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CULTURA CORPORATIVA

CULTURA CORPORATIVA

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Análisis de las metodologías para evaluar la cultura corporativa y construcción de un nuevo modelo. Lic.

Luciana Corina Combes

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ÍNDICE

Introducción I. Capítulo 1: La cultura corporativa I.1. Definición de cultura corporativa I.2. Contextualización del estudio de la cultura corporativa dentro de la Comunicación Organizacional l.3. Componentes de la cultura corporativa I.4. Tipologías de la cultura corporativa I.5. Funciones de la cultura corporativa II. Capítulo 2: Perspectivas de análisis de la cultura corporativa II.1. Relaciones conceptuales entre cultura y organización II.2. Análisis de la red cultural dentro del management III. Capítulo 3: Metodologías para describir la cultura corporativa III.1. Metodologías para evaluar la cultura corporativa III.1.1. Metodología de Paul Capriotti III.1.2. Metodología de Justo Villafañe III.1.3. Metodología de Alabart y Portuondo III.1.4. Metodología de Carlos Méndez Álvarez III.1.5. Metodología de Hernández y Zarama III.1.6. Metodología de Stephen Robbins III.1.7. Metodología de Edgar Schein III.2. Análisis de las metodología para evaluar la cultura corporativa IV. Capítulo 4: Modelo para evaluar el estado de la cultura corporativa IV.1. Fundamentos teóricos del modelo para analizar la cultura corporativa IV.2. Descripción metodológica del modelo IV.2.1. Identificación de las razones para evaluar la cultura corporativa

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IV.2.2. Investigación preliminar sobre los orígenes y las características generales de la organización IV.2.3. Discusión y análisis sobre las manifestaciones culturales de la organización IV.2.4. Determinación del conocimiento sobre la organización y las manifestaciones culturales IV.2.5. Comparación de los resultados de los pasos anteriores y cierre de la investigación Conclusión Bibliografía General Bibliografía Específica Anexos

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INTRODUCCIÓN

El concepto de cultura corporativa se utiliza constantemente en los discursos de gestión de los gerentes y líderes de empresas, pero la realidad demuestra que la mayoría de las organizaciones carece de un proyecto al respecto, presentando grandes dicotomías entre la cultura de la dirección y las subculturas que se originan en el personal. Esta consideración endeble del aspecto cultural, no permite fortalecer la identidad organizacional y por ende, una imagen sólida ante la sociedad. Sin embargo, en este momento, la mayor dificultad para abordar esta importante temática, radica en el problema metodológico para estudiarla. Por lo tanto, resulta muy complicado dirigir la cultura de una empresa si se carece de conocimiento en profundidad sobre ella. Las investigaciones precedentes se han realizado con el fin de diagnosticar la situación cultural de una organización, de manera tal, que luego se puedan diseñar estrategias de cambio en sus diferentes ámbitos, atenuando la natural resistencia que surge frente a éste. Uno de los trabajos más recientes y completo pertenece a los doctores en comunicación Yesmín Alabart Pino y Ángel Portuondo Vélez (2002), en el cual estudian once procedimientos metodológicos, pertenecientes a Schein, Thévenet, Cordero, Lorsch, Boyer y Equilbey, García y Simón, Cardona, Pérez Narbona, Otero, Robbins y Calori. Los comparan y determinan ventajas, limitaciones, cantidad y similitud de indicadores analizados por cada uno. Asimismo, seleccionan 28 expertos internacionales, a quienes les preguntan sobre la interrelación y adaptabilidad entre los factores de los sistemas culturales y los de gestión, y su influencia en el funcionamiento de la organización. De acuerdo a los resultados que obtienen, ellos elaboran su propia metodología y la aplican a una compañía del sector empresarial cubano 1.
1

Yesmín Alabart y Ángel Portuondo, Propuesta metodológica para el diagnóstico de la cultura organizacional (en línea, disponible en http://www.monografias.com/trabajos18/diagnosticoorganizacional/diagnostico-organizacional.shtml; internet, accesado el 10 de junio de 2007).

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Sobre la base de estas necesidades de investigación y teniendo en cuenta sus antecedentes surgieron interrogantes acerca de qué es la cultura corporativa; en qué parte del estudio de la comunicación organizacional se ubica; cuáles son sus variables y las relaciones conceptuales entre cultura y organización dentro del management; y cómo se evalúa o determina el estado cultural de una organización. Las indagaciones propuestas conllevan a la formulación de los siguientes objetivos:  Describir cuáles son las metodologías actuales que se emplean para describir la cultura en una empresa.  Analizar si las metodologías actuales son adecuadas y suficientes para afectar esa descripción.  Proponer un modelo alternativo de evaluación y descripción de la cultura corporativa.

El marco teórico del presente trabajo se sustenta en la bibliografía de autores de la disciplina de la comunicación institucional como Joan Costa y Justo Villafañe, y desde lo psicosocial como Edgar Schein. Joan Costa postula que las relaciones internas y la cultura de la empresa se impondrán como una necesidad competitiva, y que ambas tienen que ser una manifestación más de la identidad y la imagen corporativa 2. En tanto, Edgar Schein, especialista en desarrollo organizacional y en los procesos de cambio, llama cultura a un modelo de presunciones básicas, el cual ejerce la suficiente influencia como para ser considerado válido y ser enseñado a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir los problemas 3. Justo Villafañe ha elaborado modelos de evaluación de la cultura corporativa desde el ámbito de la comunicación organizacional. Considera que la cultura es el inconsciente colectivo de la organización que se manifiesta explícitamente mediante un conjunto de comportamientos, algunos de los cuales se convierten en valores corporativos. Para él, es el proceso de
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Joan Costa, Imagen corporativa en el siglo XXI (Buenos Aires: La Crujía, 2001), 34. Edgar Schein, La cultura empresarial y el liderazgo (Barcelona: Plaza y Janés, 1988), 25.

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construcción social de la identidad corporativa, es decir, de la asunción de significados 4. El estudio del tema se aborda desde un enfoque sistémico para tener una visión holística de la organización, considerándola una microsociedad con sus propios patrones de cultura o subculturas y en la cual todas sus partes son interdependientes. Cabe aclarar que se utilizan, indistintamente, los sinónimos corporativa, empresarial y organizacional junto al término “cultura”. Lo que se pretende transmitir, de esta forma, es que los modelos para evaluarla se pueden aplicar a cualquier tipo de corporación, empresa, organismo o institución,

independientemente de su tamaño, orientación y finalidad. La metodología de investigación consiste en una monografía

interdisciplinar, descriptiva y analítica, respaldada por la consulta de fuentes bibliográficas. La estructura de la tesina está formada por la introducción, cuatro capítulos, la conclusión, la bibliografía general y específica, y los anexos. En el primer capítulo, se define la cultura corporativa y se selecciona un concepto para que rija toda la investigación, se la contextualiza dentro del estudio de la comunicación organizacional y se analizan sus componentes, tipologías y funciones; en el segundo, se observan las relaciones entre los conceptos antropológicos de la cultura y los que tienen que ver con la teoría de la organización, además, se explora la red cultural interna y externa a la empresa; en el tercero, se exponen y comparan las diferentes metodologías que se utilizan para describir del estado cultural; y en el cuarto capítulo, se propone un modelo propio de evaluación de la cultura corporativa.

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Justo Villafañe, Imagen Positiva. Gestión estratégica de la imagen de las empresas. (Madrid: Pirámide, 1998), 144.

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I. CAPÍTULO 1

LA CULTURA CORPORATIVA

I.1. Definición de cultura corporativa

Para realizar un estudio sobre las metodologías de evaluación de la cultura corporativa, la investigación requiere antes definirla y encontrar los orígenes del término, ya que el resultado de analizarla y describirla sólo poseerá una significación en el grado en que se respeten sus límites. Por lo tanto, exige conocer, exactamente, dónde comienza y acaba el objeto que se pretende examinar. El concepto de cultura organizativa proviene de uno más general, que es propiamente el de cultura, desarrollado por la Filosofía y la Antropología. A esta última, pertenecían Kroeber y Kluckhoholm, quienes formularon en 1952 una definición, que si bien es extensa, tiene en cuenta las particularidades de la cultura:

“La cultura consiste en pautas de comportamiento, explícitas o implícitas, adquiridas y transmitidas mediante símbolos y constituye el patrimonio singularizador de los grupos humanos, incluida su plasmación en objetos. El núcleo esencial de la cultura son las ideas tradicionales (es decir, históricamente generadas y seleccionadas) y, especialmente, los valores vinculados a ellas; los sistemas culturales, pueden ser entonces considerados, por una parte, como productos de la acción, y por otra, como elementos condicionantes de la acción 5 futura .”

Es un concepto generalizador, pues desde la perspectiva y en el momento en el cual fue elaborado, hace referencia al conjunto de manifestaciones que expresan las tradiciones de un pueblo, sus conocimientos y grado de desarrollo. Asimismo, es producto de la investigación antropológica,
5

Gabriela Hernández y Gerardo Cendejas, Los nuevos ejes de la cultura organizacional de las empresas e instituciones en el siglo XXI, (en línea, disponible en http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n52/hernandezcendejas.html; internet; accesado el 08 de noviembre de 2006).

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practicada entre 1900 y 1950, la cual se basó en trabajos de campo llevados a cabo con diferentes culturas que estaban orientados a registrar cada uno de los diferentes estilos de vida. Esta definición se podría aplicar al campo empresarial, porque contiene ideas básicas como valores, símbolos y comportamiento. Sin embargo, el hecho de relacionar dos términos – cultura y organización genera otras

connotaciones. Sus comienzos se podrían remontar a Elton Mayo, en los años 20, cuando frente al management científico de Taylor, él y otros autores comenzaron a destacar las normas, los sentimientos y los valores de los grupos que componen una organización y cómo repercute ello en el funcionamiento de la misma. Pero es durante la década del 80, cuando esta forma de analizar las organizaciones adquiere mayor vigorosidad, debido a la necesidad de enfrentar una economía cada día más globalizada y con una fuerte competencia mundial. El personal de las empresas comienza a ser visto como agente activo y proactivo. Son las personas las que constituyen el factor impulsor de la organización, por ello se requiere explorarlas y comprenderlas. De esta manera, los niveles más altos estarán en condiciones de promover un cambio cultural favorable a las nuevas exigencias e inculcar valores, los cuales si logran convertirse en un verdadero atributo servirán para que la organización sea reconocida a nivel social y además le facilite diferenciarse de las demás, ya que detentará una identidad más fuerte, sólida y estructurada. Es así, como la teoría y la práctica de la dirección empresarial se ha vuelto más humanística en su orientación. Por ello, cada día más directivos se han convertido concientemente en “cultivadores de significados” 6. Hasta el momento, se carece de una definición consensuada por los distintos autores, aún no existe una fórmula que indique a la perfección qué es la cultura y cómo los líderes la deben promover. Por el contrario, cada investigador concede su propio enfoque y resalta unos elementos más que otros, de acuerdo a su visión y formación académica. A continuación, se expondrán algunas de ellas.
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Ronnie Lessem, Gestión de la cultura corporativa (Madrid: Díaz de Santos S.A., 1992), 3.

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Según Harold Koontz, la cultura organizacional implica la adquisición y transmisión de conocimientos, creencias y patrones de conducta, esto significa que es muy estable. Él la define como:

“(…) el patrón general de conductas, creencias compartidas y valores que sus miembros comparten. Se le puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto 7 de una organización .”

Esta forma de conceptualizar a la cultura es prácticamente una síntesis de la propuesta de Kroeber y Kluckhoholm, pero adaptada a la organización. Kaplan y Norton también señalan en la antropología las raíces del término, definiéndola como “símbolos, mitos y rituales que forman parte íntegramente de la mente consciente o subconsciente del grupo” 8. Sin embargo, lo expuesto no alcanza para englobar todo lo que implican los términos. Es Edgar Schein quien, desde sus conocimientos psicológicos y empresariales logra describir a la cultura organizacional de manera más acabada:

“(…) es un modelo de presunciones básicas -inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser considerados válidos y en consecuencia, ser enseñados a los nuevos miembros como el 9 modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas .”

Schein habla de presunciones básicas para referirse a las estructuras de pensamientos, elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje, que sirven para explicar la realidad. Él va más allá de los valores que un grupo pueda compartir, se detiene en el preconciente colectivo, esto significa que hay
7

Harold Koontz y Heinz Weihrich, Administración. Una perspectiva global. Duodécima Ed. (México: Mc Graw – Hill Interamericana, 2004), 335. 8 María Trillo y Sandra Sánchez, The influence of organizational culture on intellectual capital (en línea, disponible en http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/205/20502507.pdf; internet, accesado el 06 de marzo de 2007). 9 Edgar Schein: Op. cit., 25.

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contenidos y operaciones inconscientes del aparato psíquico que pueden hacerse conscientes con un esfuerzo de conciencia por parte de los individuos 10. El “modo correcto de percibir, pensar y sentir” se convierte en el paradigma dominante para relacionarse con el entorno. Justo Villafañe, desde una visión comunicacional, se refiere a la cultura como la construcción social de la identidad, es decir, los miembros de la organización construyen significados, dándole un sentido particular a los hechos que definen esa identidad. Para él tiene que ver, fundamentalmente, con la naturaleza humana en sus manifestaciones grupales; por esta razón ha considerado siempre más fructíferas las aproximaciones psicosociales para su estudio 11. Según Sanz de la Tajada, la cultura de la empresa se concreta en su estilo de organización y de comportamiento, e incluye aspectos como la filosofía, los valores, el ambiente o clima empresarial, las normas que rigen los grupos de trabajo, las reglas de juego y las tradiciones 12. Se puede decir que todos los autores coinciden en la identificación de los intangibles como punto de cohesión en la cultura. En síntesis, la cultura corporativa es el conjunto de valores y creencias comúnmente aceptados, consciente o inconscientemente, por los miembros de una organización. Se manifiestan a través de comportamientos y elementos culturales propios de la entidad (símbolos, mitos, ritos, leyendas, lenguajes, etc.), que orientan la conducta de sus integrantes y les permiten percibir, sentir y juzgar las relaciones y situaciones de forma coherente y estable.

10
11

Preconsciente: concepto acuñado por Freud. Justo Villafañe, La gestión profesional de la imagen corporativa (en línea, disponible en http://www.losrecursoshumanos.com/cultura-corporativa.htm; internet; accesado el 06 de marzo de 2007). 12 Luis Sanz de la Tajada, Integración de la identidad y la imagen de la empresa (Madrid: Esic, 1998), 27 - 28.

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I.2. Contextualización del estudio de la cultura corporativa dentro de la Comunicación Organizacional

La cultura corporativa enmarcada en la comunicación organizacional es parte del estudio de la imagen interna de la organización. Es Justo Villafañe, quien plantea que la imagen de la organización está compuesta por tres dimensiones: imagen interna o autoimagen, imagen externa e imagen intencional 13. La imagen externa son todas aquellas características de la organización que son identificadas y evaluadas (positiva o negativamente) de manera semejante por el público externo. Esta imagen es producto de la interacción entre la imagen ideal que posee un determinado público de una organización y las características que percibe de ella. La imagen intencional es la proyección que se ofrece de la empresa y el producto a través del hacer y el decir. Se debe transmitir a través de los medios de comunicación como un mensaje singular, coherente con los símbolos, el ambiente organizacional, los acontecimientos sociales y el actuar del propio personal. En la autoimagen, se analizan las representaciones compartidas acerca de las cualidades y potencialidades de la organización. Comprende cuatro variables metodológicas: el análisis de la situación de la empresa, la evaluación de la cultura corporativa, la planificación y desarrollo de los recursos humanos y el análisis del clima interno. La evaluación cultural tiene que determinar el estado actual de la misma, sus valores dominantes y la autopercepción corporativa. Joan Costa también propone un estudio cultural dentro de la construcción de la imagen corporativa, la cual pasa por la gestión de la identidad, la comunicación y la conducta de la empresa. Él habla de una dimensión inter media de la identidad corporativa, la cual es una superación de

13

Justo Villafañe: Op. cit., 55.

