¿Cómo es el liderazgo

que se necesita en el siglo XXI?

Introducción
Ante el nuevo escenario complejo que ya describen el mundo VUCA y el universo RUPT, y
que la pandemia ha terminado de perfilar, emerge la necesidad de un liderazgo cuya
capacidad estrella será lograr que los distintos talentos colaboren entre sí para generar
inteligencia colectiva.
Los retos son demasiado complejos como para que los resuelva una sola persona, por
brillante o experimentada que esta sea. Vivimos en una plena era de la colaboración, pero
venimos de un pensamiento y unas formas muy individualistas de concebir el mundo.
¿Cómo y desde dónde construirte como líder para aportar a este nuevo entorno?
En esta lectura abordaremos las diferencias entre VUCA Y RUPT, la importancia del
autoliderazgo y otras competencias indispensables para los líderes en la actualidad.

¿Qué son el mundo VUCA y el universo RUPT?

VUCA es un término que utilizó el Colegio de Guerra del Ejército de los Estados Unidos para
describir el mundo militar a raíz de la caída de las Torres Gemelas. De acuerdo con Deaton
(2018), este tendría las siguientes características:

• Volátil (V), es decir, que cambia continuamente y a una velocidad creciente.

• Incierto (U), de uncertain, en inglés), lo que implica imprevisibilidad para definir los
escenarios que hay que enfrentar.
• Complejo (C), es decir, marcado por invisibles interconexiones y relaciones de todo con
todo, que solo pueden analizarse desde una óptica multidimensional.
• Ambiguo (A), debido a que se trata de un entorno repleto de grises, donde ya es difícil
pensar en términos de correcto-incorrecto, verdadero-falso o blanco-negro.

Esta descripción se parece mucho a la sociedad actual, ¿verdad?, a las empresas, a las
instituciones, a las familias; ya no es terminología militar, sino que casi parece una
descripción costumbrista de nuestra realidad.

En los últimos años ha surgido también el término de universo RUPT. Si VUCA describe el
mundo casi como una amenaza permanente (no olvidemos su origen militar), RUPT tiene
un enfoque más positivo y busca hacer un llamado a la movilización en un mundo de
oportunidades. Es decir, si las cosas son así, enfoquémonos en sacar lo mejor de ellas. «Si la
vida te trae limones».

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RUPT describe un entorno:

• Rápido (R).
• Impredecible (U), de unpredictable, en inglés), lo que implica el enorme desafío de saber
que algo ocurrirá, pero no saber ni dónde ni cuándo ni cómo.
• Paradójico (P), es decir, que parece oponerse a los principios de la lógica. ¿Se nos ha
quedado viejo de repente nuestro modelo clásico de análisis? Todo parece indicar que
sí.
• Entrelazado (T), de tangled, en inglés): como humanidad vivimos en varios sistemas al
mismo tiempo, todos estrechamente conectados entre sí. Por ejemplo, la propia COVID-
19, su expansión y su efecto en todo el planeta; el impacto en la economía mundial de las
fluctuaciones bursátiles, o las consecuencias de recibir o no las dosis necesarias de
vacunas para restablecer la actividad de un país y entre países.

En ese marco se promueve la posibilidad —y el deber— de forzarnos a pensar en distintos

escenarios posibles y programar estrategias para cada uno. Esto implica aprender a estar
preparados para que suceda algo totalmente inesperado y responder con la mayor agilidad
y serenidad posible. Sin duda, es todo un reto.

Liderar en un mundo donde todo cambia continuamente

La importancia del autoconocimiento para liderar en tiempos revueltos
¿Cómo liderar en un mundo donde todo cambia continuamente? Claramente, no puede
hacerse con un manual de instrucciones; este caducaría al minuto siguiente de haber sido
escrito. Por tanto, la mejor respuesta que podemos dar es que el autoliderazgo (es decir,
autoconocerse para autogobernarse) es la raíz desde la cual hacer frente al universo RUPT.
Cuando todo lo demás se mueve, el único sitio donde es posible anclar la fortaleza es en el
interior propio. Ese es el activo que se lleva a todas partes, vengan los vientos de donde
vengan; solo la capacidad de autoliderarnos nos permitirá desarrollar bien el resto de las
capacidades que demanda este siglo.
Más adelante en esta lectura, se hablará de habilidades y competencias específicas del
liderazgo en el siglo XXI. Por el momento se busca que sea claro para qué y cómo trabajar
en el autoconocimiento.

