitarias y/o formar parte de ellas. F3,F4,A4 D1,D2,4,5,A3,A4.
5.- Incremento en el precio de insumos, materiales y
herramientas
6.- Devaluación de la moneda
6.2. Matriz de posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
La matriz MPEYEA permite establecer la apropiada postura estratégica de una
organización, en base a dos ejes que combinan factores relativos a la industria como
son (fortaleza de la industria y estabilidad del entorno) y a dos ejes que combinan
factores relativos a la organización como son (fortaleza financiera y ventaja
competitiva).
Tabla 06: Matriz PEYEA de MAQUICEM
Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF)

1.- Retorno en la inversión 4
2.- Apalancamiento 2
3.- Liquidez 3
4.- Capital requerido versus capital disponible 3
5.- Flujo de caja 2
6.- Facilidad de salida del mercado 3
7.- Riesgo involucrado en el negocio 3
2.86
Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)
1.- Participación en el mercado -1
2.- Calidad del producto -4
3.- Lealtad del consumidor -4
4.- Conocimiento tecnológico -4
5.- Integración vertical -4
6.- Velocidad de introducción de nuevos productos -2
-3.17
Factores determinantes de la estabilidad del entorno
(EE)
1.- Cambios tecnológicos -4
2.- Tasa de Inflación -3
3.- Variabilidad de la demanda -4
4.- Rango de precios de productos competitivos -5
5.- Barreras de entrada al mercado -3
6.- Rivalidad/Presión competitiva -2
-3.50
Factores determinantes de la fortaleza de la industria
(FI)
1.- Potencial de crecimiento 4
2.- Potencial de utilidades 3
3.- Estabilidad Financiera 3
4.- Conocimiento tecnológico 3
5.- Utilización de recursos 4
6.- Intensidad de capital 5
7.- Facilidad de entrada al mercado 3
3.57
Derechos Reservados de MAQUICEM S.A.C. El usuario es responsable de verificar si es la versión

actual del documento.
Para identificar en que cuadrante de encuentra la organización se procede a hallar
los valores de los ejes de las ordenadas y las abscisas de la siguiente manera
X= FI + VC X= 3.57 + (-3.17) X= 0.40
Y= EE + FF Y= (-3.5) + 2.86 Y= -0.64
Fortaleza Financiera
2.5
1.5
1
Vectaja competitiva
0.5
0
-2.5 -2 -1.5 -1 -0.5 0 0.5 1 1.5 2 2.5
-0.5
-1
-1.5
DEFENSIVO COMPETITIVO
-2
-2.5
Estabilidad del entorno
Figura 14. Matriz PEYEA
MAQUICEM se ubica en el cuadrante competitivo lo significa que.
 El sector construcción es atractivo
 La organización goza de una ventaja competitiva en un entorno
relativamente inestable
 El factor crítico es la fortaleza financiera
 Se recomienda incrementar los esfuerzos en marketing y fuerza de venta,
ampliar la línea de productos, invertir en productividad, reducir los costos e
intentar fusionarse con una compañía sólida financieramente.
6.3. Matriz Interna Externa (MIE)

La matriz MIE evalúa las complejidades de los negocios en base a los factores
internos y externos determinantes del éxito, en base a nueve cuadrantes mediante
dos dimensiones, que corresponden a los puntajes ponderados resultantes del
desarrollo de las matrices EFE y EFI para cada división.
MEFI 2.52
MEFE 2.20
TOTAL PONDERADO EFI
Fuerte 3.0 a 4.0 Promedio 2.0 a 2.99 Débil 1.0 a 1.99

3 2 1
4
TOTAL PONDERADO EFE
I II III
IV V VI
VII VIII IX
1
Figura 15. Matriz MIE
MAQUICEM se encuentra en el quinto cuadrante el cual recomienda que la
organización debe fortalecerse internamente para aprovechar mejor las
oportunidades que ofrece el sector.
6.4. Matriz de la gran estrategia (MGE)
Según (D’Alessio, 2008) la matriz de la gran estrategia es una herramienta útil que
ayuda a evaluar y afinar la elección apropiada de estrategias para la organización,
el fundamento de la matriz está en la idea de que la situación de un negocio es
definida en términos de crecimiento del mercado, rápido o lento, y la posición
competitiva de la empresa en dicho mercado, fuerte o débil.

