Gestión

de

Adquisiciones
Durante la era industrial, los modelos productivos de los países desarrollados presentaban grandes similitudes. Las
organizaciones tendían a crear grandes centros de producción, donde concentraban todas sus actividades, allí
fabricaban los bienes y servicios necesarios para poder abastecerse con sus propios medios.

Gestión de Riesgos
 Planificar la gestión de los riesgos
Consiste en
definir cómo
se realizarán
las actividad
es de gestión
de
riesgos del
proyecto,
asegurando
que el nivel,
tipo y visibilidad de la gestión de riesgos está adaptado a la importancia del proyecto para la organización e
interesados.

Gestión de Riesgos
 Identificar los riesgos
Consiste en identificar los riesgos individuales del proyecto, así como las fuentes de riesgo general del proyecto y
documentar sus características, al tiempo que se reúne información para poder responder adecuadamente frente a los
riesgos.

ENTRADAS

  Plan para la dirección del proyecto: plan de gestión de requisitos, de gestión del cronograma, de gestión de la calidad,
etc.
  Documentos del proyecto: registro de supuestos, estimaciones de costos, registro de incidentes, etc.
  Documentación de las adquisiciones: debe revisarse para identificar si aumenta o disminuye el riesgo global del
proyecto que, a su vez, puedan generar riesgos individuales.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

  Recopilación de datos: tormenta de ideas, listas de verificación, entrevistas, etc.

  Análisis de datos: análisis de la causa raíz, análisis de supuestos y restricciones, análisis FODA, etc.
  Listas de ideas rápidas: listas predeterminadas de categorías de riesgo que podrían dar lugar a riesgos individuales del
proyecto.

SALIDAS

  Registro de riesgos: documenta los detalles de los riesgos individuales identificados. Se actualiza con los datos
obtenidos en el resto de procesos de la gestión de riesgos.
  Informe de riesgos: incluye información sobre las fuentes de riesgo general del proyecto, además de información
resumida sobre los riesgos individuales, desarrollándose de forma progresiva.

Gestión de Riesgos
 Realizar análisis cualitativo de riesgos
Consiste en priorizar los riesgos individuales del proyecto para el análisis  o acción posterior, para lo cual se
combina la probabilidad de ocurrencia y el impacto, así como otras características.

ENTRADAS

  Plan para la dirección del proyecto: principalmente, el plan de gestión de riesgos, que incluye roles y
responsabilidades, presupuesto y actividades del cronograma para la gestión de riesgos, etc.
  Documentos del proyecto: registro de supuestos, de riesgos y de interesados.
  Activos de procesos de la organización: por ejemplo, información histórica de proyectos similares completados.
 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

  Análisis de datos: evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos, de probabilidad e impacto de los riesgos, etc.
  Categorización de datos: los riesgos del proyecto se pueden agrupar por las fuentes que los generan, utilizando para
ello una estructura de desglose de riesgos (EDR).
  Representación de datos: mediante matriz de probabilidad e impacto, o diagramas jerárquicos.

SALIDAS

  Actualizaciones a los documentos del proyecto: registro de supuestos, de incidentes y de riesgos, e informe de riesgos.

Gestión de Riesgos
 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
Consiste en analizar numéricamente el efecto combinado de los  riesgos individuales del proyecto y otras fuentes de
incertidumbre sobre los objetivos generales del proyecto.

ENTRADAS

  Plan para la dirección del proyecto: plan de gestión de riesgos, línea base del alcance, línea base del cronograma, etc.
  Documentos del proyecto: registro de supuestos, base de las estimaciones, estimaciones de costos, estimaciones de la
duración, etc.
  Activos de procesos de la organización: principalmente información histórica de proyectos anteriores completados.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

  Análisis de datos: simulación, análisis de sensibilidad, análisis mediante árbol de decisiones o diagrama de influencias.
  Representaciones de la incertidumbre: se utilizan distintos tipos de distribuciones de probabilidad para representar la
incertidumbre asociada a la duración, costos o recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.
SALIDAS

  Actualizaciones a los documentos del proyecto: el documento más afectado por las actualizaciones es el registro de
riesgos, que puede verse actualizado por evaluación de la exposición general a los riesgos del proyecto, análisis
probabilístico detallado del proyecto o respuestas recomendadas a los riesgos.

Gestión de Riesgos
 Planificar la respuesta a los riesgos
Consiste en desarrollar opciones, seleccionar estrategias y acordar acciones para  abordar la exposición general al
riesgo, así como para tratar los riesgos individuales del proyecto.
 ENTRADAS

  Plan para la dirección del proyecto: por ejemplo, plan de gestión de recursos, de gestión de riesgos o línea de base de
costos.
  Documentos del proyecto: registro de lecciones aprendidas, cronograma del proyecto, asignaciones del equipo del
proyecto, registro de riesgos, etc.
  Activos de procesos de la organización: incluye plantillas, bases de datos históricos y repositorio de lecciones
aprendidas de proyectos anteriores similares.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

  Estrategias para amenazas: por ejemplo, escalar, evitar, transferir, mitigar o aceptar.

  Estrategias para oportunidades: como escalar, explotar, compartir, mejorar o aceptar.
  Estrategia de respuesta a contingencias: se implementarán sólo si se producen determinados eventos y existen las
señales de advertencia adecuadas.

SALIDAS

  Solicitudes de cambio: las respuestas planificadas pueden dar lugar a solicitudes de cambio en las líneas base del
proyecto o en otros componentes del plan para la dirección del proyecto.
  Actualizaciones a los documentos del proyecto: el documento que más debe actualizarse es el registro de riesgos, el
cual puede incluir estrategias de respuestas acordadas, acciones específicas para implementarlas o planes de
contingencias.

Gestión de Riesgos
 Implementar la respuesta a los riesgos
Consiste en implementar los planes acordados de respuesta a los riesgos, asegurando que las respuestas se ejecutan
en la manera en la que se planificaron, minimizando las amenazas individuales y maximizando las oportunidades
individuales del proyecto.

ENTRADAS

  Plan para la dirección del proyecto: entre otros, el plan de gestión de riesgos, el cual define roles y responsabilidades,
metodología para la gestión de riesgos del proyecto, etc.
  Documentos del proyecto: como registro de lecciones aprendidas, registro de riesgos e informe de riesgos.
 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

  Juicio de expertos: hay que considerar a los individuos con conocimientos especializados en implementación de
respuestas de manera práctica.
  Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS): incluyen software mediante los que gestionan
recursos, costos y la programación del proyecto.

SALIDAS

  Solicitudes de cambio: las respuestas planificadas pueden dar lugar a solicitudes de cambio en las líneas base del
proyecto o en otros componentes del plan para la dirección del proyecto.
  Actualizaciones a los documentos del proyecto: como consecuencia de implementar las respuestas, pueden
actualizarse documentos como el registro de incidentes, registro de lecciones aprendidas o asignaciones del equipo del
proyecto.

Gestión de Riesgos
 Monitorear los riesgos
Consiste en monitorear la implementación de los planes de respuesta acordados, hacer seguimiento a los riesgos
identificados, así como identificar y analizar nuevos riesgos..