Dialoga honesta y empáticamente contigo

• ¿Sabes cuáles son tus valores fundamentales, los innegociables?
• ¿Qué tan de cerca vives esos valores en tu día a día?
• ¿Qué legado personal y profesional te gustaría dejar en este mundo?
• ¿Has llegado a tu trabajo actual porque saca lo mejor de ti, de tus talentos, o porque la vida te ha ido
llevando allí y poco a poco te has visto con facturas que pagar, una hipoteca mensual u otras
necesidades?
• ¿Qué creencias te impulsan y cuáles te dejan como atada/o al suelo?
• ¿Has elegido tú esas creencias o te vinieron dadas por tu familia, tu escuela, tu entorno o tus amistades?
• ¿Qué valoras mucho de las personas?
• ¿Qué no toleras?
• ¿Cómo influyen ambas cosas en tu desarrollo personal y profesional?
• ¿Qué te gustaría conseguir, pero acabas siempre fallando en el mismo punto?

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Estas preguntas, y muchas más qué verás a lo largo de este curso, te ayudarán a tomar
conciencia de quién eres y cómo te desenvuelves en el mundo. Ese diálogo continuo te
enseña a mirarte a fondo y a desarrollar la autopaciencia y la autoempatía.
Desde ahí se genera un poder real, porque se sostiene «la casa del liderazgo» en unos
cimientos firmes. Sin embargo, tratar de liderar a otros sin saber liderarse es una carrera de
recorrido muy corto. Se pueden obtener algunos éxitos puntuales, pero faltará la savia que
nutre los canales del verdadero crecimiento, el propio y el que se ayuda a hacer a los demás
cuando eres un líder coherente desde las propias bases esenciales.

Hazte adicta al feedback

Otro aspecto esencial del liderazgo basado en el autoconocimiento es convertirse en una
auténtica adicta al feedback, es decir, a darlo, por supuesto (es tu obligación como líder),
pero, sobre todo, en este caso, a pedirlo. Nadie hay más perdido en una organización que
los jefes que no han sabido cultivar la cultura de feedback a su alrededor ¡Son los últimos
en enterarse de las cosas! Y, lamentablemente, aún quedan muchos jefes así.
Por eso es importante evitar a toda costa que eso pase. Todos necesitamos saber cómo nos
estamos desenvolviendo, tanto cuando lo hacemos bien como cuando debemos mejorar.
Además, mostrarse vulnerable para pedir feedback hará que los demás también se abran y
se estará creando una cultura sana de comunicación honesta y constante.
Una aclaración más sobre este punto. Hay muchos estudios que demuestran que las mujeres
reciben retroalimentación más vaga que los hombres sobre su rendimiento y que eso afecta
notablemente su progreso en la organización. El feedback preciso de jefes, colegas y equipo
hacia las mujeres se debe practicar y profundizar. En vez de conformarse con «Has hecho
un buen año y quizás tendrías que mejorar tu comunicación», preguntar en qué logros y
actitudes concretas se basan para felicitar por el año y qué recomendaciones específicas
tienen para que mejore la comunicación.

Incluye la meditación diaria en tu vida

Y ya para terminar esta serie de recomendaciones para el liderazgo en un mundo cambiante,
una práctica muy importante es la meditación. Incluye la meditación en tu vida. Las
directoras y los directores ejecutivos (CEO, por chief executive officer, en inglés) que son
admirados meditan a diario, porque saben cómo mejora su concentración, su creatividad,
su empatía, su bienestar y su rendimiento.
Para ello es útil olvidarse de la frase: «No es para mí, soy muy inquieta, no tengo paciencia».
Nadie tiene paciencia al principio, es cuestión de constancia; hacerlo todos los días, empezar
por unos pocos minutos e ir avanzando poco a poco. Por supuesto que no se deja la mente
en blanco, ni siquiera los meditadores más experimentados lo consiguen siempre, ese no es
el objetivo. La meta es aprender a estar en el presente, a conectar con la respiración, a
hacerse consciente del ruido constante de la mente y a aprender a tranquilizarla para que
mire con más claridad. Hay muchas aplicaciones disponibles y gratuitas para aprender a
meditar. ¡Es posible empezar hoy mismo!

