172 PARTE III • Colocación de las personas
LAS ORGANIZACIONES NO OPERAN A PARTIR DE cogen para su funcionamiento. Estos comportamientos
la improvisación, ni funcionan por azar. Se crean con la
intención de producir algo, como servicios, productos o
alguna otra cosa. Utilizan energía humana y no humana
para transformar las materias primas en productos ter-
minados o en servicios prestados. Si bien las organiza-
ciones poseen cosas físicas e inanimadas, como edificios,
salas, máquinas y equipamientos, instalaciones, mesas,
archivos, etc., al final están compuestas por personas.
Sólo funcionan cuando en sus puestos de trabajo tienen
personas capaces de un correcto desempeño de las fun-
ciones para las que fueron seleccionadas, admitidas y
preparadas. Para ello las organizaciones diseñan su es-
tructura formal, definen órganos y puestos y preestable-
cen, con mayor o menor número de reglas, los requisitos
necesarios y las atribuciones que otorgarán a sus miem-
bros. Esta división del trabajo y la especialización que se
deriva de ella marcan una enorme diferencia entre las
funciones que existen en la organización y, con ello, bus-
can delimitar la acción de cada persona, racionalizar la
situación imponiendo reglas y rutinas para disminuir
la inseguridad de los participantes, aumentar las posibi-
lidades de la previsión y centralizar las funciones y los
controles. Así surge la burocratización, la cual, en cier-
ta medida, aporta eficiencia a la organización en razón
de su carácter racional, pero no siempre compensa la
rigidez y la racionalidad lógica asociadas a ella. De ahí
surge el intenso movimiento actual para simplificar y
flexibilizar a las organizaciones.
Cuando las personas ingresan a una organización
mantienen su participación en otras organizaciones, en
las cuales desempeñan otras funciones sociales. Viven
en otros ambientes, que les influyen y les moldean. De
modo que la organización no envuelve por entero a las
personas, ni es lo único en su existencia, porque sólo es
una parte de la sociedad. Por tal razón, las personas se
involucran parcialmente en la organización. En otras
palabras, la organización no utiliza la totalidad de la
persona, ni ocupa por completo su potencial, sino que
sólo emplea algunos de sus comportamientos que son
relevantes para el desempeño de una determinada fun-
ción. Éste es el mayor desperdicio en las organizaciones;
el talento humano desaprovechado, porque sólo ciertos
comportamientos de las personas son necesarios y se es-
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específicos se entrelazan con los de otros participantes y
se deben transmitir con claridad a todos ellos para que
existan la coordinación y la integración, que son dos
condiciones básicas para el buen funcionamiento de la
organización.
Decimos que una función es el conjunto de activida-
des y comportamientos que se requieren de un indivi-
duo que ocupa un puesto determinado en una organiza-
ción empresarial. Todas las personas realizan funciones
en distintas organizaciones. Algunos de ellos son ob-
vios para el individuo, en virtud de que conoce la tarea,
aunque también se los comunican otros miembros de la
organización que requieren o dependen de la función
o, más aún, de las actividades que desempeña el indivi-
duo para poder cumplir las expectativas de sus propios
cargos o puestos. Dado este panorama, cabe decir que
la organización empresarial es un conjunto integral de
funciones o de actividades que se espera desempeñen
los individuos y los grupos que se superponen y que
están formados por personas que también tienen expec-
tativas depositadas en las demás personas. En suma, la
organización es un sistema de funciones.1
Las organizaciones empiezan a funcionar cuando
las personas que deben desempeñar ciertos papeles es-
pecíficos o actividades solicitadas ocupan sus puestos
correspondientes. Uno de los problemas básicos de toda
organización es reclutar, seleccionar y formar a sus parti-
cipantes en función de sus puestos de trabajo, de tal ma-
nera que desempeñen su papel con un máximo de efica-
cia. De ahí la necesidad de ocupar los distintos puestos
de trabajo de una organización empleando a personas
que deben poseer las calificaciones que se requieren. En
general, las evaluaciones del desempeño encuentran y
diagnostican desviaciones y las corrigen. La lógica de
los procesos para incorporar a otras personas es clara:
la organización tiene puestos de trabajo que deben ser
cubiertos por individuos a quienes se exigen ciertas ca-
lificaciones, que se deben especificar con detalle, con el
propósito de buscar a los que poseen esas características.
Esta lógica se deriva de los procesos para colocar a las
personas; es decir, para que las personas puedan ocupar
puestos y cargos en la organización deben cumplir con las
condiciones y las características necesarias para el efecto.
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Administración
de personal
Procesos Procesos Procesos
para para para
sumar colocar recompensar
a otras a las a las
personas personas personas
• Orientar a las personas
• Diseño organizacional y diseño de
puestos
• Evaluación del desempeño
Figura III.1 Los procesos de la administración de personal.
Los procesos para colocar a las personas pueden ser
rudimentarios y obsoletos, pero también complejos y
refinados. La figura III.2 muestra las tendencias de es-
tos dos extremos de los procesos para colocar a las per-
sonas.
En algunas organizaciones, estos procesos son ru-
dimentarios ya que se basan en modelos mecanicistas,
fundamentados en una visión lógica y determinista, tan
sólo, de cómo lidiar con las personas. Siguen el modelo
burocrático, la división del trabajo y la fragmentación de
las tareas. Dan importancia a la eficiencia y exigen que las
personas desempeñen sus actividades de acuerdo con un
método de trabajo preestablecido y que sigan las rutinas
y los procedimientos que manda la organización. En un
sentido estricto, las personas deben obedecer las reglas
impuestas y cumplir con sus tareas, desempeñarlas y no
pensar, porque se considera que el método es perfecto,
acabado e inmutable. Además, se privilegian los factores
higiénicos, porque se concede suma importancia a los
aspectos del contexto y a los de la insatisfacción. En estas
condiciones, el sistema privilegia el conservadurismo,
la rutina y la permanencia de las actividades, dado que
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PARTE III • Colocación de las personas 173
Procesos Procesos Procesos
para para para
desarrollar retener monitorear
a las a las a las
personas personas personas
nada necesita ni debe ser cambiado. En un mundo que
se caracteriza por los intensos cambios, estos procesos
para colocar a las personas se orientan hacia el pasado y
no hacia el futuro.
En otras organizaciones los procesos para colocar a
las personas son complejos y refinados, porque se basan
en modelos orgánicos, fundados en una visión sistémica
y amplia. Siguen el modelo orgánico y son adaptables y
flexibles. Hacen hincapié en la eficacia y exigen que las
personas miren más hacia las metas que deben alcanzar
y los objetivos que deben cumplir para desempeñar, con
cierta libertad de elección, sus actividades, con obedien-
cia de las normas generales de la organización. Además
privilegian los factores motivacionales, porque conce-
den suma importancia a los aspectos del contenido y a
los factores de la satisfacción. En estas condiciones todo
es provisional y mutable, el sistema privilegia el cam-
bio, la mejora constante y el desarrollo de las actividades
que aseguren la competitividad de la organización. En
dichas organizaciones el proceso para colocar a las per-
sonas se orienta hacia el futuro y hacia la construcción
de su destino.
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:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:
Esquema tradicional Esquema moderno

