República Dominicana

Universidad Autónoma de Santo Domingo

Primada de América
Fundad el 28 de Octubre del 1538
Facultad de Humanidades
Escuela de Psicología

Tema:

Titulo

IDENTIFICAR EL TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL ENTRE

LOS EMPLEADOS DE LAS ÁREAS DE ATENCIÓN AL USUARIO Y
MANTENIMIENTO CASO: HOSPITAL DOCENTE SEMMA SANTO DOMINGO-

Curso Monográfico Número 64

Para optar por el título de:
Licenciado en Psicología Mención Industrial

Sustentantes
Br: Bethania Rodríguez Abreu DE-2940
Br: Emmanuel Lora Graciano DE-2787
Br: Keyla Iris Salas Martínez CH-1873

Asesora
Sonia Peguero

19 Julio 2013
Santo Domingo, R. D.

1
IDENTIFICAR EL TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL ENTRE
LOS EMPLEADOS DE LAS ÁREAS DE ATENCIÓN AL USUARIO Y
MANTENIMIENTO DEL HOSPITAL DOCENTE SEMMA.

2
 ÍNDICE

Agradecimientos I
Dedicatoria II
Introducción …………….. III
Resumen………………………………………………………………………………IV

CAPITULO I
ASPECTOS INTRODUCTORIOS

Antecedentes 2
Planteamiento y Formulación del problema 4
Objetivos 6
Objetivo General 7
Objetivos Específicos 7
Justificación 7
Antecedentes 8

CAPITULO II:
Cultura Organizacional 12
Evolución Histórica de la Cultura Organizacional 13
Naturaleza de la Cultura Organizacional 15
Características de la Cultura Organizacional 15
Teorías de la Cultura Organizacional 17
Modelos de Cultura Organizacional. 18
Modelo De La Conducta Administrativa 18
Modelo de la Diversidad Cultural 19
Modelo de las Características Esenciales de la Cultura 19
El Modelo Sistémico 19
Tipos de Cultura Organizacional 20
Clasificación de la Cultura Organizacional 24
Aspectos Observables de la cultura organizacional 25
Ventajas de la Cultura Organizacional 26
Desventajas de la Cultura Organizacional 26
Importancia de la Cultura Organizacional 26
Formación y Consolidación de la Cultura Organizacional 28
Mantener con vida la cultura 28
Socialización y Cultura organizacional 31
Funciones de la Cultura Organizacional 31
Fortaleza de la cultura organizacional 32
Elementos de la Cultura Organizacional 32
Componentes de la Cultura Organizacional 34
Valores de la cultura organizacional 34
Factores de la Cultura Organizacional 35
Niveles de la Cultura Organizacional 37
Efecto de la Cultura en las Organizaciones 42
Centro Médico Semma Santo DomingoSu Origen, Historia Y Actualidad 50
Antecedentes 50
3
Inicio de las Labores 51
Financiamiento 53
Transformación en hospital docente 53
Actualidad 54
Mision 55
Visión 55
Valores 55

CAPÍTULO III
ASPECTOS METODOLÓGICOS

Tipo de estudio 57
Operacionalización de las Variables. 58
Ubicación del lugar de estudio 59
Descripción de la población 59
Muestra 59
Tipo de Muestreo 60
Instrumento 60
Procedimiento 61
Análisis de los datos 61

CAPITULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Análisis E Interpretaciones 63
Comprobación de los resultados 73
Relación de los resultados 74

CONCLUSIÓN 77
RECOMENDACIÓN 80
BIBLIOGRAFÍA 81
ANEXO 84

4
 Resumen

Esta investigación presenta un estudio de campo, cuantitativo, descriptivo y transversal de la

Cultura Organizacional, en los empleados del Hospital Docente Semma Santo Domingo de las
áreas de Atención al Usuario y Mantenimiento, una empresa dedicada a la prestación de
servicios de salud dirigida a Maestros.La cultura organizacional es el conjunto de supuestos
compartidos e implícitos, que se dan por sentados, en un grupo, el cual determina la manera
en que el grupo percibe sus diversos entornos, piensa respecto de ellos y reacciona a ellos
mismo. El estudio se llevó a cabo para determinar el tipo de Cultura organizacional actual de
la organización, especificándonos en determinar las características de la cultura
organizacional, el tipo de liderazgo, el estilo gerencial, la unión de la organización y su
criterio de éxito. El método de evaluación que utilizamos fue el Instrumento de Evaluación de
la Cultura Organizacional (OCAI) creado y validado por Cameron y Quinn, que consta de 6
dimensiones y dos categorías que son la actual y la deseada, el cual fue aplicado a 40
empleados de ambos sexos a su vez subdivididos en dos departamentos Mantenimiento con
12 empleados y el área de Atención al Usuario con 28 empleados. Hemos dado una revisión a
lo que es la cultura organizacional, antecedentes, tipos, clasificación, modelos y enfoques
entre otros. Los resultados obtenidos mediante la aplicación del cuestionario indican queel
tipo de cultura organizacional que predomina en la actualidad en las áreas de Mantenimiento
y Atención al usuario es la de Clan. Para el análisis de los datos utilizamos recursos de
estadística descriptiva y la medida fue la distribución de frecuencia.

Palabras Claves: Cultura Organizacional, liderazgo organizacional, estilo gerencial, unión

organizacional, criterio de éxito.

5
 CAPITULO I
ASPECTOS INTRODUCTORIOS

6
 Introducción

La cultura organizacional ha dejado de ser un elemento aislado en las organizaciones,

para convertirse en uno de gran importancia, la cual dirige a las organizaciones hacia el
camino del éxito, manteniendo una estrecha relación con los recursos humanos siendo esto
uno de los elementos más importantes en toda la organización.

A través de los tiempos la cultura ha sido una mezcla de valores, creencias, y

conocimientos que caracterizan a una sociedad o grupo social, englobando además, rasgos
distintivos, sistema de valores, modo de vida, tradiciones, tecnología, entre otros.

La cultura organizacional es la base principal para apoyar todas aquellas

organizaciones que desean hacerse competitivas, ya que todos los aspectos que componen la
cultura tienen influencia en el desempeño de los empleados.

La influencia en la cultura organizacional del Hospital Docente Semma Santo

Domingo, nace en el mismo momento en que esta empresa abre sus puertas en Julio de 1996
en Santo Domingo.

Actualmente, el tema de la cultura en las organizaciones ha venido cobrando

importancia dentro del ámbito organizacional, una vez comprendido lo determinantes que
resulta para una organización contar con una cultura sólida y ampliamente difundida entre
sus empleados.

Esta investigación que a continuación será expuesta pretende estudiar la cultura

organizacional y sus elementos, así como las características dominantes, el tipo de liderazgo
organizacional, la unión organizacional, el criterio de éxito y el estilo gerencial que
predomina en las áreas de mantenimiento y atención al usuariodel Hospital Docente Semma
Santo Domingo.

El estudio emplea un cuestionario que responde a la metodología usada por Cameron y

Quinn (1999) denominada modelo de valores en competencia (CVF) que tipifica cuatros tipos
de cultura, cultura de clan, cultura Adhocrática, cultura de mercado y cultura jerarquizada de
manera que se pueda determinar cuál es el tipo actual y cuál es el tipo deseado.

7
 El desarrollo de esta investigación está compuesto por cinco capítulos, en cada uno de
ellos se muestra los siguientes contenidos:

El capítulo uno está compuesto por la introducción a nuestra investigación, los

antecedentes encontrados, el planteamiento del problema, los objetivos tanto el general como
los específicos y la justificación de la investigación.

En el segundo capítulo se presenta el marco teórico, que se encuentra compuesto por

conceptos de cultura organizacional los cuales sirven como sustento para nuestra
investigación.

En el capítulo tres se encuentran los aspectos metodológicos, en los que se engloban el

tipo de estudio que realizamos, nuestra tabla de operacionalización de variables, la ubicación
del lugar de estudio y la descripción del mismo y también la descripción de la población que
fue estudiada, el tipo de muestra y muestreo realizado, así como también, el instrumento
utilizado para la recolección de los datos y los procedimientos de obtención del lugar de
investigación.

En el cuarto capítulo está ubicada la interpretación y el análisis de los resultados, en

este exponemos nuestras tablas para presentar los mismos.

El capítulo cinco contiene lo que es la discusión, en ella tenemos la comprobación de

nuestros objetivos, las conclusiones a las que llegamos y nuestras recomendaciones para la
institución.

8
 Planteamiento del problema

Las organizaciones poseen características propias las cuales las diferencias unas de
otras. Ellas están compuestas por un conjunto de conductas e interacción entre los individuos
que trabajan e interactúan en ella identificándose así con la cultura organizacional la cual los
rige, proyectando en ellos un entorno laboral dentro y fuera de la misma.

Las nuevas demandas que exige el mundo laboral moderno con relación a la cultura
organizacional requiere que exista una integración total entre los empleados y la empresa para
poder lograr sus objetivos, en donde los empleados proyecten al exterior una cultura
organizacional bien definida y asimilada, a través de la cual sus miembros puedan enfrentar
las crisis económica, la búsqueda de una productividad optima, los ritmos acelerados y la
deficiencia en las búsqueda de un buen servicio.

Chiavenato I (2007) considera que la cultura organizacional está conformada por las
forma de interactuar, así como las actitudes que predominan entre los empleados, los
supuestos y las aspiraciones, el formar parte de una organización, significa asimilar su cultura,
vivir en una organización, trabajar en ella, participar en sus actividades, desarrollar una
carrera en ella es participar íntimamente de su cultura organizacional.

El Hospital Docente Semma es una organización dedicada a la prestación de servicio

de salud. Tiene como objetivo principal garantizar atención médica integral a sus afiliados.
Estas se caracteriza por su enorme complejidad estructural y la coexistencia de varios grupos
de trabajo entre los cuales se encuentran: los médicos, cirujanos, enfermeras, auxiliares de
enfermería, atención al usuario, mantenimiento, entre otros, cuya meta en común es la
producción de un sistema óptimo y de calidad.

La cultura organizacional en el Hospital Docente Semma está conformada por las

costumbres, conductas y modo de expresión que son compartidos por el personal que en ella
labora, entre los cuales se encuentran: las normas, las actitudes, los valores y el
lenguaje-técnico científico. La gerencia de esta organización de salud ha hecho énfasis en que
sus trabajadores conozcan los valores centrales, la visión, la misión y los objetivos de la
organización, a través de carteleras y pendones de información, pero a pesar de sus esfuerzos,
estos, casis nunca son del conocimiento pleno del personal.

9
 Atendiendo a lo anterior, y dado que el tema de la cultura organizacional es muy
complejo así como los elementos que se analizan son en su mayoría abstractos y los
procedimientos utilizados para su estudio son diversos y cambiantes, a partir de aquí se
realizaran todas las actividades encaminadas a lograr una visión para identificar la cultura
organizacional del Hospital Docente Semma de forma que se pueda determinar si realmente
existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia donde deben orientarse los
esfuerzos de cambios.

10
 Formulación del Problema

¿Cuáles son las características dominantes actuales y deseadas de la cultura organizacional

entre los empleados de las áreas de atención al usuario y mantenimiento del Hospital Docente
Semma?

¿Cuál es el tipo de liderazgo actual que caracteriza a los empleados en las áreas de atención al
usuario y mantenimiento del Hospital Docente Semma?

¿Cuáles son los criterios de éxito de la cultura organizacional actual y deseada entre los
empleados de atención al usuario y mantenimiento del Hospital Docente Semma?

¿Cuál es el nivel de unión organizacional actual es mayor que el deseado entre los empleados
de las áreas de atención al usuario y mantenimiento del Hospital Docente Semma.?

¿Cuál es el estilo gerencial actual y el deseado entre los empleados de las áreas de atención al
usuario y mantenimiento del Hospital Docente Semma.?

11
 Justificación

Es importante mostrar como el factor humano que es cimiento y motor de todas las
empresas de servicios y mantenimiento su influencia es decisiva en el desarrollo, evolución y
futuro de la misma en la formación del hombre. El hombre es y continuará siendo el activo
más valioso de una empresa para la proporción de servicios. Por ello la ciencia de la
capacitación en el de la empresa, desde que Frederick Taylor dijera que la Cultura
Organizacional, Selecciona científicamente y luego instruye, enseña y forma al obrero ha
venido dando mayor énfasis a la capacitación y entrenamiento del personal de áreas de
atención al usuario.

La elección de este tema está motivada a la Cultura Organizacional de los Hospitales

que trabajan intensamente en la modernización de sus áreas, de mantenimiento, como
asistenciales con el objeto de responder a la reforma implementada por la reorganización del
sistema de seguridad social en salud y a los ajustes a la misma.

Cada vez más los empresarios, directivos y en general líderes de instituciones, se han
abierto a la importancia de contar para el desarrollo de sus organizaciones con programas de
capacitación y desarrollo que promueven la formación personal e incrementan los índices de
productividad, calidad y excelencia en el desempeño de las tareas laborales en los hospitales.

Esta investigación le dará a la empresa datos reales sobre las deficiencias de sus
empleado, con esta información el sistema de capacitación tendrá una visión más objetiva
sobre los programa de capacitación reduciendo significativamente su costo para la empresa.

A nivel personal esta investigación nos nutrirá de informaciones para el buen

funcionamiento de la empresa de servicio Hospital Docente Semma Santo Domingo.

12
 OBJETIVOS

Objetivo General

Identificar el tipo de cultura organizacional actual entre los empleados de las áreas de
atención al usuario y mantenimiento del Hospital Docente Semma.

Objetivos Específicos

Determinar las características dominantes actuales y deseadas de la cultura

organizacional entre los empleados de las áreas de atención al usuario y mantenimiento del
Hospital Docente Semma

Identificar el tipo de liderazgo actual que caracteriza a los empleados en las áreas de
atención al usuario y mantenimiento del Hospital Docente Semma.

Enumerar los criterios de éxito de la cultura organizacional actual y deseada entre los
empleados de atención al usuario y mantenimiento del Hospital Docente Semma

Identificar el nivel de unión organizacional actual y deseado entre los empleados de

las áreas de atención al usuario y mantenimiento del Hospital Docente Semma.

Identificar el estilo gerencial actual y el deseado entre los empleados de las áreas de
atención al usuario y mantenimiento del Hospital Docente Semma.

13
 Antecedentes

Reyes, Muñoz y Marte, (2009) Administración de la cultura organizacional y su

influencia en el desempeño de los empleados para las empresas de servicio en el sector salud,
caso: Centro Médico Regional Siglo 21. Tesis de grado. Universidad Autónoma de Santo
Domingo; Centro Universitario Regional del Nordeste (CURNE) República Dominicana. En
esta investigación se utilizó un cuestionario personalizado. El segundo objetivo planteado fue
analizar la forma de administrar la cultura de la empresa, y en este caso concluyeron que la
administración de este centro de salud maneja con cierta eficiencia su cultura manteniendo
sus costumbres y valores desde su creación, no obstante esto es manejado aun con cierto
temor y se debe a que todavía no manejan a plenitud este nuevo concepto.

Subaran 2008 plan estratégico para la optimización de la cultura organizacional en el

hospital II Dr. Tulio Salvatierra del instituto venezolano del seguro social (IVSS-Mérida),
tesis de grado. Universidad Católica Andrés Bello, instrumento cuestionario elaborado por el
autor de la investigación, el número de la población trabajada es de 840. Una de las mayores
debilidades identificadas se relaciona con el hecho de que en el hospital con muy baja
frecuencia se implementan estrategias gerenciales para favorecer una cultura organizacional
compartida que permita captar las necesidades e intereses de los trabajadores y empleados, así
como también para promover sus valores culturales, situaciones que son indicadores
importantes no solo en este proceso, sino también en el análisis de las necesidades
corporativas y situacionales del proceso organizacional.

Gutiérrez 2007 cultura organizacional de las enfermeras del Hospital El Carmen

Huancayo, tesis de grado. Universidad Peruana Los Andes, instrumento Cuestionario para
enfermeras, cuestionario para pacientes/familiares. La cultura organizacional del profesional
de enfermería del hospital El Carmen es débil, ya que el área asistencial no guarda coherencia
alguna con el área implícita (creencias, valores) observándose en el grupo de referencia que
integran actitudes conformista, impulsivas, culpabilidad, temor a represalias, temor a ser
reprendido, oportunismo y resistencia al cambio por el estilo de liderazgo imperante de
enfermería, evidenciándose que la misión y visión no son compartidas, los conflictos no son
controlados por los jefes inmediatos, las relaciones interpersonales son de rivalidad, división e
14
individualismo, no hay predisposición al trabajo en equipo, inadecuada distribución de
recursos humanos y falta estímulos e incentivos al personal, lo que impide una conciencia
plena de la importancia de una cultura fuerte para alcanzar el éxito con pro actividad.

Rivas y Samra (2006) cultura organizacional y su relación con el desempeño laboral

del personal adscrito al Centro Clínico Quirúrgico Divino Niño C.A, tesis de grado.
Universidad De Oriente, Núcleo Monagas, Venezuela. El C.C.Q Divino Niño, C.A, posee un
tipo de cultura burocrática, pero débil, debido a que la institución valora la formalidad, las
reglas y procedimientos de operación establecidos como una norma, pero el conocimiento de
la cultura organizacional presente en la institución no es del todo conocida por el personal,
producto de que la mayoría de sus miembros son de nuevo ingreso.

Cadenas, Minaya y Ortiz (2010). Análisis y evaluación de la cultura organizacional en

una empresa agro industrial C por A. tesis de grado para optar por el título de licenciado en
administración de empresa de la Universidad Autónoma de Santo Domingo, facultad de
Ciencias Económicas y Sociales, Escuela de Administración. Su objetivo fue analizar y
conocer la cultura organizacional de la empresa ``Victorina Agroindustrial`` y contribuir al
mejoramiento de la misma. El método y técnica de investigación utilizados fue el análisis de
los documental, cuestionario realizado por los mismos investigadores y la observación
directa, su muestra fue de 77 individuos. Llegaron a la conclusión de que después de analizar
la cultura organizacional de Victorina Agroindustrial se puede afirmar que la misma se
desarrolla sobre una cultura organizacional favorable, donde los empleados conocen de esta y
se identifican con ella, lo que denota que en Victorina Agroindustria impera una cultura firme,
que hace que los empleados realicen sus funciones de manera eficiente.