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Despierta la inteligencia colectiva de tu organización
Desde estas buenas bases, que ayudan a trabajar la autoconciencia y la autogestión (los
dos cuadrantes iniciales del modelo de competencias emocionales) 1, el siguiente paso es
volverse muy hábil para despertar la inteligencia colectiva de la organización; es decir, la
colaboración ágil y el aporte constante de conocimientos y opiniones diversas, que se
nutran entre sí para dar lugar a soluciones innovadoras.
¿Por qué hacemos referencia a la inteligencia colectiva? Porque, como vimos al hablar de
VUCA y RUPT, nos enfrentamos a retos complejos y constantes, y la forma de resolverlos
es a través de la colaboración entre personas con perspectivas, inteligencias, experiencias
y modos de hacer diversos y complementarios.
Las empresas están haciendo actualmente grandes esfuerzos por balancear sus cifras de
diversidad, especialmente en el terreno del género. Sin embargo, contar en los equipos con
personas diferentes no es sinónimo de éxito. Por el contrario, mal gestionada, esa pluralidad
puede ser un foco de conflictos y bajo rendimiento.

Cuando esos equipos diversos tienen al frente un líder inclusivo que genera un clima de
seguridad psicológica y sentido de pertenencia, se convierten en los mejores nodos de
innovación de la organización. Esta ya no se encuentra hoy en un departamento de la
empresa que lleva ese nombre, sino que se refiere a un modo de ser y estar de todas las
personas mirando más allá. Es innovación en producto, en procesos, en gestión del talento,
en reclutamiento, entre otros.
Por ejemplo, las grandes empresas tecnológicas ya no piden títulos universitarios para
muchos de sus puestos, porque necesitan profesionales con competencias que aún no se
enseñan en la universidad. Estos nuevos perfiles son muchas veces autodidactas y las
empresas han ideado nuevos sistemas para evaluar sus capacidades, que nada tienen que
ver con las clásicas entrevistas de trabajo.

Promueve la seguridad psicológica y el sentido de pertenencia

El concepto de seguridad psicológica se escucha cada vez más en el mundo organizacional,
especialmente desde que Google descubrió en su Proyecto Aristóteles que este era la clave
para lograr el equipo perfecto (Duhigg, 2016). En el Proyecto investigaron durante dos años
a 180 equipos internos y a un total de 37 000 empleados. La pregunta de la investigación
era: ¿Qué hace que un equipo sea perfecto?. Les costó mucho trabajo dar con la respuesta.
¿Sería el cociente intelectual de sus miembros?, ¿Influyen las relaciones que el equipo tenía
fuera del horario de trabajo?, ¿Tienen que ver los roles complementarios existentes?» Se
hicieron estas preguntas y muchas más, para acabar descubriendo que los mejores equipos
eran aquellos donde las personas se sentían seguras de atreverse a ser ellas mismas y de

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Hace referencia al modelo de competencias emocionales de Goleman, Boyatzis y McKee en El líder resonante crea más. El
poder de la inteligencia emocional (2019). El apéndice B de este libro explica de modo detallado cada competencia del modelo
de inteligencia emocional de los autores utilizado en este artículo.

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opinar con apertura sabiendo que no serán ridiculizadas. Es curioso que se haya tenido que
descubrir mediante diseño de algoritmos algo tan básico, pero así ha sido.

¿Y cómo se puede generar ese clima de seguridad psicológica? Dedicando tiempo a instalar
bien las bases del equipo. Sentándose juntos a definir un propósito de equipo, es decir, qué
quieren lograr juntos. Entre todos, escriban una frase que recoja ese deseo común y
ténganla siempre presente en sus reuniones. Acuerden también, entre todos, las reglas con
las que quieren funcionar. Por ejemplo —no tienen por qué ser estas—: respeto de todas las
opiniones, sentido del humor, compañerismo, puntualidad, reuniones breves con objetivos
claros, se permiten los errores y aprender de ellos, nos damos feedback sincero, respetuoso
y constante, etcétera. Esa lista de reglas puede ir creciendo a medida que detecten nuevas
necesidades y sirve para que las personas tengan un mapa de cómo se espera que este
equipo se desenvuelva. Rara vez los equipos definen estas cosas, por lo que las personas
tienden a autolimitarse porque desconocen las consecuencias, por ejemplo, de cometer un
error, y optan por jugar a lo seguro. De un buen manejo de la seguridad psicológica deriva
el sentido de pertenencia. Las personas queremos ser parte, sentir que nos ven, que nuestra
opinión cuenta y que nuestras formas de pensar, sentir o hacer son valoradas.