ENTRADAS

  Documentos del proyecto: registro de incidentes, de lecciones aprendidas e informe de riesgos.

  Datos de desempeño del trabajo: son datos sobre el estado del proyecto como las respuestas implementadas, los
riesgos que finalmente han sucedido, etc.
  Informes de desempeño del trabajo: proporciona datos sobre las mediciones del desempeño, los cuales son analizados
para ofrecer información sobre el desempeño del trabajo.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

  Análisis de datos: como análisis de desempeño técnico o análisis de la reserva.

  Auditorías: las auditorías de riesgos son un tipo de auditoría utilizada para revisar la efectividad de los procesos de
gestión de riesgos.
  Reuniones: se denominan revisiones de riesgos, las cuales tienen lugar periódicamente y revisan la efectividad de las
respuestas a los riesgos.
SALIDAS

  Información sobre el desempeño del trabajo: incluye información comparativa entre los riesgos individuales que se
han producido con la expectativa de cómo iban a producirse.
  Solicitudes de cambio: pueden incluir acciones correctivas y preventivas para hacer frente al actual nivel de riesgo
general del proyecto y a los riesgos individuales.

Gestión de Adquisiciones
 Planificar la gestión de adquisiciones
Consiste en determinar las adquisiciones necesarias para el proyecto, especificar el enfoque a utilizar (qué tipo de
contrato utilizar) e identificar a proveedores potenciales.

ENTRADAS

  Documentos de negocio: incluye el caso de negocio y el plan de gestión de beneficios.

  Plan para la dirección del proyecto: destaca el plan de gestión de alcance, de gestión de calidad o la línea base del
alcance.
  Activos de procesos de la organización: incluye la lista de vendedores preaprobados, los tipos de contrato o las
políticas de la organización.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

  Análisis de datos: el análisis de hacer o comprar determina si el trabajo puede ser realizados por el equipo del proyecto
o fuentes externas.
  Análisis de selección de proveedores: algunos métodos son de menor costo, solo por calificaciones o basados en costo
y calidad.
  Recopilación de datos: la investigación de mercado incluye un estudio de capacidades de la industria y otros
vendedores específicos.

SALIDAS

  Estrategia de las adquisiciones: debe identificarse una estrategia de adquisición con el objetivo de determinar el
método de entrega, el tipo de acuerdo vinculante y el modo en el que avanzarán las adquisiciones.
  Documentos de las licitaciones: podemos destacar la solicitud de información (RFI), solicitud de cotización (RFQ) o la
solicitud de propuesta (RFP).
  Enunciados del trabajo relativo a las adquisiciones (SOW): describe el artículo con el nivel de detalle suficiente para
permitir a los posibles vendedores determinar si están en disposición de proporcionar el producto.

Gestión de Adquisiciones
  Efectuar las adquisiciones
Consiste en recibir las propuestas de los proveedores, seleccionar al más adecuado y adjudicarles un contrato.

ENTRADAS

  Plan para la dirección del proyecto: incluye el plan de gestión del alcance, de gestión de los requisitos, de gestión de
riesgos o el plan de gestión de adquisiciones.
  Documentos del proyecto: destaca el registro de lecciones aprendidas, el cronograma del proyecto o el registro de
interesados.
  Documentación de las adquisiciones: encontramos los documentos de las licitaciones, las estimaciones de costos
independientes o los criterios de selección de proveedores.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

  Conferencia de oferentes: son reuniones entre el comprador y los posibles vendedores que tiene lugar antes de
presentar las propuestas.
  Análisis de datos: principalmente, el análisis de propuestas, mediante el cual se evalúan las propuestas para asegurar
que son completas.
  Habilidades interpersonales y de equipo: sobre todo la negociación, con el objetivo de llegar a un acuerdo.

SALIDAS

  Vendedores seleccionados: son aquellos cuya propuesta se encuentra en un rango competitivo.

  Acuerdos: un contrato es un acuerdo que vincula legalmente al vendedor a entregar los productos, servicios o resultados
especificados mientras que obliga al comprador a pagar el precio estipulado.

Gestión de Adquisiciones
 Controlar las adquisiciones
Consiste en gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios y
correcciones así como proceder al cierre de los contratos.

ENTRADAS

  Documentos de negocio: incluye el caso de negocio y el plan de gestión de beneficios.

  Plan para la dirección del proyecto: destaca el plan de gestión de alcance, de gestión de calidad o la línea base del
alcance.
  Activos de procesos de la organización: incluye la lista de vendedores preaprobados, los tipos de contrato o las
políticas de la organización.
 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

  Análisis de datos: el análisis de hacer o comprar determina si el trabajo puede ser realizados por el equipo del proyecto
o fuentes externas.
  Análisis de selección de proveedores: algunos métodos son de menor costo, solo por calificaciones o basados en costo
y calidad.
  Recopilación de datos: la investigación de mercado incluye un estudio de capacidades de la industria y otros
vendedores específicos.

SALIDAS

  Adquisiciones cerradas: el comprador, a través de su administrador de adquisiciones autorizado, proporciona al

vendedor una notificación formal por escrito notificando que se ha completado el contrato.
  Información de desempeño del trabajo: incluye información en relación al desempeño real del vendedor en
comparación con el desempeño planificado.
  Actualizaciones a la documentación de las adquisiciones: podrían actualizarse los cronogramas de las adquisiciones,
las garantías y otro tipo de registros.

Gestión de Interesados
 Identificar a los interesados
Consiste en identificar a los interesados del proyecto así como  analizar la información relacionada con sus
intereses, participación, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto.

ENTRADAS

  Documentos de negocio: se debe de revisar el caso de negocio y el plan de gestión de beneficios.

  Plan para la dirección del proyecto: puede afectar al plan de gestión de comunicaciones y el plan de involucramiento
de interesados.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

  Recopilación de datos: mediante cuestionarios y encuestas o tormenta de ideas.

  Análisis de datos: entre otros, análisis de los interesados y análisis de documentos.
  Representación de datos: los más comunes son el matriz de poder/interés, cubo de interesados, modelos de
prominencia, etc.
 SALIDAS

  Registro de interesados: incluye información sobre la identificación, información de evaluación o clasificación de los

interesados.
  Solicitudes de cambio: durante la primera iteración de la identificación de interesados no tendrán lugar solicitudes de
cambio, si no a medida que el proyecto avanza, ya que pueden aparecer nuevos interesados.

Gestión de Interesados
 Planificar el involucramiento de interesados
Consiste en desarrollar enfoques adecuados para involucrar a los interesados  del proyecto, con el objetivo de
cumplir sus necesidades, expectativas, intereses y su posible impacto en el proyecto.

ENTRADAS

  Acta de constitución del proyecto: contiene información sobre el propósito, objetivos y criterios de éxito del proyecto.
  Plan para la dirección del proyecto: incluye el plan de gestión de recursos, de gestión de comunicaciones y de gestión
de riesgos.
  Documentos del proyecto: encontramos el registro de supuestos, de cambios, de incidentes, cronograma del proyecto,
etc.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

  Análisis de datos: por ejemplo, análisis de supuestos y restricciones o análisis de la causa raíz.