Duran, Gerardo y Zapata (2008). Cultura organizacional de servicio en la empresa de

Telecomunicaciones Tricom. Tesis de grado para optar por el título de licenciado en
administración de empresas, de la Universidad Autónoma de Santo Domingo, Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales, Escuela de Administración. Tenían como objetivo analizar la
importancia de la cultura organizacional en una Empresa de Servicios, haciendo énfasis en el
caso Tricom. Utilizaron una herramienta personalizada de entrevista y encuestas. Llegaron a
la conclusión que Tricom se desarrolló sobre una cultura organizacional firme, que se
transmite desde el más alto de sus ejecutivos hasta el más humilde de sus colaboradores de
15
línea. Cuenta con un comité de cumplimiento que vela por las normas de conductas
establecidas por la empresa, asegurando así la integridad física y moral de sus colaboradores
en caso de recibir alguna alerta de dichos reglamentos.

16
 CAPITULO II:
MARCO TEORICO

17
 DEFINICION DEL CONCEPTO

Cultura Organizacional

Según Robbins S. (2004) define la cultura organizacional como un sistema de

significados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras.

Por su parte Kinicki A. y Kreitner R. (2003) dicen que la cultura organizacional es el

conjunto de supuestos compartidos e implícitos, que se dan por sentados, en un grupo, el cual
determina la manera en que el grupo percibe sus diversos entornos, piensa respecto de ellos y
reacciona a ellos mismo.

Así mismo Bretones F. y Mañas M. (2009) afirman que la cultura organizacional es

un conjunto de creencias, valores, modelos de conductas y conocimientos que son
compartidos por la mayoría de los miembros de una organización y son así mismo distintivo
de ella.

De la misma manera Griffin y Moorhead (2010) plantean que: La cultura

Organizacional es un conjunto de valores que ayuda a las personas de una organización a
entender cuáles acciones se consideran aceptadas y cuáles no lo son.

Del mismo modo Podestá (2006) cita Aguirre (2004) según la cual es “un sistema de
conocimiento que nos proporciona un modelo de realidad a través del cual damos sentido a
nuestro comportamiento. Este sistema está formado por un conjunto de elementos interactivos
fundamentales, generados y compartidos por la organización como eficaces para alcanzar sus
objetivos que cohesionan e identifican, por lo que deben ser transmitidos a los nuevos
miembros”.

Cognitiva, en la que la cultura se vuelve inteligible como un estado mental general,

soportando la idea de la perfección, del logro individual o de la emancipación.

18
 Colectiva, que invoca un estado de desarrollo intelectual o moral en la sociedad,
vinculando la cultura con la idea de la civilización.

Concreta y descriptiva, ve la cultura como un cuerpo de destrezas y trabajos

intelectuales dentro de cualquier sociedad, como el campo de simbolismos producidos y
sedimentados de una sociedad.

Social, relaciona la cultura con la forma integral de vida, en un sentido plural y

potencialmente democrático (Jenks, 1993.).

Evolución Histórica de la Cultura Organizacional

El interés por el estudio de la cultura organizacional comenzó a principios de los 80

coincidiendo con la publicación del libro en busca de la excelencia de Peters y Waterman
(Denison, 1996; De Witte y Van Muijen 1999) y de otros estudios sobre el impacto de la
cultura sobre la gestión organizacional (Amador, 1999; Ostroff, Kinicki y Tamkins, 2003).
Las razones del interés suscitado por la cultura organizacional fueron. Según Peiró (1990),
las siguientes:

En primer lugar, la crisis del positivismo lógico y la aparición de nuevos paradigmas

científicos permitieron un mayor desarrollo de las teorías constructivistas, fenomenológicas,
de la acción y socio cognitivas en el ámbito de la psicología social y de la sociología.

Desde la vertiente práctica, muchos problemas que han de afrontar las organizaciones
actuales al ser analizados con detalle se refieren a aspectos culturales que van más allá de la
economía o de las características del mercado laboral.

Igualmente, Denison (1996) señala que el estudio de la cultura represento una rebelión
ontológica contra el funcionalismo dominante y el paradigma científico, planteando además
que esta reacción ayudo a iniciar una larga década de revisión de los fundamentos de los
estudios organizacionales.

19
 Garmendia (1994) también considera que el mayor uso del término cultura
organizacional posiblemente recogiera las demandas de un posicionamiento más crítico ante
la empresa capitalista y la misma ética ultra liberal y calvinista, y por otra parte tuviera que
ver también con el impacto del éxito japonés, imputado en parte a ciertos rasgos culturales
muy específicos e influyentes en el funcionamiento de la empresa

Siguiendo a Amador (1999) podemos observar diversas etapas por la que ha

atravesado la aplicación del concepto Cultura Organizacional:

Una primera fase de enamoramiento en la que muchos académicos e investigadores

escribieron y hablaron acerca de la importancia de la cultura para entender la vida
organizacional y sobre su relevancia en el rendimiento de la organización. Se realizaron
diversos estudios sobre la cultura y su impacto sobre la gestión organizacional.

Una fase de desencanto, debido a que las pocas investigaciones empíricas realizadas
apenas aportaban alguna luz en la comprensión de la cultura, y la efectividad de la empresa
parecía incrementarse significativamente a partir de los programas de cambio cultural.

La relación entre la cultura y el rendimiento financiero fue un tema controvertido, ya

que al revisar la investigación empírica que había establecido una conexión entre ambas
variables, algunos autores señalaron la limitación conceptual, metodológica y científica de
estos trabajos, apuntando sin embargo la posibilidad de que la ausencia de pruebas empíricas
se debiera, en parte a las dificultades en medir estas relaciones.

El concepto de cultura organizacional hereda las diversas conceptualizaciones de la

cultura proveniente de la antropología, y con ellas, las diferencias metodológicas y los
fundamentos teóricos en los que se basan. En la propia ciencia antropológica existen faltas de
consenso respecto al concepto cultural Harrys (2000). Según Martin (2002) las controversias
meta-teóricas se encuentran en la base de la investigación sobre cultura organizacional:
objetividad y subjetividad, perspectiva etic y emi, conocimiento generalizado y conocimiento
específico, foco y amplitud y finalmente nivel de profundidad. Otra cuestión importante en la
determinación del concepto de cultura y de sus métodos de investigación es su diferenciación
respecto al concepto clima organizacional.
20
 Según algunos autores ambos conceptos parecen referirse a un único fenómeno visto
desde perspectiva distinta Denison (1996), consideran que al menos existe una importante
coincidencia entre ellos .Su origen en diferentes disciplinas científicas basadas en tradiciones
teóricas muy distintas (psicología vs antropología) ha conformado sus diferencias
metodológicas más importantes (métodos cuantitativos vs cualitativos). Otros autores, sin
embargo, consideran que son conceptos distintos, señalando sus diferencias Alonso (1999)

Naturaleza de la Cultura Organizacional

Según DaSilva (2002) las culturas organizacionales se desarrollan a partir de una serie
de fuentes, como por ejemplo las ideas de los individuos involucrados (fundadores, líderes,
etc.) las políticas para otorgar premios o imponer sanciones, las políticas sobre calidad, los
cambios del entorno (competencia, economía, etc.).

Características de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional refleja la manera en que cada organización ha aprendido a

convivir con su ambiente.

Es una mezcla compleja de supuestos, creencias, comportamientos, historias, mitos,

metáforas, y otras ideas que reunidas, representan el modo particular en que una organización
funciona y trabaja.

La cultura de la organización muestra seis características principales:

Regularidad: en los comportamientos observados las interacciones que realizan los

participantes se caracterizan por el lenguaje común, tecnologías propias y rituales
relacionados con las conductas y las diferencias.

21
 Normas: Son patrones de comportamientos que incluyen guías respecto a la manera
de hacer las cosas.

Valores dominantes: Son los valores básicos que abraza la organización y que espera
que sus participantes compartan cómo será la calidad de los productos y servicios, la
competencia y la productividad.

Filosofía: Son políticas que afirman las creencias relativas al trato que deben recibir
los empleados o los clientes.

Reglas: Son guías establecidas, que se refieren al comportamiento dentro de la

organización. Los nuevos miembros deben aprender estas reglas para ser aceptado por el
grupo.

Clima de la organización: Es la sensación que transmite el lugar físico, la forma en

que interactúan los participantes, el trato que unas personas dan a otra, a los clientes, a los
proveedores, etc.

Por su parte Robbins (1996) sugiere las siguientes características:

Innovación y asunción de riesgos: Grado hasta el cual se alienta a los empleados a

ser innovadores y asumir riesgos.

Atención al detalle: grado hasta donde se espera que los empleados demuestren
precisión, análisis y atención al detalle.

Orientación a los resultados: Grado hasta donde la administración se enfoca en los

resultados o consecuencias, más que en las técnicas y procesos utilizados para alcanzarlos

Orientación hacia las personas: Grado hasta donde las decisiones administrativas
toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organización.

22
 Orientación al equipo: Cuando las actividades están organizadas en torno a equipos,
en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.

Teorías de la Cultura Organizacional

Palací Decals (2005) cita Ostroff et al (2003), Señala tres Teorías principales sobre la
formación de la cultura organizacional:

Teoría de la Tensión de Trice y Beyer, desde la que se propone que las ideologías, que
representan el contenido principal de la cultura organizacional, son usadas para hacer las
situaciones sociales más comprensibles, estructuradas y menos estresantes. Consideran que la
cultura organizacional se forma fundamentalmente debido al conflicto que existe entre
ideologías en competencias, aunque no detallan como.

La segunda de las Teorías señaladas por Hatch (1993); Ostroff (2003), citado por
Palací Decals (2005) sobre la formación de la cultura es el modelo de Hatch, el cual incluye
los procesos simbólicos y vínculos específicos con los tres niveles de la cultura de Schein. En
el modelo de Hatch los enlaces entre artefactos, valores, supuestos y símbolos están
influenciados por cuatro procesos; Manifestación, realización, simbolización e interpretación,
procesos que crean modos de funcionamiento temporales tanto proactivos como retroactivos y
que son mas importante que los propios niveles de la cultura. De acuerdo con lo señalado por
Ostroff et al (2003) respecto a este modelo, el proceso comienza mediante la manifestación y
realización de supuestos, valores o normas conductuales específicas, y son los artefactos
culturales el producto de la manifestación y realización.

La última de las Teorías señalas por Peterson y Smith (S/F); Ostroff et al (2003) citado
por Palací Decals (2005) es la teoría del Rol de Peterson y Smith, y cuya propuesta principal
es que la toma de sentido se deriva de enlazar hechos con estructuras interpretativas, las
cuales continúen una clasificación de fuente de significado tanto intraorganizacionales como
extra organizacionales.

23
 Los miembros de la organización usan las fuentes antes mencionadas para dar sentido
a los hechos, y que las personas que ocupan diversos roles pueden deliberadamente intentar
influenciar dicha toma de sentido: sin embargo, estos autores, según Ostroff et al (2003) no
explican específicamente como se forma una visión compartida de la organización a partir de
las interacciones de varias personas que ocupan un rol y fuentes de significados.

Ostroff et al (2003) concluyen que la complejidad del fenómeno impiden una

explicación precisa de la formación de la cultura organizacional y apuntan la necesidad de
realizar más trabajo conceptual para entender como las interpretaciones individuales de los
hechos organizacionales son transformados en significados compartidos.

Modelos de Cultura Organizacional

Para Vargas, (S/F). Los modelos de la cultura organizacional facilitan el aprendizaje de

los artefactos, valores, creencias, supuestos, etc. Tomando ventajas del boom de la cultura
organizacional, han aparecido un gran número de enfoques teóricos y modelos. No poco de
ellos son altamente polémicos por su abordamiento metodológico y controversiales en su
contenido. Muchas de las veces, más que hacer aportaciones concretas crean más confusiones
en la maraña de retazos de conocimientos que muestran la teoría de la cultura organizacional.

Modelo De La Conducta Administrativa.

Este modelo fue desarrollado por Scarborough 1996, citado por Varga (S/F). Como
una guía práctica para comprender el comportamiento basado en la cultura al fin de que los
administradores se ajusten en sus decisiones a dicho comportamiento, bajo la premisa de que
se tiene que tener un entendido de “por qué otros actúan, piensan y hablan como la hacen más
que generalmente estar conscientes de diferencias específicas. Si uno entiende las causas
fundamentales de las relaciones, uno no necesita no memorizar la larga lista de posibles
resultados. El entendimiento del por qué en cualquier cultura en particular requiere de un
conocimiento de las fuerzas enfatizadas, las cuales dan forma a los valores centrales de la
cultura y los tipos específicos de conductas motivados por estos valores. Con este
entendimiento, no hay necesidad de tratar de recordar si la gente de la cultura x, usa
24
comunicación de alto contexto o acepta larga distancia del poder”, explicaciones que
encuentran su fundamentación teórica en los trabajos de investigación.

Modelo de la Diversidad Cultural.

Este modelo propuesto por Trompenaars 1994, citado por Vargas (S/F). Sostiene que la
cultura es el resultado de la interacción que existe entre tres estratos: La cultura explicita,
localizada en la capa externa, formada por artefactos y productos, estrato intermedio, formado
por normas y valores, y la cultura implícita, localizada en el nivel interno y formada por las
premisas básicas.

Modelo de las Características Esenciales de la Cultura.

Modelo creado por Robbins 1993, citado por Vargas (S/F). Basado en los estudios de
Hofstede, Neuijen, Ohayv y Sanders 1990 y en O´Reilly III, Chatman y Caldwel 1991 y se
fundamenta en diez características primarias que al mezclarse constituyen la esencia de las
organizaciones a las que dan forma. Presentadas estas diez características en forma de
continuo, nos sirven para evaluar y definir la cultura de una organización especifica. Identidad
de los miembros, énfasis del grupo, perfil hacia la gente, integración de unidades, control,
tolerancia al riesgo, criterios para recompensar, tolerancia del conflicto, perfil hacia los fines o
los medios y enfoque hacia un sistema abierto.

El Modelo Sistémico.

Narayanan y Nath (1993), citados por Vargas (S/F). Los principales argumentos de los
teóricos de este modelo se fundamentan en que las premisas filtran la información que
procede del medio ambiente de la organización, seleccionando aquella que es relevante,
confirmando que se tiende a ver únicamente lo que ya se cree. Por tanto, la interpretación del
medio ambiente de una organización está hasta cierto grado, determinada por sus premisas
culturales, las cuales son compartidas por los miembros de la organización que uniforman sus
conductas y se integran fuertemente, creando la distintivita y unicidad que la hace ser
totalmente diferente a cualquier otra organización. Este proceso que se inicia en el subsistema
25
cultural. Influye en los otros subsistemas de la organización y determina todo su
funcionamiento.

Tipos de Cultura Organizacional

Hellriegel, Don y Slucum John (2004), describe las siguientes:

Cultura burocrática

Una organización que valora la formalidad, las reglas, los procedimientos de

operación establecidos como una norma tiene una cultura burocrática. Sus miembros aprecian
mucho los productos y servicios al cliente estandarizado.

Las normas de comportamiento apoyan la formalidad sobre la informalidad. Los

gerentes conciben sus funciones como buenos coordinadores, organizadores y vigilantes del
cumplimiento de las reglas y normas escritas. Las tareas, responsabilidades y autoridad están
claramente definidas para todos los empleados. Las reglas y procesos de la organización están
contenidas en gruesos manuales y los empleados creen que su deber es conducir “según el
libro” y seguir los procedimientos legalistas.

Cultura de clan

La tradición, la lealtad, el compromiso personal, una extensa socialización, el trabajo

en equipo, la autoadministración y la influencia social son atributos de una cultura de clan.
Sus miembros reconocen una obligación que va más allá del sencillo intercambio de trabajo
por un sueldo. Una cultura de clan logra la unidad por medio de un largo y profundo proceso
de socialización. Los miembros más viejos del clan sirven como mentores y modelos de
función para los más nuevos.

El clan está consciente de la singularidad de su historia y frecuentemente documenta

sus orígenes y celebra sus tradiciones con diversos ritos. Los miembros comparten una

26
imagen del estilo y comportamiento de la organización. Las declaraciones y actos públicos
refuerzan estos valores. En una cultura de clan, los integrantes comparten el orgullo de ser
parte de la membrecía. Tienen un fuerte sentimiento de identificación y reconoce su destino
común en la organización.

Cultura emprendedora

Altos niveles de asunción de riesgos, dinamismo y creatividad caracterizan la cultura

emprendedora. Existe compromiso con la experiencia, la innovación y el estar en la
vanguardia. Esta cultura no sólo reacciona rápidamente a los cambios en el ambiente sino crea
el cambio. Las culturas emprendedoras suelen asociarse con compañías pequeñas a medianas,
que todavía son administradas por su fundador, como La Microsoft, Dell y muchas otras.

Cultura de mercado

Se caracteriza por el logro de objetivos mensurables y exigentes especialmente

aquellos que son financieros y se basan en el mercado (por ejemplo, crecimiento de ventas,
rentabilidad y participación en el mercado). Una competitividad enérgica y la orientación
hacia las ganancias prevalecen en toda la organización.

En una cultura de mercado, las relaciones entre el individuo y la organización son

contractuales. Esto es, se acuerdan por adelantado las obligaciones de cada parte. En este
sentido, la orientación de control es formal y muy estable. El individuo es responsable de
cierto nivel de desempeño y la organización promete un nivel específico de remuneraciones
en recompensa. Mayores niveles de desempeño se intercambian por mayores remuneraciones,
según se señala en el acuerdo.

Ninguna de las dos partes reconoce el derecho de la otra a exigir más de lo que se
especificó originalmente. La organización no promete seguridad (ni la da a entender) y la
persona no promete lealtad (ni la da a entender). El contrato es renovable cada año si cada
parte desempeña sus obligaciones adecuadamente, es utilitario porque cada parte usa a la otra
para promover sus propias metas. En lugar de fomentar un sentimiento de pertenencia a un

27
sistema social, la cultura de mercado valora la independencia y la individualidad y alienta a
los miembros a que persigan sus propios objetivos financieros.

Tipos de cultura segúnCameron y Quinn (1999) describen las características de cada

tipo de cultura propuesta en su modelo así:

Cultura de Clan

Se le ha llamado clan debido al tipo de organización familiar que caracteriza a esta

cultura.