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la acción de comunicar que se basaba en elementos gráficos tradicionales, como son los logos y símbolos marcarios 14. Costa la llama comunicación inter media porque va directo al individuo y se trata de una experiencia inter sensorial y emocional. Parte del principio de que los campos de acción de la empresa en la construcción de la identidad, están determinados por los individuos, los cuales pueden experimentar la identidad a través de cuatro ámbitos:

a) Los mensajes de la identidad corporativa, en todas sus formas de comunicación. b) La cultura corporativa, la cual es el estilo de conducta que da personalidad a la empresa y constituye una forma relacional entre los empleados y de éstos con los clientes. c) Los objetos, ya sea el mismo producto con su forma y colores, elementos de uso, soportes informacionales, etc. d) Los espacios propios de la empresa, es decir, los lugares, el ambiente, los puntos de atención, de venta, de servicio.

Para Joan Costa “gestionar la identidad es gestionar la imagen”, pero el proceso no se puede invertir. La imagen se gestiona indirectamente porque se tratar de percepciones y experiencias vivenciadas e interpretadas por los públicos. Para que la identidad (lo que la empresa es) se transforme en imagen, la primera se tiene que concretar en hechos y mensajes, y luego ser comunicada explícitamente.

I.3. Componentes de la cultura corporativa

Si se interrelacionan los principales términos (valores y creencias) del concepto de cultura y las manifestaciones culturales, se obtiene una relación de interdependencia dinámica: por un lado, la cultura se refleja en sus
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Joan Costa: Op. cit., 214 - 218.

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manifestaciones; por el otro, estas manifestaciones enriquecen a la cultura. El sistema cultural está integrado por un conjunto de elementos que las personas comparten de manera explícita o implícita:

Los valores: son ideales que se desarrollan en el plano emocional. Están compuestos por las convicciones básicas socialmente preferibles. Poseen un componente de juicio para transmitir, de un individuo a otro, las ideas de lo que es correcto, bueno o deseable. Cuentan con atributos de contenido e intensidad, el primero dice que algo es importante, mientras que el segundo especifica cuán importante es. Por lo que las personas adoptan los valores a través de estos dos atributos y los aplican al comportamiento y a la manifestación grupal del sistema. Son las normas culturales del juicio social. Algunos ejemplos de valores que las compañías desean destacar pueden ser los siguientes: honestidad, respeto, justicia, profesionalidad, responsabilidad, comprensión, participación, solidaridad, etc. Enrique Diez Gutiérrez señala la siguiente categoría de valores 15: a) Valores expresados: pueden ser observados en la declaración fundacional o en declaraciones oficiales sobre su filosofía, estatutos de la organización; en los discursos del director, en la prensa de la organización, en el libro de visitas, en la comunicación externa (publicidad, productos y publicidad institucional). b) Valores aparentes: pueden ser investigados en la elección de héroes o dirigentes de lo que se considera como un logro, en la comunicación externa, etc. c) Valores operativos: son las presunciones básicas, la ideología implícita o teorías en uso, pueden ser analizados en el sistemas de control, los asuntos cotidianos, en la información que se considera más relevante para la toma de decisiones, en la reacciones de los líderes ante acontecimientos críticos, en la forma en que se solucionan los conflictos, etc.

15

Enrique Diez Gutiérrez, La cultura corporativa (en línea, disponible en http://www3.unileon.es/dp/ado/ENRIQUE/Doctorad/cultura.htm; internet; accesado el 08 de febrero de 2007).

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Las creencias: pertenecen al plano racional y abarcan concepciones de todo tipo, acerca del hombre, del mundo, de la divinidad y del trabajo. Los valores y las creencias se manifiestan en la cultura organizacional a través de diferentes artefactos culturales, es decir, todos aquellos productos externos y visibles de la cultura organizacional. Ellos son:

Los símbolos: se hacen presentes en la interacción de los esquemas mentales y las acciones. Es decir, la acción es manifestación del estado mental. Deben ser utilizados para reforzar la cultura que se desea o conviene desarrollar. Representan una realidad de manera perceptible, en virtud de rasgos que se asocian por convención a ésta.

Las historias: son narraciones de hechos referentes a los fundadores y a sus decisiones más importantes, de manera que fundamentan el presente en el pasado, brindando explicaciones que legitiman las prácticas actuales, transmitiendo experiencia y motivación. Recordarlas fortalece la vida organizacional, la recreación y son una guía de los comportamientos esperados.

Los mitos y leyendas: no se basan precisamente en hechos concretos, sino en historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales.

Los ritos, rituales y ceremonias: son actividades planeadas con objetivos específicos y directos, ya sean de integración a los grupos o a la organización en general, de reconocimiento, de valorización al buen desempeño o de esclarecimiento de los comportamientos no aceptados. Proporcionan cohesión y solidaridad colectiva, reforzando la identidad y los sentimientos de pertenencia de sus miembros. Diez Gutiérrez propone una distinción entre los tipos de rituales 16:

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Enrique Diez Gutiérrez: Op. cit.

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a) Rituales de poder: tienen que ver con la actuación en la selección de los equipos directivos; participación en la toma de decisiones, relación con personas de referencia. b) Rituales de imagen: cuando se trata de recibimiento de las visitas, resolución de las reclamaciones, reunión de inicio y cierre de actividades. c) Rituales de iniciación: en etapas de formación y pruebas a las que son sometidos los nuevos miembros. d) Rituales de relación: se refiere a la elaboración de normas correctas de comportamiento y relación. Formalidad o informalidad en el trato, reglas de discusión entre los miembros de la organización. e) Rituales de trabajo: son los actos repetitivos en el trabajo cotidiano. f) Rituales administrativos: las reuniones son los más importantes. g) Rituales de reconocimiento: cuando se realizan ceremonias para reconocer públicamente a miembros de la organización (ascensos,

jubilaciones, entrega de títulos). e) Rituales de paso: son los procesos de progreso en el curso de la maduración personal y social dentro de la organización.

Las normas: son las formas generalizadas y fijas de pensamiento que señalan a los individuos cómo y cuándo una conducta está o no permitida. Pueden ser explícitas o implícitas. Se pueden fijar en relación al lenguaje, al decoro público, a la vestimenta, al comportamiento interpersonal, cumplimiento de trabajo, etc. al

Los héroes: son aquellos líderes (fundadores o situacionales) de la organización que personifican los valores de la cultura y aportan modelos de acción para el resto de los miembros.

El lenguaje: junto a los modos de comunicación de la empresa, también son una expresión de los valores culturales.

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Si bien la cultura posee cierta estabilidad, los valores y las creencias son reinterpretados en función de los acontecimientos que se van presentando, encontrando sus primeras modificaciones en algunas de sus manifestaciones, como son los símbolos, los ritos, las normas o el lenguaje.

I.4. Tipologías de la cultura corporativa

Existe una gran variedad de tipologías de cultura corporativa. En este trabajo, se utilizará la clasificación que proponen dos autores: Enrique Diez Gutiérrez y Justo Villafañe, por ser consideradas las más adecuadas para este fin, ya que ambas reúnen la suficiente cantidad de indicadores como para identificarlas con facilidad en una organización 17. Diez Gutiérrez las divide en: cultura burocrática, cultura permisiva y cultura colaborativa. Las cuales se explicarán a continuación 18:

a) Cultura Burocrática

En esta clase de cultura la concepción del hombre es paternalista y dominante, considera que hay que controlarlo para conseguir resultados eficaces. El poder se encuentra centralizado y depende de la posición conseguida, las tareas tienen una distribución funcional y jerárquica. La influencia se ejerce a través de procedimientos y normas, estas últimas terminan convirtiéndose en un fin más que en un medio; en la lógica y en la racionalidad de su funcionamiento y estructura. En cuanto al trabajo, se valora en los miembros de la organización el adecuado cumplimiento de sus funciones, por ello la correcta definición de roles es fundamental para el desarrollo de los procesos. El equipo directivo considera el ejercicio de su función como un "oficio", que se aprender y que hay que saber hacer. Los rasgos que definen su
Cfr.: Mario Krieger, Sociología de las Organizaciones. Una introducción al comportamiento organizacional (Buenos Aires: Prentice Hall, 2001), 332. 18 Enrique Diez Gutiérrez: Op. cit.
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actuación son: dirigir (gestionar los recursos y distribuir las funciones de los miembros de la organización), controlar y ejecutar. Conocen los mecanismos de la Administración y se limitan a aplicarlos de una forma burocrática y reproductora. La manera preferida de reaccionar ante los conflictos es considerar que “no existen", y que en todo caso se reducen a enfrentamientos personales. Esto crea una cultura burocrática-eficientista, un nivel de satisfacción y de motivación bajo, generando un clima irreal y regresivo (de conductas infantiles). Por lo que terminan utilizando las reglas para resolverlos. La comunicación es unidireccional, jerárquica y descendente a través de estructuras formales verticales. Esto modalidad inhibe la participación y hace que las decisiones sean tomadas unilateralmente. El equipo directivo es quien de facto tiene la última palabra.

b) Cultura Permisiva

Es la cultura del "laissezfaire", entiende al ser humano como un ente individual que debe caminar independientemente. Se caracteriza por una cierta "anarquía organizada", donde se deja actuar a cada uno según le convenga mientras no haya interferencias con los intereses de otros miembros. Es así como el funcionamiento de la organización gira alrededor de las personas, para que éstas alcancen sus objetivos. El trabajo es considerado sólo una fuente de remuneración, por lo que se abandona lo antes posible para que cada miembro de la organización se dedique a las actividades y tareas que son realmente gratificantes. Todo ello hace que sea difícil el control y la coordinación. El equipo directivo intenta adaptarse a las circunstancias cambiantes del exterior, pero la imagen que da es más aparente que real. Fomenta una actividad formalizada, para que "no haya problemas". Sus miembros poseen gran control sobre su trabajo y la valoración del mismo se hace en función de los resultados.

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Los conflictos suponen un enfrentamiento con la administración, por ello siempre se diluyen las responsabilidades fuera del ámbito de la dirección. El clima existente es frustrante, permisivo, imperando un cierto escepticismo y caos organizativo. En este sentido, existe participación por parte de los integrantes de la empresa, pero con falta de compromiso, hay muchos

claustros pero son más de tipo informativo que decisorio. La comunicación es ascendente/descendente y de tipo informal, manteniéndose una comunicación horizontal socioafectiva, la cual es fuente de rumores permanentes.

c) Cultura Colaborativa

Esta cultura se basa en el consenso mutuo y en un contrato psicológico cuya regla de oro, no escrita, dice: “la organización está subordinada al individuo, que puede perseguir en ella sus propias metas y dejar la organización cuando desee”. Fomenta la colaboración espontánea y la participación voluntaria. El poder está basado en la capacidad intelectual y la en la resolución de problemas. Es una cultura de equipo y de proyecto, que tiende a borrar las diferencias individuales, de estatus y de estilo. Gira en torno a las tareas y a los resultados. La meta es realizar el trabajo, los medios son reunir la gente adecuada con los recursos apropiados y dejar que ellos resuelvan las distintas situaciones. Es una cultura adecuada para entornos flexibles, cambiantes y competitivos. Los tiempos y espacios de trabajo no están prefijados. Hay un sentido de comunidad: apoyo, relación mutua, aprendizaje profesional compartido, interdependencia y coordinación. Este aspecto es favorecido por una comunicación multidireccional. Las cualidades del equipo directivo son reconocidas por sus compañeros y están basadas en la negociación (sabe utilizar las técnicas de resolución de conflictos), en la coordinación (es capaz de conseguir que cada grupo de

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interés ceda para conseguir un consenso) y en la habilidad para deshacer los rumores. Se fomenta una participación que exige responsabilidad y compromiso en la toma de decisiones. Los problemas es utilizan para crear una estrategia de mejora, que implica innovación y cambio. Se estimula el debate y el conflicto constructivo como forma de superar las crisis internas.

Justo Villafañe, en cambio, prefiere hablar de cultura del poder, cultura de la función, cultura de la tarea y cultura de la persona 19.

a) Cultura del poder

Posee una estructura de “tela de araña”. Es una cultura típica de pequeñas empresas de producción, empresas comerciales más grandes y compañías financieras. Depende de una fuerza central de poder muy fuerte; cuanto más cerca del centro se está, más poder e influencia se tiene. El control se ejerce también desde ese centro, principalmente a través de una red de “individuos clave”. Las decisiones se toman a partir de un equilibrio en la influencia. Las organizaciones con esta cultura son orgullosas y fuertes. Actúan con rapidez y reaccionan eficazmente. Su modo de trabajo es la unidad. La mayoría de sus miembros piensan en forma distinta, por lo que existe escasa influencia del organigrama. Se caracteriza por las “personalidades” basada en el reconocimiento, las cuales están acompañadas por sus “protegidos”. Es la cultura del carisma, donde los cambios se producen cuando cambian las personas. Las decisiones se toman y ejecutan de manera rápida, y los individuos son eslabones, que cuando no funcionan se sustituyen. El éxito depende más de “a quién se conoce” que de “qué se sabe hacer”. El dinero es la principal motivación, simboliza el éxito y los resultados. Las personas son acaparadas como el dinero y la incertidumbre es valorada como libertad de maniobra.

19

Justo Villafañe: Op. cit., 148 - 153.

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b) Cultura de la función

Sus

valores se

determinantes sustenta

son la

la

lógica de

y

la sus

racionalidad. funciones o

Operativamente

sobre

solidez

especialidades, coordinados en la cumbre por gestores senior. La descripción exacta y la función del trabajo son más importantes que la persona que la ejecuta. La posición en la estructura es lo que da poder. No es bien admitido el poder personal, y sólo relativamente el de la experiencia. Es fácil predecir el futuro profesional y la seguridad. Esta cultura es típica y útil en las empresas donde las economías de escala juegan un importante papel. Su modelo de trabajo es el “flujo” y la “copia”. Se fundamenta en una mentalidad analítica. Quienes pertenecen a ella creen en un mundo formalmente científico. La capacidad es la expresión de la inteligencia convergente y su base es el aprendizaje aditivo. Pone énfasis en la planificación, organización y control. El poder lo da la posición, no el carisma, por lo que el organigrama es esencial al momento de explicitar derechos y responsabilidades. Los cambios en la estructura o los sistemas exigen modificaciones de las funciones o las normas, respectivamente. Se valoran los contratos precisos y delimitados, por ser un símbolo de seguridad. El incremento de autoridad o estatus es el mayor incentivo en la medida en que se reconoce la autoridad formal de la función.

c) Cultura del la tarea

Es la cultura del “proyecto” o el trabajo concreto. En la cual se desarrolla una estructura en forma de red con algunos sus cabos más gruesos y fuertes. El poder y la influencia residen en los nudos. Sólo se reconoce la experiencia como fuente de poder y cuando éste es homogeneizador del grupo, se convierte en instrumento para conseguir la eficacia individual. Es una cultura de equipo, muy adaptable y flexible. Se crean equipos ad hoc que se disuelven

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cuando su función ha sido satisfecha. Es adecuada para organizaciones con productos de corta vida. Los conflictos se resuelven a partir de la mezcla del pensamiento vertical y lateral, por medio de la formación de equipos. Se brinda mayor dedicación a tareas particulares que a funciones generales. Cuando es necesario cambiar para actuar sobre una dificultad, lo que se hace es redefinir el problema central, la tarea. Es una cultura de la profesionalidad, abierta al diálogo y a la discusión, considerando que se gana influencia a través del debate racional. Lo ideal es un equipo heterogéneo de talentos, ya que se aprecia la variedad y la promoción de profesionales. Responde a la remuneración por resultados.

d) Cultura de la persona

Es típica de bufetes profesionales o empresas de consultoría. El individuo es el centro de todo y carecen casi de estructura. Se caracteriza por una escasa planificación del futuro y una formación discontinua (años sabáticos, segundas carreras, etc.). A causa de esto las relaciones con las empresas del entorno suelen ser débiles. Los individuos que la componen son poco influenciables por carecer de una cultura de organización. Se sienten seguros porque tienden a ser imprescindibles. El cambio es sólo pactado. Existe una relación individual entre el líder y sus colaboradores. El máximo valor es la libertad individual y su expresión más genuina el tiempo libre.

Ninguna organización se ajusta de forma exacta a una de estas tipologías de cultura. Aunque predomine una más que otra, por lo general, se da una mezcla de los distintos tipos de cultura organizacional. Esto se debe a que conviven diferentes subculturas, las cuales a veces son tan distintas entre sí que se enfrentan unas contra otras (contraculturas). Algunos factores que las determinan son el estilo de liderazgo, la estratificación social, el nivel de

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fidelidad entre los miembros de un grupo, el lenguaje especializado, los grupos étnicos, el nivel educacional, las visiones estratégicas, etc.