Esta herramienta se representa mediante cuatro cuadrantes cuadrante I, la empresa
tiene una posición competitiva fuerte en un mercado de crecimiento rápido;
cuadrante II, posición competitiva débil en un mercado de crecimiento rápido,
cuadrante III, posición competitiva débil en un mercado de crecimiento lento;
cuadrante IV, posición competitiva fuerte en un mercado de crecimiento lento; dentro
de los cuales MAQUICEM se encuentra ubicado en el cuadrante IV dado que se
encuentra en un mercado de crecimiento lento con una fuerte posición competitiva
según se muestra en la gráfica.
Rápido crecimiento del mercado
CUADRANTE II CUADRANTE I
Posición Posición
competitiva débil competitiva fuerte
MAQUICEM
CUADRANTE III CUADRANTE IV
Lento crecimiento del mercado
Figura 16. Matriz GE

Las estrategias que se sugiere para el cuadrante IV son los siguientes:
 Se recomienda iniciar programas de diversificación hacia áreas de
crecimiento más prometedores
 Seguir con estrategias de diversificación concéntrica, conglomerada u
horizontal.
6.5. Matriz de decisión estratégica (MDE)
La matriz de decisión estratégica permite retener las estrategias más repetidas en
las cuatro matrices desarrolladas, la idea es sumar estas repeticiones y retener las

estrategias con mayor repetición, preferentemente se recomienda aquella que se
repita de tres a más veces.
Tabla 07: Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
Estrategias FODA PEYEA IE GE Total

E1.- Revisar permanentemente las licitaciones
publicadas en OSCE referente a obras de movimiento X X 2
de tierras y obras civiles.
E2.- Renovar y/o comprar maquinaria y equipo para el

ingreso a nuevas líneas de negocio. X X X X 4
E3.- Implementar el área comercial en la empresa para

impulsar el posicionamiento en el mercado. X X X X 4
E4.- Consolidar la cultura organizacional de la empresa

y fortalecer el SGI de la misma. X X 2
E5.- Incrementar el uso de la información digital

mediante nubes empresariales que aseguren la X X 2
protección de datos de la empresa.
E6.- Invertir los recursos financieros de la empresa en
activos con menor riesgo en el mercado (ahorro en
X X 2
dólares americanos, compra de equipo tecnológico).
E7.- Considerar el indicador de inflación al momento de

preparar informes económicos. X X 2
E8.- Establecer, convenios, acuerdos, consorcios, etc.

con empresas comunitarias y/o formar parte de ellas. X X X X 4
E9.- Incrementar el portafolio de servicios para aplicar

a mayor cantidad de proyectos en licitación. X X X X 4
E10.- Contratar personal calificado para la incursión en

obras civiles y mantenimiento de planta. X X X 3
E11.- Aplicar a los beneficios otorgados por el gobierno

en temas tributarios, crediticios y otros. X X 2
E12.- Elaborar un Planeamiento Estratégico anual para

revisar la efectividad de las estrategias adoptadas. X X X X 4
E13.- Ingresar a líneas de negocio más especializadas

del sector construcción, ejemplo (mantenimiento X X X X 4
eléctrico).
E14.- Reducir el nivel de endeudamiento de la
empresa, para evitar pérdidas de activos. X X X 3
E15.- Fortalecer las relaciones comerciales con clientes