La organización es un lugar amistoso para trabajar y donde las personas comparten

mucho entre sí. Es, en general, como una familia. Los líderes o cabeza de la organización, se
consideran mentores y quizás figuras paternal con profunda llegada al interior de la
institución. La organización es unida por la lealtad o la tradición. En general el compromiso
de sus miembros es alto. La organización da énfasis al beneficio a largo plazo en el desarrollo
del recurso humano y concede gran importancia a la cohesión y moral. El éxito institucional
se define en términos de satisfacción al cliente y consideración de las personas. La
organización premia el trabajo en equipo, participación y el consenso.

Cultura Adhocrática.

También llamada empresarial, representa el tipo de organizaciones que son altamente

sensibles a los cambios acelerados y turbulencias que caracterizan al mundo organizacional de
siglo XXI.

Los miembros ven a la organización como un lugar dinámico para trabajar, de espíritu
emprendedor y ambiente creativo. Las personas, por ende, tienden a ser creativas y toman
riesgos aceptados. Los líderes también son considerados innovadores y tomadores de riesgo.
Lo que sostiene a la organización en el tiempo es la experimentación de nuevos productos o
servicios, la innovación, el estar en constante crecimiento y adquiriendo nuevos recursos. El
éxito institucional significa tener utilidades importantes por la venta de nuevos productos o

28
servicios, siendo los líderes de mercado en su área. La organización estimula la iniciativa
individual y libertad de intelecto.

Cultura Jerarquizada.

Este tipo de organización que mayormente existía cuando empezaron a realizarse

investigaciones sobre las organizaciones, tales como aquellas llevadas a cabo por Max Weber
(1947) sobre las organizaciones burocráticas.

La organización es un lugar estructurado y formalizado para trabajar. Los

procedimientos gobiernan y dicen a las personas que hacer en el diario quehacer. El interés de
los líderes de la organización es ser buenos coordinadores y organizadores, manteniendo una
organización cohesionada, donde las reglas y las políticas juegan un rol preponderante. La
preocupación fundamental de la dirección está en la estabilidad y en el funcionamiento eficaz
de la organización con altos niveles de control. El éxito se define en términos de entrega
fidedigna, planificación adecuada y costo bajo. La administración de los recursos humanos se
basa en entregar un puesto de trabajo seguro y previsible, en el cual las recompensas al
personal están dadas principalmente por los ascensos y los aumentos en las remuneraciones.

Cultura de mercado.

El término mercado no guarda relación con la función de mercadeo, más bien el

termino se aplica a una organización que funciona como un mercado. Orientada hacia el
entorno en lugar de a sus asuntos internos.

A diferencia de la cultura jerarquizada, en donde el orden interno está garantizado por

las normas y las decisiones centralizadas, la cultura de mercado opera principalmente a través
del manejo de las transacciones con otros mercados (como grupos de interés) para generar
ventajas competitivas.

Es una organización orientad a los resultados, cuya mayor preocupación es realizar el

trabajo bien hecho. Las personas son competitivas y orientadas a los resultados u objetivos.
Los líderes son directivos exigentes y competidores a su vez. El sostenimiento de la
29
organización está en el énfasis en ganar, siendo la reputación y éxito de la organización
preocupaciones cotidianas. El éxito se define en términos de participación de mercado y
posicionamiento. En este tipo de organización, sus miembros están en un ambiente en el cual
prima el control del trabajo realizado y además sus miembros prefieren la estabilidad de la
organización.

Clasificación de la Cultura Organizacional

Según Hodge, Antony, Gales (2003) La fortaleza o debilidad de la cultura es una

medida de su fuerza.

Una cultura débil es la que no está ampliamente sostenida y no disfruta de la

aceptación de toda la compañía. La organización carece de normas, creencias y valores
comúnmente sostenibles. Los empleados pueden encontrar difícil identificarse con la
organización o incluso identificarse con sus metas y sus valores más importantes.

Se dice que la cultura organizativa es fuerte si esta difundida y aceptada a lo largo y

ancho de toda la organización. Los miembros de la organización comparten un conjunto de
creencias, valores y normas.

Los beneficios de una cultura fuerte son:

Valores centrales que se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente.

Un fuerte vínculo de cohesión que sirve de guía para los comportamientos y el
desempeño de las funciones
Mayor consistencia de las decisiones por la fuerte orientación de los valores
compartidos.
Menor necesidad de sistemas formales y controles por el alto compromiso e
identificación.
Mayor identidad cultural y mejor implementación de la estrategia.

30
 Una cultura fuerte también origina riesgos que deben ser considerados:

La fortaleza convierte a la cultura en una fuerza conservadora resistente al cambio, lo

que dificulta la adaptación a nuevas condiciones contextuales.

La cultura se vuelve poco permeable y no percibe los cambios y los problemas que
puedan derivar de la falta de adaptación.

Una cultura fuerte pero disfuncional, está sustentada por creencias y valores no
alineados con la estrategia y puede llevar al fracaso.

La fortaleza puede derivar en un “fundamentalismo ideológico” que potencie los

conflictos con otras culturas.

Las respuestas de los miembros están orientadas al pasado y a las tradiciones e ignoran
nuevas realidades.

Aspectos Observables de la cultura organizacional

Valverde L. (2013) define los aspectos observables en seis los cuales son:

Símbolos: son representaciones de ideas y cosas.

Ritos y Ceremonias: son actividades elaboradas y programadas.

Historias y Mitos: son narraciones basadas en acontecimientos reales.

Estructuras organizacionales: se refiere a la división departamental y organigrama.

Relaciones de poder: se refiere a la jerarquía ejecutiva y a la cadena de mando.

Sistemas de control: tiene que ver con las políticas y normas de la organización

31
 Ventajas de la Cultura Organizacional

Para Robbins, S. (2004) La cultura organizacional es muy valiosa, este tiene ventajas
que benefician a la organización como son:

Fomentar el compromiso con la organización

Aumentar la coherencia del comportamiento de los empleados
En los empleados: reduce la ambigüedad y les indica cómo hacer las cosas y que es lo
importante.

Desventajas de la Cultura Organizacional

Según Robbins S. (2004) la cultura organizacional tiene tres desventajas

Barrera del cambio: se convierte en una dificultad en la cultura, cuando los valores
compartidos no son los que harán crecer la eficacia de la organización. Esto suele ocurrir
cuando el entorno es cambiante, no siempre una cultura muy establecida es la apropiada,
porque puede traerle dificultad a la hora de responder a los cambios futuros del entorno de la
organización.

Barrera a la diversidad: las organizaciones buscan y contratan empleados de

orígenes diversos por el nuevo vigos que aportan. En las culturas fuertes puede ser un
inconveniente si se sustenta prejuicios institucionales o se vuelven insensibles a las personas
que son de diversos orígenes.

Barreras a adquisiciones y fusiones: los factores principales que se tomaban en

cuenta para las compras o fusiones se relacionaban con ventajas o sinergias de productos. Hoy
en día, las organizaciones tienen que tener en cuenta el grado en que concuerdan las culturas
de las organizaciones, siendo un inconveniente la incompatibilidad cultural.

32
 Importancia de la Cultura Organizacional

Lora E, Salas K y Rodríguez B (2013) A medida que la globalización se diversifica,

las organizaciones cambian y adquieren nuevos elementos que requieren modificaciones en la
estructura de la misma, para poder mantener una sintonía en las operaciones de la
organización, se fija una cultura con la cual toda labor se enfoca en un solo camino. Este
aspecto de la organización tiene gran importancia y relevancia ya que mediante la cultura
organizacional se asientan lo que es valores, misión, visión, y las políticas direccionales
mediante las cuales se va a regir la organización.

Con la cultura organizacional, es posible moldear la forma de trabajo que debe adoptar
cada uno de los empleados, adecuándolos así al logro de las metas establecidas por la
organización.

La organización es un ente que debe ser flexible y adaptativa a los diversos cambios
que puedan presentarse en el ambiente (innovación tecnológica, economía, globalización, la
competitividad, y otros).

Es importante que el profesional del área de recursos humanos conozca el tipo de

cultura que impera en una organización, ya que dependiendo de ésta es más fácil conocer
cuáles serían los cambios más factibles a realizar en la según las necesidades de la misma, y
así también es más fácil identificar la influencia del trabajo de los empleados, con relación a
los objetivos de dicha organización.

Otro factor importante que debe tener en cuenta el profesional de la Psicología

Industrial es que se debe tomar en cuenta que la cultura organizacional interna de la empresa
puede encontrarse regida o contener elementos de la cultura del país o la región en la cual esta
se encuentra ubicada geográficamente. Detalles como estos son importantes al momento en
que una empresa decide plantear su misión y su visión.

33
 Conociendo los elementos anteriormente mencionados, la organización tiene una
noción de que tipo de capital humano labora y laborará en ella, tendrá conocimiento de los
posibles rituales y costumbres que se establecerán en la misma, así también tendrá
información sobre el tipo decapital humano labora y laborará en ella, tendrá conocimiento de
los posibles rituales y costumbres que se establecerán en la misma, así también tendrá
información sobre el tipo de mercado (clientes externos), las necesidades de estos y como
satisfacerlos.

Formación y Consolidación de la Cultura Organizacional

Según Robbins S. (2004) la cultura surge: en primer lugar los fundadores, contratan y
retienen solo a los empleados que piensan y sienten como ellos. Segundo, los adoctrinan y
socializan en su forma de sentir y de pensar. Tercero, el comportamiento de los fundadores en
un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y por
ende internalicen sus convicciones, valores y premisas. Cuando la organización triunfa la
visión de los fundadores aparece como una razón fundamental del éxito. En este punto, la
personalidad entera de los fundadores queda asimilada en la cultura de la organización.

Mantener con vida la cultura

Según Robbins S. (2004) Hay tres maneras que sirven para mantener la cultura
organizacional:

Selección: la finalidad declarada del proceso de selección es identificar y contratar

individuos que tengan los conocimientos, habilidades y capacidades para realizar bien el
trabajo de la organización. Generalmente se identifica más de un candidato que reúna los
requisitos de un puesto. Cuando se llega a este punto la decisión final sobre quien es
contratado sufre una gran influencia del juicio que hace el que decide acerca de que tan bien
se adaptaran los candidatos a la organización.

34
 Dirección: los actos de los directores tienen también un efecto importante en la
cultura de la organización. A través de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen
normas, que se filtran a toda la organización, sobre que riesgos es deseable correr, cuanta
libertad deben darle los jefes a sus subordinados, como hay que vestirse, que actividades son
premiadas con aumentos, ascensos y otras recompensas etcétera.

Socialización: es el proceso que adapta a los empleados a la cultura de la

organización.

Como se arraiga la cultura en las organizaciones

Según Kinicki A y Kreitner R (2003) la cultura inicial de una organización resulta de

la filosofía de su fundador. Por ejemplo, una cultura de logros es probable cuando el fundador
es una persona orientada a los logros y motivada por el éxito.

Al paso del tiempo, esa cultura original se arraiga o se modifica para ajustarla a la
situación ambiental presente. Schein, estudioso del comportamiento organizacional afirma
que el arraigue de la cultura es un proceso docente.

En otras palabras, los miembros de la organización se enseñan mutuamente los

valores, creencias, expectativas y comportamientos preferidos en la organización.

Ello se logra con uno más de los mecanismos siguientes:

Declaraciones de la filosofía, misión, visión y valores, además de materiales

organizacionales de reclutamiento, selección y socialización.

Diseño del espacio físico, ambiente de trabajo y edificios.

Eslogan, lenguaje, acrónimos y expresiones, se estimula en los empleados que hagan

lo necesario para satisfacer sobremanera las expectativas de los clientes.

35
 Modelado de papeles deliberado, programas de capacitación, enseñanzas y coaching
por los administradores y supervisores.

Retribuciones, símbolos de estatus (como los títulos) y criterios de promoción

explícitos.

Relatos, leyendas y mitos acerca de personas y acontecimientos claves.

Actividades, procesos o resultados organizacionales que son objetos de atención,

medición y control por los líderes.

Reacciones de los lideres ante incidentes críticos y crisis organizacionales.

Flujo del trabajo y estructura organizacional. Es más probable en estructuras

jerárquicas que se incruste una orientación al control y autoridad, en comparación con
organizaciones más horizontales.

Sistemas y procedimientos organizacionales. Una organización puede promover los

logros y las competencias mediante concursos de ventas.

Objetivos organizacionales y los criterios que acompañan el reclutamiento, la

selección, el desarrollo, la promoción, el despido y la jubilación (retiro) de empleados

Como los empleados Asimilan la Cultura Organizacional

Según Robbins y Judged (2009) la cultura se trasmite a los empleados de varias

formas, las más poderosas son las historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje.

Historias: Son los relatos que circulan por muchas compañías. Suelen contener una
narración de acontecimiento acerca de los fundadores de la organización, la ruptura de reglas,
éxitos de mendigos que llegan hacer millonarios, reducciones en la fuerza de trabajo,

36
reubicación de empleados, reacciones a errores pasados y la forma como la organización
maneja las situaciones. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan
explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.

Rituales: son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los

valores claves de la organización: que metas son las más importantes, cuales personas
importan y a quienes se puede pasar por alto.

Símbolos materiales: la distribución de las oficinas corporativas, tipos de

automóviles que se da a los altos ejecutivos y la presencia o ausencia de aviones en la
empresa, son ejemplos de símbolos materiales. Otros incluyen el tamaño de las oficinas, la
elegancia del mobiliario, privilegios ejecutivos y vestimenta. Estos símbolos materiales
transmiten a los empleados quien es importante, el grado de igualdad que desea la alta
dirección y los tipos de comportamiento que es apropiado.

Lenguaje: muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones utilizan el

lenguaje como forma de organización de los miembros de una cultura o sub cultura.
Al aprender este lenguaje, los miembros manifiestan su aceptación de la cultura y al hacerlo
ayudan a preservarla.

Con el tiempo es frecuente que las organizaciones desarrollen términos únicos para
describir el equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se
relacionan con su negocio.

Socialización y Cultura organizacional

Socialización es el proceso mediante el cual las organizaciones introducen a los

empleados nuevos en una cultura. En términos de cultura, la socialización incluye una
transmisión de valores, suposiciones y actitudes de los empleados más antiguos a los más
nuevos. La socialización intenta hacer que este ajuste sea más cómodo para el empleado y la
empresa. El proceso de socialización continúa durante la carrera profesional de un individuo.

37
Por ejemplo, conformé cambian las necesidades de la organización, sus empleados se deben
adaptar a ellas; Es decir, deben socializados.

Pero incluso cuando reconocemos que la socialización está siempre presente, debemos
también reconocer que es más importante en algunas ocasiones que en otras. Por ejemplo, La
socialización es más importante cuando un individuo toma por primera vez un empleo en la
organización o un puesto distinto dentro de la misma. El proceso de socialización ocurre a lo
largo de diversas etapas en la carrera profesional, pero los individuos están más conscientes
de ella cuando cambian de puesto o de organización

Funciones de la Cultura Organizacional

Según Robbins (2004) la cultura cumple varias funciones en las organizaciones. En

primer lugar Robbins, define los límites; es decir, establece distinciones entre una
organización y las otras. Segundo, transmite una sensación de identidad a los integrantes. En
tercer lugar, facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses
personales. Cuarto, aumenta la estabilidad del sistema social. Por último, la cultura sirve
como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las
actitudes y comportamientos de los empleados.

Según Kinicki A. y Kreitner R. (2003) la cultura de la organización cumple cuatro

funciones a fin de darles vida, considérese la forma que cada una de ella ha asumido:

1. Dar a los miembros una identidad organizacional.

2. Facilitar el compromiso colectivo.
3. Promover la estabilidad del sistema social.
4. Conformar el comportamiento ayudando a que los miembros encuentren sentido en su
entorno.

38
 Fortaleza de la cultura organizacional:

La fuerza de una cultura organizacional se manifiesta en el “grado de presión” que

ejerce sobre los integrantes de la organización y la influencia sobre sus comportamientos.

La amplitud de la cultura es una medida de su fortaleza. Será mayor si la extensión y

aceptación abarca a toda la empresa y comprende creencias y valores en muchos aspectos de
las relaciones humanas, además de las interacciones específicas laborales dentro de la
organización.

La fortaleza y la amplitud son menores si la cultura comprende sólo ciertos aspectos

de las relaciones laborales y existen otras creencias y valores que se comparten en distintas
subculturas que coexisten en la misma organización.

Elementos de la Cultura Organizacional

Los elementos que conforman la Cultura Organizacional según Robbins (1966) son:

Los valores: Son convicciones fundamentales de que un modo de conducta o estado

final de existencia es preferiblemente desde el punto de vista social o personal a otro modo
contrario o estado de existencia.

Costumbres: Se define como el hábito o el conjunto de usos que posee un país o un

individuo, la cual permite diferenciarlo de los demás.

Ritos: Son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los
valores centrales de la organización, las metas más relevantes y que indican quienes son las
personas imprescindibles y las prescindibles.

Historias: Son aquellos cuentos o anécdotas famosas, que circulan en la mayoría de

las empresas, el cual narra hechos referentes a los fundadores, a las decisiones fundamentales

39
que afectan el futuro de la empresa y por supuesto a la alta gerencia. Su función principal es
plasmar el pasado en el presente. (Robbins S. 1996).

Según Deal T. y Kennedy A. (1985), definen cuatro elementos a tomar en

consideración para estudiar las culturas corporativas:

Los valores como medula de la cultura: los valores son los cimientos de cualquier
cultura corporativa. Los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los
empleados y establecen directrices para su comportamiento diario.

Los Héroes: Los héroes personifican los valores y sintetizan la fuerza de la

organización.

Los ritos y rituales: Los rituales guían el comportamiento dentro de la vida

corporativa y son en efecto, la dramatización de los valores culturales básicos de la compañía.
Y finalmente,

Las comunicaciones: Además del trabajo que cada empleado realiza en la

organización, desempeñan otro tipo de empleo como espías, murmuradores y narradores de
las historias y mitos de la organización.

Componentes de la Cultura Organizacional.