I.5. Funciones de la cultura corporativa

Determinar las funciones de la cultura corporativa otorga la posibilidad de responder a la pregunta: ¿para qué le sirve a la organización gestionarla? Diez Gutiérrez considera que brinda un entorno estable y predecible, da un sentido, una identidad y un sistema de comunicación a los miembros de la organización. Pero también permite controlar e imponer la cultura dominante a las subculturas en conflicto con ella. Él identifica siete funciones 20: En la función epistemológica, el estudio de la cultura organización como fenómeno social se estructura sobre la base de un mecanismo epistemológico, que permite comprender la vida organizativa. Mientras que la función adaptativa posibilita un conocimiento común de su problema de supervivencia y orienta su misión o “razón de ser”. La función legitimadora es la que justifica el valor de la organización; refuerza su finalidad confiriendo transparencia y sentido al comportamiento y al trabajo de sus miembros. En tanto, la función instrumental es ideal para conseguir la gestión eficaz de una organización, a través de la manipulación sutil de las técnicas jerárquicas de las teorías de la racionalidad eficientista. Es decir, posibilita obtener mayor eficiencia por medio de la negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar. Es así como la cultura se convierte en un elemento integrador, con una función reguladora, que ejerce un cierto "control". Se transforma en la guía informal del comportamiento. Esto permite aminorar la ambigüedad en la conducta de los miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible, al indicarles qué es importante y cómo deben hacerse las cosas. La cultura, además, ejerce una función motivadora sobre sus integrantes; porque compartir valores genera cooperación, estimula al personal
20

Enrique Diez Gutiérrez: Op. cit.

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y facilita el compromiso con metas relevantes. Todo ello deriva en la función simbólica, al sintetizar y expresar los valores o ideales y las creencias de los miembros de la organización; y representar esa realidad compleja que es la vida social de un grupo. Robbins propone otras funciones de la cultura organizativa 21. Para él, define fronteras, porque brinda a sus miembros una identidad organizativa, permitiendo distinguirse de otras organizaciones. Crea un compromiso colectivo, al genera un vínculo entre sus miembros que va más allá del propio interés personal. Ayuda a fomentar la estabilidad del sistema social y permite a los individuos comprender mejor el entorno. De esta manera pueden adecuar su comportamiento a lo que se espera de ellos, ya que es la cultura corporativa la que guía y moldea sus actitudes. Villafañe también formula tres funciones de carácter general 22. La función de adaptación favorece el consenso respecto a la misión de la empresa, las metas, los medios, los criterios para medir los resultados y las estrategias correctoras. Es la base del proyecto empresarial y el ámbito de intervención para favorecer la integración de los diferentes grupos. La función de cohesión es donde mejor se aprecia el carácter pragmático de la cultura y su eficacia en distintos órdenes del funcionamiento de una organización. Aquí se destaca el sentido de pertenencia al grupo. Los problemas de cohesión cultural se dan, por lo general, en empresas grandes, y sobre todo, en las que coexisten diferentes subculturas no jerárquicas. El mecanismo para establecer el sentido de pertenencia es asumir un conjunto reducido de valores, aportados por un líder carismático, y cultivados a través de rituales y ceremonias por los miembros de la empresa. En cuanto a la legitimación del poder, la cultura actúa como un dispositivo autorregulador. La comunicación y las formas de aprendizaje dentro de la organización, también, son instrumentos que cohesionan. Mientras que la función de implicación es una situación de coherencia y compatibilidad entre el sistema de valores y los objetivos de la empresa con los
Stephen Robbins, Comportamiento organizacional, traducción de M. Martinez Mendoza, Segunda Ed. (México: Prentice Hall - Hispanoamericana, 1993), 596. 22 Justo Villafañe: Op. cit., 145 - 148.
21

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del individuo. Va más allá de lo que la empresa pueda ofrecer laboralmente a sus empleados, éstos tienen que identificarse con lo que “es la organización”, de manera tal que se sientan satisfechos. Excluye la adaptación, sólo existen dos alternativa: la adhesión o el rechazo. Será el resultado de la adhesión más las oportunidades que la empresa brinda al trabajador.

Este primer capítulo estableció las directrices que van a regir el resto de la investigación, aclarando conceptos, componentes, tipologías y funciones de la cultura corporativa, como así también contextualizando su estudio en la Comunicación Organizacional. Se la definió como el conjunto de valores, creencias y normas comúnmente aceptados, consciente o inconscientemente, por los miembros de una organización. Se manifiesta a través de comportamientos y elementos culturales como son los símbolos, las historias, los mitos y leyendas, los ritos, rituales y ceremonias, los héroes y el lenguaje propios de la entidad. Además, orientan la conducta de sus integrantes, permitiéndoles percibir, sentir y juzgar las relaciones y situaciones de forma coherente y estable. Dependiendo, esto también, del tipo de cultura que tenga la empresa, ya sea burocrática, permisiva o colaborativa, enfocada en el poder, en la función, en la tarea o en la persona. Las funciones de la cultura corporativa consisten en brindar un entorno estable, dar una identidad, crear un compromiso colectivo, guiar las actitudes de los miembros de la organización, y de esta manera ayudarlos a adaptarse, cohesionarse o implicarse con lo que es y hace la empresa. La evaluación de la cultura corporativa se realiza dentro del estudio de la imagen organizacional, precisamente en el análisis de la autoimangen. El resultado debe determinar su estado actual, sus valores dominantes y la autopercepción corporativa. Construir la imagen deseada implica la gestión de la identidad, de la conducta de la empresa y de la comunicación en todos sus sentidos. Una vez establecidos los parámetros y límites de lo que implica el concepto de cultura corporativa, se está en condiciones de dar paso al segundo

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capítulo, para ampliar la visión del tema que se está tratando. En el mismo, se establecerán desde la perspectiva del management las relaciones

conceptuales entre los términos “cultura” y “organización”, de las cuales surgirán diferentes enfoques de gestión empresarial. Además, se definirá el contexto en el que se desarrolla la cultura de una organización y la red cultural de la que forma parte.

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II. CAPÍTULO 2

PERSPECTIVAS DE ANÁLISIS DE LA CULTURA CORPORATIVA

II.1. Relaciones conceptuales entre cultura y organización

Es necesario establecer las relaciones conceptuales entre los términos “cultura” y “organización”, para determinar puntos en común que faciliten el análisis de la “cultura corporativa” y cómo éstas influyen en la dirección de una empresa. Sanz de la Tajada dice que el concepto de cultura de la organización deriva de la intersección de dos teorías: de la cultura y de la organización 23. La teoría de la cultura unida a la antropología, estudia los problemas de orden social y a la cultura como la base del comportamiento humano. Incluye un conjunto de rasgos distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y afectivos, que caracterizan a una sociedad en un momento específico. El término engloba modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, tradiciones y creencias. A través de la cultura el hombre se expresa, toma conciencia de sí mismo, cuestiona sus realizaciones y busca nuevos significados. En tanto, la teoría de la organización, según la economía, es el marco de análisis del proceso de toma de decisiones en las grandes corporaciones. Dicho proceso suele estar descentralizado. Estas empresas no dependen sólo del objetivo de maximización de ganancias, como lo describiría la economía tradicional, sino también de su estructura organizativa. Las grandes empresas tienen la necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin obligación de maximizarlos, debido al compromiso de conjugar los diversos objetivos de las partes que componen la organización. Cuando las decisiones se adoptan de manera colectiva, el proceso suele ser más lento.

23

Luis Sanz de la Tajada: Op. cit., 28 - 29.

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Según esta teoría, las organizaciones son instituciones en las que las personas unen sus esfuerzos, realizando tareas complejas, para lograr objetivos comunes. El hecho de trabajar coordinados entre sí para obtener objetivos comunes no impide que las personas busquen objetivos individuales, dentro de la organización. Se diferencia del grupo porque en éste puede haber dos o más personas trabajando juntas. Mientras que en las organizaciones, pueden existir dos o más grupos trabajando juntos 24. Sanz de la Tajada describe el esquema que propone Smircich, en el cual se confronta el concepto de cultura y el de organización en relación con el management organizativo 25.

24

Darwin Aguilar, La teoría de la organización (en línea, disponible en http://www.monografias.com/trabajos36/teoria-organizacion/teoria-organizacion.shtml; internet, accesado el 08 de abril de 2007). 25 Luis Sanz de la Tajada: Op. cit., 29 - 31.

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Cuadro 1

Interrelación de conceptos: cultura y organización
Temas de la organización y management Conceptos de la teoría de la organización

Conceptos antropológicos de la cultura

La cultura es un instrumento que sirve a las necesidades biológicas y psicológicas del ser humano.

Management Comparativo o Multi-cultural

Las organizaciones son instrumentos para realizar las tareas de la misma (p. ej., el taylorismo).

La cultura funciona como un mecanismo regulador. Une a los individuos en estructuras sociales.

Cultura Corporativa

Las organizaciones son organismos adaptables que coexisten a través del intercambio con el entorno. (p. ej., la teoría de la contingencia).

La cultura es un sistema de cogniciones compartidas. La mente humana genera la cultura a través de una cantidad finita de reglas.

Cognición Organizativa

La organización es un sistema de conocimientos. La organización descansa en los múltiples significados subjetivos que comparten, que parecen funcionar de una manera ordenada (p. ej., la teoría cognoscitiva). Las organizaciones son modelos de discurso simbólico. La organización se mantiene a través de modos simbólicos como el lenguaje que facilita el uso de significados y realidades comunes (p. ej., el gráfico de Hofstede). Las normas y prácticas de la organización son las manifestaciones de procesos inconscientes (p. ej., gráfico de Schein, de niveles de cultura).

La cultura es un sistema de símbolos y significados compartidos. Hace falta leer, interpretar o descifrar la acción simbólica para comprenderla.

Simbolismo Organizacional

La cultura es una proyección de la infraestructura inconsciente de la mente.

Procesos y Organizaciones inconscientes

Fuente: Linda Smircich: Concepts of culture and organizational analysis, (En Administrative Science Quarterly, nº 28, 1983), 342.

Las diferentes maneras en que el concepto “cultura” es usado por los teóricos organizacionales, derivan directamente de las diversas formas de concebir tanto la organización como la cultura. Smircich, en su esquema identifica las perspectivas predominantes que han surgido en los intentos por comprender la cultura organizacional: cultura como variable externa, como

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variable interna y cultura como una metáfora raíz. Se deducen las siguientes consideraciones 26: El management comparativo o multi-cultural (primer círculo) conjuga el primer concepto antropológico con el de la teoría de la organización, el resultado es que la organización sea concebida como un mecanismo cuyo único fin es realizar sus tareas. Se relaciona con el taylorismo, ya que éste consideraba al trabajador como una parte mecánica de la empresa con el único objetivo de producir bienes. En este caso, la cultura es analizada como una variable externa, por ello se llama management multi-cultural. Se la considera como un fenómeno nacional que influye en el desarrollo y refuerzo de creencias en el contexto empresarial. Las diferencias y similitudes en las actitudes y los valores de las personas en las organizaciones provienen, en primera instancia, de la influencia que ejerce la sociedad en la cultura corporativa. Desde esta perspectiva, las organizaciones son manifestaciones de sistemas culturales más amplios. La cultura es llevada a la empresa por medio de los empleados, los cuales han sido influidos por múltiples instituciones culturales como la familia, la iglesia, la comunidad en general y el ámbito educativo. Por su parte, la cultura como variable interna es llamada cultura corporativa (segundo círculo). Se centra en el intercambio de relaciones dentro y fuera de la organización y en las consecuencias que los cambios en la cultura tienen en dichas relaciones. Se basa en la teoría de la contingencia, desarrollada por Fred Fielder, que intenta mostrar la conexión entre la productividad de los miembros de la organización y su entorno. El ambiente impone imperativos que los gerentes deben considerar para ajustar la empresa a dichas demandas, y la cultura adquiere una dimensión que contribuye al balance y eficiencia de la organización. Adaptarse a los imperativos ambientales implica cambiar la cultura organizacional.

26

Claudia García, Una aproximación al concepto de cultura organizacional (en línea, disponible en http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1657-92672006000100012&lng=es&nrm=iso; internet, accesado el 08 de abril de 2007).

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Esta visión asume que la cultura puede ser modificada en las organizaciones, a través de diversas estrategias gerenciales, como lo es la introducción de nuevas filosofías y valores por parte de los directivos. La cultura como una metáfora raíz es el enfoque desde el cual las organizaciones se entienden como culturas, es decir, la cultura no es algo que las empresas poseen, sino es algo que las organizaciones son. La antropología moderna ofrece tres maneras de abordar la cultura, ellas son: la antropología cognitiva, la simbólica y la estructural. A través del esquema de Smircich se pueden analizar las dos primeras. La cognición organizativa (tercer círculo) se refiere a las actitudes cognitivas del individuo, como reflejo de sus opiniones subjetivas hacia las personas, los acontecimientos y los objetos. La teoría cognoscitiva explica la convivencia de las creencias subjetivas de los miembros de la organización, las cuales son producto de la observación y la experiencia. Además, incluye el aprendizaje que adquieren las personas a través del tiempo, cuando interactúan entre sí 27. Para la antropología cognitiva, la cultura es un sistema de cogniciones, conocimientos y creencias que las personas pueden compartir. Por lo tanto, desde esta perspectiva, las organizaciones son sistemas de creencias para los miembros que la componen. Este marco de referencia repercute en el comportamiento de ellos. Mientras que en el simbolismo organizacional (cuarto círculo), la cultura actúa como una red de significados. El uso e interpretación de símbolos permite, a los miembros de la organización, mantener y crear su cultura. El simbolismo organizativo, hace intervenir las manifestaciones de la cultura divididas en cuatro categorías: valores, ritos, héroes y símbolos. Estos elementos se pueden integrar como se presenta en el gráfico número 2, diseñado por Hofstede; en el cual los valores ocupan el lugar nuclear, explican el comportamiento humano en la organización y son la base de las prácticas de los ritos, el obrar de los héroes y el desarrollo de los símbolos. Este esquema
27

Carlos Pacheco Castro, Definición de teoría cognoscitiva (en línea, disponible en http://www.psicopedagogia.com/definicion/teoria%20cognoscitiva; internet, accesado el 08 de abril de 2007).

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denominado diagrama de cebolla, intenta demostrar cómo las partes más visibles ocultan las más profundas.

Cuadro 2

Integración de las manifestaciones de la cultura
Símbolos Héroes Ritos

Valores

Prácticas

Fuente: G. Hofstede y otros: Measuring organizational cultures. A qualitative and quantitative study across twenty cases. En Administrative Sciencie Quarterly, nº 35, 1990.

La última relación que se puede establecer entre el concepto de cultura y el de organización es denominada procesos y organizaciones inconscientes (quinto círculo), la cual recoge las manifestaciones de procesos inconscientes. Las presunciones básicas de los miembros de la organización son difíciles de identificar por ellos mismos, a pesar de condicionar sus actitudes y comportamientos en el lugar de trabajo. Por este motivo, son una parte integral de la cultura de la empresa, cuyos niveles responden al esquema elaborado por Edgar Schein:

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Cuadro 3

Niveles de la cultura y su interacción

Artefactos y creaciones Tecnología Arte Esquemas de conductas visibles y audibles

Visibles pero con frecuencia no descifrables

Valores Confrontables con el entorno físico Confrontables sólo por consenso social

Mayor grado de conciencia

Presunciones básicas Relación con el entorno Naturaleza de la realidad, el tiempo y el espacio Naturaleza del género humano Naturaleza de la actividad humana Naturaleza de las relaciones humanas

Dadas por sentadas Invisibles Preconscientes

Fuente: E. H. Schein: La cultura empresarial y el liderazgo (1988), 30.

El dirigente debe favorecer el desarrollo de la cultura, como elemento unificador de valores y creencias entre los miembros de la empresa. El tener

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objetivos y principios en común, mejorará la convivencia en todos los sectores de la organización, la productividad y la calidad, promoviendo además, una identidad coherente. El punto de debate se da entre los que consideran que la cultura es un elemento que la organización posee y los que ven a la organización como cultura. Smircich propone que la cultura se usa en esos dos sentidos, como variable externa (contempla la cultura nacional) e interna (la cultura organizacional), y como metáfora, la organización es en sí misma cultura. En la primera posición, la cultura puede ser manejada, la organización funciona como sistema y cada subsistema sociocultural puede ser mejorado en beneficio de la empresa. En el sentido de metáfora, la organización es un sistema que percibe y organiza fenómenos materiales, eventos, conductas y emociones, tiene que ver en cómo los miembros de esa cultura describen su mundo. Estas dos posturas podrían ser vistas como opuestas; sin embargo, están basadas en los mismos supuestos. Por ejemplo: ambas comparten que la cultura es un patrón de significados, que es invisible e inventada, que se toma por hecho y está arraigada profundamente a la organización 28. Desde el management, se tendrá que optar por la visión que más se ajuste a la filosofía de la dirección y que facilite la toma de decisiones en relación a la gestión de la cultura corporativa.

