CASO 1

Sesión: La Calidad en el enfoque de E – P - R

Caso Hospital San Benito de Palermo - HSBP

El HSBP es un antiguo hospital categoría II- 2 ubicado en un populoso distrito de la

ciudad. Sus principales usuarios son pacientes de menores recursos, suscritos al
Programa SISAL, que es administrado por el financiador público. La Oficina de RRHH
informa que es sede docente, tiene 100 médicos especialistas, 10 médicos generales,
20 médicos residentes y 15 internos de medicina.

En el Servicio de Consulta externa tiene 60 consultorios físico y 70 consultorios

funcionales, servicios de patología clínica e imágenes, TEM de última generación y
farmacia central. El servicio de Hospitalización tiene 250 camas, 8 SOP, 10 camas en
UCI, 10 camas en Intermedios. El servicio de Emergencia atiende 24 x 7 x 365 con
médicos emergencistas de planta y especialistas programados de reten.

Sin embargo, la infraestructura del hospital es bastante antigua, está deteriorada y sus
actuales ingresos no alcanzan para poder solventar la renovación del equipamiento –
obsoleto en un 35% -, comprar un RMN, los transductores para el ecógrafo 4D,
ampliar el servicio de laboratorio, financiar el programa de capacitación de los
colaboradores, ampliar salas de espera y modernizar la infraestructura de consulta
ambulatoria y desarrollar un proyecto (software + hardware) para historia clínica digital.
Su capacidad instalada está en uso al 95%.

El Director está interesado en firmar convenios con aseguradoras privadas para

atender nuevos pacientes que le generen los ingresos adicionales que necesita. Sin
embargo sabe que estas compañías le exigirán cumplir con una prestación oportuna,
de calidad, segura y a costos razonables para sus clientes. También le solicitarán
información de gestión e indicadores vía sistemas, lo que es un problema pues en el
hospital casi todos los procesos son manuales, lo que hace que haya variabilidad en
los servicios asistenciales y administrativos, sobre costos y reprocesos. Esto es
importante pues si facturan mal no podrán cobrar sus facturas ni recuperar sus costos
ni obtener el ansiado margen para crecer.

El Director piensa que – comparativamente hablando- el Servicio de Emergencia es un

buen servicio, por lo que esperaría recibir gran cantidad de pacientes, que luego
probablemente demandarían hospitalización o continuar tratamiento por Consulta
Externa. Sin embargo, también sabe que con frecuencia los especialistas de retén no
acuden al llamado, lo que genera congestión, mal trato al paciente, compromete la
calidad técnica y percibida del servicio, ocasiona la pérdida de atenciones pues los
pacientes deciden optar por otro hospital e incrementa el riesgo de error. Esta no
conformidad de servicio es causal de penalidad económica y de repetirse es causal de
resición de contrato con las aseguradoras.

La Dra. Martínez, Jefa del Departamento de Emergencia le ha prometido varias veces

resolver el problema pero hasta ahora no ha presentado el plan de trabajo. En
realidad, la Dra. Martínez no sabe como afrontar el problema, incluso una pediatra y
un ginecólogo tienen demandas por S/ 50,000 nuevos soles cada uno por supuesta
mala praxis en la atención de una paciente gestante a término y del RN, situación que
se debe resolver en los siguientes 30 días, tema que tampoco sabe como enfrentar
tanto para resolver la situación actual como para evitar que se repita. Como dato
adicional, los dos médicos demandados argumentan que los errores fueron causados
por que el médico ecografista informó resultados de manera incorrecta, luego se supo
que en realidad fueron informados por un médico residente

En el servicio de Hospitalización la principal queja es la dificultad para conseguir cama.

Un último estudio demostró que la cola oculta para hospitalizaciones programadas es
de 5 meses y la estancia promedio es de 14 días. En ocasiones y ante la ausencia de
los médicos tratantes, las altas son dadas por los médicos residentes, por demanda
del servicio de emergencia por camas para hospitalizar. Como resultado, su tasa de
reingresos ha venido incrementándose así como las quejas y reclamos de los
pacientes

En Consulta Externa tiene los siguientes problemas

1. Médicos faltan a su consulta o llegan tarde o se retiran antes de hora
2. El RHM está en 2.7 pacientes por hora
3. Solo se da consulta en las mañanas de 8 a.m. a 2 p.m.
4. La farmacia a veces esta desabastecida
5. Pobre grado de adherencia a Guías de Práctica Clínica, situación que también
se da en hospitalización
6. La calidad del registro en las HHCC es pobre
7. El archivo de HHCC está saturado. Con anaqueles insuficientes, las baldas no
contienen adecuadamente las HHCC por lo que se extravían con facilidad
8. Diferimiento de citas de hasta 40 días

El Director está preocupado por cumplir con las exigencias de Calidad de las
compañías de seguros, pues supone que es la estrategia para que su hospital
progrese, pero al convocar a los Jefes de Departamento para discutir una solución y
un plan de trabajo encuentra que todos opinan de diferente manera no logrando
ponerse de acuerdo, detectando mucha subjetividad en las opiniones.

Ante esta situación el Director lo ha contratado como asesor experto en Calidad en el

cargo de Jefe de la nueva Oficina de Gestión de la Calidad, le ha pedido que analice
la problemática y proponga un plan

Se le pide:
1. Elabore una lista de todos los problemas que identifica en el Hospital desde el
enfoque de estructura, proceso y resultados.
2. ¿Que plan de trabajo le va a proponer al Director?

Caso preparado por el Dr. Cesar Lopez con fines exclusivamente docentes