Según Hellriegel y Slocum, Jr. (2009). Los Componentes de la Cultura Organizacional

son los siguientes:

Las vías usadas de forma rutinaria para comunicarse, como los rituales y las
ceremonias o el lenguaje empleado habitualmente en la organización. Las normas que
comparten las personas y los equipos de toda la organización, como que no existían espacios
reservados en los estacionamientos. Los valores dominantes en la organización, como la
calidad de los productos o el servicio al cliente. La filosofía que rige las políticas y la toma de
decisiones de la gerencia, incluso la determinación de los grupos que serán incluidos en las
40
decisiones o consultados respecto ellas. Las reglas del juego para llevarse bien con otros
dentro de la organización o los “hilos“ que el novato debe aprender a manejar para ser
aceptado como miembro, y el clima o la sensación que transmiten la distribución y la forma
en que los gerentes y los empleados interactúan con los clientes, los proveedores, y las
personas del exterior.

Valores de la cultura organizacional

Bernal y Sierra, (2008). En el nuevo ambiente mundial de los negocios, los valores se
han convertido en el fundamento de las acciones de las organizaciones o corporaciones que
quieren permanecer en el mercado y ser competitivas. De esta manera, en el nuevo orden
mundial, las organizaciones con valores serán apreciadas por sus diferentes stakebolders,
mientras que las que no tengan valores ni actúen con ellos serán rápidamente juzgados y
retirados del mercado. Los valores regulan la vida de las organizaciones y, por consiguiente,
todas las acciones y decisiones de éstas de fundamentan en ellos, de tal forma que en todo
proceso de planeación es importante identificarlos y analizarlos (en caso de que se requiera,
ajustarlos o redefinirlos), con el propósito de enmarcar los diferentes aspectos de la
planeación; dichos valores son el punto de referencia para la planeación. Por otra parte es
importante señalar que durante años recientes, al hacerse referencia a los valores en la
organización, estos se han definidos o agrupados en dos categorías:

Valores Humanos

Es necesario que estos valores sean firmes aunque cambie la misión. Se entienden por
valores humanos los criterios de regulación de la conducta, en busca de una vida orientada al
perfeccionismo humano de las personas y la sociedad. Entre algunos de los valores humanos
usuales en el contexto de las organizaciones, se mencionan los siguientes: El respecto por las
personas, la honestidad, la responsabilidad, el compromiso y la justicia.

41
 Valores Organizacionales

Los valores relacionados con la actividad puramente administrativa que pueden ser
flexibles y cambiantes. Los valores organizacionales son aquellos criterios o pautas de
comportamiento que orientan a la organización o compañía a ser cada vez mejor como
compañía en sentido integral (mejor espacio de trabajo para las personas que allí laboran,
mejores bienes y servicios para los clientes, mejores relaciones con los proveedores y la
competencia, contribución adecuada al desarrollo de la sociedad).

Entre los valores administrativos u organizacionales, se suelen mencionar los

siguientes: la calidad, la productividad, la participación, el liderazgo, el compromiso con los
clientes, la responsabilidad social, el trabajo en equipo, la innovación, la disposición al
cambio y la competitividad.

Factores de la Cultura Organizacional.

Jones, (2008). Dice que la Cultura Organizacional se desarrolla a partir de la

interacción de cuatro factores los cuales son:

Características de las personas dentro de la Organización.

La fuente más importante de la cultura de una organización son las personas que la
conforman. Si quiere saber por qué las culturas difieren, vea a los integrantes que las
componen. Las organizaciones A, B, y C desarrollan culturas a todas luces diferentes porque
atraen, seleccionan y conservan personas cuyos valores, personalidades y sentido de la ética
difieren entre sí. Las personas se pueden sentir atraídas por una organización cuyos valores
son similares a los suyos; de igual manera las organizaciones eligen a quienes comparten sus
valores. Con el tiempo las personas que no se ajustan se van. El resultado es que los
empleados dentro de una organización a cada momento se parecen más entre sí, los valores de
la organización se vuelven más severos y su cultura se distingue cada vez más de la de otras
organizaciones similares.

42
 Ética Organizacional.

Muchos valores culturales provienen de la personalidad y las creencias del fundador y

del equipo de los altos directivos, por lo que, en cierto sentido, quedan fuera del control de la
organización. Una organización puede desarrollar con toda conciencia y premeditación
algunos valores culturales para controlar el comportamiento de sus integrantes. Los valores
éticos entran en esta categoría. La ética organizacional se refiere a los valores, las creencias y
las reglas morales que establecen de manera apropiada en que los integrantes de una
organización se deben comportar unos con otros y también con las partes interesadas de la
organización. Al desarrollar los valores culturales, los altos directivos deben tomar en todo
momento decisiones de lo que es correcto o apropiado.

Derecho de Propiedad

Los valores en la cultura de una organización reflejan la ética de los individuos que la
componen, de los grupos profesionales y de la sociedad en la cual existe la organización.

Los valores que existen en la cultura organización también se desprenden de la manera

en que ésta distribuye los derechos de propiedad, es decir, los derechos que otorga a sus
integrantes para recibir y utilizar los recursos que le pertenecen. Los derechos de propiedad
definen los derechos y las responsabilidades de cada grupo interno de interesados y
promueven el desarrollo de diferentes normas, valores y actitudes en torno a la organización.
De todos los grupos con interés en la compañía, son los accionistas quienes poseen los
derechos de propiedad más fuertes porque son dueños de los recursos de la empresa y
comparten las ganancias de ésta.

43
 La Estructura Organizacional.

Se ha visto cómo los valores que coordinan y motivan a los empleados provienen de
las personas de la organización, de su ética y de la distribución de derechos de propiedad
entre las diversas partes interesadas.

La Estructura Organizacional es el sistema formal de relaciones de tareas y autoridad

que una organización establece para controlar sus actividades. Debido a que las distintas
estructuras generan diferentes culturas, si los gerentes desean crear un tipo de cultura
organizacional en particular necesitan diseñar un tipo de cultura organizacional determinado.

La cultura Organizacional afecta los valores culturales que guían a los integrantes de
una organización en el desempeño de sus actividades. A su vez, la cultura mejora la manera
en que las estructuras coordinan y motivan los recursos organizacionales para ayudar a que la
organización alcance sus objetivos. Una fuente de la ventaja competitiva de la empresa en su
capacidad de diseñar una estructura propia y administrar su cultura de modo que haya un buen
ajuste entre las dos. Esto le permite forjar una competencia esencial que otras difícilmente
puedan imitar.

Sin embargo, cuando las empresas no logran un buen ajuste, o cuando los cambios
estructurales producen cambios en los valores culturales, empiezan a sufrir problemas.

Niveles de la Cultura Organizacional

Según Schein (1988) distingue tres niveles de la cultura:

Artefactos y creaciones: incluye en este nivel la tecnología, el arte y los esquemas de

conducta visibles y audibles.

Valores: la idea de lo que se debe hacer a diferencia de lo que es, actitudes que pueden
ser conocidas con relativa facilidad.

44
 Presunciones Básicas: son compartidas por los miembros de una empresa, operan
inconscientemente y configuran la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno.

Las presunciones básicas citadas por Schein para el estudio de la cultura

organizacional son: la relación de la humanidad con la naturaleza, la naturaleza de la realidad
y la verdad, la naturaleza del género humano, la naturaleza de la activada humana y la
naturaleza de las relaciones humanas.

Señala Schein (1988) que se ha de distinguir este nivel más profundo de presunciones
de los artefactos y valores, ya que estos son manifestaciones de niveles superficiales de la
cultura, pero no la esencia misma de la cultura. Martín (2002) apunta, sin embargo, que otros
autores incluida ella misma piensan que estos artefactos y valores no son necesariamente
superiores, sino que los significados que les asignan los miembros de la cultura pueden
reflejar presunciones profundas.

Capas de la Cultura Organizacional

Según Kinicki A. y Kreitner R. (2003) las capas de la cultura organizacional pueden

dividirse en las siguientes:

Artefactos observables

Estos son la manifestación física de la cultura organizacional. Sus ejemplos incluyen

acrónimos, códigos de vestimenta, premios, mitos e historias que se cuentan acerca de la
organización, listas publicadas de valores, rituales y ceremonias observables, cajones de
estacionamientos especiales, decoración y así sucesivamente.

Este nivel también abarca comportamientos visibles de personas y grupos. Los

aspectos son más fáciles de cambiar que los aspectos menos visibles de la cultura
organizacional.

45
 Valores expresados:

Son normas y valores declarados explícitamente y que se refieren en una organización.

En general, lo establece el fundador en una compañía nueva o pequeña y el equipo de altos
directivos en organizaciones más grandes. Por otra parte los valores manifestados son los
valores y normas que realmente muestra el empleado o se convierte en su comportamiento.

Supuestos básicos:

Los supuestos básicos que subyacen a la cultura organizacional no son observables y

constituyen el centro de dicha cultura. Son valores organizacionales que se toman por un
hecho con el paso del tiempo, al ser los supuestos que guían el comportamiento
organizacional. Así pues, son muy resistentes al cambio.

Indicadores de la Cultura Organizacional.

Tejada (2007) cita Gan (1996). Los indicadores de la cultura organizacional son:
fundamento y evolución, estructura y proyección organizativa, relaciones jerárquicas y
gestoras, cohesión y configuración corporativa, comunicación (¿Para qué?, ¿cómo?,
¿cuándo?, ¿con qué?), disposición especial interna, ubicación geográfica e imagen externa.

Dimensiones y componentes de la cultura organizacional

A pesar de los avances registrados en su estudio, el tema de la cultura organizacional

resulta complejo y en ocasiones hasta difuso. Se encuentran propuestas, críticas e intentos
realizados por los estudiosos para esclarecer y definir el término, como también en las
cuestiones ontológicas (del ser) y metodológicas del estudio de las organizaciones y su
cultura. Interesa registrar tales asuntos, especialmente en sus dimensiones y componentes.
46
 Debido a que la cultura involucra fenómenos sociales que ayudan a definir el carácter
y las normas de la organización, el rango de componentes es amplio y variado. Para facilitar
la labor de identificación, Schein (1985) y Lundberg (1990) han establecido un marco de tres
capas o dimensiones básicas que encuadran sus distintos elementos.

En consonancia y a partir de la conceptualización de Schein, otros estudiosos han

asimilado las capas de la cultura a las de una cebolla donde la capa externa comprende
aspectos observables, mientras que las internas encarnan lo invisible o idealizado
(NationalResearch Council Staff, 1997).

Dimensión esencial

Aquella definida como el conjunto de premisas o preceptos que impactan

vigorosamente la gran mayoría de pensamientos y acciones organizacionales. Es considerada
la capa más profunda y está constituida por cuatro componentes: los valores, los supuestos,
las ideologías y el conocimiento (Lundberg, 2000).

Los valores enmarcan las ideas abstractas compartidas por los miembros de una
colectividad, que proporcionan un sentido de dirección común sobre lo que es deseable y
correcto, definen un carácter y una actitud distintiva. Los supuestos representan las premisas,
percepciones, pensamientos y sentimientos compartidos, en los que se fundamentan las
visiones del mundo, refieren de igual modo aspectos básicos como la naturaleza de las
relaciones humanas, de la verdad, del tiempo y de la actividad humana.

Las ideologías se consideran como un sistema coherente de credos compartidos e

interrelacionados que dan explicaciones generales convincentes en algunas ocasiones míticas
sobre la realidad social, exhortando a la acción colectiva y a la comunicación e interpretación
de los acontecimientos de cada día. Por último, se establece que el conocimiento es la
manifestación perceptual de valores y es referido a las representaciones, juicios, explicaciones
y entendimiento, establecidos como racionales para la acción y que evidencian la habilidad de
los miembros para interpretar hechos con base en el acceso a información y a marcos
cognitivos.
47
 Dimensión estratégica

Las creencias estratégicas son el único componente de este nivel intermedio y no

tienen que ver con planes a largo plazo o pronunciamientos de los voceros organizacionales,
sino más bien con convicciones y certezas de sus líderes.

Esto en virtud a que buscan emplear todos los elementos del poder para lograr los
objetivos. Las creencias culturales son las ideas y pensamientos comunes a diversos
individuos que gobiernan su interacción, difieren del conocimiento ya que no son descubiertas
empíricamente ni analíticamente probadas. Por lo general son conocidas mediante procesos de
socialización por los que la cultura es unificada, mantenida y comunicada (Brintonet al.
2001).

Existen cuatro tipos básicos (Lundberg, 2000): Creencias sobre la visión, referidas a lo
que la organización puede llegar a ser y lo que nunca debería intentar; Creencias sobre las
expectativas del mercado de capital, convicciones sobre lo que se necesita para mantener a
acreedores e inversionistas satisfechos; Creencias sobre la competencia en el mercado,
entendimiento de cómo y por qué se puede triunfar en el entorno, industria o sector; y
Creencias sobre la dirección interna, prácticas operativas adecuadas que sustentan los tres
tipos anteriores. La dimensión estratégica refleja, por un lado, cierta esencia cultural y por
otro, acondiciona de manera activa los elementos manifiestos, es decir, los más superficiales o
visibles.

Dimensión manifiesta

Los elementos de esta dimensión externa son relativamente visibles y llevan a que los
miembros identifiquen de forma similar los problemas y experimenten de manera semejante
eventos, actividades y situaciones organizacionales, dentro de los límites considerados como
aceptables y hacia propósitos comunes. Este nivel enmarca el “knowhow”, es decir todo tipo
de prácticas institucionales, como los artefactos simbólicos, el lenguaje, las historias, las
actividades ritualistas y la conducta modelada (Lundberg, 2000).

48
 Los símbolos y manifestaciones producidas por un grupo se reconocen como
artefactos, considerando entre ellos los espacios físicos instalaciones, mobiliario y la
capacidad tecnológica mecanización, sistematización, saber hacer.

(Schein, 1988). El lenguaje en la organización incluye el vocabulario único o jerga, los

dichos, metáforas, eslóganes, léxicos, glosarios, acrónimos, expresiones particulares y argot
propio de la industria o sector. De igual modo considera el lenguaje no verbal o actitudinal
como gestos, señales, expresiones corporales y posturas.

Las historias son relatos verdaderos o elaborados sobre eventos que incitan a los
individuos a adherirse a valores o acciones, resultando comunes los mitos (ficción) y los
héroes personificación de valores. (Allaire, 1992).

Efecto de la Cultura en las Organizaciones

Según Robbins S. (2004), el efecto de la cultura en las organizaciones se puede dividir

en cinco partes:

Dirección: Se refiere a la manera en que la cultura afecta el logro de las metas. La

cultura puede ayudar a empujar una organización hacia sus metas o apartarla de las mismas.
Puede ademar ser consistente (una fuerza positiva) o puede ser inconsistente (una fuerza
negativa) con las metas organizativas. Por ejemplo, si en la cultura de la organización de una
empresa fomenta una actitud negativa ‘’aquí no se inventa’’ hacia la innovación la empresa
estará un poco dispuesta a atravesar sus límites para innovar.
Tras esta actitud alimenta la creencia de que cualquier innovación no inventada o desarrollada
dentro de la organización no puede ser nada bueno.

Tal cultura puede ser un factor importante en la dirección de la organización para

mantener una división activa de investigación y desarrollo de la organización, activa, aunque
aparta a la empresa de innovaciones externas totalmente valiosas. La compañía puede
reinventar periódicamente la rueda; esto es, puede gastar tiempo y recursos valiosos
desarrollando innovaciones que ya están disponibles fuera de la empresa.

49
 Propagación: La adherencia a las doctrinas básicas de esa cultura está muy difundida
entre los miembros. La amplia adopción de la cultura básica es la llave a una cultura fuerte,
mientras que las culturas débiles no están tan propagadas.

Fuerza: Se refiere a su impacto sobre los miembros. Algunas sectas religiosas y

organizaciones políticas tienen lo que equivale a una fuerza autoritaria sobre sus miembros.

Flexibilidad: en una cultura indica que es adaptable a las condiciones cambiantes. Las
organizaciones, en particular aquellas que afrontan entornos complejos y cambiantes, deben
guardar flexibilidad para adaptarse.

La evidencia de flexibilidad (o inflexibilidad) puede apreciarse en la forma de

responder que tienen las organizaciones en tiempos de crisis. Se pueden utilizar varias
técnicas para establecer la flexibilidad.

Un método es establecer un puesto directivo de responsabilidad, que sea responsable

de preguntar sobre acciones propuestas y cuestionar el status quo, de la empresa en general.
Esta persona debería tener una considerable experiencia en la organización, a fin de que
tenga legitimidad en ella y pueda ver las situaciones desde una perspectiva organizativa total.

Una segunda estrategia es reclutar a personas externas para ocupar posiciones en

consejos de gobierno y de dirección. Las personas externas pueden traer una perspectiva
fresca sobre los problemas organizativos y pueden ayudar a la organización a evitar el
síndrome ‘’aquí no se inventa’’.

Finalmente la flexibilidad puede ser mejorada a lo largo y ancho de la organización

mediante una formación cruzada y mediante frecuentes reasignaciones de tareas.

Con la formación cruzada los trabajadores aprenden diferentes trabajos. Esto tiende a
reducir la visión estrecha y provinciana que a menudo acompaña al enfoque funcional y
reducido del trabajo. Las frecuentes reasignaciones ayudan a familiarizar a empleados con el
total de la organización y pueden ayudar a reducir alianzas divisionales que pueden no ser las
50
más adecuadas para la organización global. La flexibilidad es un factor importante en la
integración de la cultura y la estrategia.

Compromiso: el compromiso es una condición con la cual los miembros de un grupo

aportan sus esfuerzos, habilidades, y lealtades a la organización, y la búsqueda de sus metas a
cambio de satisfacción. En otras palabras, la cultura crea las condiciones en la organización
con la cuales los miembros tienen o no la intención de comprometerse con la búsqueda de las
metas de la organización, a cambio de obtener un estado general de satisfacción.

Una cultura fuerte puede mejorar la probabilidad de que los miembros presenten un
alto grado de compromiso.

La cultura ayuda a la consecución del compromiso del miembro, explicando la misión

y los valores a observar en la búsqueda de tal misión. También la cultura puede ayudar a
aclarar al miembro el valor de la organización al comprometerse con una organización. Al
comprometerse con una organización, el miembro está eligiendo un conjunto de opciones
rechazando otras ofrecidas por otras organizaciones. El compromiso es una clase de inversión
emocional (y quizás financiera) en la organización.