  Representación de datos: se utilizan técnicas como el mapeo mental o matriz de evaluación del involucramiento de los
interesados.
  Toma de decisiones: principalmente la priorización o clasificación, que consiste en priorizar y clasificar los requisitos
de los interesados.

SALIDAS

  Plan de involucramiento de los interesados: es un componente del plan para la dirección del proyecto que incluye las
estrategias y acciones requeridas para involucrar de manera activa a los interesados. Este plan puede ser formal o
informal, detallado o formulado a alto nivel, dependiendo del propio proyecto.

Gestión de Interesados
 Gestionar el involucramiento de interesados
Consiste en comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades y expectativas, abordar los
incidentes y fomentar la participación adecuada de los interesados.
 ENTRADAS

  Plan para la dirección del proyecto: entre otros, plan de gestión de comunicaciones, de gestión de riesgos, de
involucramiento de interesados, etc.
  Documentos del proyecto: incluye el registro de cambios, de incidentes y de lecciones aprendidas.
  Factores ambientales de la empresa: por ejemplo, cultura, clima político y estructura de gobernanza, políticas de
gestión de personal, etc.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

  Habilidades interpersonales y de equipo: entre otras, gestión de conflictos, conciencia cultural, negociación,

observación/conversación, etc.
  Reglas básicas: definen el comportamiento esperado de los miembros de equipo del proyecto.

SALIDAS

  Solicitudes de cambio: pueden surgir solicitudes de cambio como consecuencia del involucramiento de interesados.
  Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto: como resultado de las solicitudes de cambio será necesario
actualizar, entre otros, el plan de gestión de comunicaciones o el plan de involucramiento de interesados.

Gestión de Interesados
 Monitorear el involucramiento de interesados
Consiste en monitorear las relaciones de los interesados del proyecto y adaptar las estrategias  para involucrar a los
interesados, si fuera necesario.

ENTRADAS

  Plan para la dirección de proyecto: incluye el plan de gestión de recursos, de gestión de comunicaciones y de

involucramiento de interesados.
  Documentos del proyecto: destacan el registro de incidentes, de lecciones aprendidas, de interesados o comunicaciones
del proyecto.
  Datos de desempeño del trabajo: incluye los datos sobre el estado del proyecto, como qué interesados apoyan al
proyecto y su nivel y tipo de participación.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

  Análisis de datos: encontramos técnicas como análisis de alternativas, de causa raíz o de interesados.

  Habilidades interpersonales y de equipo: escucha activa, liderazgo, conciencia cultural y política, etc.
  Toma de decisiones: análisis de decisiones con múltiples criterios, votación, etc.
 SALIDAS

  Información sobre el desempeño del proyecto: incluye la información sobre el estado del involucramiento de los
interesados.
  Solicitudes de cambio: la solicitud puede incluir acciones correctivas y preventivas, para mejorar el involucramiento de
los interesados.
  Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto: se podrían actualizar el plan de gestión de recursos, de gestión
de comunicaciones o el plan de involucramiento de los interesados.

Hola a todos, feliz Año, Nuevo estimado profesor. Mis mejores deseos. Compañeros grato saber de ustedes y
ver que siguen con toda la energía para este 2023

En un mundo que cambia realmente rápido, la única estrategia en la que el fracaso está
garantizado es no asumir riesgos.
Mark Zuckerberg

No deberíamos comenzar con la ejecución del proyecto sin un análisis de riesgo. La gestión de los riesgos es un área
integradora del resto de las áreas del conocimiento. Por ejemplo, no podemos afirmar que tenemos un cronograma
y presupuesto realista si todavía no hemos finalizado el análisis de riesgo. Con el análisis de riesgo se determinarán
las reservas para contingencia de plazos y costos que deben incluirse en el plan para la dirección del proyecto

1. Explique que es un riesgo know-know un riesgo know-unknow y un riesgo unknow-unknow. ¿Dentro de que
categoría incluiría el riesgo de la pandemia?

A. Known Knowns: Estos son riesgos que han sido correctamente identificados, medidos y valorados
adecuadamente. (Crédito, concentración mercado, tipo de cambio o interés. Liquidez). Son riesgos que
requieren solución, una organización sabe que existe el riesgo y también puede cuantificarlo. Estos son los
riesgos que son más fáciles de gestionar porque toda la información requerida está presente, Para gestionar
los riesgos Know knows, la organización simplemente tiene que asegurarse de que está preparada para el
impacto esperado.

B. Known Unknowns: Estos son riesgos desconocidos que son conocidos, es decir, los riesgos que son
conocidos, pero no han sido o no pueden ser correctamente identificados o medidos. Un ejemplo claro de
estos es que sabemos que un cliente puede cambiar de idea, pero no sabemos cuándo y en qué casos. Estos
riesgos son más problemáticos que los primeros, pero se pueden controlar con ciertas medidas. (liquidez,
cumplimiento y legal, conducta y reputacional)

C. Unknown unknowns: Son tipos de riesgos más peligrosos. (LA PANDEMIA 2020) Estos son riesgos que la
empresa ni siquiera sabe que no conoce. Una empresa puede expandirse a una nueva área y no saber que la
nueva área experimenta un clima extremo. El peligro aquí es que, dado que la organización desconoce la
existencia del riesgo, no puede gestionar el riesgo, lo que puede resultar en un desastre. Para mitigar esos
problemas, puede buscar una solución que, para cada riesgo, control, auditoría, acción correctiva y tarea, se
asigne de nuevo a los requisitos que impulsan la actividad, lo que produce una gestión de cambios sin
 inconvenientes cuando esos requisitos cambian. (EN ESTE TIPO DE RIESGO LA PANDEMIA, ENCAJA A LA
PERFECCION)

2. Cuales son las variables principales para priorizar una respuesta a los riesgos.

Primero tenemos que gestionar muy bien los riesgos tomando en cuenta 7 procesos (muy importante) Después
debes de realizar tu matriz de riesgos (probabilidad e impacto) el analista de riesgo puede o debe fijar una escala
para categorizar y priorizar los riesgos, OJO: Además de la probabilidad y el impacto, se deben considerar los
siguientes variables o parámetros en el análisis de riesgos:

 Impacto estratégico: ¿el riesgo impactará sobre los objetivos estratégicos de la organización?
 Detectabilidad: ¿el riesgo es fácil o difícil de detectar?
 Conectividad: ¿si ocurre el riesgo, desencadenará otros riesgos?
 Manejabilidad: ¿el riesgo es fácil o difícil de gestionar?
 Controlabilidad: ¿el riesgo es fácil o difícil de monitorear?
 Propincuidad: ¿otros interesados perciben ser afectados por ese riesgo?
 Proximidad: plazo antes de que el riesgo impacte al proyecto
 Urgencia: plazo para implementar una respuesta efectiva después que ocurre el riesgo
 Inactividad: plazo desde que ocurre el evento hasta que impacta

Por últimos la categorización de los riesgos: agrupar los riesgos por causas comunes. Por ejemplo, utilizar una
estructura de desglose de riesgos (RBS: risk breakdown structure), identificar los riesgos dentro de la EDT, agruparlos
por ciclo de vida del proyecto.
En caso de que estén trabajando un proyecto de aplicación y necesitan de un proveedor que desarrolle un conector
para interfaz con uno de los programas manejados dentro de su organización (Oracle, por ejemplo). Qué tipo de
contrato escogerían, considerando que esta actividad será condicionante para avanzar en una actividad que inicia en
la (3ra) tercera semana y debe entregarse en la (5ta) quinta semana.

