CASO DELL ONLINE

Analisis de la empresa y estrategias

Introducción

Dell Computer Corporation, tuvo sus orígenes en el año 1983 cuando Michael
Dell pre formateaba discos duros para mejorar computadoras personales (PC)
compatibles con IBM.

Para 1985 Dell facturaba 6 millones de dólares mediante la mejora de equipos

compatibles con IBM para empresas locales. Ese año hizo el cambio de giro
para ensamblar su propia marca de computadora logrando cerrar el año con
una venta de 70 millones de dólares.

Para 1990 Dell vendía 500 millones de dólares entre computadoras de

escritorio y portátiles. Con el transcurrir de los años Dell fue ajustando su
negocio y mejorando la calidad de sus productos alcanzando para 1996 vender
7,800 millones de dólares, mediante la venta de computadoras portátiles,
software, periféricos comerciales, soporte y compra leasing.

Estrategia del negocio

El modelo de negocio de Dell se basaba en la distribución eficiente de las

computadoras “hechas a pedido”, las cuales se entregaban rápido y a bajo
costo. Dell colocaba avisos en periódicos y ofertas de catálogo para poder
hacer las ventas, pudiendo predecir las ventas gracias al esfuerzo que hacía
para entender al mercado. Las computadoras hechas a pedido habían
revolucionado la forma de vender, llegando a atender un pedido, desde la
recepción del mismo hasta el envío del producto solo en 36 horas.

Dell funcionaba con inventarios de 13 días, mientras que el modelo tradicional

consideraba de 75 a 100 días. Esta forma de negocio requería de grandes
esfuerzos en el transporte de los productos para que puedan entregarse a
cualquier parte de norte y Sudamérica. El servicio de posventa para el año
1997 requirió de 1300 representantes para la asistencia técnica por teléfono.

Clientes

Los principales clientes de Dell fueron empresas que buscaban confiabilidad,

solidez y estandarización del producto. Estas empresas no eran tan sensibles al
precio y le permitían tener mayor margen por las cantidades de los pedidos.
Los principales competidores de Dell fueron Compaq, IBM, HP y otras marcas
líderes que vendían computadoras a través de revendedores de valor agregado
(RVA) y revendedores nacionales.

Ventas y distribución

Las ventas en Dell estaban organizadas en 4 regiones: América, Europa, Japón

y Asia. La organización era numerosa y contaban con presidente de la región y
vicepresidentes, responsables de unidades individuales y funcionarios
especializados en temas técnicos y legales. El número de trabajadores se había
multiplicado por la cantidad de representantes de ventas y personal técnico.

Los canales de distribución para fines de los 90 eran: directo, minorista, venta
directa mediante RVA y venta indirecta a través de revendedores nacionales.

Dell era el único fabricante líder concentrado exclusivamente en la venta

directa. Si bien era una forma de vender eficiente, a medida que se crecía en el
mercado se hacía más complicado por la cantidad de transacciones y
conservar la eficiencia en toda la cadena de abastecimiento. Dell solo podía
cubrir parte de este canal.

Modelo de negocio

El modelo de negocios de Dell es sencillo: las máquinas Dell se fabrican por

pedido y se entregan directamente al cliente. No hay distribuidores ni tiendas.

El pago se hace antes de que la empresa pague a los proveedores.

Sus inventarios son mínimos repercutiendo en los costos, ofreciendo mejores

precios.

Estrategias del negocio Online

Cuando a mediados de los 90 se da el salto tecnológico y surge Internet,

Michael Dell imaginaba su modelo directo bajo la nueva plataforma, es por eso
que organiza a un equipo de nueve personas para que exploren el nuevo medio
de comunicación.

Muchas personas se entusiasmaron pues creían que el negocio por internet

constituía el medio para la siguiente generación del modelo comercial directo
de Dell.
A fines de 1996 Dell comenzó a realizar negocios en su sitio web y casi de
inmediato empezó a vender 1 millón de dólares por semana a través de este
canal. Seis meses después, ya generaba ventas de 1 millón de dólares diarios.

Hacia 1997 las ventas llegaron a 2 millones de dólares por día y 6 meses
después subieron a 3 millones de dólares diarios.

El canal no sólo se generaba mayores ventas, sino también un ahorro de

costos, a través de dos principios:

La eficiencia del equipo de ventas:

Se conseguían más pedidos con menos llamadas y sin la entrega de catálogos

para los casos en los que el cliente ya había visitado la web.

La eficiencia del servicio:

Se ahorraban llamadas para las consultas del estado del pedido y para el
apoyo del servicio técnico

Socios y alianzas

Actualmente Dell tiene un Portal para socios llamado Dell Partner Portal que le
permite a sus socios realizar consultas y pedidos online, solicitar
financiaciones, llevar un registro de los acuerdos. Además se puede obtener
soporte tanto en la preventa, como en la posventa, buscando satisfacer las
necesidades del cliente de la manera más eficiente y rentable para ellos.