Varios factores, incluyendo el salario y el entorno físico, pueden reforzar el

compromiso de un empleado a la organización. Al ser aceptado como un miembro de un
grupo deseable, da al individuo un fuerte incentivo para adoptar la cultura como un modo de
vida.

La voluntad de adoptar los rituales y el modo de vida de la organización, es esencial

para la aculturación al mismo tiempo, el individuo desarrolla un sentido de identidad con el
grupo y está teniendo incluso la intención de hacer sacrificios por este. Esto, a su vez, lleva un
sentido más profundo de compromiso. De este modo uno de los primeros requerimientos o
condiciones para el compromiso es el sentido de identificación con la organización que
proporciona la cultura.

Gibson J, Ivancevich J., Donnelly J. y Konopaske R, (2006). Como la cultura

organizacional influye expectativas compartidas, valores y actitudes, ejerce influencia en los
51
individuos, los grupos y los procesos de la organización. Por ejemplo, influye en los
miembros para que sean ciudadanos buenos y cooperadores. Así, si la calidad del servicio a
clientes es importante en la cultura, entonces se espera que los individuos adopten este
comportamiento. Si, por otro lado, la norma es adherirse a un conjunto de procedimientos
específicos al tratar con los clientes, entonces se esperará, reconocerá y recompensara este
tipo de comportamiento.

Subculturas organizacionales

El análisis de las culturas burocráticas, de clanes empresariales y de mercado aborda la

cultura predominante y superior de una organización. Dentro de esta cultura dominante están
las subculturas. Equipos, proyectos, divisiones, regiones y unidades, pueden o no tener sus
propias subculturas. En algunos casos las subculturas resaltan la cultura dominante, mientras
que en otros pueden tener el efecto opuesto y realmente constituir una contracultura. Las
subculturas que se oponen a la cultura dominante pueden crear conflictos, tensiones y
frustraciones entre los empleados.

Una subcultura que está alineada con una cultura dominante puede ser muy
satisfactoria

Signos de que una Cultura Organizacional presenta problemas

Deal T y Kennedy (1985), se adscriben al grupo de autores que clasifican a las culturas
organizacionales como fuertes o débiles , y establecen una serie de señales para poder percibir
que la cultura de la organización podría estar presentando problemas o constituirse en una
cultura corporativa débil.
Señala cinco características claves:

52
 Las culturas débiles carecen de creencias y valores claros en cuanto a la forma de
lograr el éxito.

Aunque existen creencias compartidas no logran acordar cuales de ellas son las más
importantes.

Las diferentes partes de la compañía tienen creencias fundamentales diferentes.

Aquellos que son considerados héroes de la cultura no se basan en un entendimiento

común de lo que es importante o lo que los hace héroes.

Lo que considera como rituales dentro de la organización son desorganizados o

contradictorios.

Estos síntomas pueden presentarse por separado o todos juntos, uno solo o varios.

Sobre este particular, Abravanel (1992), opina que la reconciliación de las diferencias
ideológicas culturales o de cualquier tipo, bien sea en función de grupos dominantes, factores
geográficos, jerárquicos o funcionales, no constituye siempre un problema, pero en
situaciones en que exista un conflicto entre países interdependientes, el problema es
inevitable.

Clima Organizacional:

Según Chiavenato, I (2000) el concepto de clima organizacional refleja la influencia

ambiental en la motivación de los participantes de la organización.

Por tanto, puedes describirse como cualidad o propiedad del ambiente organizacional
percibida o experimentada por los miembros de la organización que influye en su
comportamiento.

53
 El clima organizacional es alto y favorable en situaciones que proporcionan
satisfacción de las necesidades personales y elevación de la moral; es bajo y desfavorable en
situaciones que provocan la frustración de esas necesidades

Relación entre Cultura Organizacional y Clima Organizacional:

Según Reichers y Schneider (1990): Tratan las formas en que el ambiente toma sentido
para los miembros de la organización (significados compartidos).

Aprendiendo en gran parte a través del proceso de socialización y la interacción

simbólica. Constructos monolíticos y multidimensionales.

Intentos de identificar el ambiente que afecta el comportamiento de la gente en las

organizaciones. Según Deninson (1996):

Cultura: aspectos únicos de escenarios sociales particulares, método cualitativo.

Clima: generalización a través de escenarios sociales, método cuantitativo. En

referencia a los temas centrales de estudio de la cultura y clima organizacional, Denison
(2006) dice que ambas perspectivas intentan estudiar el problema de los contextos sociales
como producto de la interacción individual y como una influencia de poder sobre la
interacción individual. Es decir la organización está hecha de interacciones individuales y son
un determinante el contexto de esas interacciones.

Los autores no han podido explicar este fenómeno al tiempo, sino como estudio de
causa-efecto desde una perspectiva u otra, los estudios de cultura se centran en como los
contextos sociales desarrollan la interacción y los de clima se centran en la percepción de los
contextos sociales y su impacto

54
 Diferencia entre Cultura Organizacional y Clima Organizacional:

De acuerdo con Schenrider (2000), los investigadores de la cultura y el clima

organizacional se centran en el estudio de como las personas hacen sentido (filtración,
proceso y adjudicación de significado) en las organizaciones y las consecuencias asociadas
con dicho proceso.

Las literaturas de clima y cultura organizacional han tenido una clara diferenciación en
su desarrollo. Por un lado, los estudios de cultura organizacional están basados en la
sociología y en la antropología; por otro lado, el clima organizacional ha tenido un desarrollo
principalmente basado en la psicología (Clarke, 2006 Denison, 1996).

Según Reichers (1990) ambos campos de estudio tienen diferencias en sus orígenes. El
clima, al provenir de la psicología social con un paradigma positivista, favorece la creación de
estudios cuantitativos que emplean cuestionarios para evaluar las percepciones de los
miembros sobre los eventos organizacionales.

Estos estudios no intentan interpretar el significado de los eventos organizacionales

sino que se inclinan por la generalización y por la comparación de estudios. Por otro lado, la
cultura tiene una fuerte tendencia social que utiliza metodologías cualitativas desde una
perspectiva de interacción, con el fin de descubrir los supuestos compartidos que rodean los
eventos organizacionales. En este sentido, la cultura organizacional intenta conocer el
fenómeno de estudio a profundidad y detalle para lo cual es necesario un acercamiento
cualitativo.

El estudio de la cultura y el clima no son diferentes y, por el contrario, son parte de un

mismo continuo (Reichers y Schneider, 1990).

Schneider (1975) dice que el clima organizacional está enfocado en conocer la

percepción que tienen las personas acerca de las prácticas, procedimientos y políticas de la
organización.

55
 En el papel desarrollado por Denison (1996), este indica que el clima organizacional
normalmente ha trabajado con métodos cuantitativos mientras la cultura organizacional ha
trabajado con métodos cualitativos. Otra diferencia es que las investigaciones sobre clima se
centran en el impacto del sistema organizacional sobre grupos o individuos y la cultura
organizacional es un constructo sobre la evolución del sistema social en el tiempo. Además, la
cultura organizacional se centra en el entendimiento de las suposiciones fundamentales de los
significados (valores, creencias, mitos, ritos, símbolos, entre otros) y del punto de vista de la
organización mientras el clima organizacional enfatiza sobre las percepciones de las prácticas
y los procesos y la categorización de los mismos, en dimensiones analíticas definidas por los
investigadores.

La cultura requiere estudiar los métodos de investigación cualitativos y una

apreciación para los aspectos de las escenas sociales individuales. En contraste, el clima
organizacional requiere investigar los métodos de investigación cuantitativos y la asunción
generalizada por las escenas sociales.

Si en las investigaciones se realizan notas de campo, citas, o historias y se presentan

datos cualitativos para apoyar sus ideas, se estaba estudiando cultura, en cambio si los
investigadores llevan copias impresas de encuestas en la computadora y presentan análisis
cuantitativos para apoyar sus ideas se estaba estudiando el clima.
Mientras que la cultura organizacional esté interesada en conocer el significado de los
supuestos básicos, valores, prácticas y formas culturales de la organización (Alvesson, 2002).

Si bien todos los componentes pueden ser considerados parte de la vida psicológica en
las organizaciones (Schneider, 2000), en un análisis más profundo, es evidente que los
procedimientos y políticas surgen a partir de los significados compartidos y no compartidos
que los miembros brindan a dichos elementos, es decir, a partir de la cultura organizacional.
Por lo anterior, es posible que la cultura organizacional tenga un impacto en la percepción de
los trabajadores acerca del clima organizacional.

La cultura organizacional se relaciona con las normas escritas y no escritas de la

organización, las cuales deben seguir los empleados para funcionar de manera correcta dentro
de la organización, esta puede incluir planes estratégicos como la visión, la misión, valores y
56
objetivos y aspecto de tipo administrativo y de recursos humanos como procedimientos para
capacitación, toma de vacaciones, ausencias, entre otras cosas. Esto es consecuencias de las
costumbres, tradiciones, procedimientos y sistema con los cuales opera y funciona la
organización.

Por su parte el clima organizacional es la atmosfera dentro de la organización, lo que

se respira en ella tiene que ver con el conjunto de sentimiento y emociones favorables y
desfavorables que perciben los empleados sobre su lugar de trabajo, la toma de decisiones, las
relaciones interpersonales, la comunicación informal, etc. El clima organizacional repercute
en mayor calidad en la vida de los empleados y por consecuencia, se reflejara en los
productos y servicios que ofrece la organización.

57
 CENTRO MEDICO SEMMA SANTO DOMINGO
SU ORIGEN, HISTORIA Y ACTUALIDAD

ANTECEDENTES

El deterioro de los servicios de salud que se operaba en la República Dominicana,

como en la mayoría de los países de América Latina en los años 80, aunado al deterioro en la
calidad de vida y los bajos salarios devengados por los maestros dominicanos, hizo que la
Asociación Dominicana de Profesores (ADP), incluyera en sus demandas prioritarias la
consecución de un Seguro Médico para los Maestros y sus dependientes directos (esposo(a)
hijos(as).

Esta conquista se hizo realidad cuando durante un movimiento huelgarío,  la ADP

logró  firmar algunos acuerdos con el Gobierno Central, quien mediante el decreto 2745 del
12 de febrero de 1985, creó  el Seguro Médico para Maestros, como una institución destinada
a garantizar los servicios de salud a los maestros que trabajan en el Estado, así como a sus
familiares (hijos(as) y esposa (os).

Es así como el Gobierno y la ADPconformaron una comisión técnica que se encargó

de elaborar el proyecto del Seguro Médico para Maestros, que estructuralmente debía
conformarse como un organismo de cogestión, sin antecedentes en el país, donde el Gobierno
aportaría el 75% de los fondos y los maestros el 25%.  Para aquel entonces (1985) esto
equivalía a un aporte per cápita  de RD$2.40 el gobierno y el RD$1.60 cada maestro y cada
dependiente para un total de RD$4.00 por afiliado.

Con aquel pírrico capital de trabajo, pero para una población de 32,000 maestros que junto a
sus dependientes sumaban unos 84,000 afiliados y por tanto con unos recursos equivalentes a
RD$3, 360,000.00 mensuales se iniciaron los trabajos para ofrecer servicios de salud al 
Magisterio Nacional.

El Seguro Médico para Maestros fue  creado como una institución adscrita a la
Secretaria de Estado de Educación. Para el año 1985, el SEMMA, logró contratar servicios de
salud privados en todas las provincias del país con el método de prepagos y de igualas fijas, se
afiliaba un grupo determinada clínica privada y se le pagaba una prima per cápita por cada
afiliado mensualmente.
58
 La inflación generalizada que se opera en los bienes y servicios hace incosteables los
servicios de salud con los presupuestos asignados, por lo que el SEMMA se vio obligado a
utilizar estrategias alternativas para que no fracasara el proyecto, así que se realizó un gran
taller donde participaron expertos del país y de organismos internacionales como OPS y se
concluyó que el SEMMA debía crear sus propios centros de salud para poder hacer frente a
las presiones que los dueños de centros privados contratados hacían para que le aumentaran el
pago per cápita de los afiliados del SEMMA que ellos tenían, es así como se hace un estudio
de factibilidad para comenzar a gestionar a un hospital en la parte norte del país,
especialmente en la provincia de Santiago de los Caballeros, ya que el Estado había donado al
SEMMA en dicha ciudad un edificio viejo que correspondió al hospital Cabral y Báez.

Dicho Edificio fue remodelado por SEMMA y convertido en un hospital moderno en

1995 con el nombre de Centro Médico SEMMA Santiago (CMSS), para dar servicios a todos
los profesores de la provincia Santiago, y los que les fueran referidos de las áreas de su
influencia. Así  como el SEMMA además de   ser administrador de Servicios de Salud, 
también  se convierte en prestador de Servicios de Salud, para ello utiliza a sus mejores
técnicos y prepara a sus gerentes para gestionar sus propios centros de salud.  Esto le dio una
ventaja comparativa con otras instituciones para la aplicación de la Ley de Seguridad Social.

Ya para el año de 1996 el SEMMA contaba con una matrícula de 139,000 afiliados, 33
centros privados contratados en todo el país y un hospital propio en la ciudad de Santiago que
ofrece servicios a unos 15,000 afiliados.

El Consejo de Directores del SEMMA, decidió entonces que debía tener su propio
hospital también en la ciudad de Santo Domingo, capital de la República, donde está
concentrada la mayor parte de la población magisterial (11,000 de 43,000 maestros que tenía
para ese entonces, el sistema educativo estatal) que junto a sus dependientes sumaban más de
30,000 afiliados solo en el Distrito Nacional y 5 mil a  nivel nacional así comienza a
estructurarse el hospital de los maestros en Santo Domingo.

59
 INICIO DE LAS LABORES

El CMSSD inicia sus labores en julio 1996 ofreciendo solo los servicios de consultas
externas, de análisis de Laboratorio Clínico y de Diagnóstico por Imágenes, los ingresos de
los pacientes seguían en centros médicos privados ya que se estaban habilitando las áreas de
internamientos, de emergencia y cirugías, así como las demás áreas institucionales como son 
cocina, lavandería, calderas, etc.La población afiliada al CMSSD inicialmente era de 38,500
afiliados.

El Hospital de los Maestros está situado en la calle José Joaquín Pérez, esquina Josefa
Perdomo, en el prestigioso sector de la ciudad de Santo Domingo, denominado Gazcue.

La estructura física consta de un edificio de dos niveles en el cual funcionaba el Centro

Médico Cardiovascular, este fue adquirido por el SEMMA y remodelado para adecuarlo a la
gran cantidad de afiliados  que irían a demandar los servicios de salud, sin embargo resultó
muy pequeño, por lo que solo pudo instalarse de inicio los servicios de consultas externas y
de medios diagnósticos ya mencionados.

Debido a la gran expectativa que en los usuarios creó el Centro, el SEMMA debió
comprar una casa que había al lado demolerla y allí construir una estructura moderna de seis
(6) niveles para alojar las áreas de emergencias, internamientos, cirugías y todos los demás
servicios.

A partir de agosto de 1999 el CMSSD inicia todos los servicios incluyendo los de
internamientos.   Actualmente ofrece los siguientes servicios:  Consultas Externas (todas las
especialidades), Análisis de Laboratorio Clínico, todas las pruebas que se realizan en el país,
Diagnósticos por Imágenes, todos exceptuando Tomografía y resonancia magnética, servicios
de emergencias las 24 horas del día, 100 camas de internamiento, 5 salas de cirugías, 3 de
cirugías generales y 2 para partos y cirugías menores, una unidad de cuidados intensivos de
adultos otra para neonatología, sala de observación, área de esterilización, lavandería
industrial, cocina industrial, vestidor para médicos y enfermeras, almacenes para suministros
de medicamentos y materiales de usos varios, farmacia, áreas con cuatro generadores
eléctricos de emergencia, áreas para dos grandes calderas, área para combustibles y área para
oxígeno que llega por tubería a todas las áreas que lo necesitan.  Se iniciaron  programas y
unidades especiales como son: Unidad de Diálisis con ocho (8) máquinas (riñones artificiales)

60
para hemodiálisis, Unidad de Salud Mental, programa de atención a pacientes de SIDA,
Unidad de Detección y Tratamiento de Cáncer de Mama, Próstata y Cérvico Uterino,
Laboratorio de Anatomía Patológica, Departamento de Vacunación, de Epidemiología y de
Educación para la Salud.

Cabe señalar que el centro inició con equipos muy modernos (monitores, máquinas de
anestesia, microscopio electrónico quirúrgico, sonógrafo, mamógrafo, intensificador de
imágenes o brazo  en C,) etc.

En cuanto a la parte administrativa la estructura la encabezaba la Dirección General,

una Subdirección Médica, una Dirección Financiera Administrativa con las unidades
correspondientes, Tesorería, Contabilidad, Facturación, Caja, un Departamento de Recursos
Humanos con Analistas de Personal.  Un Departamento de Servicio al Cliente con un sistema
de Archivo Clínico, totalmente computarizado, todo esto supervisado y coordinado por el
Departamento de Cómputos, también tenemos un Departamento de Auditoría Interna el cual
revisa todos los pasos del sistema contable de pagos y compras.

FINANCIAMIENTO

Desde su nacimiento el hospital se financiaba a través de una prima por afiliados, por
la cual tenía la obligatoriedad de garantizar un paquete de servicios a los afiliados cubiertos
en la iguala.  Otros ingresos recibidos por el hospital lo constituían los afiliados de otros
centros médicos que eran referidos al hospital para recibir atenciones.  Estos servicios debían
ser pagados a una tarifa establecida por la ARS.  Esta forma de financiamiento se mantuvo,
aunque en un momento determinado con la crisis que afectó al SEMMA se dejaron de pagar
estos servicios a referidos.  En estos momentos se analiza la forma de pago que utilizará la
ARS SEMMA con sus centros propios.

61
 TRANSFORMACION EN HOSPITAL DOCENTE

En el año  2006,  el hospital inaugura la Residencia de Medicina Familiar,

trasformando con esto al Centro Médico SEMMA Santo Domingo en el Hospital Docente
SEMMA Santo Domingo.

Esta decisión estuvo motivada en la necesidad que tenía el país y la propia institución
de formar médicos especialistas en medicina familiar, para estar preparados para el inicio de
la parte de salud del nuevo sistema de seguridad social, instaurado en el  país en el año 2001,
a través de la ley 87-01.  Esta ley establece la atención primaria en salud, como puerta de
entrada  al sistema.