II.2. Análisis de la red cultural dentro del management Una vez analizadas las relaciones conceptuales entre los términos cultura y organización, se está preparado para explorar la red cultural que gira en torno a la organización desde un marco teórico mucho más amplio. Pasando por las actuales tendencias de las culturas universales, las cuales se encuentran cada día más ligadas por la tecnología de las comunicaciones;

Rosalinda Gámez, Comunicación y cultura organizacional en empresas chinas y japonesas (en línea, disponible en http://www.eumed.net/libros/2007a/221/2e.htm; internet, accesado el 08 de abril de 2007).

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siguiendo por aquellos factores que han tipificado las culturas nacionales y e influenciado en los rasgos característicos del sector al cual pertenece la organización, hasta desembocar en los factores que constituyen la cultura organizacional, con los cuales la empresa se identifica y a la vez es identificada en el mercado objetivo. Esto significa, que la caracterización que se va a realizar en este punto, responde a una concepción de la cultura corporativa como variable interna y externa, por toda la gama de influencias culturales que reciben las personas que pertenecen a la empresa y, a las que Johnson y Scholes denominan “marcos de referencias”. Se reflejan en el siguiente gráfico:

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Cuadro 4

Marcos de referencias culturales

Funcional / Divisional Organizativo

Profesional (o institucional) El individuo

Nacional (o regional)

Industrial / sectorial

Fuente: Gerry Johnson y Kevan Scholes: Dirección Estratégica (Madrid: Prentice Hall, 2001), 211.

Según el cuadro de referencias culturales, las culturas nacionales y regionales influyen en las organizaciones porque los valores de una sociedad cambian y se ajustan con el tiempo, sumado a esto, las actividades de las empresas se ven limitadas, muchas veces, por los medios de comunicación, la opinión pública o nuevas leyes. En cuanto a las empresas que trabajan internacionalmente, tienen que estar al tanto de las exigencias de los diferentes mercados. La dirección de cualquier organización, no puede estar ajena a las nuevas tendencias mundiales como el crecimiento globalizador en general; las megafusiones internacionales; el poder económico regional a través de la Unión Europea, el NAFTA (Acuerdo de Libre Comercio Norteamericano), el MERCOSUR o la ASEAN (Asociación de Naciones del Sureste Asiático); la interdependencia económica, la privatización del poder, la brecha económica entre países desarrollados y menos desarrollados; los conflictos étnicos; los enfrentamientos resultantes de una falta de políticas contra la contaminación y el calentamiento de la Tierra; y los dilemas demográficos en cuanto a la necesidad de crear empleos para la creciente cantidad de jóvenes de las

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naciones en desarrollo, frente al envejecimiento de la población de las naciones desarrolladas 29. La cultura profesional e institucional se origina en grupos de profesionales o instituciones con creencias y valores que tengan una poderosa influencia sobre las expectativas individuales de la organización. Pueden estar bien institucionalizadas, como el caso de los sindicatos y asociaciones profesionales, o también pueden ser más informales y con una relación menos directa a la situación laboral, como por ejemplo aquellos que pertenecen a algún partido político. En cuanto a la cultura industrial o sectorial, se puede decir que está constituida por el conjunto de supuestos comunes a una industria o servicio sobre los propósitos de las organizaciones y la forma de dirigirlas. La cultura de la organización se hace presente a través del modo de actuar de sus miembros y en la manera de gestionarla. Son los supuestos que se dan por sentado, aspectos que son difíciles de identificar o explicar, pero que constituyen el paradigma de la empresa. También, suelen generarse culturas por funciones o divisiones en una organización, es decir, subculturas, las cuales pueden manifestarse de diferentes formas, en este caso se relacionan a la estructura de la empresa. Ejemplos de ellas son las que se originan por las diferencias entre divisiones geográficas de una multinacional, o entre grupos funcionales como ventas marketing, producción. Se consideran poderosas en cuanto pueden

autoperpetuarse y ser exclusivistas.

Otra manera de analizar la red cultural de una organización es por medio del Modelo de cultura del siglo XXI; en él, Robert Rosen expone cuatro niveles de cultura que interactúan entre sí: mundial, nacional, empresarial y del liderazgo 30:

29

Robert Rosen ‘et al’, Éxito global y estrategia local. El conocimiento de las culturas globales como clave del liderazgo (Buenos Aires: Vergara Business, 2000), 23 - 24. 30 Robert Rosen ‘et al’: Op. cit., 44 - 62.

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Cuadro 5
Conocimiento Psicología

Las culturas de las empresas del siglo XXI
Cultura mundial Cultura nacional Cultura empresarial Cultura de liderazgo Personal Empresarial Herramientas Redes Geografía Social Cultural Plan Religión Cambio Tecnología Historia Objetivo

Resultados

Política Globalización

Economía

Fuente: Robert Rosen ‘et al’: Éxito global y estrategia local. El conocimiento de las culturas globales como clave del liderazgo (Buenos Aires: Vergara Business, 2000), 44.

La cultura mundial está conformada por cuatro fuerzas dinámicas: la explosión del conocimiento, la revolución tecnológica, el cambio incesante y la globalización irreversible. Mientras que la cultura nacional implica comprender la historia, la geografía, la economía, la política, la religión y la psicología de un país. El management debe vincular estas disciplinas y ayudar a gestionar las organizaciones de manera más eficiente, porque las naciones son

constructoras y sustentadoras de la cultura. Por su parte, la cultura empresarial tiene que ver con que cada organización persigue sus propios objetivos y sirve a quienes apuestan a ellas de manera única, acorde a sí misma y a su país de origen. Por ejemplo, las empresas norteamericanas apuntan a centrarse en los beneficios para los accionistas, mientras que las asiáticas en la armonía dentro de sus comunidades. Además, tienden a especializarse en aquello que el país realiza mejor o por lo que es reconocido, por ejemplo sus recursos naturales o competencias centrales. Cada empresa tiene su propia cultura, configurada por su historia, su rama industrial, las realidades a las que se enfrenta y la personalidad de su dirigente.

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Pero si hay algo que tienen en común es que, al margen de sus diferencias regionales, industriales y de tamaño, todas deben tener un objetivo, un plan que sirva a las metas de la empresa, redes de trabajo, herramientas de desarrollo (por ejemplo: trabajos desafiantes, conocimiento e información, potencial de crecimiento, experiencias en diferentes culturas) y una forma de medir resultados de éxito (en lo que respecta al capital financiero, humano, del consumidor, organizativo y de reputación). La cultura de liderazgo involucra poseer “conocimientos globales” (personal, social, empresarial y cultural). El conocimiento personal está relacionado con comprenderse y valorarse a sí mismo; el conocimiento social significa desafiar y comprometer a los demás; el conocimiento empresarial es centrarse en la propia organización y movilizarla; y el conocimiento cultural es tratar de conocer y poner en juego las diferencias culturales, creando puentes entre ellas de manera que les permita manejar la cultura como una herramienta para la ventaja competitiva.

En cuanto a la relación de la cultura de la organización con el entorno, Mike Burke describe cuatro lógicas o mentalidades a través de las siguientes cuatro variables:

1. Apertura al entorno vs. Aislamiento del entorno. 2. Innovación y cambio vs. Orden establecido y disciplina.

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Cuadro 6

Relación cultura - entorno
Apertura al entorno

Mentalidad exploratoria Mentalidad amplificadora Innovación y cambio Mentalidad tribal Orden y disciplina

Mentalidad narcisista

Aislamiento del entorno
Fuente: Mike Burke, Les styles de vie des entreprises et les cadres (s.d.: Interéditions, 1984, citado por Villafañe, Op. cit.), 169.

Las mentalidades empresariales que resultan de dicha interacción son: Una mentalidad narcisista cuando se sitúa en el cuadrante limitado por el aislamiento del entorno y la disciplina. Se caracteriza por ser aislacionista, defiende el status quo y los valores de supervivencia, rechaza la acusación y busca la inmutabilidad. Una mentalidad tribal si se encuentra entre la apertura y el aislamiento del entorno, en el hemisferio de la disciplina. En ella se destaca el orden interno, el respeto a la jerarquía, el conformismo, la pirámide profesional y la gestión puritana. Una mentalidad exploratoria cuando está ubicada entre la apertura al entorno y la disciplina. Se la puede describir como agresiva, competitiva,

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resalta la voluntad personal, la iniciativa y la autonomía, las relaciones son importantes. Y una mentalidad amplificadora que surge del cuadrante limitado por la innovación y la apertura al entorno. Sus principales rasgos son: que se da máxima importancia al proyecto de la empresa, un management diferenciador, innovación y espíritu de aventura, se busca una solución global a los problemas.

Pero si se quiere especificar la red cultural que funciona a nivel interno de la empresa, se puede decir que está formada por el conjunto de miembros de la organización, que transmiten los valores de manera informal, a través de mecanismos de comunicación básicos. En esta red existen roles que facilitan esos canales informales. Tienen el riesgo de generar malentendidos o rumores, sin embargo, cuando son bien utilizados ayudan a reforzar creencias y valores. Estaría compuesta por 31: Los narradores: son los que hacen circular historias, anécdotas y leyendas. Los sacerdotes: hablan en alegorías y son los encargados de velar por los valores morales y éticos de la organización. Están dispuestos a aconsejar a los directivos en momentos críticos. Los murmuradores: son los que conocen todo lo que pasa en la organización y se lo comunican al jefe. Los chismosos: saben de nombres, fechas, salarios, sucesos

intrascendentes y cotidianos. Las secretarias: se las considera una fuente de información objetiva y estable, conocen los rumores y sus diferentes interpretaciones. Los espías: suelen ser jóvenes inexpertos recién llegados a la organización, que dan y reciben información e impresiones, muchas veces, sin una intención definida.

31

Enrique Diez Gutiérrez: Op. cit.

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Las cofradías: son los grupos de colegas, que actúan como mecanismos de protección, ya que ofrecen fuerza y apoyo, desarrollan subculturas dentro de la organización.

En este contexto, la cultura corporativa es adquirida por un proceso de aprendizaje, en el cual interactúan dos fuerzas: la cultura social externa y la cultura propia de la organización. La relación que la empresa tenga con su entorno es uno de los factores que más influye sobre su cultura. Según Villafañe, cuando una cultura favorece la apertura al entorno, la organización es más propensa al cambio y a la innovación, debido a que recibe nuevas influencias. Por el contrario, si se cierra al mismo, se puede producir un control interno más estricto 32. En la red cultural de las organizaciones todo se encuentra

interconectado. Desde el management hay que tener en claro por cuál enfoque se optará para dirigirla, ya sea cultura como variable o como metáfora; y cómo el entorno incidirá en esta visión. Robert Rosen lo sintetiza de esta manera:

“Las culturas de los países configuran el carácter y las competencias de su pueblo y, a su vez, los valores nacionales que determinan la selección de líderes. Los líderes, a su vez, moldean la cultura y las competencias de las instituciones, que modelan y alteran la 33 historia y cultura del país .”

En el próximo capítulo, se procederá a describir y analizar las metodologías que permiten evaluar la cultura corporativa. Las mismas tendrán como objetivo identificar indicadores que se han tratado en el primer y segundo capítulo; por ejemplo los que tienen vínculo con el sistema cultural (valores, historia, signos y símbolos, fundadores y paradigmas), con el sistema de gestión (toma de decisiones, enfoque estratégico, estructura organizativa) o con el sistema de recursos humanos (estilo de dirección, concepción del género humano y compromiso con la organización), como así también, la

32 33

Justo Villafañe: Op. cit., 167. Robert Rosen ‘et al’: Op. cit., 63.

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actitud de la empresa ante el entorno. Cada autor, según su visión, se enfocará en algunos de estos aspectos y, en base a ellos, elegirá las metodologías de investigación que más se adecuen a sus propósitos.

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III. CAPÍTULO 3

METODOLOGÍAS PARA DESCRIBIR LA CULTURA CORPORATIVA

III.1. Metodologías para evaluar la cultura de una organización

Evaluar la cultura corporativa es un proceso complejo, por ello se recurre a diferentes métodos que permitan configurar una descripción semejante a la realidad organizacional. En general, se basan en el análisis de historias, símbolos y rituales; se pueden hacer entrevistas y cuestionarios al personal, con la intención de averiguar sobre sus percepciones acerca de la cultura y, de esta manera, juzgar sus creencias y valores en relación con la organización. Otra forma de tener una idea sobre cuál es la cultura adoptada es recurrir al examen de las declaraciones de la filosofía corporativa, es decir, las convicciones que la organización declara públicamente. En todo diseño de investigación sobre el estado cultural de una organización se debe elegir una metodología que permita articular el marco teórico (paradigmas y teorías) y los objetivos (generales y específicos). La teoría es la que guía el modo en que se plantea el tema a investigar y los objetivos condicionan los métodos a utilizar. Para Sautu, el método es un modo de hacer, un procedimiento, por lo general regular y ordenado, desarrollado en el contexto de enfoques teóricos y metodológicos 34. Su finalidad es adecuar los principios generales de las orientaciones teórico-metodológicas a los requerimientos de producción de evidencia empírica. La autora describe las metodologías cuantitativas y cualitativas de la siguiente manera: La metodología cuantitativa es válida para analizar aspectos

teóricamente relevantes de la realidad, permitiendo buscar y sostener generalizaciones. Utilizarla implica identificar unidades de análisis, conocer su
34

Ruth Sautu, Todo es teoría. Objetivos y métodos de investigación (Buenos Aires: Lumiere, 2003),

54.

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universo, seleccionar variables, definir procedimientos de medición de cada variable y objetivos que posibiliten construir una matriz de datos. Los métodos de investigación que incluye son las encuestas, el experimental y el análisis estadístico de datos secundarios. Las técnicas para producir datos,

sistematizarlos y analizarlos son los cuestionarios, los índices, las matrices de datos y los gráficos, acompañados por los diferentes modos de relevamiento (por teléfono, personalmente, etc.). La metodología cualitativa es útil para comprender cómo funciona un colectivo, describir o explicar un proceso, o para aquellos estudios donde es central el lenguaje, la interacción entre actores, la construcción de significados y el contexto. Es holística e intensiva y trata de captar la lógica de la realidad. Se caracteriza por el análisis de textos, discursos y conversaciones, por los métodos biográficos y etnográficos, el estudio de caso y el focus group. Las fuentes primarias en las que se basa para la obtención de datos son las entrevistas semi-estructuradas y en profundidad, y la observación participante y no participante. Las fuentes secundarias son escritos, cartas, documentos, publicaciones, y videos. A continuación se procederá a describir las metodologías de evaluación de la cultura corporativa más relevantes para esta investigación.

III.1.1. Metodología de Paul Capriotti

Paul Capriotti dice que estudiar la cultura de la organización permite definir su identidad y su posible modificación. Se entiende por identidad lo que la empresa es y desea ser, tiene su expresión básica en su manera de actuar, de desarrollar sus ideas y acciones. Es su ser histórico, ético, filosófico y de comportamiento 35. Él propone dividir en tres etapas el trabajo sobre la cultura de la organización: a) La investigación de la cultura actual. b) La definición de la cultura deseada.
35

Paul Capriotti, Planificación estratégica de la imagen corporativa (España: Ariel, 1999), 107 - 113.

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c) La implementación de la cultura planificada.

Aquí se analizará sólo la primera etapa, la cual busca definir la cultura existente en la organización por medio del análisis de factores sociológicos, de dirección y comunicacionales.

Factores sociológicos Los valores: sobre determinadas conductas específicas (valores de uso) y sobre los fines u objetivos de su existencia (valores de base). Las normas: las maneras de ser, de pensar o hacer, que están orgánicamente definidas y sancionadas. Los ritos: el conjunto de actos formalizados y estereotipados por los miembros de la organización. Incluye el comportamiento de directivos y empleados en reuniones, la selección de equipos de trabajo, las

características en la atención al público y en el recibimiento de invitados, la distribución espacial de las oficinas, los lugares de encuentro, la forma de vestimenta y saludo. Los mitos: personajes o acciones que ayudan a ilustrar el

comportamiento de los integrantes de la organización en el pasado. Los tabúes: las prohibiciones o temas sobre los cuales no se puede opinar, discutir ni actuar en la organización. El sociolecto: la aptitud y hábitos lingüísticos con que cuentan los integrantes de la organización (por ejemplo: las jergas lingüísticas propias de la actividad).