Pensando que ya aplicamos la política de la compañía, en cuanto a la selección de proveedores,

Particularmente me atrevería a seleccionar un contrato de PRECIO FIJO + INCENTIVO. Motivando a que el proveedor
cumpla con la creación + lead time de este conector. siendo para mi una parte condicionante para avanzar con mi
proyecto.

Sin embargo, también dejaría en segundo plano el contrato por TIEMPO Y MATERIALES (T&M), que consiste en pagar
$XX por cada conector poniendo claro base inicial, cantidad a producir, y calendario de entregas, costo por pobre
calidad y lo que se les ocurra para proteger y salvar el proyecto.

Como GP. Tanto el CEO de mi cliente como el proveedor de confianza son partes importantes para el desarrollo de
mi proyecto. Lo que yo haría sería primeramente entender a mi cliente. Es decir, tener una reunión f2f, con el CEO de
mi cliente, preguntar y conocer sus necesidades y después bajar esa información con mi proveedor de confianza para
explicarle los requerimientos del cliente. No choice
Buenos Días Estimados Estudiantes;

Primero que todo una Feliz Navidad para todos, les comparto una palabras que escribí el día de ayer, no es algo
lo cual deban estar obligados a leer, pero que si una palabra de las mencionadas a lo largo del escrito resuena
en ustedes o ayuda en su evolución, el sentido del escrito cumplió su propósito:

Con el propósito de darle mayor profundidad al tema de riesgos, el cual forma parte de esta unidad y considero
es el de mayor complejidad para el entendimiento, voy a establecer una relación de similitud de algunos
elementos que comprenden la gestión de proyectos, gestión de riesgo y el transitar dentro del camino espiritual
de nuestras vidas, ejemplificando a través de elementos fáciles de entender nuestro viaje y/o vida diaria, para
esto me voy a permitir enlistar variables de interés:

Imaginemos que nuestro proyecto en cuestión es nuestra propia vida, para esto consideremos:

*.- Nombre del Proyecto: Proyecto de vida de XXXXX.

*.- La razón de que nuestra vida sea considerada un proyecto es que inicia con nuestro nacimiento y finaliza
una vez termina nuestro tiempo como vida terrenal (posiblemente sea el proyecto más largo que nos toque
enfrentar). Inicio conocido, en este caso el fin puede resultar desconocido, lo que debemos aceptar en que va a
finalizar en algún momento.

*.- Este es un proyecto de tipo intangible (es propio), cada uno, en su camino, con sus necesidades, objetivos,
es un viaje para ser fiel a tus creencias y a tu corazón, donde debemos conectar con el corazón, agradecer y
perdonar por lo bueno o malo que nos ocurre a lo largo de la vida (todo tiene un aprendizaje, aunque en el
momento no lo podamos apreciar).

*.- Empecemos por mencionar que aunque no lo sepamos en un principio todos venimos con un plan de vida
(plan de nuestro proyecto, el cual incluye el plan de riesgo), vinimos a recordar lo que planifico nuestra alma,
vinimos aprender, vinimos a superar situaciones de vidas anteriores a través de los karmas, el plan que
diseñamos antes de nacer está acompañado de la ayuda de muchas almas que nos encontramos a lo largo de
nuestro camino, con las cuales establecimos algún tipo de pacto (aunque posiblemente desconocemos), para que
esto tenga sentido pregúntense: no les ha pasado que acaban de conocer a una persona y piensan o dicen es que
siento que a esta persona ya la conocía, estas son esas almas que pertenecen a nuestro grupo o equipos de almas
con quienes hemos compartido a lo largo de muchas vidas, donde cada alma posiblemente jugo un rol diferente
en cada caso. Cada persona que se acerca a nuestra vida así sea por un minuto o por el resto de ella vino con un
propósito y así lo planificamos. Dejemos de pensar en las casualidades o en la suerte, todo permea bajo un plan
establecido, cuando en ocasiones decimos hoy tuve un deja vu o esto yo lo soñé, lo que realmente ocurre es que
estamos recordando como lo planificamos solo que ahora lo estamos viviendo.

Un poco de lo que hago referencia al final del párrafo anterior es lo que conocemos en gerencia de proyectos
como la gestión de interesados, todo aquellas personas que van en línea o en contra de nuestro proyecto de
vida, dentro de estos interesados principales puedo nombrar: mamá, papá, hermanos, hijos, esposa, amigos a lo
largo del camino y así puedo seguir incrementando la lista, existen interesados que aunque no vemos son de
gran importancia y son los representados por ese grupo o ministerio de ángeles (apoyo celestial) que siempre
están con nosotros cuidándonos de alguna u otra forma, destacando a ese ángel de la guarda que todos tenemos
que nos acompaña para arriba y para abajo protegiéndonos

*.- Todos los proyectos presentan 3 restricciones importantes, a pesar de que en la actualidad hablamos ya de 7
elementos (alcance, costo, tiempo, calidad, recursos, riesgos, satisfacción del cliente), basándonos en las 3
principales o las que dieron inicio al concepto tenemos: Alcance Tiempo y Costos, en nuestro símil del
proyecto de vida nuestras restricciones son equivalentes a los siguientes elementos: Alma + Cuerpo + Espíritu.

*.- La identificación de los riesgos parte de elementos importantes tales como: un análisis que pasa si, ejemplo:
que rumbo toma mi vida si no me preparo académica o profesionalmente. Debo realizar en cualquier instante
que considere importante en mi vida un stop y evaluar a través de un análisis FODA cuales son los elementos
que me caracterizan y trabajar sobre ellos para evolucionar. Este proceso de identificación de riesgos es
iterativo a lo largo del ciclo de mi vida.

De gran relevancia en este proyecto de vida es identificar riesgos tomando dos caminos: desde el AMOR
(donde mis riesgos pueden ser más fáciles de manejar) o través del MIEDO camino que puede estar lleno de
otras dificultades o más riesgoso, pero con el cual puedo llegar a cumplir con mi plan, posiblemente en un
mayor tiempo.

Nuestras decisiones pueden modificar o variar nuestro plan inicial, así como en la vida, los proyectos manejan
esa condición dinámica, no siempre vamos a cumplir el plan como lo establecimos (no existe la rigidez), a
medida que transitamos y monitoreamos nuestra vida podemos identificar caminos más simples.