ACTUALIDAD

Producto de la crisis que afectó a la ARS SEMMA, el hospital ha sufrido serias

dificultades económicas, las cuales provocaron deterioro de las instalaciones y detrimento de
la calidad de los servicios.  Felizmente esta situación ha sido superada y el hospital se
encuentra en estos momentos en proceso de transformación tanto en los aspectos de los
servicios, estructura física y estructura organizativa.

En la parte de las instalaciones físicas se ha iniciado un proceso de licitación para la

adquisición de un ascensor y la compra de equipos médicos más modernos para poder atender
las necesidades de los usuarios.  Se está ampliando la unidad de cuidados intensivos,
incrementado de cuatro a siete el número de camas disponibles.  

Se han retomado la realización de estudios endoscópicos, así como la realización de

eco cardiografías, mapas, y holters.   Se está en el proceso de cotización para la construcción
de baños públicos, debido a que los existentes son insuficientes.

En cuanto a la estructura organizativa,  con el objetivo  de adecuar la misma al

crecimiento experimentado por el hospital y a la recién establecida estructura de la ARS
SEMMA, se realizó la división de la Dirección Financiera y Administrativa, conformando dos
direcciones, una financiera y una administrativa.

62
 Se están adecuando los procesos de compras y contrataciones a los establecidos por la
Ley de Compras y contrataciones. A través de la Dirección Ejecutiva de la ARS SEMMA,
encabezada por el Dr. Alberto Fiallo Billini, se solicitó al  Ministerio de Administración
pública, asesoría para la revisión de los manuales de descripción de puestos, para realizar una
valoración  de los  mismos, así como la evaluación del desempeño y la inclusión del personal
del hospital a la carrera administrativa.

Se están adquiriendo el software para eficiencias el sistema informático del hospital.

Se ha revisado la forma de pago del personal médico, incluyendo un  incentivo por
productividad que permita motivar para mejorar la calidad de la atención a los usuarios.
Se está realizando un programa de capacitación que abarcará a todo el personal, médico,
administrativo, técnico, de apoyo y gerencial.

Se creó una unidad de citas, con la finalidad de viabilizar las mismas.  Se está
actualizando la página web, con la finalidad de hacerla más interactiva con el usuario y que la
misma sirva como un elemento informativo y de utilidad para todos los usuarios de los
servicios.

En la actualidad todo el personal directivo y los encargados departamentales está

asistiendo a un proceso de entrenamiento con el MAP para la instauración de un sistema de
gestión de la calidad, denominado Marco Común de Evaluación.  Además, se ha creado una
unidad de calidad, la cual tiene como finalidad realizar evaluación permanente de la calidad
de los servicios que reciben los usuarios del hospital Docente SEMMA Santo Domingo.

Misión

Somos una reconocida prestadora de servicio de salud cuyo propósito principal es el

de proporcionar atención medica integral a los afiliados del seguro médico para maestro y
otros usuarios.

Dichos son ofrecidos con eficiencia, eficacia y humanismo y con el necesario

equilibrio financiero, garantizando así el bienestar de los usuarios y del personal que labora en
la institución

63
 Visión

Ser un modelo de institución que siendo de carácter público, los usuarios nos perciban
como el mejor centro de atención de salud integral.

Valores

Solidaridad.

Integridad

Respeto al usuario.

Innovación.

Formación y desarrollo.

Actitud positiva al cambio.

Estilo de dirección participativo.

Honestidad.

Compromiso institucional.

64
 CAPÍTULO III
ASPECTOS METODOLÓGICOS

65
Diseño de la Investigación

Tipo De Estudio

Esta investigación es descriptiva ya que con ella queremos identificar el tipo de cultura
actual de la Organización.

Según Danke (1989) citado en Hernández (1997) los estudios descriptivos buscan
especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenómeno que sea sometido a análisis. En un estudio descriptivo se selecciona una serie de
cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente para así –valga la redundancia
describir lo que se investiga. Dichos estudios miden de manera más bien independiente los
conceptos o variables con los que tienen que ver.

El tipo de estudio que realizamos fue cuantitativo, ya que este requiere que entre los
elementos del problema exista una relación que pueda ser representable de forma numérica, es
decir, que los elementos que conforman el problema se puedan definir, limitar y saber
exactamente el origen del mismo, y por ende, este se ajusta al tipo de investigación.

Según Hernández R., Fernández C, Baptista P. (2003). El estudio cuantitativo

utiliza la recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de investigación y probar
hipótesis establecidas previamente, y confía en la medición numérica, el conteo y
frecuentemente en el uso de las estadística para establecer con exactitud patrones de
comportamiento en una población.

Esta investigación fue de campo, debido a que la información se obtuvo del lugar de
objeto de estudio.

Estudio de campo Sabino C. (1986) son lo que se refieren a los métodos a emplear cuando los
datos de interés se recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del
investigador y su equipo

66
 Tabla de Operacionalización de las Variables.

Variables Definición conceptual Definición Indicadores

Operacional
Es un sistema de Normas, valores, Instrumento de
Cultura significados compartidos creencias, organización, Evaluación de la
Organizaciona por los miembros de una compartidas, filosofía, Cultura Organizacional
l organización, que la visión, misión (OCAI)
distinguen de otras
Cualidades que tienen Una gran familia, tomar Instrumento de
mayor relevancia que riesgos, competitivo, Evaluación de la
Características otra. orientado al logro, Cultura Organizacional
dominantes lugar controlado y (OCAI) ítem 1
estructurado.
Es la relación en la cual Tutoría, innovación. Instrumento de
una persona (el líder) Orientado a resultados, Evaluación de la
influye en otras para coordinación, Cultura Organizacional
trabajar voluntariamente organización, eficiencia (OCAI) ítem 2
Liderazgo en tareas relacionadas de marcha suave.
organizacional para alcanzar los
objetivos deseados por el
líder y/o grupo.

Conjunto de actitudes y Conjunto de Instrumento de

comportamientos que actividades, Evaluación de la
Estilo integran el desempeño comportamientos, Cultura Organizacional
gerencial de un jefe para conducir integran, desempeño, (OCAI) ítem 3
a su equipo al logro de jefe, conducir, equipo,
sus resultados logro, resultados.
Unión de la Son aquellos factores Factores, permiten, Instrumento de
organización que permiten la unión unión, organización. Evaluación de la
dentro de la Cultura Organizacional
organización. (OCAI)ítem 4

67
 Criterio de Son aquellas bases sobre Bases, define, éxito, Instrumento de
éxito las cuales se define el organización. Evaluación de la
éxito de la organización. Cultura Organizacional
(OCAI) ítem 6

Ubicación del lugar de estudio.

El estudio se realizó en El Hospital Docente Semma con los empleados, ubicado en la

Calle José Joaquín Pérez, esquina Josefa Perdomo, no. 44 Sector: Gazcue. Ciudad Santo
Domingo República Dominicana.

Descripción de la población.

Población:

La población objeto a estudiar son los empleados de los departamentos de Atención al

Usuario con 28 empleados y Mantenimiento con 12 empleados del Hospital Docente Semma.

Muestra

La muestra suele definirse como un subgrupo de la población .Sudman (1976) citado

por Hernández (1997). De esta población que estudiamos nuestra muestra fue de 40 y el
mismo fue establecido por la coordinación del monográfico.

Muestra o estrategia de selección de la muestra.

Se trabajó bajo el esquema de muestreo no Probabilístico, ya que según Hernández

(1997) las muestras no probabilísticas suponen un procedimiento de selección informal y
poco arbitrario. Existen diversos tipos de muestreo no probabilístico pero según su definición
e intención se utilizó la muestra por conveniencia. Creswell J (2008) defineel muestreo por
conveniencia como un procedimiento de muestreo cuantitativo en el que el investigador
selecciona los participantes, ya que están dispuestos y disponibles para ser estudiados. La
muestra que se eligió en este estudio fue de ambos sexos y se aplicó el cuestionario de forma
individual a todo el personal que quiso colaborar, esta fue seleccionada durante el mes de
Junio 2013.

68
 Instrumento.

Se utilizó el Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional de Cameron y

Quinn (2000) que está basado en el modelo teórico titulado The CompetingValues
Framework.

Cameron y Quinn (1999) explican que el instrumento para evaluar la cultura de la

organización, está compuesto por un cuestionario que requiere que los individuos respondan a
solo seis preguntas tipo con cuatro opciones de respuesta cada una.

El cuestionarios, consta de seis preguntas tipo, con cuatro alternativas de respuesta

cada una catalogadas con las letras A, B, C, D. Cada letra está relacionada a uno de los cuatro
tipos de cultura dominante descritas anteriormente, Para asignar las puntuaciones a cada
opción de respuesta se dividen 100 puntos entre ellas, otorgándole el mayor puntaje a aquella
alternativa que es más similar a la organización o la unidad departamental que es objeto de
análisis.

Las dimensiones de la cultura se determinan a través de atributos creados a partir de

las respuestas a las seis preguntas del cuestionario.

El primer ítem (A) trata de medir el grado de orientación de la organización a la

cultura de “clan”, el segundo (B) trata de medir el grado de orientación de la organización a la
cultura “adhocracia”, el tercero (C) mide el grado de orientación de la organización a la
cultura de “mercado” y el cuarto (D) trata de medir la orientación a la cultura “jerarquizada”,
todos ellos varían entre 0 y 100 en función de la media de las respuestas.

Para calcular los resultados, se suman todas las puntuaciones de una opción de
respuesta, por ejemplo, todas las puntuaciones otorgadas a la letra A y se divida entre 6 y así
con las demás letras (B, C y D) para obtener los promedios por cada letra.

Estos resultados, pueden plasmarse en un eje de coordenadas que permitirá observar

gráficamente las características y la orientación de la cultura organizacional.

El instrumento tiene dos aplicaciones fundamentales, aunque ha sido utilizado para

diagnosticar varios aspectos subyacentes a la cultura de una organización. Puede ser usado
bien sea para diagnosticar la cultura organizacional de la organización, como para identificar
la cultura que los miembros, piensan que debería desarrollarse para enfrentar posibles
69
cambios en el futuro. Así mismo, el instrumentó originalmente consta de dos partes, una para
evaluar cultura organizacional actual y otra para evaluar la cultura organizacional deseada.Las
estimaciones pueden ser hechas, considerando la organización, una unidad de negocios o
incluso una unidad funcional, cada una de ellas cuenta con límites claramente identificables.

Procedimiento

Se solicitó una carta a la Coordinación del monográfico, luego la misma fue entregada
en el departamento de Gestión Humana del Hospital Docente Semma. A las dos semanas
recibimos la autorización para poder realizar la investigación.

Luego de seleccionar la muestra (No Probabilística) de acuerdo con el problema de

investigación y las características de la población, la siguiente etapa consistió en recolectar los
datos necesarios a través del instrumento.El procedimiento utilizado para la aplicación del
OCAI fue la entrega del mismo por departamentos, se aplicó el instrumento individualmente
dándole una corta explicación de cuál era el motivo de nuestra presencia de la institución y
solicitándoles su colaboración.

La aplicación la realizamos en junio 201. Después de que los participantes

completaban la encuesta le hacíamos entrega de un reforzador (un bombón de Chocolate), al
concluir nos despedimos de las instalaciones y agradecimos por la colaboración recibida de
Recursos Humanos y los demás departamentos.Luego de completar el llenado codificamos los
ítems y lo transferimos a una tabla de Excel que nos permitió elaborar una matriz. Luego de la
tabulación procedimos a clasificar los datos que íbamos a necesitar de acuerdo a cada uno de
nuestros objetivos.

Análisis de los datos.

Se usó una estadística descriptiva, los datos fueron tabulados en Microsoft Excel y la
media estadística utilizada fue la de distribución de frecuencia que se define como un
conjunto de puntuaciones ordenadas en sus respectivas categorías. Según Hernández,
Fernández y Baptista (2010)

70
 CAPÍTULO IV:
INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

71
 PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

Análisis E Interpretaciones

1. Características dominantes actuales y deseadas de la cultura organizacional entre

los empleados de las áreas de atención al usuario y mantenimiento del Hospital Docente
Semma.

Actual
A
Area CLAN B ADHOCRACIA C MERCADO D JERARQUIZADA
Mantenimiento 29.16 18.5 26.41 25.91
Atención al usuario 26.6 21.25 27.5 24.64

Deseada
A
Area CLAN B ADHOCRACIA C MERCADO D JERARQUIZADA
Mantenimiento 31.83 22.08 24.83 21.25
Atención al usuario 33.92 27.5 19.85 18.71

Fuente: Instrumento de Evaluación de Cultura Organizacional OCAI de Cameron y Quinn

Las características dominantes actuales del área de mantenimiento la de clan puntuó

29.16%, la de mercado un 26.41%, la jerarquizada 25.91% y la Adhocrática un 18.5%. En el
área de atención al usuario la de mercado obtuvo un 27.5%, la de clan un 26.6%, la
jerarquizada un 24.64% y la Adhocrática un 21.25%.

Las características dominantes deseada del área de mantenimiento la de Clan obtuvo

un 31.81%, la de mercado un 24.83%, la Adhocrática un 22.08% y la jerarquizada un 19.85%.
En el área de atención al usuario la de clan obtuvo un 33.92%, la Adhocrática un 27.5%, la de
mercado un 20% y la Jerarquizada un 18.7%.

Las características dominantes actuales en el área de Mantenimiento que mayor puntuó

fue la de Clan con un 29.16% consideran la organización como una gran familia, también son
socializadas por otros miembros, la que menor puntuó fue la Adhocrática con un 18.5%
consideran la organización como un lugar muy dinámico, son innovadores y asumen riesgos.
En el área de atención al usuario la que más alta puntuó fue la de Mercado con un 27.5%
consideran la organización orientada al logro, orientada a

72
resultados, superar las competencias y ganar el mercado y la que más bajo puntuó fue la
Adhocrática 21.25% consideran la organización como un lugar muy dinámico, son
innovadores y asumen riesgos.

Las características dominantes deseadas en el área de mantenimiento la que puntuó

más alto fue la de Clan con un 31.83% de igual forma el área de atención al usuario con un
33.92% consideran la organización como una gran familia, también son socializadas por otros
miembros y la que menor puntuó en ambas áreas fue la jerarquizada Mantenimiento con un
21.25% y atención al usuario con un 19.85% considera la organización como un lugar muy
controlado, se caracteriza por la seguridad del empleo y donde el líder es considerado como
ejemplo de la coordinación.

73
2. Tipo de liderazgo actual que caracteriza a los empleados en las áreas de Atención
al usuario y Mantenimiento del Hospital Docente Semma.

B D
ADHOCRACI JERARQUIZAD
Area A CLAN A C MERCADO A
Mantenimiento 21.66 20.83 27.83 29.66
Atención al usuario 33.21 25.6 22.07 19.1

Fuente: Instrumento de Evaluación de Cultura Organizacional OCAI de Cameron y Quinn

En el área de Mantenimiento la cultura organización actual de Jerarquizada obtuvo

una puntuación de 29.66%, la cultura de Mercado un 27.83%, la cultura de Clan 21.66%, y la
cultura Adhocrática de 20.83%.

En el área de Atención al usuario la cultura organizacional actual de Clan obtuvo una

puntuación de 33.21%, la cultura Adhocrática de 25.6%, la cultura de Mercado un 22.07% y
la Cultura Jerarquizada un 19.1%.

El tipo de Liderazgo actual en el área de Mantenimiento que puntuó más alto es el

Jerarquizado con un 29.66%, considera la organización como un lugar muy controlado, se
caracteriza por la seguridad del empleo y donde el líder es considerado como ejemplo de la
coordinación. La que punto más bajo fue la de Adhocrática con un 20.83% consideran la
organización como un lugar muy dinámico, son innovadores y asumen riesgos. En el área de
Atención al Usuario la que puntuó más alto fue la de Clan con un 33.21% consideran la
organización como una gran familia, también son socializadas por otros miembros, y la que
puntuó más bajo fue la Jerarquizada con un 19.1% considera la organización como un lugar
muy controlado, se caracteriza por la seguridad del empleo y donde el líder es considerado
como ejemplo de la coordinación.

74
3. Criterios de éxito de la cultura organizacional actual y deseada entre los
empleados de atención al usuario y mantenimiento del Semma.

Actual
A B C
CLA ADHOCRATIC MERCAD D
  N A O JERARQUIZADA
Área de Mantenimiento 24 21.83 25.83 28.33
Área de Atención al usuario 34.46 19.25 21.96 24.32

Deseada
A B C
CLA ADHOCRATIC MERCAD
  N A O D JERARQUIZADA
Área de Mantenimiento 34.41 21.25 24.16 20.16
Área de Atención al usuario 33 27.1 18.67 21.21
Fuente: Instrumento de Evaluación de Cultura Organizacional OCAI de Cameron y Quinn

En el área de Mantenimiento los criterios de éxitos actuales la cultura Jerarquizada

con un 28.33%, la de Mercado un 25.83%, la cultura de Clan obtuvo una puntuación de 24%
y la Adhocrática 21.83%. En el área de Atención al usuario Clan obtuvo un 34.46%, la
Jerarquizada un 24.32%, la de Mercado un 21.96% y la Adhocrática un 19.25%.

En el área de Mantenimiento los criterios de éxitos deseados la Cultura de Clan

obtuvo una puntuación de 34.14%, la de Mercado un 24.16%, la Adhocrática un 21.25% y la
Jerarquizada un 20.16%. El área de Atención Al Usuario la de Clan obtuvo un 33%, la de
Adhocrática un 27.1%, la Jerarquizada un 21.21% y la de Mercado un 18.67%.