Factores de dirección La exploración de las estrategias directivas de la organización a través de los documentos de estrategia, así como el análisis de las ideas estratégicas básicas, permiten observar detalles acerca de sus valores imperantes. Los documentos que tienen que ver con la estructura organizativa y el contenido de los sistemas formales o informales de dirección, también aportan información sobre la cultura.

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Factores comunicacionales Se estudiarán las diferentes manifestaciones comunicativas de la organización. Las comunicaciones internas: memorándums, carteles, informaciones generales, redes formales e informales de comunicación, círculos de calidad, líderes de opinión, etc. Las comunicaciones externas: anuncios publicitarios, comunicados de prensa, discursos, revistas, folletos, catálogos, etc.

Instrumentos de investigación Para extraer la mayor cantidad posible de información se utilizan distintos instrumentos de investigación, los más comunes son las reuniones grupales, los documentos, las visitas a la empresa, los cuestionarios, la observación de las sesiones de trabajo y las entrevistas personales. Reuniones grupales: es el método más utilizado y uno de los más efectivos para obtener información sobre la cultura de la empresa. Los intercambios de opinión favorecen la aparición de asuntos que a veces son considerados de poca importancia por las personas, pero que grupalmente pueden ser significativos. Además permite que los empleados se sientan partícipes en la investigación. Los documentos: es conveniente revisar la historia de la organización, los documentos de política empresarial, los que tienen que ver con el organigrama y la descripción de funciones, los de dirección y formación de personal, los relacionados a sistemas de planificación, y aquellos que se refieren a las comunicaciones internas y externas. Las visitas a la organización: deben ser espontáneas para poder apreciar el ambiente y el trato en el trabajo cotidiano. Se prestará atención a la forma de recepción, al comportamiento del personal, al clima de trabajo, etc. Cuestionarios: consiste en invitar a los miembros de la organización a contestar preguntas de un cuestionario que tengan relación con los factores mencionados. Las respuestas deben ser consideradas como anónimas. El

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objetivo es obtener información general, de fácil sistematización, sobre la forma de trabajo y la actitud del personal entre sí y hacia la empresa. La observación de sesiones de trabajo: la finalidad es ver las actitudes de los miembros en interacción, entre dirigentes y dirigidos, activos y pasivos, la relación entre jefes y subordinados. Las entrevistas personales: son realizadas en profundidad con

determinados miembros de la organización, para conseguir información más precisa sobre puntos confusos. Los entrevistados deben ser seleccionados cuidadosamente, teniendo en cuenta aquellos que puedan aportar datos y opiniones válidas para la identificación de la cultura organizacional. Ellos pueden ser líderes de opinión, directores de área, mandos intermedios, secretarias, empleados antiguos y/o nuevos. Todos estos métodos pueden aplicarse conjuntamente o considerarse como suficientes sólo algunos de ellos, todo depende del tipo de organización. Existen otros instrumentos como las entrevistas o cuestionarios a proveedores, clientes o accionistas, que también pueden aportar nuevos indicios sobre la cultura de la empresa. Una vez conseguidos los datos, se los tiene que analizar para definir la orientación de la cultura. Se recomienda traspasarlos a un gráfico, que permita visualizar mejor los resultados.

III.1.2. Metodología de Justo Villafañe

Justo Villafañe propone evaluar el estado cultural de la organización dentro de la auditoría de imagen, precisamente en el análisis de la autoimagen. Utiliza el siguiente cuestionario para dicha evaluación 36.

36

Justo Villafañe: Op. cit., 83 - 90.

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Evaluación de la cultura corporativa 1. ¿Conoce usted el año de creación de su empresa?
No puedo precisar ni la década. 1 Puedo precisar la década, pero con dudas. 2 Puedo precisar sólo la década. 3 Lo conozco con exactitud. 4

1. a. Escriba el año de creación de su empresa. 2. ¿Conoce usted los productos/servicios pioneros de su empresa, aquellos que supusieron o suponen una innovación en el mercado?
Ninguno 1 Algunos 2 Casi todos 3 Todos 4

2. a. Enumere los productos/servicios pioneros que conoce. 3. ¿Conoce usted la filosofía o misión de su empresa? (Qué es la empresa, qué pretende hacer, qué metas y propósitos tiene)
No la conozco. 1 La conozco algo. 2 La conozco bien. 3 La conozco muy bien. 4

3. a. Enuncie brevemente la filosofía o misión de su empresa. 4. ¿Conoce usted los productos/servicios estrella de su empresa, aquel o aquellos que caracterizan a su empresa en relación a las demás?
Ninguno 1 Algunos 2 Casi todos 3 Todos 4

4. a. Diga, por favor, cuál o cuáles son los productos/servicios estrella.
5.

¿Sabe usted si su empresa tiene alguna postura preestablecida respecto a la sociedad? (Preservación del medio ambiente, difusión del conocimiento, desarrollo de la cultura, etc.)
No lo sé. 1 Sé algo. 2 Lo sé bien. 3 Lo sé muy bien. 4

5. a. Enuncie por orden de importancia alguna de estas posturas. 6. ¿Cuáles son, a su juicio, los puntos fuertes de su empresa?
6.1. Tecnología 6.2. Recursos humanos 6.3. Política financiera 6.4. Comercialización 6.5. Management 6.6. Imagen 6.7. Catálogo de productos 6.8. Atención al cliente 6.9. Innovación Muy poco fuerte 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Poco fuerte 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Bastante fuerte 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Muy fuerte 4 4 4 4 4 4 4 4 4

7.

Independientemente de su antigüedad en la empresa, ¿puede usted destacar algunos valores o características que se han mantenido constantes en su empresa desde su fundación?
No sé destacarlos. 1 Dudo si sabría destacarlos. 2 Creo que puedo destacarlos. 3 Puedo destacarlos con certeza. 4

7. a. Enuncie, por favor, por orden de importancia estos valores. 8. En relación con las empresas del sector, ¿en qué posición cree usted que se encuentra su empresa?
Es poco importante. 1 Lejos del líder. 2 Cerca del líder. 3 Líder. 4

9.

¿Describiría usted a su empresa como “cumplidora de los compromisos con sus clientes”?
Muy poco cumplidora. 1 Poco cumplidora. 2 Bastante cumplidora. 3 Muy cumplidora. 4

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10. ¿Conoce usted alguna vicisitud o dificultad reciente por la que haya atravesado su empresa para poder cumplir un compromiso con algún cliente?
No la conozco muy bien, porque a mí mismo me ha afectado negativamente. 1 Sí, la conozco. 2 He oído hablar de ella. 3 No la conozco. 4

10. a. Describa esa dificultad, por favor, muy brevemente. 11. A su juicio, ¿hacia dónde se orienta más decididamente su empresa en su conjunto?
11.1. Hacia el servicio al usuario (buenos controles de calidad, buen servicio postventa, rapidez, etc.) 11.2. Hacia la acción (organización flexible, gestión y staff reducido, rapidez en la satisfacción de la demanda, etc.) 11.3. Hacia la innovación (inversiones en I+D, aplicación de nuevas tecnologías, renovación del catálogo de productos…) 11.4. Hacia los recursos humanos (alta cohesión interna, participación informal, reciclaje permanente…) Muy poco 1 1 Poco 2 2 Bastante 3 3 Mucho 4 4

1

2

3

4

1

2

3

4

12. ¿Le gustaría vestir de otra manera a como lo hace cuando está en el trabajo?
Sí, me gustaría vestir de otra manera. 1 Me gustaría cambiar algo. 2 Me da igual. 3 Está bien como visto en el trabajo. 4

13. A su juicio, ¿cómo cree que es el estado financiero de su empresa?
Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Óptimo 4

14. ¿Sabe usted quiénes son los propietarios de su empresa?
No lo sé. 1 Dudo si lo sé. 2 Lo sé en parte. 3 Lo sé con certeza. 4

15. ¿Sabe usted cuál es el capital social de su empresa?
No lo sé. 1 Dudo si lo sé. 2 Lo sé en parte. 3 Lo sé con certeza. 4

16. ¿Recuerda usted alguna crisis importante sufrida por su empresa en los últimos cinco años?
Sí, la recuerdo perfectamente. 1 La recuerdo, pero muy vagamente. 2 He oído hablar de ella. 3 No la recuerdo. 4

17. ¿Ha oído hablar o ha conocido directamente a algún o a algunos personajes históricos de su empresa?
No he oído hablar nunca de ellos. 1 He oído hablar algo de ellos. 2 He oído hablar mucho de ellos. 3 Los he conocido personalmente. 4

17. a. Describa alguna cualidad del personaje o personajes que defina, a su juicio, por qué se hicieron famosos en su empresa. 18. Probablemente usted puede precisar, sin pensarlo mucho, algunos de los valores, atributos, rasgos característicos, etc., compartidos por una mayoría de sus compañeros, que definen mejor a su empresa.
No puedo precisarlos. 1 Me sería difícil precisarlos. 2 Podría precisarlos, pero pensándolo antes. 3 Puedo precisarlos sin pensar. 4

18. a. Enumera algunos de esos valores, atributos, rasgos característicos, etc. 19. Probablemente existe un hecho, actitud o circunstancia, no de tipo salarial, que le une a usted más a su empresa.
No existe ninguno. 1 Aunque exista, no sabría precisar cuál es. 2 Sí. Existe pero de manera indefinida. 3 Sí. Existe un hecho concreto. 4

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19. a. Precise brevemente ese hecho concreto. 20. Probablemente exista también un hecho, actitud o circunstancia, no de tipo salarial, que le separe a usted más de su empresa.
No existe ninguno. 4 Aunque exista, no sabría precisar cuál es. 3 Sí. Existe pero de manera indefinida. 2 Sí. Existe un hecho concreto. 1

20. a. Precise brevemente qué hecho le separa más. 21. ¿Cree usted que su empresa es positivamente diferente a las de su sector?
Nada 1 Algo 2 Bastante 3 Mucho 4

21. a. Diga, por favor, en qué estriba la diferencia positiva. 22. ¿Y cree usted que su empresa es negativamente diferente a las de su sector?
Nada 4 Algo 3 Bastante 2 Mucho 1

22. a. Diga, por favor, en qué estriba esa diferencia negativa. 23. Valore las siguientes afirmaciones según el grado en que se correspondan con la realidad de su empresa.
23.1 . Competitividad interna. 23.2 . Seguridad en el empleo. 23.3 . Compañerismo. 23.4 . Adicción al trabajo. 23.5. Información sobre los planes de la empresa. 23.6. Los resultados es lo que cuenta. Muy poco 1 1 1 1 1 1 Poco 2 2 2 2 2 2 Bastante 3 3 3 3 3 3 Mucho 4 4 4 4 4 4

24. Siga valorando a su empresa según las siguientes afirmaciones en la medida en que se corresponda con la realidad actual.
24.1. Ambiente interno “machista”. 24.2. “Para mover un papel” tiene que autorizarlo la dirección. 24.3. “Esta casa es lo más parecido a un ministerio”. Muy poco 1 1 1 Poco 2 2 2 Bastante 3 3 3 Mucho 4 4 4

25. ¿Cuáles son, a su juicio, los principales puntos débiles de su empresa? (Tenga en cuenta que ahora la puntuación 4 supone la máxima debilidad.)
Punto muy poco débil 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Punto un poco débil 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Punto bastante débil 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Punto muy débil 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

25.1. Mano de obra cara. 25.2. Infrautiliza de la capacidad productiva. 25.3. Inadecuación de equipos productivos. 25.4. Falta de organización de ventas. 25.5. Series de producción cortas. 25.6. Materias primas caras. 25.7. Falta de mercados. 25.8. Escasa organización de la empresa. 25.9. Conflictos laborales. 25.10. Baja productividad. 25.11. Rigidez en la normativa laboral. 25.12. Comportamientos sindicales. 25.13. Falta de competitividad en el mercado. 25.14. Falta de información sobre nuevos mercados. 25.15. Fiscalidad. 25.16. Costes de seguridad social.

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26. Valore ahora el grado de certeza de las siguientes afirmaciones, en relación con el proceso de toma de decisiones en su empresa.
No es cierto 26.1. Se consideran siempre diversos factores. 26.2. Existe un gran apoyo documental. 26.3. El ámbito de participación en la dirección es muy abierto. 1 1 1 Es algo cierto 2 2 2 Es bastante cierto 3 3 3 Es muy cierto 4 4 4

27. Y para finalizar, valore, por favor, el grado de certeza de estas otras dos afirmaciones, según se correspondan con la realidad de su empresa. (Subraye una de las opciones de respuesta.)
No es cierto 27.1. Las decisiones están completamente centralizas en la dirección. 27.2. Una vez tomada la decisión, nada puede cambiarla. 4 4 Es algo cierto 3 3 Es bastante cierto 2 2 Es muy cierto 1 1

Justo Villafañe, además, ha elaborado un Programa de Intervención Cultural (PIC), modelo que junto al Programa de Identidad Visual y al Manual de Gestión Comunicativa, sirven para ver cómo se configura la personalidad corporativa de una compañía 37. Para ello analiza los diversos aspectos de la organización, a través de tres protocolos que componen el PIC, los cuales resultan muy prácticos para su formalización. Permiten caracterizar la ideología, el comportamiento organizacional y el estado cultural en sí mismo.

Protocolo 1 Se basa en el cuestionario de Roger Harrison, por ser un instrumento válido para describir la ideología organizativa de una empresa. Debe representar a todos los estamentos para poder averiguar: - Valores absolutos dentro de la organización de cada una de las orientaciones ideológicas paradigmáticas (cultura de la persona, de la tarea, del poder y de la función). - Valores relativos y los sesgos individuales, de departamentos, etc., respecto a la orientación dominante. - Valores ideológicos de la organización respecto a las variables utilizadas.

37

Justo Villafañe: Op. cit., 180 - 191.

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PIC/Protocolo 1: La ideología de la organización 1. Un buen jefe debe ser: a) b) c) d) 1. Fuerte, decidido y firme, pero justo; protector, generoso e indulgente con los subordinados leales. Impersonal y correcto, evitando el ejercicio de su autoridad en beneficio propio y que exija a sus subordinados sólo las obligaciones establecidas. Igualitario, que fomente la participación en asuntos relacionados con el trabajo, que utilice su autoridad para obtener recursos necesarios para el trabajo. Sensible y responsable con los valores y las necesidades de los demás, usa su posición para procurar satisfacción y simular desarrollo y oportunidades para sus subordinados.

Un buen subordinado debe ser: a) b) c) Complaciente, gran trabajador y leal con los intereses de su superior. De confianza, responsable, conocedor de los deberes y responsabilidades de su trabajo, evitando acciones que molesten a su superior. Automotivado para contribuir con lo mejor de él al trabajo y abierto a aportar ideas y sugerencias y dar de buen grado el liderazgo a otros cuando poseen mayor experiencia o capacidad. Potencialmente interesado en el desarrollo de sus capacidades y abierto a aprender y recibir ayuda, respetando los valores de los demás y contribuyendo de buen grado a su desarrollo.

d) 2.

Un buen miembro de la empresa debe dar prioridad a: a) b) c) d) Las demandas personales del jefe. Los deberes y responsabilidades propias de su función y a los comportamientos personales acostumbrados en la organización. Las necesidades del trabajo respecto a la competencia, habilidad, energía y recursos materiales. Las necesidades personales de cada uno.

3.

Las personas que hacen bien las cosas en la empresa son aquellas que: a) b) c) d) Son listas y capaces para dirigir y controlar el poder. Son conscientes y responsables, con fuerte sentido de lealtad a la empresa. Son técnica y profesionalmente competentes y están comprometidas con el trabajo bien hecho. Son competentes en las relaciones personales y están comprometidos con el desarrollo de la gente.

4.

La empresa trata al individuo: a) b) c) d) De acuerdo con el tiempo y energía dedicados a las altas jerarquías de la empresa. De acuerdo a los derechos y obligaciones estipulados en su contrato. Como un colaborador que ha comprometido su capacidad y habilidades en una causa común. Como a una persona interesante en sí misma.

5.