actuales. X X X X 4
E16.-Preparar propuestas más atractivas y competitivas

para los clientes. X X X X 4

6.6. Estrategias Retenidas y de Contingencia
Luego de haber sometido a diferentes pruebas las estrategias planteadas, las
estrategias que obtuvieron un puntaje de 3 a más se consideran estrategias
retenidas y las que obtuvieron menor a 3 se consideran estrategias de contingencia,
siendo así el cuadro quedaría de la siguiente manera.
Tabla 08: Estrategias Retenidas y de Contingencia de MAQUICEM
Estrategias Retenidas
E2.- Renovar y/o comprar maquinaria y equipo para el ingreso a nuevas líneas
de negocio.
E3.- Implementar el área comercial en la empresa para impulsar el
posicionamiento en el mercado.
E8.- Establecer, convenios, acuerdos, consorcios, etc. con empresas
comunitarias y/o formar parte de ellas.
E9.- Incrementar el portafolio de servicios para aplicar a mayor cantidad de
proyectos en licitación.
E10.- Contratar personal calificado para la incursión en obras civiles y
mantenimiento de planta.
E12.- Elaborar un Planeamiento Estratégico anual para revisar la efectividad de
las estrategias adoptadas.
E13.- Ingresar a líneas de negocio más especializadas del sector construcción,
ejemplo (mantenimiento eléctrico).
E14.- Reducir el nivel de endeudamiento de la empresa, para evitar pérdidas
de activos.
E15.- Fortalecer las relaciones comerciales con clientes actuales.
E16.-Preparar propuestas más atractivas y competitivas para los clientes.
Estrategias de Contingencia
E1.- Revisar permanentemente las licitaciones publicadas en OSCE referente a
obras de movimiento de tierras y obras civiles.
E4.- Consolidar la cultura organizacional de la empresa y fortalecer el SGI de la
misma.
E5.- Incrementar el uso de la información digital mediante nubes
empresariales que aseguren la protección de datos de la empresa.
E6.- Invertir los recursos financieros de la empresa en activos con menor
riesgo en el mercado (ahorro en dólares americanos, compra de equipo
tecnológico).
E7.- Considerar el indicador de inflación al momento de preparar informes
económicos.
E11.- Aplicar a los beneficios otorgados por el gobierno en temas tributarios,
crediticios y otros.
6.7. Matriz de estrategias versus objetivos de largo plazo

La matriz de estrategias versus los objetivos de largo plazo permite mostrar las
estrategias retenidas y la relación que estas guardan con los objetivos de largo plazo
de MAQUICEM, en el caso que una de ellas no alcance ningún objetivo de largo
plazo, deberá pasar a convertirse en una estrategia de contingencia.

Tabla 09: Matriz de Estrategias Versus Objetivos a Largo Plazo.
Visión
OL1 OL2 OL3 OL4 OL5 OL6 OL7
Mantener el Incrementar Incrementar el Implementar Lograr la consolidación Incrementar Lograr durante
nivel de la cartera de margen de servicios más de la cultura el respaldo los próximos 10
ventas clientes rentabilidad especializados en organizacional y la financiero en años ser
anuales por durante los neta sobre las el portafolio de certificación ISO en la empresa reconocida como
Estrategias Específicas encima de los próximos 05 ventas a un servicios ofrecidos calidad, seguridad y durante los una de las 10
S/500,000.00 años. mínimo de 12% durante los medio ambiente durante 05 años. empresas más
durante los próximos 05 años. los próximos 10 años. reconocidas de la
próximos 05 región sur
años
E2.- Renovar y/o comprar maquinaria y equipo para el
ingreso a nuevas líneas de negocio. X X X X
E3.- Implementar el área comercial en la empresa para
impulsar el posicionamiento en el mercado. X X X X X
E8.- Establecer, convenios, acuerdos, consorcios, etc. con
empresas de comunidad y/o formar parte de ellas. X X X X X X
E9.- Incrementar el portafolio de servicios para aplicar a

mayor cantidad de proyectos en licitación. X X X X X X X
E10.- Contratar personal calificado para la incursión en obras

civiles y mantenimiento de planta. X X X X
E12.- Elaborar un Planeamiento Estratégico anual para
X X X X X X X
revisar la efectividad de las estrategias adoptadas.
E13.- Ingresar a líneas de negocio más especializadas del
X X X X X X
sector construcción, ejemplo (mantenimiento eléctrico).
E14.- Reducir el nivel de endeudamiento de la empresa, para
evitar pérdidas de activos. X X X X
E15.- Fortalecer las relaciones comerciales con clientes
actuales. X X X X
E16.-Preparar propuestas más atractivas y competitivas para
los clientes. X X X X
En la tabla 09 se aprecia que todas las estrategias seleccionadas contribuyen para
alcanzar los objetivos a largo plazo planteados por MAQUICEM.
6.8. Conclusiones
MAQUICEM cuenta con 10 estrategias retenidas las cuales contribuyen para
alcanzar los objetivos establecidos por MAQUICEM, entre una de las estrategias
más relevantes es la reestructuración de su portafolio de servicios, el cual deberá
ampliarse para el logro de los objetivos de la organización.