Los criterios de Éxito actuales que puntuó más alto en el Área de mantenimiento fue la
Jerarquizada con un 28.33% considera la organización como un lugar muy controlado, se
caracteriza por la seguridad del empleo y donde el líder es considerado como ejemplo de la
coordinación, y la que más bajo puntuó fue la Adhocrática 21.83% consideran la organización
como un lugar muy dinámico, son innovadores y asumen riesgos, En el área de Atención al
cliente la que punto más alto fue la Clan con un 34.46% consideran la organización como una
gran familia, también son socializadas por otros miembros y la más baja fue Adhocrática con
un 19.25% consideran la organización como un lugar muy dinámico, son innovadores y
asumen riesgos. Los criterios de Éxito deseados del área de Mantenimiento la más alta fue la
de Clan con un 34.41% consideran la organización como una gran familia, también son
75
socializadas por otros miembrosy la del área de Atención al usuario fue la de Mercado con un
18.67% consideran la organización orientada al logro, orientada a resultados, superar las
competencias y ganar el mercado. Las que puntuaron más bajo en el área de Mantenimiento
fue la Jerarquizada con un 20% considera la organización como un lugar muy controlado, se
caracteriza por la seguridad del empleo y donde el líder es considerado como ejemplo de la
coordinación y la del área de Atención al usuario fue la de Mercado con un 18.67%
consideran la organización orientada al logro, orientada a resultados, superar las competencias
y ganar el mercado.

76
4. El nivel de unión organizacional actual y el deseado entre los empleados de las
áreas de Atención al usuario y Mantenimiento del Hospital Docente Semma.

Actual
B C D
A ADHOCRACI MERCAD JERARQUIZAD
  CLAN A O A
Área de Mantenimiento 36.91 22.5 22.16 18.41
Área de Atención al usuario 27.82 22.17 23.78 26.21

Deseada
B C D
A ADHOCRACI MERCAD JERARQUIZAD
  CLAN A O A
Área de Mantenimiento 27.75 23.25 20 29
Área de Atención al usuario 34.1 23.78 18.89 23.21
Fuente: Instrumento de Evaluación de Cultura Organizacional OCAI de Cameron y Quinn

En el área de Mantenimiento el nivel de unión organizacional actual la cultura de

Clan obtuvo una puntuación de 36.91%, la de Mercado 22.16%, la Adhocrática un 22.5% y la
Jerarquizada un 18.41%. En el área de Atención al usuario la de Clan obtuvo un 27.82%, la
Jerarquizada un 26.21%, la de Mercado un 23.78%, y la Adhocrática un 22.17%.

El nivel de unión organizacional actual que puntuó más alto en el Área de

mantenimiento fue la de Clan con un 36.91%, consideran la organización como una gran
familia, también son socializadas por otros miembros y la que más bajo puntuó fue la
Jerarquizada 18.41% considera la organización como un lugar muy controlado, se caracteriza
por la seguridad del empleo y donde el líder es considerado como ejemplo de la coordinación.
En el área de Atención al usuario la que puntuó más alta fue la de Clan con un 27.82%,
consideran la organización como una gran familia, también son socializadas por otros
miembros y la de menor puntuación fue la Adhocrática con un 22.17% consideran la
organización como un lugar muy dinámico, son innovadores y asumen riesgos.El nivel de
unión organizacional deseado del área de Mantenimiento la más alta fue la Jerarquizada con
un 29% considera la organización como un lugar muy controlado, se caracteriza por la
seguridad del empleo y donde el líder es considerado como ejemplo de la coordinación y la
que menos puntuación obtuvo fue la de Mercado con un 20% consideran la organización
orientada al logro, orientada a resultados, superar las competencias y ganar el mercado . En el
77
área de Atención al Usuario la más alta fue la de Clan con un 34.1% consideran la
organización como una gran familia, también son socializadas por otros miembros y la que
menor puntuó fue la de Mercado con un 18.89% consideran la organización orientada al
logro, orientada a resultados, superar las competencias y ganar el mercado.

78
5. El estilo gerencial actual y el deseado entre los empleados de las áreas de atención
al usuario y mantenimiento del Hospital Docente Semma

Actual
A B C
CLA ADHOCRACI MERCAD D
  N A O JERARQUIZADA
24.5
Área de Mantenimiento 8 24.41 25 26
28.3
Área de Atención al usuario 9 23.82 25.78 22

Deseada
A B C
CLA ADHOCRACI MERCAD D
  N A O JERARQUIZADA
Área de Mantenimiento 29.5 21.5 22.91 26.08
31.2
Área de Atención al usuario 1 24.42 26 18.35
Fuente: Instrumento de Evaluación de Cultura Organizacional OCAI de Cameron y Quinn

En el área de Mantenimiento el estilo gerencial actual la cultura Jerarquizada obtuvo

un 26%, la de Clan un 24.58%, la Adhocrática un 24.41% y la de Mercado un 24%. En el área
de Atención al usuario la de Clan obtuvo un 28.39%, la de Mercado un 25.78%, la
Adhocrática un 23.82% y la Jerarquizada un 22%.

En el área de Mantenimiento el estilo gerencial deseado la Cultura de Clan obtuvo

una puntuación de 29.5%, la Jerarquizada un 26.08%, la de Mercado un 22.91% y la
Adhocrática un 21.5%. El área de Atención al usuario la de Clan obtuvo un 31.21%, la de
Mercado un 26%, la de Adhocrática un 24.42% y la Jerarquizada un 18.35%.

El estilo gerencial actual que puntuó más alto en el área de Mantenimiento fue la
Jerarquizada con un 26% considera la organización como un lugar muy controlado, se
caracteriza por la seguridad del empleo y donde el líder es considerado como ejemplo de la
coordinación y la que puntuó más bajo fue la Adhocrática con un 23.82% consideran la
organización como un lugar muy dinámico, son innovadores y asumen riesgos, En el área de
Atención al usuario la de más alta puntuación fue la de Clan con un 28.39% consideran la
organización como una gran familia, también son socializadas por otros miembros y la más
79
baja fue la Jerarquizada con un 22% considera la organización como un lugar muy controlado,
se caracteriza por la seguridad del empleo y donde el líder es considerado como ejemplo de la
coordinación. Él estilo gerencial deseado que puntuó más alto en el Área de Mantenimiento
fue la de Clan con un 29.5% consideran la organización como una gran familia, también son
socializadas por otros miembros y la que puntuó más bajo fue la Adhocrática con un 21.5%
consideran la organización como un lugar muy dinámico, son innovadores y asumen riesgos.
En el área de atención al usuario la que más alta puntuó fue la de Clan con un 31.21%
consideran la organización como una gran familia, también son socializadas por otros
miembros y la que puntuó más bajo fue la Adhocrática con un 21.5% consideran la
organización como un lugar muy dinámico, son innovadores y asumen riesgos , en el área de
Atención al usuario la más alta fue de igual modo la de Clan con un 31.21% y la más baja la
Jerarquizada con un 18.35% considera la organización como un lugar muy controlado, se
caracteriza por la seguridad del empleo y donde el líder es considerado como ejemplo de la
coordinación.

80
Capítulo V
Discusión

81
 Comprobación de los objetivos

Con los resultados obtenidos en nuestra investigación, realizamos una comparación

con los objetivos de la misma, para conocer en qué medida fueron comprobados los mismos.
A continuación exponemos las siguientes comprobaciones.

Nuestro primer objetivo fue Características dominantes actuales y deseadas de la

cultura organizacional entre los empleados de las áreas de atención al usuario y
mantenimiento del Hospital Docente Semma. Este objetivo fue logrado satisfactoriamente
pudimos determinar que en la actualidad en el área de mantenimiento la que mayor puntuó
fue la de Clan consideran la organización como una gran familia y en el área de atención al
usuario la que mayor puntuó fue la de mercado consideran la organización como un lugar
dinámico, innovador y asumen riesgo. Las características deseadas en el área de
Mantenimiento es la de clan y por igual en la de atención al usuario.

En cuanto a nuestro segundo objetivo, quisimos identificar el tipo de liderazgo actual

que caracteriza a los empleados en las áreas de Atención al usuario y Mantenimiento del
Hospital Docente Semma. Logramos identificar el tipo de liderazgo de cada una de las áreas
pudimos apreciar que en el área de Mantenimiento el tipo de liderazgo actual predominante es
el Jerarquizado, mientras que en el área de Atención al usuario el tipo de liderazgo
predominante es el de Clan.

En nuestro tercer objetivo nuestra intención fue enumerar los criterios de éxito de la
cultura organizacional actual y deseada entre los empleados de las áreas de atención al usuario
y mantenimiento del Hospital Docente Semma. En esta parte identificamos que en el área de
Mantenimiento predomina un criterio de éxito actual Jerarquizado, mientras en el área de
Atención al usuario el criterio de éxito actual predominante es el de Clan. Por otra parte está
el criterio de éxito deseado por cada área siendo en el departamento de mantenimiento el de
Clan el cual cabe mencionar es el criterio de éxito actual del área de Atención al usuario,

82
mientras que en esta el criterio de éxito deseado es también el de Clan, lo que indica que esta
área tiene actualmente el mismo criterio de éxito que desea.

El cuarto objetivo consistió en identificar el nivel de unión organizacional actual y el

deseado entre los empleados de las áreas de Atención al usuario y Mantenimiento del
Hospital Docente Semma. Este objetivo logro ser comprobado siendo que, en el área de
Mantenimiento el nivel de unión organizacional actual es el de Clan, mientras que en el área
de Atención al usuario el nivel de unión organizacional actual fue también el de Clan, lo que
indica que ambos departamentos comparten también un mismo nivel de unión organizacional.
En cuanto al nivel organizacional deseado, en el área de Mantenimiento tenemos que es
Jerarquizado, mientras que en el área de Atención al usuario el nivel de unión organizacional
deseado es de Clan el cual cabe mencionar es el nivel de unión organizacional actual que
predomina en el área de mantenimiento.

En nuestro quinto y último objetivo lo que se buscó comprobar fue identificar el estilo
gerencial actual y el deseado entre los empleados de las áreas de Atención al usuario y
Mantenimiento del Hospital Docente Semma estos fueron identificados satisfactoriamente,
siendo que en el área de Mantenimiento, el estilo gerencial actual predominante es el
Jerarquizado, y en el área de Atención al usuario el estilo predominante actual es el de Clan,
siendo este ya un estilo muy común obtenido como resultado en la comprobación de objetivos
anteriores dentro de esta área. En el estilo gerencial deseado por ambos departamentos
tenemos que, en el departamento de Mantenimiento el estilo gerencial deseado es de Clan, el
cual es el estilo gerencial actual del área de Atención al usuario, y el estilo gerencial deseado
de esta área es el de Clan, lo que indica que una vez más esta área se encuentra en armonía en
cuanto a lo que tiene actualmente y lo que desea.

83
 Discusión de los resultados

En nuestro primer objetivo determinamos las características dominantes actuales y

deseadas de la cultura organizacional entre los empleados de las áreas de atención al usuario y
mantenimiento del Hospital Docente Semma. Nuestros resultados nos arrojaron que las
características dominantes actuales en el área de Mantenimiento son de Clan y en el área de
Asistencia al usuario dominan las características de Mercado.

En el ámbito deseado el área de Mantenimiento contiene características dominantes

deseadas de Clan, mientras en el departamento de Atención al usuario también son
características dominantes deseadas de Clan. Al ver estos resultados y realizar una
comparación con los obtenidos por Rivas y Samra en 2006 en su investigación cultura
organizacional y su relación con el desempeño laboral del personal adscrito al Centro Clínico
Quirúrgico Divino Niño C.A, en la misma ellos encontraros que la cultura organización de
este centro era de tipo burocrática, por lo tanto las características dominantes de la misma
eran las que imperaban en la cultura organizacional de esta institución. Encontramos similitud
no en las características dominantes de la cultura sino en que en ambos casos tanto en nuestra
investigación como en la de Rivas y Samra la cultura organizacional no es conocida como es
debido por el personal que trabaja en la institución.

Al identificar el tipo de liderazgo actual que caracteriza a los empleados en las áreas
de Atención al usuario y Mantenimiento del Hospital Docente Semma encontramos que el
área de Mantenimiento el tipo de liderazgo que impera es el Jerarquizado, por otra parte en el
área de Atención al usuario el tipo de liderazgo dominante es el de Clan. Si comparamos el
tipo de liderazgo que encontramos en ambas áreas podemos afirmas que se encontraron
resultados contradictorios a los encontrados por Gutiérrez en 2007 en su investigación cultura
organizacional de las enfermeras del Hospital El Carmen Huancayo, donde el tipo de
liderazgo encontrado por el provocaba en los empleados actitudes conformista, impulsivas,
culpabilidad, temor a represalias, temor a ser reprendido, oportunismo y resistencia al cambio.
84
 El tipo de liderazgo Jerarquizado lo que busca es considerar a la organización como
un lugar muy controlado, se caracteriza por la seguridad del empleo y donde el líder es
considerado como ejemplo de la coordinación y este es el tipo que impera en el área de
mantenimiento por lo que no guarda relación con el encontrado por Gutiérrez, así también el
liderazgo de Clan tiene como objetivo considerar la organización como una gran familia,
también son socializadas por otros miembros y como puede verse también se contrapone al
tipo de liderazgo del Hospital El Carmen Huancayo.

Cuando identificamos el estilo gerencial actual y el deseado entre los empleados de las
áreas de atención al usuario y mantenimiento del Hospital Docente Semma, descubrimos que
en el área de Mantenimiento su estilo gerencial actual fue el Jerarquizado y que su estilo
gerencial deseado fue el de Clan, ambos estilo tanto actual como deseado pueden lograr que
se implementen estrategias para impulsar el conocimiento de la cultura organizacional en
dicha área, y que los empleados obtengas valores compartidos con la misma, esto difiere de
los resultados obtenidos por Suibaran en 2008 en su investigación plan estratégico para la
optimización de la cultura organizacional en el hospital II Dr. Tulio Salvatierra del instituto
venezolano del seguro social (IVSS-Mérida) en donde se encontró que los gerentes con muy
baja frecuencia implementan estrategias gerenciales para favorecer una cultura organizacional
compartida que permita captar las necesidades e intereses de los trabajadores y empleados, así
como también para promover sus valores culturales, situaciones que son indicadores
importantes no solo en este proceso, sino también en el análisis de las necesidades
corporativas y situacionales del proceso organizacional.

Esta situación también se contrapone a nuestros resultados obtenidos en el área de

Atención al usuario en donde el estilo gerencial actual encontrado es de Clan en el cual
consideran la organización como una gran familia, también son socializadas por otros
miembros, y el estilo gerencial deseado es también el de Clan, lo que nos indica que este
estilo gerencial puede propiciar las condiciones óptimas para evitar lo encontrado en la
investigación de Suibaran.

Logramos identificar satisfactoriamente el nivel de unión organizacional actual y el

deseado entre los empleados de las áreas de Atención al usuario y Mantenimiento del
Hospital Docente Semma. En esta parte descubrimos que el nivel de unión organizacional
actual en el departamento de Mantenimiento es el de Clan, mientras que en el mismo

85
departamento el nivel deseado de unión organizacional fue el Jerarquizado. Al ver estos
resultados podemos decir que la organización cuenta con un buen nivel de unión
organizacional, ambos niveles de unión organizacional pueden brindar buenos resultados de
cohesión en la organización pero sobre todo su nivel de unión organizacional actual que es el
de Clan.

Así mismo en el área de Atención al usuario encontramos que en su nivel de unión

organizacional actual, el más predominantes fue el de Clan y el nivel de unión organizacional
deseado quien predomino también el de Clan, con esto podríamos deducir que el nivel de
unión organizacional en el departamento de atención al usuario es más óptimo que en
departamento de Mantenimiento ya que se encuentra una mayor armonía en cuanto a lo que
tienen y lo que desean.

Al comparar nuestros resultados con los obtenidos por Cadenas, Minaya y Ortiz en
2010 en su investigación Análisis y evaluación de la cultura organizacional en una empresa
agro industrial C por A, podemos decir que al igual que ellos encontramos que en ambos
departamentos se desarrolla una cultura organizacional favorable, que puede permitir que los
empleados desarrollen su trabajo de manera óptima, esto gracias al buen nivel de unión
organizacional que mantienen los mismos.

En lo encontrado en cuanto a identificar los criterios de éxito de la cultura

organizacional actual y deseada entre los empleados de atención al usuario y mantenimiento
del Semma pudimos obtener que en el departamento de Mantenimiento el criterio de éxito
actual es el Jerarquizado, y que en el departamento de Atención al usuario es el de Clan. Con
esto podemos decir que en el área de mantenimiento los criterios de éxito son definidos de
una forma más controlada, mientras que en el área de Atención al usuario son definidos de
una forma más familiar.

En cualquiera de los casos, consideramos que estas formas de administrar los criterios
brindan suficientes posibilidades para crear estándares que puedan ser óptimos para el alcance
de los objetivos de forma exitosa. Estos resultados se contraponen a los encontrados por
Gutiérrez en 2007, en su investigación cultura organizacional de las enfermeras del Hospital
El Carmen Huancayo en donde por tener una cultura organizacional débil en la cual no hay
predisposición al trabajo en equipo, inadecuada distribución de recursos humanos y falta

86
estímulos e incentivos al personal impide una conciencia plena de la importancia de una
cultura fuerte para alcanzar el éxito con pro actividad.

Por otra parte cabe mencionar también los aspectos deseados de ambas áreas en cuento
a los criterios de éxito y tenemos que en el área de Mantenimiento el criterio de éxito deseado
es de Clan, mientras que en el área de Atención al usuario, el criterio de éxito deseado es el
de Mercado. Consideramos que incluso con esta combinación de criterios de éxito se pueden
obtener resultados favorables, contrarios a los obtenidos por Gutiérrez en la conclusión de su
investigación.

87
 CONCLUSIÓN

En nuestra investigación realizada con el tema cultura organizacional en los

departamentos de Mantenimiento y atención al usuario del Hospital Docente Semma.
Concluimos con relación a nuestros objetivos:

Nuestro primero objetivo Identificar el tipo de cultura organizacional actual entre los
empleados de las áreas de atención al usuario y mantenimiento del Hospital Docente Semma
El tipo de cultura organizacional actual en el departamento de Mantenimiento que puntuó más
alto es la de Clan con un 28%, consideran la organización como una gran familia, también son
socializadas por otros miembros, mientras que la que puntuó más bajo es la Adhocrática con
un 20%, consideran la organización como un lugar muy dinámico, son innovadores y asumen
riesgos. El tipo de cultura actual en el área de Atención al Usuario es la de Clan con un 30% y
la que puntuó más bajo fue la Adhocrática con un 23%.