Hay quienes por decisión propia planificamos aprender de las experiencias en función a lo opuesto, es decir
para conocer la claridad debemos pasar por momentos de oscuridad, sin embargo, no todos tomamos ese camino
hay quienes deciden aprender desde el amor y su camino está lleno de claridad todo el tiempo.

Con todo proyecto se espera obtener resultados en función a sus objetivos, pero además para completar los
resultados de un proyecto el Gerente de Proyectos debe agregar una mejora continua, ya sea dentro de los
procesos involucrados, área o dentro de la gestión de cualquier elemento de interés, para nuestro proyecto de
vida la mejora que podemos entregar es a través de un mayor crecimiento espiritual por encima del crecimiento
terrenal.

Un elemento tomado de la gestión de riesgos es identificar aquellos riesgos a los que me expongo a lo largo de
mi vida y con esto construir mi propia Estructura de desglose de Riesgos (RBS) basado en la categorización
que le queramos dar, naturaleza del riesgo. Cada uno tendrá su RBS particular.

A lo largo de nuestro proyecto siempre vamos a contar con un riesgo latente, el cual no es más que no cumplir
con nuestro propósito de vida y focalizar nuestra vida en complacer a los demás o dar más importancia a la
opinión de otros por encima de la nuestra, no estamos siendo fieles a nuestro propósito de vida. Nuestro
propósito de vida no se cumple si solo pensamos en el bien individual, el legado o buena acción que estamos
dejando debe ser colectivo y ayudar a muchos otros.

Si establecemos similitudes con la gestión de riesgo podremos notar que, así como muchas organizaciones son
adversas a los riesgos muchos de nosotros también lo somos, y básicamente este principio responde a que las
empresas son manejadas por personas. Muchas personas necesitan tener el nivel de riesgo alto, dicho de otra
forma ser arriesgadas, son movidos por la adrenalina que estas situaciones generan, aquellos que deciden
lanzarse en paracaídas una y otra vez están sometidos al riesgo de que el paracaídas no abra y de esta forma
finaliza su proyecto de vida, de igual forma aquellos que deciden nadar con tiburones o manejar a altas
velocidades por ejemplo, cada uno de nosotros tiene una perspectiva diferente sobre los riesgos, no debemos
dejar de una lado la polaridad del riesgo que se mueve del lado positivo (oportunidades).

Al construir mi propio registro de riesgos siempre debo tomar en cuenta que para cada riesgo identificado el
propietario del riesgo voy a ser yo, debo monitorear el disparador que puede darme señales del que el riesgo se
va a presentar. En mi propio proyecto de vida tengo muchos roles soy el: el Gerente del Proyecto, el
Patrocinador, el Gestor de los Riesgos, propietario de los riesgos, entre otros.

*.- Como Activos propios de la organización, para este proyecto serian activos propios de mí vida, cuento con
los aprendizajes o destrezas de vidas anteriores que a lo largo de nuestro transitar iremos descubriendo
(lecciones aprendidas), son todas esas habilidades internas que tenemos que por el momento desconocemos, que
como menciono iremos descubriendo.

*.- Como Factores Ambientales de la Organización, que para nuestro proyecto serian Factores Ambientales de
mi propia vida, tenemos todas aquellos paradigmas que nos inculca nuestra familia desde pequeño que no
sabemos si estamos de acuerdo con ellos hasta el momento en que no los preguntamos, esto incluye creencias,
inclinaciones religiosas y todo aquello que forma parte de nuestra crianza, al igual que surge la pregunta en
base a lo que está bien o que está mal, lo importante de esto es identificarlo y en caso de no estar de acuerdo no
debemos tener miedo de romper o ir en contra de esos paradigmas, siempre y cuando tenga sentido para nuestro
propio camino.

Para el manejo del análisis de los riegos de mi proyecto solo lo haría considerando el Análisis de tipo
Cualitativo (subjetivo) donde preparo mi matriz de riesgos en función a los riesgos identificados previamente y
resaltaría los de mayor importancia (mayor atención), el resto de los riesgos a lo largo de mi vida los
mantendría en constante monitoreo en caso de que su estado cambie. Para estos riesgos de gran importancia es
posible analizar de forma más profunda en caso de ser necesario a través de un Análisis Cuantitativo (en mi
caso no desecho la opción) pero me enfocaría más en visualizar las estrategias de atención para los riesgos
identificados, tengo 10 elementos con los cuales cuento para dar respuesta a cada riesgo y para los cuales
puedo combinar su estrategia de atención. No siempre la mejor opción es mitigar, el aceptar que las cosas
sucedan (poderosa aptitud). El quedarnos viviendo en el pasado de que las cosas no sucedieron como
quisiéramos, el no pasar la página y cerrar capítulos de nuestras vidas no aporta elementos de enseñanzas como
estrategias.

En cuanto a los procesos referidos a la planificación e implementación de respuestas a los riesgos en el párrafo
anterior mencione dos estrategias el mitigar y el aceptar, en este momento me voy a referir a una cuya
interpretación le logro dar a nuestro proyecto de vida es la siguiente: Escalar, es cuando no logramos tener la
respuesta que consideremos satisface al riesgo presente y por un instante abandonamos nuestro lugar como
piloto y pasamos al lugar de copiloto dejando que el universo, dios o como más le guste referirse a esa energía
que nos mueve, en la que todos confiamos nos guie y nos lleve al lugar donde deseamos estar por ese instante
de tiempo.
Existen dos conceptos importantes de mencionar que son riesgos Residuales y riesgos Secundarios, el primero
corresponde aquellos que no lograron desaparecer en su totalidad luego de implementada una estrategia de
respuesta, los cuales debemos seguir revisando y los segundos aquellos que surgen como condición directa de
haber implementado una respuesta de atención a otros riesgos.

Por último, con referencia a los proceso que forman parte de la gestión de riesgo (monitorear los riesgos) en
nuestro propio proyecto lo hacemos a lo largo de toda nuestra vida, es un proceso en constante movimiento por
nuevos riesgos que se puedan presentar, decidimos si seguimos enfrentándonos a ellos a través de una
estrategia o simplemente el miedo que cierta situación genere dejamos que nos venza, seamos el protagonista
de nuestra propia película, y el escritor de nuestro propio guion, a lo largo de nuestro camino llegaran muchos
actores secundarios que nos apoyen otros no tanto pero de todos ellos siempre existirá una enseñanza para
nosotros.

Si alguna diferencia logro destacar entre la gerencia de proyectos, gestión de riesgos y el camino espiritual es
que un buen Gerente de Proyectos debe tener el control sobre todas las situaciones que se le pueden presentar,
es esa especie de Superman capaz de todo, con muchas habilidades, a lo largo del camino espiritual he
entendido que tener el control de todo solo genera angustias y frustraciones, estancamiento debemos dejar fluir
las cosas, no quedarnos preguntándonos que paso y quien es el culpable, debemos ser capaces de aprender que
las cosas como sucedieron son perfectas para nuestro aprendizaje y crecimiento.

Con todo lo mencionado me declaro un continuo aprendiz de la gerencia de proyectos (en este caso de la
gestión de riesgos), así como también de ese camino espiritual que cada día aporta un ingrediente más a mi
evolución como alma, más allá del recipiente que representa mi cuerpo físico.