La gente en su empresa está influida y controlada por: a) b) c) d) El ejercicio personal del poder económico y político (premio/castigo). El ejercicio impersonal del poder económico y político para reforzar los resultados medios. La comunicación y la discusión de las necesidades del trabajo y de la orientación adecuada para lograr los objetivos propuestos. Por el interés y el placer de lo que hace y/o el compromiso con las necesidades de los demás.

6.

El control por parte de una persona de las actividades de otra es legítimo si: a) b) c) d) Tiene más autoridad y poder en la empresa. Ésa es su función en la empresa. Tiene más conocimiento y experiencia. Se acepta que la ayuda o enseñanza de la primera puede contribuir al aprendizaje y desarrollo de los demás.

7.

La asignación de tareas en la empresa se debe basar en: a) El juicio y las necesidades personales de la dirección.

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b) c) d) 8.

La división formal de funciones y responsabilidades. Los recursos y experiencia de cada uno necesarios para el trabajo. Los deseos y necesidades personales para el desarrollo individual de los miembros de la empresa.

El trabajo es el resultado de: a) b) c) d) Las expectativas de recompensa, el miedo al castigo o la lealtad personal hacia el poder individual. El respeto por las obligaciones contractuales apoyado por sanciones y por la lealtad hacia la empresa. La satisfacción por el trabajo bien hecho y el compromiso personal con los objetivos del trabajo. El placer del trabajo en sí mismo y el compromiso y respeto por las necesidades y valores de los demás.

9.

La gente trabaja junta cuando: a) b) c) d) Por requerimiento de la alta dirección o porque creen que pueden sacar ventajas del otro. La coordinación y el cambio vienen especificados formalmente. Cuando la unión es necesaria para el progreso de la tarea. Cuando la colaboración es especialmente satisfactoria o novedosa.

10. Qué es objeto de mayor competitividad dentro de su empresa: a) b) c) d) Poder y ventajas personales. Un estatus alto en el organigrama. La excelencia en el trabajo. La atención a las propias necesidades personales.

11. Cómo se gestionan los conflictos en su empresa: a) b) c) d) Son controlados por autoridades más altas y a menudo promovidos por ellas mismas para mantener su propio poder. Son evitados por la referencia continua a roles, procedimientos y definiciones de responsabilidad. Mediante una completa discusión de las circunstancias del aspecto polémico del trabajo. A través de abiertas y hondas discusiones sobre las necesidades y los valores personales implicados.

12. Quién toma las decisiones en su empresa: a) b) c) d) Las personas con más poder y autoridad. Quien tiene descrito ese cometido entre las funciones de su puesto. Quien más experiencia y conocimiento posea respecto al problema en cuestión. Quien personalmente se encuentre más implicado y afectado por el resultado.

13. Cómo se controla en su empresa la comunicación y la información: a) b) c) Fluye de arriba hacia abajo a través de la pirámide jerárquica. Fluye en ambos sentidos según una pirámide funcional, estando cada función controlada por otra superior en la pirámide y la información horizontal constreñida. La información acerca de las necesidades del trabajo fluye desde el centro hacia todas las direcciones donde se encuentren los recursos más próximos dentro de la organización para resolver la tarea. La coordinación de la información es global y su estructura cambiará en función de cada tarea. Se establece de persona a persona en función de relaciones personales, de ayuda mutua, satisfacción y valores compartidos. La coordinación establece niveles globales de contribución para el mantenimiento de la organización, establecidos por mutuo acuerdo.

d)

14. El entorno es entendido como: a) b) c) d) Una competitiva jungla de todos contra todos en la que explotas o eres explotado. Un sistema ordenado y racional en el que la competencia está regulada por leyes y los conflictos sometidos a negociación y compromiso. Un complejo de formas y sistemas imperfectos que serán configuradas y mejoradas por los logros de la empresa. Un complejo de ayudas y amenazas potenciales que puede ser provechoso para la organización si se toma como un espacio para el juego y el trabajo indistintamente.

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Protocolo 2 El método que se utiliza para analizar el comportamiento de la organización es el de la “entrevista reiterada” de Edgar Schein. Ésta permite descubrir las bases de la cultura corporativa – las presunciones culturales y los supuestos subyacentes – necesarios para determinar su estado actual. Las técnicas que se utilizan son: la desk research, la entrevista personal, la observación participante, y la encuesta de opinión.

PIC/Protocolo 2: El comportamiento corporativa de la organización 1. Atención sistemática a las sorpresas.

Puede arbitrarse, a título orientativo, el siguiente sistema de pautas: recibimiento, ambiente de trabajo, decoración y estado de las dependencias, edades de los distintos grupos, aspecto exterior de las personas, canales de comunicación interna, relación entre staff y línea, controles internos. 2. Formalización de las sorpresas.

Comprobar las que constituyen posibles rasgos culturales porque se repiten o, simplemente, son fruto del azar. Agruparlas en conceptos diferenciados del tipo de rasgos externos de jerarquía, estilo de comunicación intergrupal, conflictos, etc. 3. Localización de un “sujeto integrado”.

Alguien que pertenezca a la organización, la conozca bien, la sepa interpretar y colabore gustosamente con el consultor. 4. Comunicación de las primeras hipótesis al sujeto integrado.

Lo ideal es que éste induzca la comunicación de las sorpresas y presunciones que el consultor se va formando acerca de la organización. Esta comunicación debe procurar ser muy concreta de manera que facilite visión analítica de la cultura. 5. Exploración conjunta y explicación de las hipótesis.

El consultor debe inducir los temas, haciendo proyecciones, pero dejando que sea el sujeto integrado quien explique las hipótesis. La exploración conjunta puede tener como marco teórico de referencia los principios generales de 38 adaptación externa e integración interna definidos por Schein : 6. Misión y estrategia. El concepto compartido sobre la razón de ser de la empresa. Metas. La articulación en políticas concretas de la misión (el proyecto empresarial). Medios. Cómo diseñar, financiar, fabricar y comercializar sus productos o servicios. Medición de los resultados y del propio rendimiento. Corrección. Consenso sobre las medidas a tomar cuando no se alcanzan las metas establecidas. Lenguaje y conceptos comunes. Qué se entiende por un “buen producto”, “alta rentabilidad”, “orientación hacia las personas”, “compromiso con el cliente”, etc. Criterio de inclusión y exclusión en el grupo. No todos los empleados de la compañía forman parte, culturalmente, de ella. Relaciones interpersonales derivadas de los sentimientos primarios. Consenso sobre los premios y castigos.

Formalización de las hipótesis.

La información obtenida en la fase anterior debe considerarse como presentimientos culturales que deben ser formalizados como hipótesis. Para ello es necesario hacer acopio de nuevos datos (en
38

Edgar Schein: Op. cit., 66.

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forma de valores operativos deducidos de ciertas presunciones o en forma de conductas observables). Esta nueva información puede extraerse, mediante cuestionarios, de las siete “presunciones sobre las empresas” que configuran la cultura de una organización: 1. Presunciones de la empresa sobre sí misma. Para ello debe procederse a: Reconstruir y analizar la historia de la empresa (fundación, personas implicadas y valores que movilizan, crisis importantes, actitudes de la gente, etc.). Elaborar una ficha por cada evento con suficiente entidad consignando en ella cómo la dirección definiría la identidad, los entornos generadores de oportunidades, la posición respecto a ellos y los criterios estratégicos. Hacer una relación de los temas recurrentes en estos eventos. Articular las presunciones que apoyan dichos comportamientos. Comparar tales presunciones con los comportamientos actuales.

-

2. Sobre la realidad, la verdad y el funcionamiento de las decisiones. Las cuales pueden estar afectadas por tres ámbitos diferentes de la realidad: Clasificar las decisiones estratégicas en función del ámbito de la realidad al que pertenecen (realidad física, verificadas con datos objetivos o cuestiones de hecho; realidad social, verificadas por consenso sobre opiniones, costumbres, etc.; realidad subjetiva, verificada mediante valoraciones subjetivas como opiniones, gustos personales, etc.). Elaborar una relación de los criterios (que pivotan entre la moral y la pragmática) en función de los cuales se tomó la decisión en cada uno de los tres casos. Articular las presunciones de la organización que se encuentran detrás de cada uno de estos criterios. Comparar dichas presunciones con las vigentes actualmente en la empresa en la toma de decisiones.

-

3. Sobre la conceptualización del tiempo: Analizar algunas decisiones importantes tomadas recientemente y comprobar qué referencias, respecto al enfoque temporal, se tuvo en cuenta: lo hecho en el pasado, lo que se hace actualmente, lo que se debería hacer en el futuro inmediato. Efectuar un estudio temporal de los ciclos de la empresa (programación, previsiones, prospectiva, etc.). Comprobar la alteración de los plazos temporales tolerada por la organización en sus procedimientos cotidianos (qué significa exactamente “llegar tarde a una cita”, entregar un proyecto con una “leve demora”, etc.). Cuantificar la duración de las reuniones, entrevistas, etc., en los diferentes niveles de la organización. Articular las presunciones de la organización en relación con cada uno de estos hechos y comparar los resultados con los procedimientos actuales.

-

-

4. Sobre la conceptualización del espacio: Clasificar por estamentos la disponibilidad de espacio privado, de grupo y público en el seno de la empresa. Cuantificar la “distancia de relación” entre los distintos estamentos corporativos. Ambiente de “puertas abiertas/cerradas”. Criterios de distribución del espacio: jerárquicos, funcionales, de empatía. Articular las presunciones de la organización respecto al significado simbólico del espacio.

5. Sobre la naturaleza del género humano: Elaborar una relación de “héroes” y “villanos” en la historia de la empresa, estableciendo con precisión sus conceptualizaciones en tanto seres humanos que han sido transmitidas a través de anécdotas. Evaluar en términos culturales los criterios de selección y promoción. Evaluar los criterios de control del rendimiento. Evaluar los criterios de recompensa y castigo. Articular las presunciones implícitas respecto a las personas, sincrónica y diacrónicamente.

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6. Sobre la naturaleza de la actividad humana frente al entorno: Elaborar una relación de los principales obstáculos que ha tenido que superar la empresa

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-

desde su creación, consignando los procedimientos concretos que se movilizan para superarlos. Articular las presunciones correspondientes a cada solución y compararlas con las utilizadas en la actualidad en el comportamiento de la organización.

7. Sobre la naturaleza de las relaciones humanas y el poder dentro de la organización: 7. Elaborar una relación de decisiones estratégicas tomadas recientemente y comprobar la autoría de la decisión (personal, grupo, comité de expertos, etc.). Analizar históricamente la relación de los “héroes” y “villanos” con el resto de la organización. Evaluar “casos límite” relacionados con la desreglamentación del poder dentro de la organización y comprobar el procedimiento seguido. Articular las presunciones pertinentes y compararlas con la situación actual.

Comprobación de las hipótesis mediante fuentes directas.

Fuentes directas que, normalmente, serán personas a las que habrá que entrevistar o, si no existe otra posibilidad, deberá recurrirse a comprobaciones documentales. En cualquier caso, el trabajo cuantitativo ya ha finalizado con la fase anterior y ahora sólo se trata de pulir la información obtenida. 8. Conexión de las presunciones básicas con los comportamientos de la organización.

Es la fase más arriesgada del análisis cultural porque supone atribuir un significado, en términos de conducta, a cada presunción suficientemente probada. 9. Comprobación del paradigma cultural.

La última comprobación sobre las líneas maestras de la cultura corporativa requiere la incorporación de nuevos sujetos integrados, con los que habrá que conservar las mismas precauciones que con el inicial, respecto a su posible actitud defensiva o inhibitoria si se siente juzgado por el consultor. 10. Descripción del paradigma cultural. Elaborar una descripción, por escrito, muy pormenorizada sobre cómo es la cultura y cómo podría o debería ser. Luego, dicho informe deberá someterse al juicio de diversos miembros de la organización en el momento más adecuado para ello.

Protocolo 3 Tiene por objetivo procesar sintéticamente todos los datos obtenidos en el análisis cultural previo y establecer, en el seno de una matriz, sus principales características. En ésta, se deberán introducir las conclusiones sobre la ideología, el comportamiento de la organización, todo aquello que permita definir su dinámica cultural, y también la propia valoración sobre la dialéctica de la empresa con el entorno.

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La determinación del estado cultural finaliza con una definición detallada y por escrito de las principales características de la cultura corporativa de la organización, justificando cada una de las conclusiones por medio de referencias directas a los artilugios metodológicos empleados durante el proceso de análisis y aportando toda la evidencia empírica con que cuente el equipo consultor.

III.1.3. Metodología de Alabart y Portuondo

Yesmín

Alabart

y

Ángel

Portuondo

elaboraron

una

propuesta

metodológica para el diagnóstico de la cultura corporativa. El modelo está compuesto por cinco grandes grupos: el estilo de liderazgo, el entorno, las variables hard, las variables soft y el producto cultural. Está representado por el gráfico que se describe a continuación 39: En su base, se encuentra el estilo de liderazgo que predomina en la organización, este grupo establece sus relaciones con los cuatro restantes. Es el que determina el tipo de variables soft y hard que se desarrollará en la organización, entre ellas a su vez, debe existir una compatibilidad que

39

Yesmín Alabart y Ángel Portuondo: Op. cit.

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garantice su funcionamiento. El resultado de la interacción entre estos tres grandes grupos es el producto cultural. El estilo de liderazgo: involucra los patrones de conducta por los que se inclinan los directivos en el proceso de conducir y motivar a sus empleados, la utilización de una comunicación eficaz y la resolución de conflictos, como así también el diagnóstico del personal en cuanto a sus necesidades, habilidades, expectativas, motivaciones y experiencias. Las variables soft: son las que permiten caracterizar el sistema social de la organización, por lo que tienen en cuenta a los grupos, sus relaciones internas y las estructuras de pensamiento que orientan sus conductas. Incluye indicadores como creencias, valores, ideologías, presunciones, políticas y normas, signos y símbolos, historia y tradiciones. Las variables hard: son las que facilitan describir el sistema estructural de la organización. Analiza indicadores que constituyen el soporte del funcionamiento organizacional: estrategias, estructuras, objetivos, sistemas, procesos y tecnologías, entre otros. El entorno: abarca a todos los elementos externos a la organización y a los actores internos que son importantes en su operación. Es el espacio en cual interactúan los demás grupos que conforman este modelo. Producto cultural: es el resultado de los vínculos que se establecen entre el estilo de liderazgo, las variables soft y hard, y el entorno. Todo ello derivará en paradigmas, comportamientos y resultados, cuya efectividad dependerá de la coherencia, organicidad y adaptabilidad en las interacciones de los grupos.

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Cuadro 7

Relación entre el estilo de liderazgo, las variables hard y soft y el entorno empresarial

Entorno      Variable Soft             Creencia Valores Ideologías Ritos Historia Signos y símbolos Políticas Mitos Normas Tradiciones Reglas no escritas Actitudes Presunciones Mercado Competencia Clientes Proveedores Grupos políticos Grupos financieros          

Variable Hard Estrategia Estructura Sistemas Oficios Objetivos Metas Procesos Tecnologías Procedimientos Reglas escritas

Producto Cultural    Paradigmas Comportamientos Resultados

Estilo de Liderazgo       Personal Habilidades Necesidades Motivaciones Expectativas Experiencias

Fuente: Alabart y Portuondo: Propuesta metodológica para el diagnóstico de la cultura organizacional (http://www.monografias.com/trabajos18/diagnosticoorganizacional/diagnostico-organizacional.shtml; internet, accesado el 10/06/2007).

Una vez explicados los pilares del modelo, se pasará a detallar los pasos en los que hay que desarrollar la metodología de diagnóstico cultural:

1. Caracterizar el entorno que rodea a la empresa Objetivo: Conocer las raíces culturales y el lugar que ocupa la empresa en relación al macro y micro entorno.

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Contenido:
Cultura de la región Variables culturales: tradiciones ideologías religiones folklore costumbres idiosincrasia lenguaje Macro- Entorno Variables sociales Variables tecnológicas Variables políticas Variables económicas Micro- Entorno Clientes Competidores Proveedores Instituciones financieras Grupos de interés

Métodos e instrumentos: estudios, cuestionarios, entrevistas, análisis documental, histórico-lógico. Resultados a obtener: Una breve descripción del entorno cultural y de los elementos de acción directa e indirecta que influyen y determinan la actividad de la empresa.

2. Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa Objetivo: Conocer el funcionamiento de la organización desde la perspectiva de las variables hard y de sus recursos humanos. Contenido:
Del Organismo Superior Políticas Leyes Reglamentos Normas De la propia organización Estrategias Estructuras Sistemas / Procesos Metas / Objetivos Tecnología / Procedimientos Del oficio De los RRHH

Producción / Servicios Conocimientos / Competencias Formas de actuación

Fuentes de reclutamiento Sistemas de selección Proceso de socialización Formación y desarrollo Evaluación del desempeño Sistemas de recompensa Sistemas de estimulación

Métodos e instrumentos: trabajos en grupo, análisis documental, entrevistas, observaciones, estudios. Resultados a obtener: Una caracterización del funcionamiento de la organización a partir del análisis de las variables hard y de sus recursos humanos.

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3. Observar los signos y símbolos Objetivo: Diagnosticar la imagen interna y externa de la organización. Contenido:
SÍMBOLOS Mitos Anécdotas Historias Fundadores Ritos Reuniones Aniversarios / Conmemoraciones Juegos / Fiestas SIGNOS Cara al exterior Respuesta telefónica Recepción de visitantes Comunicación comercial Comportamientos Lenguaje Uniforme Formas en que se expresa la jerarquía. Espacio/Gestión del tiempo Arquitectura Estética/Decoración Limpieza Distribución y ubicación de los locales. Héroes Personajes que simbolizan los valores, trasmiten y catalizan la cultura.

Métodos e instrumentos: trabajos en grupo, análisis documental, entrevistas, observaciones, estudios. Resultados a obtener: Un análisis de los signos y símbolos que faciliten una futura evaluación de creencias, normas y actitudes.

4. Analizar el entorno-historia de la empresa Objetivos: Averiguar acerca de las principales situaciones de adaptación externa e integración interna, que ha tenido que afrontado la empresa desde su creación. Determinar la personalidad del líder y los principios esenciales que trasmitió a la organización. Contenido:
Variables Antecedentes / Acontecimientos Del fundador Origen social Medio familiar Creencias Criterios de nombramiento Conocimientos / Competencias Personalidad / Estilo de dirección Del entorno Económicos Políticos Sociales Culturales De la historia Etapas y evolución de la organización en cuanto a: - Misión, Visión y Objetivos - Métodos - Estructuras organizativas - Recursos humanos - Funciones Acontecimientos

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Métodos e instrumentos: histórico-lógico, perfil de la personalidad, entrevista a fundadores, escala de evaluación de la fortaleza del liderazgo legitimador de un cambio cultural. Resultados a obtener: Una descripción del comportamiento de la organización y de sus líderes a lo largo de su desarrollo.

5. Determinar y caracterizar a los grupos y líderes Objetivos: Reconocer a los actores internos y externos de la empresa. Determinar el estado y funcionamiento de la estructura informal. Diagnosticar el clima organizacional. Contenido: En el recurso humano de la organización se identifican los posibles comportamientos y las acciones que puedan convertirse en fuerzas de apoyo o en barreras que obstaculicen la implantación de las estrategias.

Estructura formal Etapa de desarrollo. Condiciones externas impuestas al grupo. Factores demográficos.

Estructura informal Elementos populares/líderes Clima Valores Compromiso con los objetivos y metas de la organización.

Métodos e instrumentos: método sociométrico, encuesta sobre clima organizacional, documental. Resultados a obtener: Una descripción de la organización a partir de su clima organizacional, los grupos, los líderes y el compromiso con la estrategia empresarial. encuesta de compromiso, trabajos en grupo, análisis

6. Diagnosticar valores Objetivo: Determinar los valores organizacionales.

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Contenido:
Valores expresados En la filosofía asumida por la empresa. En la declaración de la misión y la visión. En lo que se expresa en los medios de comunicación que circulan por la empresa. En la comunicación externa (publicidad). En las declaraciones del directivo. En los signos y símbolos (ritos, mitos, historias). Valores aparentes En la elección de los héroes. En la elección de los dirigentes. En la elección de lo que se considera un logro (producto, carrera, opción estratégica). En la comunicación externa. En las elecciones de los mejores trabajadores. Valores operativos En los sistemas de control: Seguimiento presupuestario Reglamento interno Evaluación de resultados Evaluación del personal Remuneración En ciertas formas de gestión: Reducción de costos. Definición de metas. Contratación de personal. Relaciones estructurales. Toma de decisiones. Actitudes Respecto al sistema de gestión. Respecto al entorno. Respecto a la competencia. Respecto a los proveedores. Respecto a los clientes. Respecto a la naturaleza humana.

Fuente: Adaptado de Maurice Thevenet: Auditoria de la Cultura Empresarial (España: Ed. Díaz de Santos, 1992).

Métodos e instrumentos: análisis documental, cuestionarios para determinar valores compartidos, entrevistas, observaciones, trabajos en grupo. Resultados a obtener: Un listado de valores compartidos por los miembros de la organización, desde la perspectiva de sus trabajadores y clientes.

7. Formular el paradigma cultural de cada grupo. Identificar si existe una cultura empresarial común o existen subculturas por grupo. Objetivos: Diagnosticar las subculturas de la empresa. Determinar cuál prevalece. Contenido: Con la información obtenida en el paso anterior se identifican las presunciones sobre las que opera cada grupo; las cuales interrelacionadas constituyen el paradigma cultural.

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Presunciones de funcionamiento interno Presunciones sobre el tiempo. Presunciones sobre el espacio. Naturaleza de género humano. Naturaleza de la actividad humana. Naturaleza de las relaciones humanas. Funcionamiento de las estructuras, de los sistemas y los procesos de gestión. Presunciones acerca de cómo enfrentar y resolver los problemas. Presunciones acerca de cuál es la meta de la organización y cómo alcanzar la eficiencia y la eficacia.

Presunciones de funcionamiento externo Presunciones acerca del entorno. Competidores Clientes Proveedores Mercado Instituciones financieras Instituciones gubernamentales y políticas

Se estudia si todos los grupos comparten las mismas presunciones e ideologías o, por el contrario, tienen una visión diferente del mundo que los rodea, pudiendo existir subculturas más fuertes que enfrenten a una crisis a la cultura receptora. Métodos e instrumentos: guía de observación de las reuniones, guía de observación del proceso de toma de decisiones, entrevistas reiteradas, autoevaluación del sistema de valores, diagnóstico de la cultura empresarial actual y requerida. Resultados a obtener: Un detalle de las presunciones que rigen el funcionamiento interno de la organización y su relación con el entorno.

8. Analizar la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeño empresarial. Objetivo: Diagnosticar el desempeño del producto cultural. Contenido: Se determina la relación entre las variables soft y hard, como así también el grado en que la cultura apoya a los sistemas de gestión y viceversa. Se analiza a qué nivel la cultura corporativa garantiza la satisfacción de los actores internos y externos, y la obtención de resultados con eficiencia y eficacia. Métodos e instrumentos: se integra toda la información recopilada en los pasos anteriores, la misma se utiliza para una descripción detallada del funcionamiento de la organización.

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Resultados a obtener: Un diagnóstico y una evaluación del grado de compatibilidad de las variables hard y soft, y del entorno en que se desarrolla la organización, en relación al estilo de liderazgo.

III.1.4. Metodología de Carlos E. Méndez Álvarez

La propuesta de Carlos Méndez consiste en realizar una investigación que sirva de base para delimitar una estrategia, que conduzca al fortalecimiento de la cultura corporativa. El autor plantea seguir una serie de pasos para describirla40:

1. Descripción de la perspectiva teórica El punto de partida es el marco teórico, desde el cual se entiende a la cultura corporativa como la conciencia colectiva expresada en un sistema de significados, los cuales son compartidos por los integrantes de la organización; además, los identifica y diferencia de otros, institucionalizando y

estandarizando sus conductas sociales. Tales significados y comportamientos son determinados, en primer lugar, por el concepto que el líder de la organización tiene sobre el hombre, la estructura, el sistema cultural y el clima de la organización; y, en segundo, lugar por la interrelación y mutua influencia que existe entre éstos. Variables influyentes en la cultura corporativa El concepto que el líder tiene sobre el hombre: La teoría administrativa algunas premisas claras al respecto: - Como factor de producción y por su incapacidad de actuar con iniciativa, autonomía y creatividad, hay que darle instrucciones específicas sobre cómo debe hacer su trabajo (F. Taylor y M. Weber). - Como fundamento y razón de ser de la organización. Contribuye al éxito de la misma gracias a la motivación que recibe, a su trabajo, participación, integración, autodirección y autocontrol. (Relaciones humanas).
Carlos E. Méndez Álvarez, Metodología para describir la cultura corporativa: estudio de caso en una empresa colombiana del sector industrial (en línea, disponible en http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/205/20502507.pdf; internet, accesado el 06 de marzo de 2007).
40

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- Como parte de un todo que es la organización. Debe contribuir con su trabajo a la eficiencia dentro de los parámetros señalados. (H. Fayol). - Como parte de un todo que establece relaciones interdependientes con componentes externos e internos, los cuales afectan su desempeño laboral e influyen en los resultados organizacionales. (Teoría de sistemas). Conocer aspectos como la relación entre el hombre y la productividad, el salario, la eficiencia, la productividad, la capacitación, la iniciativa, la creatividad, la sociabilidad, las condiciones laborales y la organización; contribuye a identificar la idea que subyace en los líderes. La estructura: Es construida por el responsable de la organización. Sirve de apoyo en la búsqueda de objetivos y en el cumplimiento de resultados. Está diseñada para establecer un marco de influencia en la interacción con las personas. Esta variable se relaciona con la división del trabajo, la autoridad, la coordinación, las estrategias, la tecnología y el entorno. El sistema cultural: Tiene que ver con el aprendizaje y el

comportamiento del individuo dentro de la organización; quien interioriza elementos de la conciencia colectiva (ideología, valores, costumbres, creencias, mitos, ritos, símbolos e historias), y luego los proyecta en las relaciones interpersonales. El clima de la organización: Es el ambiente propio de la organización, producido y percibido por sus miembros. Tiene que ver con los objetivos, la motivación, el liderazgo, la toma de decisiones, el control, la cooperación y las relaciones interpersonales. Todo ello orienta las creencias, el grado de participación y las actitudes; determinando el comportamiento, la satisfacción y el nivel de eficiencia en el trabajo.

2. Definición de los objetivos de la investigación Objetivo general (a modo ejemplificador) Describir la cultura corporativa, tomando como referencia de análisis las variables que la determinan, a fin de proponer acciones de cambio: mejorar la calidad de los procesos productivos, la atención al cliente y el desarrollo de las buenas relaciones interpersonales.

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Objetivos específicos (a modo ejemplificador) Identificar las percepciones de los empleados sobre las variables a analizar: el hombre en los ámbitos directivos, la estructura, el sistema cultural y el clima organizacional. Relacionar en un esquema las variables anteriores. Identificar estrategias para fortalecer los valores y acciones propuestos por los directivos de la empresa.

3. Descripción de los aspectos metodológicos a. Se procede a la construcción de instrumentos para recopilar información; es decir, procedimientos que permitan observar, clasificar y establecer tendencias en relación a las situaciones y percepciones de los miembros de la empresa referidas a las variables definidas. b. Dentro de las variables se identifican categorías descriptivas de análisis de la cultura corporativa, que sirven para contrastar su marco teórico con la realidad. Cada organización difiere en la construcción de estas categorías. c. También se definen parámetros que faciliten la clasificación de rasgos dentro de las categorías descriptivas de análisis. Por ejemplo: rasgos altamente arraigados, arraigados y menos arraigados, se entiende por éstos situaciones que perciben con mayor o menor intensidad los empleados. d. Se aplican técnicas de carácter cualitativo (sesiones de grupo) combinadas con otras de carácter cuantitativo (encuestas), a fin de confirmar y validar la información obtenida. e. Una vez obtenida y validada la información se describe cada variable. f. Luego se identifican tendencias de la cultura corporativa, agrupando categorías descriptivas de análisis. El criterio para hacerlo se basará en un manejo estadístico que permita observar la frecuencia e intensidad de los sucesos. Ello fijará categorías generales con una relación de carácter multicausal, que actuarán como características determinantes en la descripción de la cultura de la organización.

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Ejemplo: Los jefes están atentos y dispuestos a colaborar en la solución conjunta de problemas y obstáculos que se puedan presentar durante el proceso, por esta razón los empleados tienen la posibilidad de ser críticos con las actividades, los resultados y las opiniones de los compañeros, los departamentos y los superiores (408-108-411). Los códigos que aparecen al final hacen referencia a qué variables y rasgos se han relacionado. El primer número de cada código corresponde a la variable, en este caso el 4 al clima de la organización y el 1 al concepto que el líder tiene sobre el hombre; los dos números siguientes (08-08-11) tienen que ver con los rasgos altamente arraigados dentro de las variables.

Aspectos considerados en la metodología Para alcanzar los objetivos se formula una metodología de trabajo en la cual el investigador se vincula con los directivos y profesionales del área de Desarrollo Organizacional y Gestión Humana de la empresa. Se evalúan en conjunto el objeto, el contenido y la metodología de investigación, realizando los ajustes necesarios en el lenguaje y aspectos formales de la organización. La información para la descripción de la cultura corporativa surge de las sesiones de grupo y de la aplicación de las encuestas. El investigador junto a las personas de gestión humana, hacen un análisis y validación de los resultados sobre los rasgos de la cultura y su interrelación. Se diseñan estrategias de intervención cultural que permitan fortalecer los comportamientos deseados por los directivos, ya sea a través de la comunicación, la capacitación o cualquier otra forma.

III.1.5. Metodología de Hernández y Zarama

Hernández y Zarama han desarrollado un modelo metodológico para el diagnóstico de la cultura corporativa. El objetivo es descubrir los valores que comparte una organización, para que sus integrantes diseñen mecanismos que

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permitan intervenirla en beneficio de una propuesta de mejoramiento. Se fundamenta en la idea de que la cultura organizacional es un conjunto de valores, los cuales son socialmente construidos y compartidos por sus miembros a través del lenguaje, éste permite que sean observados y reconstruidos 41. El modelo utiliza como herramienta de comprensión el concepto de metanarrativas, es decir, narraciones que relatan situaciones del acontecer diario. En ellas se pone en manifiesto el uso de valores por las personas que pertenecen a la empresa. El modelo para el diagnóstico de los valores está dividido en tres etapas: la determinación de valores para el buen desarrollo de la iniciativa de cambio, el diagnóstico de la cultura organizacional y el desarrollo del plan de acción; cada una de ellas posee herramientas específicas. El esquema que lo representa es el siguiente:

Cuadro 8

Modelo para el diagnóstico de valores

Determinación de valores para el buen desarrollo de la iniciativa de cambio

Diagnóstico de la cultura organizacional

Desarrollo del plan de acción

Fuente: Hernández y Zarama: Modelo metodológico para el diagnóstico de la cultura organizacional frente a la implementación de iniciativas de mejoramiento (http://triton.uniandes.edu.co:5050/dspace/bitstream/1992/111/1/mi_1015.pdf; internet accesado el 10/06/2007).

A. Hernández y R. Zarama, Modelo metodológico para el diagnóstico de la cultura organizacional frente a la implementación de iniciativas de mejoramiento (en línea, disponible en http://triton.uniandes.edu.co:5050/dspace/bitstream/1992/111/1/mi_1015.pdf; internet, accesado el 10 de junio de 2007).

41

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70

Evaluación mejoramiento

de

las

necesidades

culturales

de

la

iniciativa

de

El propósito de esta primera etapa es averiguar cuáles son las condiciones culturales que deben estar presentes en la estructura

organizacional, para implementar mejoras. Las actividades que involucra son: definir el perfil cultural de la iniciativa de cambio; y especificar las habilidades individuales y colectivas, que la organización debe desarrollar para observar resultados satisfactorios. La herramienta más importante en este paso es la investigación, acompañada por el debate y la puesta en común. Esto contribuirá a identificar los valores que deben compartir los miembros de la organización para afrontar mejor el proyecto. Para orientar el trabajo, también se puede recurrir a teorías o modelos disponibles en la literatura general.