Nuestro Segundo Objetivo Identificar el tipo de liderazgo actual que caracteriza a los
empleados en las áreas de atención al usuario y mantenimiento del Hospital Docente Semma,
El tipo de Liderazgo actual en el área de Mantenimiento que puntuó más alto es el
Jerarquizado con un 30%, considera la organización como un lugar muy controlado, se
caracteriza por la seguridad del empleo y donde el líder es considerado como ejemplo de la
coordinación. La que punto más bajo fue la de Adhocrática con un 21% consideran la
organización como un lugar muy dinámico, son innovadores y asumen riesgos. En el área de
Atención al Usuario la que puntuó más alto fue la de Clan con un 33% consideran la
organización como una gran familia, también son socializadas por otros miembros, y la que
puntuó mas bajo fue la Jerarquizada con un 19% considera la organización como un lugar
muy controlado, se caracteriza por la seguridad del empleo y donde el líder es considerado
como ejemplo de la coordinación.

Nuestro Tercer Objetivo Enumerar los criterios de éxito de la cultura organizacional

actual y deseada entre los empleados de atención al usuario y mantenimiento del Hospital
Docente SemmaLos criterios de Éxito actuales que puntuó más alto en el Área de
mantenimiento fue la Jerarquizada con un 28% considera la organización como un lugar muy
88
controlado, se caracteriza por la seguridad del empleo y donde el líder es considerado como
ejemplo de la coordinación, y la que más bajo puntuó fue la Adhocrática 22% consideran la
organización como un lugar muy dinámico, son innovadores y asumen riesgos, En el área de
Atención al cliente la que punto más alto fue la Clan con un 34% consideran la organización
como una gran familia, también son socializadas por otros miembros y la más baja fue
Adhocrática con un 19% consideran la organización como un lugar muy dinámico, son
innovadores y asumen riesgos. Los criterios de Éxito deseados del área de Mantenimiento la
más alta fue la de Clan con un 34% consideran la organización como una gran familia,
también son socializadas por otros miembros y la del área de Atención al usuario fue la de
Mercado con un 19% consideran la organización orientada al logro, orientada a resultados,
superar las competencias y ganar el mercado. Las que puntuaron más bajo en el área de
Mantenimiento fue la Jerarquizada con un 20% considera la organización como un lugar muy
controlado, se caracteriza por la seguridad del empleo y donde el líder es considerado como
ejemplo de la coordinación y la del área de Atención al usuario fue la de Mercado con un 19%
consideran la organización orientada al logro, orientada a resultados, superar las competencias
y ganar el mercado.

Nuestro CuartoObjetivoIdentificar si el nivel de unión organizacional actual es mayor

que el deseado entre los empleados de las áreas de atención al usuario y mantenimiento del
Hospital Docente Semma, El nivel de unión organizacional actual que puntuó más alto en el
Área de mantenimiento fue la de Clan con un 37%, consideran la organización como una gran
familia, también son socializadas por otros miembros y la que más bajo puntuó fue la
Jerarquizada 18% considera la organización como un lugar muy controlado, se caracteriza por
la seguridad del empleo y donde el líder es considerado como ejemplo de la coordinación. En
el área de Atención al usuario la que puntuó más alta fue la de Clan con un 28%, consideran
la organización como una gran familia, también son socializadas por otros miembros y la de
menor puntuación fue la Adhocrática con un 22% consideran la organización como un lugar
muy dinámico, son innovadores y asumen riesgos.El nivel de unión organizacional deseado
del área de Mantenimiento la más alta fue la Jerarquizada con un 29% considera la
organización como un lugar muy controlado, se caracteriza por la seguridad del empleo y
donde el líder es considerado como ejemplo de la coordinación y la que menos puntuación
obtuvo fue la de Mercado con un 20% consideran la organización orientada al logro, orientada
a resultados, superar las competencias y ganar el mercado . En el área de Atención al Usuario

89
la más alta fue la de Clan con un 34% consideran la organización como una gran familia,
también son socializadas por otros miembros y la que menor puntuó fue la de Mercado con un
19% consideran la organización orientada al logro, orientada a resultados, superar las
competencias y ganar el mercado.

Y nuestro último y quinto Objetivo Identificar el estilo gerencial actual y el deseado

entre los empleados de las áreas de atención al usuario y mantenimiento del Hospital Docente
Semma El estilo gerencial actual que puntuó más alto en el área de Mantenimiento fue la
Jerarquizada con un 26% considera la organización como un lugar muy controlado, se
caracteriza por la seguridad del empleo y donde el líder es considerado como ejemplo de la
coordinación y la que puntuó más bajo fue la Adhocrática con un 24% consideran la
organización como un lugar muy dinámico, son innovadores y asumen riesgos, En el área de
Atención al usuario la de más alta puntuación fue la de Clan con un 28% consideran la
organización como una gran familia, también son socializadas por otros miembros y la más
baja fue la Jerarquizada con un 22% considera la organización como un lugar muy controlado,
se caracteriza por la seguridad del empleo y donde el líder es considerado como ejemplo de la
coordinación. Él estilo gerencial deseado que puntuó más alto en el Área de Mantenimiento
fue la de Clan con un 30% consideran la organización como una gran familia, también son
socializadas por otros miembros y la que puntuó más bajo fue la Adhocrática con un 22%
consideran la organización como un lugar muy dinámico, son innovadores y asumen riesgos.
En el área de atención al usuario la que más alta puntuó fue la de Clan con un 31% consideran
la organización como una gran familia, también son socializadas por otros miembros y la que
puntuó más bajo fue la Adhocrática con un 22% consideran la organización como un lugar
muy dinámico, son innovadores y asumen riesgos , en el área de Atención al usuario la más
alta fue de igual modo la de Clan con un 31% y la más baja la Jerarquizada con un 18%
considera la organización como un lugar muy controlado, se caracteriza por la seguridad del
empleo y donde el líder es considerado como ejemplo de la coordinación.

90
 RECOMENDACIONES

En esta investigación, hemos planteado algunas recomendaciones que serán de gran

utilidad para los directivos de la organización, con el fin de mejorar su cultura organizacional
existente, y el desempeño de los trabajadores que actualmente laboran en esta institución y
que facilitan el servicio de salud:

Primordialmente se recomienda que exista una buena inducción del personal, lo que
garantizara que el nuevo miembro de la organización se amoldará a sus necesidades. En este
proceso de socialización dar a conocer costumbres, normas, ritos, los valores centrales,
políticas, procedimientos, historias entre otros elementos culturales.

Recomendamos que se realice una evaluación a nivel general sobre la cultura

organizacional de la institución para sí evaluar si la misma está ayudando al logro de los
objetivos estratégicos de la institución.

Es recomendable que el departamento de gestión humana incorpore en su cuerpo de

trabajo especialistas en el área de cultura organizacional, para poder garantizar de esta forma
la buena administración de la misma dentro de la organización y su permanencia activa de
forma correcta en cada uno de los empleados.

Recomendamos según los resultados obtenidos de nuestros datos que, debido al tipo
de cultura organizacional encontrada en la organización es necesario mantener siempre un
reforzamiento continuo orientado a lo que es el trabajo en equipo y la unión organizacional
dentro de la institución.

Se recomienda también reforzar y mejorar las ceremonias y los ritos de la

organización, de manera que los empleados puedan identificar claramente cada una de ellas y
que les resulten familiares y reconocibles, y del mismo modo aprovechar e incluir en las
mismas otras actividades que sirvan tanto para mejora y mayor fomento de la cultura
organizacional en los empleados, como también, para su mayor crecimiento como seres
humanos dentro de la institución.

91
 BIBLIOGRAFÍA

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6LsaDtAbm-YGQDQ&ved=0CC0Q6AEwAA#v=onepage&q&f=false

92
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Cultura Organizacional
http://psicorg2011.files.wordpress.com/2011/04/cultura-organizacional-a.pdf

Cultura Organizacional

http://books.google.com/books?id=-mu30D3hA8UC&pg=PA486&dq=cultura+organizacional&hl=es&s
a=X&ei=IIuNUduBI4yp7Ab84YDACQ&ved=0CEcQ6AEwCDgK#v=onepage&q=cultura%20organizaciona
l&f=false

Cultura Organizacional

http://books.google.com/books?id=g_nweMjueSkC&pg=PA202&dq=cultura+organizacional&hl=es&s
a=X&ei=IIuNUduBI4yp7Ab84YDACQ&ved=0CCwQ6AEwAjgK#v=onepage&q=cultura%20organizaciona
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Determinantes del análisis y diseño organizacional grupo de investigación Adgeo

http://www.managementensalud.com.ar/ebooks/Determinantes_del_Analisis_y_Diseno_Orga
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Tipo de Muestreo
93
http://www.slideshare.net/selene1524/muestreo-por-conveniencia

Valverde, L. (2013). Texto del Módulo de Cultura Organizacional: En el Curso Monográfico

de la Licenciatura en Psicología, Mención Psicología Industrial. Santo Domingo: Escuela de
Psicología, Facultad de Humanidades, Universidad Autónoma de Santo Domingo.

Vargas, J. Culturocracia Organizacional en México.

http://books.google.com.do/books?id=ravJFDoDLOEC&pg=PT182&dq=cuales+son+las+teo
rias+de+la+cultura+organizacional&hl=es&sa=X&ei=KASsUce3J8HN0wHLm4DQDA&ved
=0CCsQ6AEwADgK

94
Anexos

95
 Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional

Instrucciones para completar el Instrumento de Evaluación de la Cultura

Organizacional (OCAI).

El propósito de la OCAI es evaluar seis dimensiones claves de la cultura

organizacional. Al completar el instrumento, se le proporciona una imagen de cómo funciona
su organización y los valores que lo caracterizan. No existen respuestas correctas o
incorrectas a estas preguntas, al igual que no hay cultura de bien o mal. Cada organización
tendrá más posibilidad de producir un conjunto diferente de las respuestas. Por lo tanto, ser lo
más preciso que pueda para responder a las preguntas para que su diagnóstico cultural
resultante sea tan preciso como sea posible.

Se le pedirá que califique su organización en las preguntas. Para determinar qué

organización de calificar, usted querrá considerar la organización que es administrado por su
jefe, la unidad estratégica de negocios a la que pertenece, o en la unidad organizativa en la
que usted es un miembro que tiene límites claramente identificables. Debido a que el
instrumento es de gran ayuda para determinar maneras de cambiar la cultura, tendrá que
centrarse en la unidad cultural que es el objetivo para el cambio. Por lo tanto, al responder a
las preguntas, tenga en cuenta la organización que pueden ser afectados por el cambio de
estrategia a desarrollar.

El OCAI consta de seis preguntas. Cada pregunta tiene cuatro alternativas. Divida 100
puntos entre estas cuatro alternativas en función del grado en que cada alternativa es similar a
su propia organización. Dar un mayor número de puntos a la alternativa que más se asemeja a
su organización. Por ejemplo, en la pregunta uno, si crees que la alternativa A es muy similar
a su organización, alternativa B y C son algo similares, y alternativa D es casi similar en
todos, puede dar 55 puntos a A, a 20 puntos B y C y cinco puntos a D. Sólo asegúrese de que
su total es igual a 100 puntos por cada pregunta.

El Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional

1. Característicasdominantes Actual Deseada

A La organización es un lugar muy personal. Es como una gran familia.

Las personas parecencompartiruna gran cantidad de ellos.

La organización es un lugar empresarial muy dinámico. La gente está

B
dispuesta a pegarse el cuello hacia fuera y tomar riesgos.

96
C
La organización está orientada a resultados muy. Una gran preocupación
es con la realización del trabajo. La genteesmuycompetitivo y orientado
al logro.

D La organización es un lugar muy controlado y estructurado. Los

procedimientos formales generalmente gobiernan lo que se hace.

Total

2. LiderazgoOrganizacional Actual Deseado

A El liderazgo en la organización es generalmente considerado como

ejemplo de tutoría, facilitar o fomentar.

B El liderazgo en la organización se considera generalmente que

ejemplifican el espíritu empresarial, la innovación, o la asunción de
riesgos.

C El liderazgo en la organización es generalmente considerado como

ejemplo de un agresivo enfoque sensato, orientado a los resultados.

D El liderazgo en la organización es generalmente considerado como

ejemplo de la coordinación, organización y eficiencia de marcha suave.

Total

3 EstiloGerencial Actual Deseado

A El estilo de gestión de la organización se caracteriza por el trabajo en

equipo, el consenso y la participación.

B El estilo de gestión de la organización se caracteriza por la innovación, la

libertad y singularidad la toma de riesgos individual.

C El estilo de gestión de la organización se caracteriza por la

competitividad de difícil manejo, alta demanda y los logros.

97
D
El estilo de gestión de la organización se caracteriza por la seguridad del
empleo, la conformidad, la previsibilidad y la estabilidad en las
relaciones.

Total

98
4. Unión de la Organización Actual Deseado

A Lo que mantiene unida a la organización es la lealtad y la confianza

mutua. El compromiso con esta organizaciónes alto.

B
El pegamento que mantiene unida a la organización es el compromiso
con la innovación y el desarrollo. Hay un énfasis en estar a la
vanguardia.

C
El pegamento que mantiene unida a la organización es el énfasis en el
éxito y el logro de metas. La agresividad y la ganadora son
temascomunes.

D El pegamento que mantiene unida a la organización son las reglas y

políticas formales. El mantenimiento de una buena organización de
ejecución es importante.

Total

5. Énfasisestratégicos Actual Deseado

A La organización hace hincapié en el desarrollo humano. Alta confianza,

la apertura y la participación persisten.

B
La organización hace hincapié en la adquisición de nuevos recursos y la
creación de nuevos desafíos. Probar cosas nuevas y la prospección de
oportunidades son valoradas.

C La organización hace hincapié en las acciones de la competencia y el

rendimiento. Golpear objetivos de extensión y ganar en el mercado son
dominantes.

D La organización hace hincapié en la permanencia y estabilidad.

Operaciones de eficiencia, control y suave son importantes.

Total

6. Criterios de Éxito Actual Deseado

99
A
La organización define el éxito sobre la base del desarrollo de los
recursos humanos, trabajo en equipo, el compromiso de los empleados, y
la preocupación por la gente.

B La organización define el éxito sobre la base de tener los productos más

singulares o más reciente. Es un productolíder e innovador.

C
La organización define el éxito sobre la base de ganar en el mercado y
superando a la competencia. Liderazgo en el mercadocompetitivoes la
clave.

D
La organización define el éxito sobre la base de la eficiencia. Entrega
confiable, programación suave y bajo costo de producción son
fundamentales.

Total

100
 Universidad Autónoma de Santo Domingo
(UASD)

Somos Estudiantes De La Universidad Autónoma De Santo Domingo (UASD) estamos aplicando

este Cuestionario para recolectar los datos necesarios para nuestra investigación dentro Del Hospital
Docente Semma, Para Optar Por El Título De Licenciatura En Psicología Industrial.

A continuación encontrara una serie de frases lea cuidadosamente cada una de ellas. Divida 100
puntos entre estas cuatro respuestas, De un mayor puntaje a las que más se asemejen a su
organización.

SEXO: EDAD: DEPARTAMENTO: TIEMPO LABORANDO:

1.Características Dominantes Actual Deseada

A La organización es un lugar muy personal. Es

como una gran familia. Las personas parecen
compartir una gran cantidad de ellos.

B La organización es un lugar empresarial muy

dinámico. La gente está dispuesta a pegarse el
cuello hacia afuera y tomar riesgos.

C La organización está orientada a resultados muy.

Una gran preocupación es con la realización del
trabajo. La gente es muy competitiva y orientada
al logro.

D La organización es un lugar muy controlado y

estructurado. Los procedimientos formales
generalmente gobiernan lo que se hace.

Total

2. Liderazgo Organizacional Actual Deseada

101
A El liderazgo en la organización es generalmente
considerado como ejemplo de tutoría, facilitar o
fomentar.

B El liderazgo en la organización se considera

generalmente que ejemplifican el espíritu empresarial, la
innovación, o la asunción de riesgos.

C El liderazgo en la organización es generalmente

considerado como ejemplo de un agresivo enfoque
sensato, orientado a los resultados.

D El liderazgo en la organización es generalmente

considerado como ejemplo de la coordinación,
organización y eficiencia de marcha suave.

Total

3.Estilo Gerencial Actual Deseado

El estilo de gestión de la organización se caracteriza por

el trabajo en equipo, el consenso y la participación.
A

B El estilo de gestión de la organización se caracteriza por

la innovación, la libertad y singularidad la toma de
riesgo

C El estilo de gestión de la organización se caracteriza por

la competitividad de difícil manejo, alta demanda y los
logros.

D El estilo de gestión de la organización se caracteriza por

la seguridad del empleo, la conformidad, la
previsibilidad y la estabilidad en las relaciones.

Total

102
 4.Union de la Organización Actual Deseado

Lo que mantiene unida a la organización es la lealtad y la

confianza mutua. El compromiso con esta organización
A es alto.

B El pegamento que mantiene unida a la organización es el

compromiso con la innovación y el desarrollo. Hay un
énfasis en estar a la vanguardia.

C El pegamento que mantiene unida a la organización es el

énfasis en el éxito y el logro de metas. La agresividad y
la ganadora son los temas comunes

D El pegamento que mantiene unida a la organización son

las reglas y políticas formales. El mantenimiento de una
buena organización de ejecución es importante

Total

5. Énfasis Estratégicos Actual Deseado

La organización hace hincapié en el desarrollo humano.

Alta confianza, la apertura y la participación persisten.
A

B La organización hace hincapié en la adquisición de

nuevos recursos y la creación de nuevos desafíos.
Probar cosas nuevas y la prospección de oportunidades
son valoradas.

C La organización hace hincapié en las acciones de la

competencia y el rendimiento. Golpear objetivos de
extensión y ganar el mercado son dominantes.

D La organización hace hincapié en la permanencia y

estabilidad. Operaciones de eficiencia, control y suave
son importante.

Total

103
6. Criterio de Éxito Actual Deseado

La organización define el éxito sobre las bases del

desarrollo de los recursos humanos, trabajo en equipo,
A el compromiso de los empleados, y la preocupación
por la gente.

B La organización define el éxito sobre las base de tener

los productos mas singulares o mas reciente. Es un
producto líder e innovador..

104
C La organización define el éxito sobre la base de ganar
en el mercado y superando a la competencia.
Liderazgo en el mercado competitivo es la clave.

D La organización define el éxito sobre las bases de la

eficiencia. Entrega confiable, programación suave y
bajo costo de producción son fundamentales.

Total

105
106