7. Capitulo VII: Implementación Estratégica
7.1. Objetivos de Corto plazo
D’Alessio (2008) indicó que los objetivos de Corto Plazo, son los hitos mediante los
cuales se alcanza, con cada estrategia ejecutada, los objetivos a largo plazo,
además indica que estos objetivos deben ser claros y medibles para facilitar la
gestión de la organización, así como conseguir la eficiencia y la eficacia del uso de
los recursos por parte de la administración.
 OL1 Mantener un nivel de ventas anuales por encima de los 2 millones de
soles.
o OCP 1.1Lograr la adjudicación y/o prestación de 01 servicio como
mínimo al año.
o OCP 1.2 Implementar el servicio de ejecución de obras civiles y
mantenimiento de planta.
o OCP 1.3 Preparar propuestas más atractivas y competitivas para los
clientes.
 OL2 Incrementar la Cartera de clientes durante los próximos 05 años.
o OCP 2.1 Realizar una prospección de los clientes de la industria
cuyos proyectos se encuentren en la región centro y sur del país
o OCP 2.2 Programar visitas a clientes actuales para fortalecer las
relaciones comerciales y potenciales para dar a conocer a la
empresa.
o OCP 2.3 Establecer, convenios, acuerdos, consorcios, etc. con
empresas de comunidad y/o formar parte de ellas para incrementar
el poder de negociación de la empresa.
 OL3 Incrementar el margen de rentabilidad neta sobre las ventas de la
empresa a un mínimo de 12% durante los próximos 05 años
o OCP 3.1Implementar un sistema de costeo especializado para
proyecto

o OCP 3.2 Evaluar trimestralmente los principales indicadores y/o
ratios financieros de la empresa, a fin de mejorar toma de decisiones.
 OL4 Implementar servicios más especializados en el portafolio de servicios
de la empresa ello durante los próximos 05 años.
o OCP 4.1 Incorporar personal calificado de metal mecánica y
mantenimiento eléctrico, para la incursión en nuevos rubros.
o OCP 4.2 Adquirir equipo y maquinaria para la incursión en trabajos
de metal mecánica y mantenimiento eléctrico.
 OL5 Lograr la consolidación de cultura organizacional y la certificación ISO
en las tres normas como son: Calidad, seguridad y medio ambiente durante
los próximos 10 años.
o OCP 5.1Cumplir con todo lo establecido en las normas ISO 9001,
14001 y 45001, políticas y procedimientos de la empresa.
o OCP 5.2Realizar una revisión anual del SGI para implementar
mejoras al sistema.
o OCP 5.3 Revisar y actualizar anualmente el Plan estratégico de la
empresa para actualizar objetivos y estrategias.
 OL6 Incrementar el respaldo financiero de la empresa durante los próximos
05 años
o OCP 6.1Bajar el nivel de endeudamiento de la empresa.
o OCP 6.2Gestionar el Incremento del patrimonio de la Empresa.
 OL7 Posicionamiento dentro de las 10 empresas más reconocidas del sur
del Perú durante los próximos 10 años.
o OCP 7.1Crear e implementar el área comercial en la empresa
o OCP 7.2 Invertir en Marketing y Publicidad mediante las redes
sociales.

o OCP 7.3 Evaluar la satisfacción de nuestros clientes semestralmente
y/o concluido un servicio a fin de tener una retroalimentación para la
mejora continua
7.2. Recursos asignados a los objetivos de corto plazo
Aquí se detalla los recursos asignados a cada uno de los OCP para cumplir con
los OLP.
Tabla 10: Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
Objetivos de Largo Plazo Recursos