¿Qué competencias necesitan las y los líderes del siglo XXI?

Hasta ahora hemos hecho el perfil de un liderazgo humanista que se construye desde dentro
del líder (autoconocimiento) hacia fuera, generando entornos sanos donde las personas
quieren dar lo mejor de ellas mismas. Ya hemos cubierto, por tanto, una parte
importantísima del perfil del liderazgo actual.

Veamos para terminar qué componentes más técnicos crecen en importancia en este
mundo VUCA-hacia-RUPT:

• Visión. Más que visión estratégica sería visión global. Quién lidera necesita saber evaluar
el impacto a futuro, analizar las opciones, tomar decisiones y generar inspiración y
compromiso.
• Capacidad de comunicación. Como líder es necesario manejar una buena capacidad de
comunicación y de síntesis, para entusiasmar y para contar las cosas con tanta
transparencia como sea posible en cada momento.
• Flexibilidad y agilidad de aprendizaje. Para un mundo cambiante, esta competencia es
fundamental, pues le permite al líder enfrentarse y gestionar el cambio eficazmente, así
como aprender en cada paso.
• Creatividad e innovación. El pensamiento creativo y la búsqueda constante de
innovación le ayudarán a quién lidera a diseñar nuevas opciones, alternativas y soluciones
a problemas a los que se enfrente.
• Expertise técnico. Aunque el liderazgo es una función transversal, el líder debe
actualizarse con las novedades de su campo que le permiten aportar la citada visión
global.
• Dominio tecnológico. Evidentemente, en una era como la actual quiénes lideran no
pueden permitirse dar la espalda a la tecnología o su potencial se ralentizará.

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Conclusión
Ante el nuevo escenario global necesitamos, como en ningún otro momento de la historia,
alinear potenciales y colaborar todos con todos. De hecho, la capacidad de cooperar
masiva y flexiblemente es la característica que define al ser humano frente al resto de
especies. En su obra Sapiens: de animales a dioses. Breve historia de la humanidad, su autor,
Yuval Noah Harari (el pensador más leído del mundo), afirma que la verdadera diferencia
entre los seres humanos y el resto de los animales no está en el plano individual, sino en el
colectivo (2015).

Las hormigas y las abejas pueden colaborar, pero no flexiblemente. Los lobos, los
elefantes, los delfines y los chimpancés pueden colaborar con mayor flexibilidad, pero
solo lo hacen en pequeños grupos. El único animal que puede combinar ambas cosas a
la vez es el ser humano (Harari, 2015, p.28).

Por tanto, RUPT puede significar una maravillosa oportunidad de unir el acceso masivo de
la tecnología a todos los rincones del planeta con la habilidad de los seres humamos para
diseñar, cooperativamente, empresas e iniciativas que sirvan al bien común

¿Te animas a ser parte de esta aventura?

Bibliografía y referencias
Deaton, A. V. (2018). Vuca Tools for a Vuca World: Developing Leaders and Teams for
Sustainable Results [Herramientas de Vuca para un mundo de Vuca: desarrollo de líderes y
equipos para lograr resultados sostenibles]. DaVinci Resources.

Duhigg, C. (16 de marzo de 2016). La búsqueda de Google del equipo perfecto. New York
Times. https://www.nytimes.com/es/2016/03/16/espanol/la-busqueda-de-google-por-el-
equipo-perfecto.html

Goleman, D. Boyatzis, R. y McKee, A. (2019) El líder resonante crea más: El poder de la

inteligencia emocional. Debolsillo

Harari, Y. N. (2015). Sapiens: de animales a dioses, breve historia de la humanidad. Debate.

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