Modelo orgánico
Modelo mecanicista

Importancia en la eficiencia Importancia en la eficacia

Procesos
Factores higiénicos para Factores motivacionales
colocar
Estabilidad Inestabilidad y cambio
a las personas
Conservadurismo Innovación y creatividad

Permanente y definitivo
Provisional y mutable

Figura III.2 ¿Qué calificación daría usted a los procesos para colocar a las personas en su organización? Adaptado de:
Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações, Atlas, São Paulo, 2004, p. 131.

Esta tercera parte trata de los procesos para colocar
a las personas en sus actividades dentro de la organi-
zación. El objetivo principal de esta parte es explicar la
forma en que se recibe, selecciona, introduce e inicia a
las personas en la organización. Los procesos de coloca-
ción de las personas implican los primeros pasos de la
integración de los nuevos miembros de la organización,
el diseño del puesto que desempeñarán y la evaluación
de su desempeño en el puesto.
Mientras que los procesos para incorporar a otras
personas —que hemos visto en la parte anterior— se
ocupan de localizarlas en el mercado, sumarlas e inte-
grarlas a la organización para que ésta conserve su conti-
nuidad, el paso siguiente será su colocación dentro de la
fuerza de trabajo de la organización. Así, después de los
procesos de suministro vienen los de colocación de per-
sonas; ahora importa para integrarlas a la organización,
colocarlas en sus respectivos puestos, darles sus tareas
y para evaluar su desempeño.
Esta parte tiene tres capítulos. En el capítulo 6 expli-
caremos la orientación de las personas: de los progra-
mas de socialización e integración de los trabajadores a
la cultura organizacional. En el capítulo 7 abordaremos
el modelado del trabajo, que implica: la forma de diseñar
y estructurar los puestos en la organización. Por último,
en el capítulo 8 trataremos la evaluación del desempeño
humano, el monitoreo del desempeño que registran las
personas en sus actividades.
Referencia bibliográfica
1. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital
Humano das Organizações, Atlas, São Paulo, 2004.

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