Objetivos de Corto Plazo Tangibles Intangibles Humanos
OL1Mantener un nivel de ventas anuales por encima de los 2 millones de
soles
OCP 1.1 Lograr la adjudicación y/o prestación de 01 servicio como Páginas webs como Asistente
mínimo al año OSCE Oficina Técnica
OCP 1.2 Implementar el servicio de obras civiles y mantenimiento de Equipo, Información del rubro y Personal
planta maquinaria y cartera de clientes técnico y de
herramientas campo
OCP 1.3 Preparar propuestas más atractivas y competitivas para los Propuesta Información Gerencia de
clientes. económica y actualizada y Operaciones
técnica proyectada
OL2Incrementar la Cartera de clientes durante los próximos 05 años
OCP 2.1Realizar una prospección de los clientes de la industria cuyos Información de Asistente
proyectos se encuentren en la región centro y sur del país proyectos actuales y Comercial
futuros del sector
público y privado
OCP 2.2Programar visitas a clientes actuales para fortalecer las relaciones Souvenirs Asistente
Brochure digital y lista
comerciales y potenciales para dar a conocer a la empresa Brochure físico Comercial
de contactos
actualizados
OCP 2.3 Establecer, convenios, acuerdos, consorcios, etc. con empresas Acuerdos, Información de Gerencia de
de comunidad y/o formar parte de ellas para incrementar el poder de convenios, comunidades de zona Adm. y Finanzas
negociación de la empresa. consorcios de impacto minero y de
Operaciones
OL3 Incrementar el margen de rentabilidad neta sobre las ventas de la

empresa a un mínimo de 12% durante los próximos 05 años
Software de costeo Encargado de

OCP 3.1Implementar un sistema de costeo especializado para proyecto especializado costos
OCP 3.2 Evaluar trimestralmente los principales indicadores y ratios
financieros a fin de mejorar la toma de decisiones
Análisis de ratios Encargado de
financieros Finanzas
OL4 Implementar servicios más especializados en el portafolio de servicios
de la empresa ello durante los próximos 05 años
OCP 4.1 Incorporar personal calificado de metal mecánica y Presupuesto Convocatoria de Personal de
mantenimiento eléctrico para la incursión en nuevos rubros para nuevo personal RRHH
personal
OCP 4.2 Adquirir equipo y maquinaria para la incursión en trabajos de Cotización de equipo y Personal de
Presupuesto
metal mecánica y mantenimiento eléctrico maquinaria logística
para la compra
de equipo
OL5Lograr la consolidación de la cultura organizacional y la certificación ISO
en las tres normas como son: Calidad, seguridad y medio ambiente durante
los próximos 10 años

OCP 5.1Cumplir con todo lo establecido en las normas ISO 9001, 14001 y Cumplimiento de Personal de SGI
45001, políticas y procedimientos de la empresa. indicadores mensual
OCP 5.2Realizar una revisión anual del SGI para implementar mejoras al Revisión anual por la Directivos de la
sistema Alta Dirección organización
Plan Estratégico digital Directivos de la
anterior organización
OCP 5.3 Revisar y actualizar anualmente el Plan estratégico de la
empresa para actualizar objetivos y estrategias.
OL6 Incrementar el respaldo financiero de la empresa durante los próximos
05 años
OCP 6.1Bajar el nivel de endeudamiento de la empresa Generar Ratio de Encargado de

ingresos Apalancamiento Finanzas
constantes
Incremento de Estructura de capital Accionistas

OCP 6.2Gestionar el Incremento del patrimonio de la Empresa Capital
OL7Posicionamiento dentro de las 10 empresas más reconocidas del sur del
Perú durante los próximos 10 años
OCP 7.1Crear e implementar el área comercial en la empresa Presupuesto Software especializado Asistente
para personal y para el área Comercial
equipo de TI
para el área
OCP 7.2Invertir en Marketing y Publicidad mediante las redes sociales Redes Sociales Asistente
Presupuesto
Comercial
para Marketing y
Publicidad
OCP 2.3 Evaluar la satisfacción de nuestros clientes semestralmente a fin Evaluación de la Asistente
de tener una retroalimentación para la mejora continua satisfacción del Oficina Técnica
cliente
7.3. Conclusiones
Los objetivos a largo plazo de MAQUICEM son 6, para los cuales se ha planteado
objetivos a corto plazo que contribuyan directamente al cumplimiento de los OLP,
los objetivos de corto plazo ascienden a 13, en la tabla 10 se precisa los recursos
asignados a cada OCP.