En principio agradezco el tiempo destinado en leer las líneas, lo cual forma parte de la interpretación propia de
mi viaje, no con todo lo referido deben estar de acuerdo, solo tomen lo que sirva para aportar a su propio
camino de vida.

Agradezco al universo la oportunidad de compartir con todos ustedes este mensaje que espero llegue con la
misma energía que sentí al momento de sentarme a escribir.

Siempre debemos recordar que nuestro Plan de vida debe responder a una de las interrogantes más importante
¿A que vinimos a este plano terrenal? Donde la respuesta es muy simple vinimos a ser Felices.
Saludos.
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Estimados Alumnos:

Me gustaría resaltar de forma resumida aspectos a tener en consideración para el manejo de un proyecto basado
en cada una de las áreas de conocimiento manejadas a lo largo de la asignatura:

*.- Gestión de Costos:

Los costos son una de las 3 restricciones que entra dentro de la línea de desempeño de un proyecto.
Como vimos existen diferentes tipos de costos, donde resalto los hundidos, los cuales son esa representación de
costo ya gastados no me permiten tomar decisiones. Costos directos asociados directamente a la ejecución del
proyecto de formal general.
La técnica de Valor Ganado es la herramienta de mayor poder que podemos usar a lo largo del proyecto, nos
permite establecer indicadores de medición en cualquier instante de tiempo, proyecciones a futuro, integra
elementos de costo, tiempo y cronograma y nos ayudan a tomar decisiones importantes en el momento necesario.
El manejo de las reservas de costos, a través del análisis correspondiente (reserva de contingencia o de gestión).
Los diversos tipos de estimaciones que podemos establecer al momento de considerar los costos de nuestro
proyecto son elementos para considerar en todo momento.

*.- Gestión de la Calidad:

Tres procesos para el manejo del área, tener presente la importancia de las 7 herramientas sugeridas para el
manejo de la gestión, dichas herramientas son tomadas del área de proceso y/operaciones adaptadas al área de
proyectos.
Se debe tener claro el uso y el poder que brinda cada una de las herramientas, así que como cada una de estas
pueden ser combinadas para diferentes usos.
Basado en el mejoramiento continuo de los procesos, como Gerente de Proyectos debemos cuidar cada uno de los
elementos necesarios para cumplir con los objetivos debemos entregar una propuesta de mejora de como hacerlo
cada vez más eficiente.

*.- Gestión de los Recursos:

Como vimos el área no refiere solo a recursos humanos, sino a cualquier insumo requerido para la ejecución del
proyecto. Una forma de visualizar el comportamiento o uso de los recursos es a través de los histogramas.
Hay que destacar la importancia de planificar el ingreso y egreso de los recursos, para con esto no generar
sobrecostos ni sobreasignaciones.
Elementos para resaltar como la estructura de desglose de recursos, la matriz RACI, el manejo de los recursos
virtuales, el significado del efecto Halo, así como el desarrollo y dirigir los equipos de Proyecto.
El modelo de desarrollo por el cual pasan normalmente los equipos es: Formación, Turbulencia, Normalización,
Desempeño y Disolución. Teorías motivacionales

*.- Gestión de la Comunicaciones:

Estudiamos modelos, tipos de comunicación presente a lo largo del proyecto, la relación del área con la gestión
de los interesados.
El tiempo que un Gerente de Proyectos debe invertir en comunicarse la forma, frecuencia, tipo a emplear, los
diversos enfoques de comunicación, las dimensiones de la comunicación.
Los diversos tipos de informes que podemos emplear para comunicarnos con cada nivel de interesados que
deseamos hacer llegar la información.

*.- Gestión de los Riesgos:

Es un área de gran importancia, donde el manejo depende en muchos casos del nivel de madurez de la
organización atendiendo este particular, área donde la identificación de los riesgos se realiza de forma iterativa,
cuando no identificamos riesgos que se presentan mas adelante podemos indicar que nuestra gestión es muy
pobre, es importante tratar de identificar la mayor cantidad de riesgos posibles (mas es mejor en este caso) y
documentarlos en el registro de riesgos (documento de mayor valor dentro del área).
Varios son los procesos para el manejo del área, desde un análisis cualitativo hasta el control de los riesgos. El
análisis cuantitativo es un proceso que puede no ser desarrollado, dependerá del tiempo y costo del cual
dispongamos. Los conceptos como adversion, umbral, disparador, fuente que generan los riesgos son importantes.
Las estrategias de respuestas para el manejo de los riesgos se deben tener bien claras, cuando nos referimos a
oportunidad o amenaza, las mismas difieren.
Importante siempre tener en cuenta que los riesgos tienes dos polaridades no siempre son eventos con
consecuencias negativas y que mencionar la palabra mitigar no siempre es la que mejor se adapta al manejo.

*.- Gestión de las Adquisiciones:

El Gerente de Proyectos no debe ser un especialista en esta área, se puede decir que es la única área bajo la
propuesta del PMI donde el GP no requiere ser un experto, su mejor apoyo es el Gerente de contratación, de
compras o de adquisiciones (todos los nombres aplican en función al manejo de su empresa).
Es esencial conocer los diferentes tipos de contratos que existen, los riesgos asociados a cada uno de ellos, así
como las ventajas que ofrecen. El proceso de procura debe ser llevado a acabo de forma transparente donde cada
proveedor o empresa subcontratista participante debe recibir el mismo tipo de información.
Cuidado con los conflictos de interés que se puedan generar sino los mismos no son aclarados a tiempo.

*.- Gestión de los Interesados:

Ultima de las áreas estudiadas, correspondiente al manejo que debemos darle a ese grupo de personas que pueden
estar a favor o no de ejecutar el proyecto. El nivel de interés, poder, influencia, expectativas de cada interesado
difiere lo importante es llevarlo al nivel que consideremos practico manejar.
Las diferentes matrices que se puedan generar permitirán ayudar en la gestión y manejo de nuestros interesados,
recordar que los interesados pueden ser internos y externos al proyecto.
Básicamente lo referido a través de estas líneas hace mención sobre los aspectos de interés de cada área de forma
hola María Joségeneral.

Esti mados Alumnos:

Me gustaría resaltar de forma resumida aspectos a tener en consideración para el manejo de un proyecto
basado en cada una de las áreas de conocimiento manejadas a lo largo de la asignatura:

*.- Gesti ón de Costos:

Los costos son una de las 3 restricciones que entra dentro de la línea de desempeño de un proyecto.
Como vimos existen diferentes ti pos de costos, donde resalto los hundidos, los cuales son esa representación
de costo ya gastados no me permiten tomar decisiones. Costos directos asociados directamente a la ejecución
del proyecto.
La técnica de Valor Ganado es la herramienta de mayor poder que podemos usar a lo largo del proyecto, nos
permite establecer indicadores de medición en cualquier instante de ti empo, proyecciones a futuro, integra
elementos de costo, ti empo y cronograma y nos ayudan a tomar decisiones importantes en el momento
necesario.
El manejo de las reservas de costos, a través del análisis correspondiente (reserva de conti ngencia o de
gesti ón). Los diversos ti pos de esti maciones que podemos establecer al momento de considerar los costos de
nuestro proyecto son elementos para considerar en todo momento.