Entre sus aliados están: Microsoft® , Oracle® , SAP® , VMware® , Red Hat® ,
Novell® , Altiris®, Ubuntu® y EMC®.

Políticas y compromiso de Dell

En Dell Computer Corp los empleados firman el código de conducta y tienen

una estricta política de ética. James M. Schneider, su CFO, puso posters por
toda la compañía para enfatizar su importancia. Las sanciones incluían
despidos e inicios de procesos.

Dell fue investigada por la Comisión de Intercambio y Seguridad de Estados

Unidos y la Fiscalía General para el Distrito Sur de Nueva York.

La ausencia de informes formales financieros en Dell hicieron que la compañía

fuese expulsada de NASDAQ, pero la bolsa le concedió una dispensa, que le
permitió seguir comerciando acciones normalmente.
Estándares y Desarrollo Tecnológico

Tecnología del producto, Tecnología del proceso, Tecnología del equipo (planta)
y Tecnología del proceso administrativo.

Tecnología del producto.

Las computadoras personales se ensamblan con productos adquiridos de

diversos proveedores, con los que trabaja en colaboración, por ejemplo Intel.

Los insumos que utiliza, son productos con tecnología de madurez en el

mercado o que ya son estándares con la más alta tecnología.

Tecnología del proceso

El cliente, mediante la página Web de la empresa, elige el modelo que desea.

Selecciona las características de diseño y técnicas que se ajustan a sus

necesidades y envía la solicitud.

Inmediatamente se calcula el costo del producto y el tiempo aproximado de

entrega.

El cliente realiza su pago en línea con una tarjeta de crédito.

La solicitud es recibida en Dell y en ese momento se contactan proveedores

para adquirir las piezas, ya que no cuenta con grandes inventarios ni
almacenes de insumos y materia prima.

Una vez que se cuenta con todas las piezas necesarias se arma la computadora
y se envía al cliente.

Tecnología de equipo (en planta)

Diariamente se organizan los pedidos de los clientes, y se hace la orden de

ensamble a la planta más cercana a la localidad del cliente.
En base a esa información, se hacen los pedidos a los diferentes proveedores
para llevar a cabo el ensamble de las computadoras personales.

Las plantas cuentan con la mayor tecnología que permite escanear los insumos
para asegurar que se encuentren en perfecto estado y mandarlos al empleado
que se encargara de ensamblar el producto, asegurarlos y empaquetarlos para
ser enviados a los clientes.

Tecnología del proceso administrativo

Dell tiene una infraestructura virtual, basada en la comunicación directa con

clientes y proveedores.

La estrategia de Dell se construyó en torno a una serie de elementos

fundamentales: fabricación bajo pedido, personalización del producto,
asociaciones con los proveedores, evitar los inventarios, ventas directas sin
intermediarios de distribución, la segmentación del mercado, servicio al cliente
e intercambio de información con socios proveedores y clientes.

A través de esta estrategia, la compañía logra una unión de negocio con sus
socios proveedores y clientes en tiempo real de manera que los tres parecen
ser parte de la misma organización.

Para ello, utiliza herramientas tecnológicas virtuales, especialmente la página

Web, mediante los cuales mantiene esta comunicación y cuenta con una sólida
infraestructura tecnológica.

Resultados (últimos 4 años)

En los últimos años, Dell amplió su oferta a nuevos productos no referentes a

las computadoras, como En el 2004 Michael Dell dejó el cargo de CEO, pero lo
retomó en el 2007 ante la solicitud de inversionistas y accionistas que se
quejaban del escaso rendimiento de la compañía.

En esta nueva etapa de la dirección, la empresa ha debido soportar

investigaciones y el retraimiento de todos los sectores debido a la crisis
mundial.

En los últimos años Dell amplió su oferta a nuevos productos no referentes a

las computadoras, como reproductores de audio digital, usb, televisores LCD,
PDA con Windows Mobile e impresoras, pero sin los resultados esperados pues
estos mercados que ya tenían presencia de marcas fuertes como Sony en los
televisores Ipod para los reproductores de audio y Ipaq para los PDA.
Actualmente, Dell es el segundo más grande productor de computadoras y
servidores a nivel mundial.

Conclusiones

Dell es un ejemplo de cómo se pueden obtener ventajas de mercado con un

modelo de negocio que pondera el aporte de valor a los clientes, antes con el
modelo directo y luego adaptándolo con el uso de la tecnología.

Dell ha pasado algunos problemas en su crecimiento pero los ha superado

mediante la subcontratación, asociaciones y establecimiento de alianzas
estratégicas que le han permitido seguir innovando.

El uso temprano que Dell hizo del Internet le permitió tomar ventaja
competitiva, además, le permitió a los clientes, personalizar las computadoras
personales para que se ajusten a sus necesidades.