8. Evaluación Estratégica
Este capítulo se centra en la evaluación y seguimiento de las estrategias y objetivos a
corto plazo utilizando el tablero de control balanceado (Balance Scorecard), herramienta
que ayuda a medir el desempeño de los OCP.
Para el presente caso se hace uso del Anexo 1 Indicadores de Gestión Empresarial del
procedimiento MAQSGIpr0004 Procedimiento de Establecimiento de Objetivos y Metas
del SGI.
8.1. Perspectiva de control
La evaluación estratégica se realiza desde cuatro perspectivas: a) Finanzas, b)
cliente, c) procesos y d) aprendizaje
8.1.1. Perspectiva financiera
Esta perspectiva contribuye al fortalecimiento financiero de MAQUICEM cuyo
objetivo se centra en la reducción del nivel de endeudamiento y la generación
de una rentabilidad esperada para los accionistas, no obstante, el
cumplimiento de todas las obligaciones con todas sus partes interesadas.
8.1.2. Perspectiva del cliente
Esta perspectiva se centra en fortalecer las relaciones comerciales con
clientes actuales y busca incorporar nuevos clientes con el objetivo de
incrementar el nivel de posicionamiento en el mercado.
8.1.3. Procesos
Esta perspectiva se centra en el desarrollo e implementación de sistemas que
generen eficiencias en los procesos, promueven la innovación y mejora en la
calidad del servicio.
8.1.4. Aprendizaje y crecimiento interno
Esta perspectiva ayuda en el análisis de la eficiencia de procesos internos de
la empresa, midiendo las actividades claves y factores críticos. Asimismo,
permitirá contar con el personal preparado en las competencias requeridas,
cumplir con el programa de capacitación, asimismo proponer mejoras en los

procesos con el fin de alcanzar una mayor calidad y objetivos más
ambiciosos.
8.2. Tablero de Control Balanceado (Balance Scorecard)
El Balance Scorecard es una herramienta que ayuda a describir, comunicar y aplicar
la estrategia para desarrollar un marco general denominado mapa estratégico, esta
herramienta permite evaluar el desempeño de una organización hacia el logro de
sus objetivos de corto plazo, lo cual además permitirá alcanzar los objetivos de largo
plazo y la Visión planteada por MAQUICEM. Los objetivos e Indicadores forman
parte del Sistema de Gestión Integrado de la empresa, el cual es monitoreado
mensualmente por el encargado de SGI.

Tabla 11: Balance Scorecard de MAQUICEM
Perspectiva Objetivos Estratégico Anual Indicador Meta Responsable Frecuencia Observaciones

OCP 1.1 Lograr la adjudicación y/o prestación de 01 servicio como mínimo al año
PDT anual ventas 2 millones Oficina Técnica Anual Sin IGV
OCP 3.2 Evaluar trimestralmente los principales indicadores y ratios financieros a
Ratio de rentabilidad ≥ 12% Contador Anual
Financiera fin de mejorar la toma de decisiones
OCP 6.1Bajar el nivel de endeudamiento de la empresa Ratio de apalancamiento ≤2 Contador Trimestral
OCP 6.2Gestionar el Incremento del patrimonio de la Empresa Incremento de Patrimonio 10% Accionistas Anual
OCP 4.2 Incorporar personal calificado de metal mecánica y mantenimiento
Nuevas áreas en la empresa 1 RRHH Anual
eléctrico para la incursión en nuevos rubros.
OCP 4.3 Adquirir equipo y maquinaria para la incursión en trabajos de metal
Número de nuevos equipos ≤4 Logística Anual
mecánica y mantenimiento eléctrico
Procesos OCP 7.1Crear e implementar el área comercial en la empresa. Personal en el área 1 RRHH Anual
OCP 3.1Implementar un sistema de costeo especializado para proyecto Cumplimiento de presupuesto ofertado S/. Oficina Técnica Anual
OCP 1.2 Implementar el servicio de ejecución de obras civiles y mantenimiento de
Expediente técnico de obra civil 1 Oficina Técnica Anual
planta
OCP 2.1Realizar una prospección de los clientes de la industria cuyos proyectos se Base de datos actualizada 1 Comercial Mensual
encuentren en la región centro y sur del país
OCP 2.2Programar visitas a clientes actuales para fortalecer las relaciones
Registro de visitas de clientes 2 Comercial Mensual
comerciales y potenciales para dar a conocer a la empresa
Clientes
OCP 2.3 Establecer, convenios, acuerdos, consorcios, etc. con empresas de
comunidad y/o formar parte de ellas para incrementar el poder de negociación de Nro. de acuerdos/consorcios 1 Gerencia General Anual
la empresa.
OCP 7.2Invertir en Marketing y Publicidad mediante las redes sociales Número de cotizaciones ≥8 Comercial Mensual
OCP 2.3 Evaluar la satisfacción de nuestros clientes semestralmente y/o concluido Informe de la evaluación ≥ 80% Oficina Técnica Semestral
un servicio a fin de tener una retroalimentación para la mejora continua
OCP 5.1Cumplir con todo lo establecido en las normas ISO 9001, 14001 y 45001, Número de No Conformidades ≤1 Encargado de SGI Mensual
políticas y procedimientos de la empresa.
Aprendizaje
OCP 5.3 Revisar y actualizar anualmente el Plan estratégico de la empresa para
actualizar objetivos y estrategias. Registro de reunión de Accionistas 1 Gerencia General Anual
OCP 5.2Realizar una revisión anual del SGI para implementar mejoras al sistema Registro de reunión de Accionistas 1 Encargado de SGI Anual
8.3. Conclusiones
MAQUICEM se encuentra en una industria bastante atractiva y de lento crecimiento,
donde los factores determinantes del éxito se centran en las cuatro perspectivas
como son: Financiera, de procesos, de clientes y de aprendizaje organizacional, en
la medida que cumpla con cada uno de los indicadores establecidos esto conllevara
a alcanzar los objetivos de corto plazo y posteriormente los objetivos de largo plazo
establecidos por la empresa.