*.- Gesti ón de la Calidad:

Tres procesos para el manejo del área, tener presente la importancia de las 7 herramientas sugeridas para el
manejo de la gesti ón de la calidad, dichas herramientas son tomadas del área de proceso y/operaciones
adaptadas al área de proyectos.
Se debe tener claro el uso y el poder que brinda cada una de las herramientas, así como cada una de estas
pueden ser combinadas para diferentes usos.
Basado en el mejoramiento conti nuo de los procesos, como Gerente de Proyectos debemos cuidar cada uno de
los elementos necesarios para cumplir con los objeti vos debemos entregar una propuesta de mejora de cómo
hacerlo cada vez de forma más efi ciente.
*.- Gesti ón de los Recursos:
Como vimos el área no refi ere solo a recursos humanos, sino a cualquier insumo requerido para la ejecución
del proyecto. Una forma de visualizar el comportamiento o uso de los recursos es a través de los histogramas.
Hay que destacar la importancia de planifi car el ingreso y egreso de los recursos, para con esto no generar
sobrecostos ni sobreasignaciones.
Elementos para resaltar son: la estructura de desglose de recursos, la matriz RACI, el manejo de los recursos
virtuales, el signifi cado del efecto Halo, así como el desarrollo y dirigir los equipos de Proyecto.
El modelo de desarrollo por el cual pasan normalmente los equipos es: Formación, Turbulencia,
Normalización, Desempeño y Disolución. El aspecto referidos a las teorías moti vacionales es importante de
considerar.

*.- Gesti ón de la Comunicaciones:

Estudiamos modelos, ti pos de comunicación presente a lo largo del proyecto, la relación del área con la
gesti ón de los interesados.
El ti empo que un Gerente de Proyectos debe inverti r en comunicarse, la forma, frecuencia, ti po a emplear, los
diversos enfoques de comunicación, las dimensiones de la comunicación.
Los diversos ti pos de informes que podemos emplear para comunicarnos con cada nivel de interesados que
deseamos hacer llegar la información.

*.- Gesti ón de los Riesgos:

Es un área de gran importancia, donde el manejo depende en muchos casos del nivel de madurez de la
organización atendiendo este parti cular, área donde la identi fi cación de los riesgos se realiza de forma
iterati va, cuando no identi fi camos riesgos que se presentan más adelante podemos indicar que nuestra
gesti ón es muy pobre, es importante tratar de identi fi car la mayor canti dad de riesgos posibles (mas es mejor
en este caso) y documentarlos en el registro de riesgos (documento de mayor valor dentro del área).
Varios son los procesos para el manejo del área, desde un análisis cualitati vo hasta el control de los riesgos. El
análisis cuanti tati vo es un proceso que puede no ser desarrollado, dependerá del ti empo y costo del cual
dispongamos. Los conceptos como adversion, umbral, disparador, fuente que generan los riesgos son
importantes.
Las estrategias de respuestas para el manejo de los riesgos se deben tener bien claras, cuando nos referimos a
oportunidad o amenaza, las mismas difi eren.
Importante siempre tener en cuenta que los riesgos ti enes dos polaridades no siempre son eventos con
consecuencias negati vas, mencionar la palabra miti gar no siempre es la mejor estrategia de respuesta que
mejor se adapta al manejo.

*.- Gesti ón de las Adquisiciones:

El Gerente de Proyectos no debe ser un especialista en esta área, se puede decir que es la única área bajo la
propuesta del PMI donde el GP no requiere ser un experto, su mejor apoyo es el Gerente de contratación, de
compras o de adquisiciones (todos los nombres aplican en función al manejo de su empresa).
Es esencial conocer los diferentes ti pos de contratos que existen, los riesgos asociados a cada uno de ellos, así
como las ventajas y desventajas que ofrecen. El proceso de procura debe ser llevado a acabo de forma
transparente donde cada proveedor o empresa subcontrati sta parti cipante debe recibir el mismo ti po de
información.
Cuidado con los confl ictos de interés que se puedan generar si los mismos no son aclarados a ti empo, en
cuanto a la recomendación de empresas proveedoras de servicios.

*.- Gesti ón de los Interesados:

Ulti ma de las áreas estudiadas, correspondiente al manejo que debemos darle a ese grupo de personas que
pueden estar a favor o no de ejecutar el proyecto. El nivel de interés, poder, infl uencia, expectati vas de cada
interesado difi ere lo importante es llevarlo al nivel que consideremos practi co manejar.
Las diferentes matrices que se puedan generar permiti rán ayudar en la gesti ón y manejo de nuestros
interesados, recordar que los interesados pueden ser internos y externos al proyecto.

Básicamente lo referido a través de estas líneas hace mención sobre los aspectos de interés de cada área de
forma general.
Para mí ha sido un placer este mes de trabajo dentro de la asignatura, no me queda más que agradecer su
parti cipación en las disti ntas acti vidades y desearles el mayor de los éxitos en el resto de su maestría.

Saludos.

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stimados Alumnos:

De esta forma voy a proceder a dar cierre a las actividades correspondientes a la unidad 3 (foro + caso),
agradezco a todos el nivel de participacion manejado, así como la calidad de la informacion, comentarios y
experiencias profesionales propias, las cuales permiten enriquecer el conocimiento de todos nosotros. Quedo
gratamente conforme con las ideas intercambiadas, como he mencionado en oportunidades anteriores toda
participacion fuera de los limites establecidos debe venir avalada por la universidad.

Coloco a continuación informacion correspondientes a cada interrogante:

1.- Definición de Riesgos.

*.- Know-Know (Conocido-Conocido), este tipo de riesgos los podemos identificar fácilmente, podemos
determinar su impacto en caso de ocurrir, este tipo de riesgo es posible que los tengamos identificados y listados
en nuestra base de lecciones aprendidas de proyectos anteriores pertenecientes a los activos de nuestra
organización. Forman parte de la línea base de costo debido a que se puede estimar una reserva monetaria de
contingencia.
Estos pueden estar contenidos dentro de las listas predeterminadas de la categoría de los riesgos. Producidos por
las personas, son aquellos de los cuales tenemos conciencia de su existencia y que tienen una alta posibilidad de
ser medidos en cuanto a su probabilidad de ocurrencia e impacto.
*.- Know-Unknow (Conocido-Desconocido), surgen de la ejecución de la estrategia y son aquellos que sabemos
que existen pero que por algún motivo u otro los ignoramos; tienen una posibilidad intermedia de ser medidos en
cuanto a su probabilidad de ocurrencia e impacto. Basado en el escenario de su posibilidad de ser medidos o
calculados al igual que en la categoría anterior forman parte de la línea base de costos del proyecto. Para el
manejo de este tipo de riesgos se calcula una reserva de contingencia, la cual es manejada por el GP para atacar el
impacto en caso de presentarse. Es un riesgo conocido pero desconocido por la mayoría de las organizaciones no
tener planes de contingencia para evitar que se malogren los objetivos del plan o mapa estratégico, por ejemplo,
por una falta de presupuesto.
*.- Unknow-Unknow (Desconocido-Desconocido), los riesgos desconocidos no se pueden gestionar de manera
proactiva y podrían considerarse asignando una reserva de gestión general al proyecto, que no forma parte de la
línea base de costo, pero si se incluye en el presupuesto total del proyecto. Se puede indicar que son riesgos que
solo pueden ser reconocidos después de que ocurren. Son riesgos que dependen de la naturaleza o que son
producto de situaciones externas. Por ejemplo, consecuencias del cambio climático, un terremoto, un tsunami, una
guerra, una sequía, una inundación.