9. Conclusiones y Recomendaciones
9.1. Conclusiones finales
1. MAQUICEM requiere en un corto plazo la diversificación de su portafolio de
servicios ofrecidos, para ello también deberá actualizar su Visión y Misión y
sus objetivos.
2. Inversión en Marketing y Publicidad, mediante el uso de redes sociales, para
ello deberá implementar un departamento comercial de manera permanente,
el cual brinde atención a clientes actuales y potenciales
3. Prospección de clientes tanto del sector público como del sector privado,
mayor esfuerzo en la identificación de clientes potenciales a los cuales se
les deberá hacer llegar el brochure actualizado de la empresa.
4. Inversión en Maquinaria y equipo necesario para la incursión a nuevos rubros
como son: Ejecución de Obras Civiles, Metal Mecánica, Mantenimiento
Mecánico y Eléctrico, etc.
5. Incorporación de Personal calificado para la incursión en los nuevos rubros
de servicio: Ejecución de Obras Civiles, Metal Mecánica, Mantenimiento
Mecánico y Eléctrico, etc.
6. Fortalecimiento del sistema y de la cultura organizacional de grupo
empresarial, con el objetivo de mantener ciertos estándares en la ejecución
de sus procesos.
9.2. Recomendaciones finales
1. MAQUICEM es una empresa con elevado potencial de crecimiento que al
momento se encuentra paralizada como consecuencia de la Pandemia y de
una reducida cartera de clientes, para ello se recomienda inversión en
Marketing y Publicidad con el objetivo de ampliar esta cartera de clientes
2. El único servicio ofrecido por MAQUICEM es la ejecución de obras de
movimiento de tierras, las cuales en algunos casos son absorbidos por
empresas de mayor envergadura cuyo alcance del servicio va más allá de la

ejecución de movimiento de tierras, es por ello que MAQUICEM se ve
obligado a ampliar su alcance de servicios a Ejecución de Obras Civiles,
Metal Mecánica, Mantenimiento Mecánico y Eléctrico, etc.
3. Se recomienda en un corto a mediano plazo ingresar a un rubro más
especializado, ello con el fin de obtener una ventaja competitiva en relación
a empresas de comunidad con mayor poder de negociación.
4. MAQUICEM deberá seleccionar adecuadamente al personal de confianza
que incorporará a la empresa a fin de ingresar a los nuevos rubros de
servicio, asimismo deberá en el corto plazo adecuar el SGI a cada rubro de
servicio de modo que se optimice el resultado esperado y logre la
satisfacción del cliente.

10. Anexos
 Anexo 1: Visión y Misión
 Anexo 2: Valores
 Anexo 3: Políticas
 Anexo 4: Código de Conducta
 Anexo 5: Mapa de Procesos


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Sistema de Gestión Integrado de MAQUICEM S.A.C.