2.- Variables para Priorizar respuesta a los riesgos.

Antes de generar un aporte a la pregunta planteada, me gustaría comentar que la Gestión de Riesgos de los
Proyectos, no solo parte y finaliza con la identificación de los riesgos, es importante entender que es un proceso
muy dinámico, cuya atención se da por la madurez que presente la organización al respecto, la tolerancia, la
aversión y apetito al riesgo. No todo tenemos igual nivel de tolerancia de riesgos ante una misma situación, por
eso hay personas que apuestan todo en una oportunidad u otras que son más conservadoras en su accionar. A lo
largo del desarrollo del Proyecto nos encontraremos con muchos riesgos latentes de diferentes fuentes y en eso
radica nuestra importancia dentro de la gestión en identificar oportunamente aquella técnica de respuesta que
mejor se adapte a la situación, recordemos que al hablar de riesgos no solo debemos centrarnos en lo negativo,
también debemos ver el riesgo como una oportunidad.
En cuanto a las variables que pudiéramos mencionar como principales tenemos: La causa que origina esa
situación de riesgo (favorable o desfavorable), la probabilidad de ocurrencia del riesgo, el Impacto que generaría
en caso de ocurrir, la evaluación de la calidad de la información (datos) sobre el riesgo.
Además, existen otros elementos, parámetros o variables importantes de evaluar al momento de priorizar las
respuestas ante la situación de riesgo entre los cuales podemos mencionar: La frecuencia de ocurrencia, el tiempo
es decir cuando se puede producir el riesgo, la urgencia, la inactividad, la manejabilidad, controlabilidad,
proximidad entre otros. Las respuestas efectivas, adecuadas y a tiempo pueden reducir las amenazas y mejorar las
oportunidades; mientras que las respuestas inadecuadas o tardías, pueden lograr el efecto contrario.
*.- Urgencia: El periodo dentro del cual debe ser implementada una respuesta al riesgo con el fin de ser efectiva.
Un periodo breve indica una elevada urgencia.
*.- Proximidad: El periodo antes de que el riesgo pudiera tener un impacto en uno o mas objetivos del proyecto.
Un breve periodo indica una elevada proximidad.
*.- Inactividad: El periodo que puede transcurrir después de ocurrido el riesgo, antes de que se descubra su
impacto. Un breve periodo indica una baja inactividad.
*.- Manejabilidad: La facilidad con la que el dueño (u organización propietaria) de un riesgo puede gestionar la
aparición o el impacto de un riesgo. Cuando la gestión es fácil, la manejabilidad es alta.
*.- Controlabilidad: El grado en el que el dueño (u organización propietaria) de un riesgo es capaz de controlar el
resultado de un riesgo. Cuando el resultado puede ser fácilmente controlado, la controlabilidad es alta.
*.- Detectabilidad: La facilidad con el que pueden ser detectados y reconocidos los resultados de que el riesgo
ocurra, a esté a punto de ocurrir. Cuando la ocurrencia del riesgo se puede detectar fácilmente, la detectabilidad
es alta.
*.- Conectividad: La medida en que el riesgo está relacionado con otros riesgos individuales del proyecto. Cuando
un riesgo esta conectado con muchos otros riesgos, la conectividad es alta.
*.- Impacto Estratégico: La posibilidad de que el riesgo tenga un efecto positivo o negativo sobre los objetivos
estratégicos de la organización. Cuando el riesgo tiene un efecto importante sobre los objetivos estratégicos, el
impacto estratégico es alto.
*.- Propincuidad: El grado en que se percibe que un riesgo importa por parte de uno o mas interesados. Cuando un
riesgo es percibido como muy significativo, la propincuidad es alta.
La consideración de alguna de estas características puede proporcionar una priorización mas robusta de los
riesgos de lo que es posible mediante la evaluación de solamente de la probabilidad y el impacto.

3.- Tipo de Contrato a seleccionar en base a la situación.

El tipo de Contrato por el cual me inclino es por el de Tiempo y Materiales (T&M), mi decisión se soporta en
base a lo siguiente:
*.- Se usan para contratos de corta duración, donde se requiere de mucho control diario por parte del comprador.
*.- Se usan para contratos que se desean arranquen lo antes posible.
*.- Tienen términos y condiciones más simples que cualquier otro tipo de Contrato, poca Negociación.
*.- La Ganancia del vendedor se encuentra dentro de la tarifa.
*.- Es un tipo de contrato con una variable fija y otra móvil, es decir tiene elementos de un tipo de contrato de
Precio Fijo y elementos de un contrato de costos reembolsables.
*.- Por último, estamos considerando la contratación de un experto, en este caso un desarrollador para una
interfaz del programa, lo cual aplica muy bien para este tipo de contratos.

4.- Resolución del Conflicto.

Como hemos visto a lo largo del desarrollo de esta asignatura la gestión de los Interesados junto con la gestión de
la comunicación guardan mucha relación entre sí. Ante la situación que se plantea en el enunciado de la pregunta
lo que se busca es indicar la mejor técnica de resolución, para esto me basare en lo siguiente:
En cuanto a la gestión de Conflictos: El director del proyecto debe garantizar que los conflictos se resuelven de
forma adecuada.
Como parte de la gestión correspondiente al área de conocimiento de interesados podemos agregar lo
siguiente:
* Involucrar a los interesados en las etapas adecuadas para mantener/aumentar el compromiso.
* Gestionar las expectativas de los interesados mediante la negociación y comunicación.
* Abordar las inquietudes y anticipar futuros incidentes que puedan plantear los interesados.
* Aclarar y resolver los incidentes que han surgido en el proyecto.
Lo cual me hace retroceder unos capítulos hasta la Gestión de los Recursos y unir una solución de la problemática
a través de la técnica Colaborar (dialogo abierto para buscar consenso) y la técnica y herramienta del proceso de
gestión de los Interesados a través de la Negociación (la cual se utiliza para conseguir el apoyo que respalde el
trabajo del proyecto o sus resultados y para resolver conflictos dentro del equipo con otros interesados).
Recordemos que la mejor situación es sentarnos cara a cara con las personas involucradas en el conflicto para
resolver la situación, con esto limar las asperezas y no afectar los objetivos del proyecto.

A todos mis mejores deseos de crecimiento y continúen teniendo un feliz fin de semana.

Salado’s.
.