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LISTA DE FIGURAS ......................................................................................................... 6

El Plan Estratégico: Una Visión General ........................................................................... 7

1 Capítulo I: Situación General de MAQUICEM .......................................................... 10

1.1. Situación General .......................................................................................................... 10

2.1. Visión ............................................................................................................................... 12

3.1. Análisis del entorno PESTE ......................................................................................... 15

4.1. Análisis Interno AMOFHIT............................................................................................ 30

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Código: MAQSGIpl0001 Página: 3 de 62

4.1.3. Operaciones logística Infraestructura (O) .......................................................... 32

5.1. Intereses de MAQUICEM ............................................................................................. 38

6.1. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA) ......... 41

7.1. Objetivos de Corto plazo .............................................................................................. 52

8.1. Perspectiva de control .................................................................................................. 56

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Código: MAQSGIpl0001 Página: 4 de 62

9. Conclusiones y Recomendaciones ........................................................................... 60

9.1. Conclusiones finales ..................................................................................................... 60

Derechos Reservados de MAQUICEM S.A.C. El usuario es responsable de verificar si es la versión actual

Código: MAQSGIpl0001 Página: 5 de 62

Tabla 01: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) de MAQUICEM .............. 25

Tabla 02: Matriz de perfil competitivo (MPC) de MAQUICEM. ......................................... 28

Tabla 03: Responsables de Áreas en MAQUICEM, 2020................................................ 31

Tabla 04: Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) de MAQUICEM ................. 36

Tabla 05: Matriz FODA de MAQUICEM .......................................................................... 42

Tabla 06: Matriz PEYEA de MAQUICEM ........................................................................ 43

Tabla 07: Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ............................................................. 47

Tabla 08: Estrategias Retenidas y de Contingencia de MAQUICEM ............................... 48

Tabla 09: Matriz de Estrategias Versus Objetivos a Largo Plazo. .................................... 50

Tabla 10: Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo ....................................... 54

Tabla 11: Balance Scorecard de MAQUICEM ................................................................. 58

Derechos Reservados de MAQUICEM S.A.C. El usuario es responsable de verificar si es la versión actual

Código: MAQSGIpl0001 Página: 6 de 62

Figura 1. Modelo secuencial del proceso estratégico ........................................................ 7

Figura 2. Indicador de Corrupción para América latina .................................................... 16

Figura 3. Formación Bruta de Capital Fijo ....................................................................... 17

Figura 4. Producto Bruto Interno ..................................................................................... 18

Figura 5. Indicadores de la dinámica demográfica 1950-2050 ......................................... 19

Figura 7. Inversión en Ciencia y Tecnología de las Empresas según actividad ............... 21

Figura 8. Empresas que realizaron Inversión en Ciencia y Tecnología según ................. 22

Figura 9. Reservas Mineras Probadas y probables de Principales Metales, 2007-2017 .. 23

Figura 10. Evaluaciones Ambientales del Sector Agrario 2015-2019............................... 24

Figura 13. Mapa de Procesos de MAQUICEM ................................................................ 33

Figura 14. Matriz PEYEA................................................................................................. 44

Figura 15. Matriz MIE ...................................................................................................... 45

Figura 16. Matriz GE ....................................................................................................... 46

Derechos Reservados de MAQUICEM S.A.C. El usuario es responsable de verificar si es la versión actual

Código: MAQSGIpl0001 Página: 7 de 62

El Plan Estratégico: Una Visión General

El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera

evaluación y control, cuyas actividades se efectuaran de manera permanente durante todo el

al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.

Figura 1. Modelo secuencial del proceso estratégico.

Derechos Reservados de MAQUICEM S.A.C. El usuario es responsable de verificar si es la versión actual

Código: MAQSGIpl0001 Página: 8 de 62

Sociales, Tecnológicas y Ecológicas), de este último análisis se deriva la Matriz de Evaluación

amenazas, factores claves que determinan el éxito de una empresa.

Posteriormente se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la definición

se construyan ventajas competitivas, para identificar estas ventajas se realizará mediante el

Finanzas, Contabilidad, Marketing, Operaciones, Recursos Humanos, Informática y Tecnología,