Evaluación de la cultura de la organización El segundo paso es indagar sobre el estado de la organización para que la iniciativa de mejora se ajuste a su estructura. Aquí las acciones están encaminadas a la comprensión de la cultura corporativa. Implica descubrir los aspectos que realmente son valorados por las personas que la conforman y determinar cuales de ellos serán una barrera para la implementación del cambio. Las metanarrativas serán el instrumento que se utilizará para evaluar a los grupos involucrados frente a los valores definidos en la etapa anterior. Pueden expresarse como un cuento, un listado de mandamientos, un drama a representar, un poema o cualquier otra narración. Lo primordial es el espacio que se genera para que los integrantes de los grupos, a través de la introspección, presenten un reflejo más preciso de lo que valoran para su accionar. Un ejemplo de metanarrativas se puede expresar por medio del juego “La vida es cuento”. El propósito es que los equipos competidores generen un documento que sea modelo de la situación actual de valores de la organización.

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Según el tamaño de la organización en estudio, jugarán entre tres y cinco equipos, que deben tener entre tres y siete participantes. Es necesario que el grupo sea lo más variado posible para generar mejores modelos de la situación a comprender. Si existen más personas de un determinado nivel jerárquico, se deben repartir para que no queden todas en un mismo equipo. Si es posible, puede ser útil la participación de proveedores y clientes. El juego se realiza en tres fases: Fase de contextualización Ofrece el marco en el cual se desarrollará el juego, toma como base las necesidades de evaluación cultural descubiertas en la primera etapa. Se define el tipo de narrativa que se utilizará para la descripción (cuento, ensayo, dramatización, etc.). Y se conforman los equipos. Fase de desarrollo del juego Cada grupo tendrá a su cargo la generación del documento que se ha determinado en la fase anterior. El juego durará una semana para que los equipos recolecten la información necesaria que les permita generar el documento definido. Cada escrito será defendido en debate público, el grupo postulante expondrá a favor de la propuesta, mientras que el resto tomará una posición contraria. En una segunda y definitiva presentación, el equipo que expone puede utilizar el resultado de la primera para hacer modificaciones que le permitan mejorar su trabajo. Luego el jurado debe tomar una decisión sobre la mejor propuesta, la cual será la base para llevar a cabo la intervención cultural. Aspectos a tener en cuenta para la aplicación del modelo Para que el proceso se desarrolle sin desperdicio de tiempo, pero con el suficiente nivel de discusión es necesario dividir al grupo en comités de estudio. La finalidad es que determinen primero un listado de los valores que se consideren apropiados, como así también el significado de cada uno. Para esto será importante contar con un diccionario completo de la lengua española. Está permitido utilizar estilos libres de narración, es decir que los participantes pueden escoger el tipo de escrito en el cual plantean su

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evaluación. Aunque genera mayor dificultad para que el jurado califique, agrega una variedad interesante al proceso. Fase de evaluación Los documentos serán evaluados en tres dimensiones, cada una de ellas posee igual peso en la puntuación definitiva: 1. Descripción de la realidad organizacional. 2. Creatividad y estética en la presentación de la descripción al grupo. 3. Presentación de “cursos alternativos para la historia”. El ganador es determinado por un cuerpo de árbitros, compuesto por entre tres y nueve miembros, los cuales deben representar a los diferentes niveles jerárquicos de la organización. Cuya decisión da el 75% del resultado final, mientras que el otro 25% lo aportará la calificación de los equipos en competencia. Se premiará al equipo que haga una mejor representación de la realidad organizacional, enmarcada en los criterios establecidos y además presente la mejor propuesta de transformación cultural.

Acoplamiento estructural Como esta etapa excede al objeto de estudio de esta investigación, sólo se mencionará sintéticamente lo que involucra. Su resultado será un plan de acción que reúna las condiciones para reorientar los valores que comparte la organización, de manera tal que facilite la aplicación de la iniciativa de mejora. En equipo se discutirán los mecanismos y actividades para la interiorización de nuevos valores. Para aplicar esta metodología, el factor cultural deberá ser realmente importante en el desarrollo del proyecto. Además, todo lo descrito tendrá que ser tecnológica y económicamente viable, así como verificable.

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III.1.6. Metodología de Stephen Robbins

Stephen Robbins identifica una serie de características que permiten captar la esencia de la cultura de una organización. Estas características se pueden evaluar en distintos grados que van de menor a mayor 42: - Se estimula a los empleados para ser creativos y asumir riesgos. - Atención que se da a los detalles y a la precisión en el trabajo. - Relevancia que se da a la obtención de los resultados por encima de los procesos o las técnicas utilizadas para alcanzarlos. - La gerencia, a la hora de tomar una decisión, tiene en cuenta el impacto que tendrá sobre la gente. - El trabajo se realiza en equipo o prevalece el trabajo individual. - Se fomenta una actitud proactiva en lugar de una pasiva. - Se fomenta el cambio por encima de la estabilidad.

Luego de analizar estas características se puede determinar cuál es la percepción que tienen los empleados acerca de la empresa. Cuáles son las actitudes y comportamientos que ellos valoran y por consiguiente, la manera en que se espera que se comporten.

III.1.7. Metodología de Edgar Schein

Edgar Schein presenta una serie de métodos más focalizados en definir las relaciones entre los grupos de una organización, es decir, entre las diferentes subculturas que se originan debido a la división departamental formal, a las divisiones geográficas o a las interacciones producidas en la realización del trabajo. Estas técnicas son 43:

42 43

Robbins: Op. cit., 596. Edgar Schein, “Consultoría de procesos: su papel en el desarrollo organizacional” en Desarrollo Organizacional (México: Fondo Educativo Interamericano S.A., 1973), 78 – 79.

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1) Entrevistar a los miembros de cada grupo para conocer sus sentimientos relativos al otro grupo. Examinar cómo manifiestan estos sentimientos en su comportamiento abierto. 2) Observar reuniones o situaciones en la que se encuentren presentes miembros de ambos grupos. Evaluar el grado de franqueza de sus comunicaciones, espíritu de cooperación, etc. 3) Intentar elaborar teorías sobre lo que debe ocurrir entre los grupos y comprobarlas observando situaciones reales específicas. Schein da el siguiente ejemplo, si las relaciones son buenas, se considerará teóricamente que los errores de un grupo serán tratados por el otro con benevolencia y con deseo de ayudar. Entonces, se puede buscar un caso en el que ocurra un error y ver qué sucede o si es un hecho pasado, preguntar cómo se resolvió. 4) Un método más complicado para evaluar procesos de relación entre grupos es realizar un ejercicio determinado entre ellos. Robert Blake ha elaborado un modelo que comprende los siguientes pasos: a. Cada grupo por separado, expone la idea que tiene de sí mismo y la idea que tiene del otro grupo. b. Cada grupo informa al otro estas ideas, por medio de representantes suyos; ambos grupos tienen de esta manera algunos datos nuevos sobre cómo es percibido por el resto. c. La próxima etapa consiste en reunirse de nuevo, por separado, para reflexionar sobre la clase de comportamiento que pudo haber llevado al otro grupo a tener la idea que se expresó acerca de ellos. d. Estas hipótesis sobre el comportamiento son compartidas y discutidas francamente por los grupos. e. En la etapa final, los grupos trabajan juntos para disminuir la discrepancia entre la imagen y la autoimagen que cada uno tiene del otro, acordando cómo relacionarse entre sí de modo diferente en contactos futuros.

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III.2. Análisis de las metodologías para evaluar corporativa

la cultura

Para el análisis de las metodologías se tendrá en cuenta al autor que las creó y no a quien la incorporó a su proyecto de estudio, como es el caso de Villafañe y Alabart-Portuondo. Los investigadores que se considerarán serán los siguientes: Capriotti, que analiza los factores sociológicos, de dirección y comunicacionales; Villafañe, que estudia la cultura corporativa a través de la autoimagen y del programa de intervención cultural; Harrison, que describe la ideología organizativa y averigua sobre valores absolutos y relativos; Schein (1), que analiza el comportamiento de la organización a través de la entrevista reiterada y permite conocer los supuestos culturales; Schein (2), que define las relaciones entre los grupos de una organización; Alabart y Portuondo, quienes relacionan el estilo de liderazgo, las variables soft y hard y el entorno; Méndez, que analiza variables influyentes en la cultura corporativa (concepción del líder sobre el hombre, estructura, sistema cultural y clima interno); Hernández y Zarama, quienes se centran en los valores para una iniciativa de cambio; y Robbins, que identifica características generales para captar la esencia de la cultura corporativa 44. Los indicadores que se encontraron definidos en las metodologías son: los culturales, los relacionados a la gestión, los comunicacionales, los de clima interno y los referidos al entorno. Para poder describir la cultura corporativa de manera más precisa, la mayoría de los autores tuvo que recurrir,

inevitablemente, a analizar aspectos en los que repercuten los valores y las creencias de los miembros de una empresa. Éstos están ligados a las manifestaciones y comportamientos organizacionales, y a la forma de relacionarse con lo que ocurre a su alrededor 45. Los indicadores culturales propiamente dichos son los que más se investigan en las metodologías, a éstos le siguen los que tienen que ver con la gestión de la organización y con el clima interno. Villafañe, Harrison y Schein
Vid.: Anexo 01 - Breve descripción de la metodología utilizada por autor. Vid.: Anexo 02 - Indicadores utilizados por metodología, gráficos “Indicadores analizados” y “Cantidad de indicadores analizados por autor”.
45 44

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son los autores que más indicadores evalúan, seguidos por Alabart-Portuondo y Méndez. Excepto Harrison, estos investigadores son los que realizan un análisis de los mismos con mayor profundidad 46. Los métodos e instrumentos de investigación más utilizados son: en primer lugar las encuestas, en segundo lugar el focus group y la observación, y en tercer lugar las entrevistas y el análisis documental. La metodología que más técnicas emplea es la de Alabart y Portuondo, seguida por la de Capriotti y luego la que propone Schein 47. La metodología que más dificultades presenta al momento de su aplicación es la de Schein (1), ya que el investigador requiere una preparación especial para poder identificar e interpretar las presunciones y supuestos subyacentes (las cuales están dadas por sentadas, son invisibles y preconscientes). Mientras que las más fáciles de llevar a cabo son las de Villafañe, Harrison y Robbins, porque simplemente utilizan las encuestas para recopilar información; secundados por la de Capriotti, que identifica con claridad los factores sobre los cuales quiere investigar y sugiere los métodos e instrumentos que se pueden aplicar 48. Las metodologías de Capriotti, Méndez y Robbins son las que menos obstáculos presentan para ser adaptadas a cualquier tipo de organización, en cuanto a los indicadores que evalúan, las técnicas que emplean y la cantidad de personas que requieren para obtener información válida. Sin embargo, si se tienen en cuenta en términos generales, todas las características de las metodologías y se las compara, la que presenta mayores ventajas en su desarrollo es la de Yesmín Alabart y Ángel Portuondo. En ella se destaca la íntima relación entre objetivos, contenido, métodos y resultados que se espera obtener, cada uno de ellos definidos con exactitud 49. En el último capítulo, se desarrollará un modelo propio para evaluar y describir la cultura corporativa. El mismo considerará todo lo analizado en este trabajo, de modo que pueda ser práctico, completo y adaptable a cualquier tipo de estructura organizacional; siendo coherente teórica y metodológicamente.
46 47 48 49

Vid.: Anexo 04 - Comparación de metodologías, gráfico “Profundidad de análisis de los indicadores”. Vid.: Anexo 01 - Métodos e instrumentos de investigación utilizados por autor. Vid.: Anexo 04 - Comparación de metodologías, gráfico “Facilidad de aplicación de la metodología”. Vid.: Anexo 03 - Ventajas y limitaciones de las metodologías para evaluar la cultura corporativa.

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IV.

CAPÍTULO 4

MODELO PARA EVALUAR EL ESTADO DE LA CULTURA CORPORATIVA

IV.1. Fundamentos teóricos del modelo para analizar la cultura corporativa

El modelo que se presenta en este último capítulo, para analizar y describir la cultura corporativa, se fundamenta en la propuesta de Justo Villafañe, quien afirma que en el análisis de la autoimagen existe una constante, llamada identidad de la empresa, conformada por aquellos atributos asumidos por sus integrantes como definitorios de sí mismos en cuanto organización, es el primer objeto de estudio e incluye investigar la historia de la compañía. La variable dependiente de la identidad es justamente la cultura 50. El concepto de cultura corporativa que se formuló, en el primer capítulo, es el que rige este modelo, en el cual se la considera como el conjunto de valores y creencias comúnmente aceptados, de manera consciente o inconsciente, por los miembros de una organización. Se manifiesta a través de comportamientos y elementos culturales propios de la entidad, orientando la conducta de sus integrantes y permitiéndoles percibir, sentir y juzgar las relaciones y situaciones de forma coherente y estable. Cada uno de los componentes de lo que significa la cultura corporativa es analizado a través de diferentes etapas y métodos, haciendo que cada una dé consistencia empírica y teórica al siguiente y viceversa. El modelo se desarrolla en cinco etapas: a) Identificación de las razones para analizar la cultura corporativa. b) Investigación preliminar sobre los orígenes y las características generales de la organización.

50

Justo Villafañe: Op. cit., 56.

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c) Discusión y análisis sobre las manifestaciones culturales de la organización. d) Determinación del conocimiento sobre la organización y las manifestaciones culturales. e) Comparación de los resultados de pasos anteriores y cierre de la investigación. El objetivo es mantener la coherencia de manera teórica y metodológica a lo largo de todo el proceso. Es decir, analizar y describir las características de la cultura de la empresa, que se encuentran dentro de su concepto, con los métodos e instrumentos apropiados a la información que se pretende recopilar.

IV.2. Descripción metodológica del modelo

IV.2.1. Identificación de las razones para evaluar la cultura corporativa

El primer paso para iniciar la investigación sobre la cultura de una organización es determinar los motivos por los cuales se requiere hacerla. Esto permitirá fijar los alcances del estudio, el tiempo, los recursos y el presupuesto con el que se dispondrá. El investigador o la consultora debe aclarar estos puntos con la dirección o el área que esté a cargo de solicitar y colaborar con dicha investigación. Por lo general, una empresa necesita determinar su estado cultural cuando debe enfrentar algún tipo de cambio que repercuta, directa o indirectamente, en su normal funcionamiento. Según Justo Villafañe, la evaluación de la cultura corporativa se necesita si se produce una modificación de la misión, es decir, de la razón de ser de una empresa. También, por obsolescencia cultural, la cual se traduce en una resistencia al cambio, que perjudica la consecución de los objetivos empresariales. Otra razón son las transformaciones estructurales profundas, como la ruptura de monopolios, las privatizaciones, las fusiones o absorciones. Finalmente, los resultados

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negativos son un motivo que demuestran la inadaptación al mercado y, de igual forma, esta situación puede requerir una intevención cultural 51. Todo debe quedar por escrito en un informe. Esta es una guía que se puede utilizar para no olvidar ningún dato:

Nombre de la consultora e isologotipo Evaluación de la Cultura Corporativa - Nombre de la organización - Datos de la organización: dirección, teléfono, e-mail. - Directivos de la organización - Responsables del Área de Comunicación o Recursos Humanos - Motivos para evaluar la cultura corporativa - Objetivos de la investigación - Variables a investigar - Recursos requeridos: humanos, materiales y tecnológicos. - Duración de la investigación - Presupuesto - Datos de la consultora: dirección, teléfono, e-mail.

IV.2.2. Investigación preliminar sobre los orígenes y las características generales de la organización

Para que el estudio de la cultura corporativa sea completo es fundamental conocer en profundidad las características de la organización: historia, tamaño, filosofía, estructura, recursos, objetivos, estrategias y políticas. Delimitar estos aspectos facilitará determinar en etapas posteriores creencias, héroes, ritos, motivaciones e influencias culturales. Los métodos e instrumentos de investigación que se sugieren en este paso son: la entrevista en profundidad a algún miembro de la dirección, el análisis de documentos y la observación no participante 52. Las variables a investigar son las siguientes:

51 52

Justo Villafañe: Op. cit., 171 - 172. En los cuadros que figuran a continuación se utilizará el término método para hacer alusión a los métodos propiamente dichos y a las fuentes primarias de obtención de datos (ej., observación y entrevista).

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Historia de la organización: implica averiguar sobre los fundadores, las etapas por las que ha atravesado la empresa, su evolución en cuanto a estilo de dirección y recursos, como así también las crisis más importantes por las que ha atravesado, cómo las ha enfrentado y sus consecuencias. Tipo de organización 53: se puede determinar en función de la procedencia del capital, por lo tanto, son públicas cuando su capital pertenece al Estado y, generalmente, su finalidad es de carácter social; son privadas cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su propósito es lucrativo. Además, pueden ser nacionales y/o extranjeros, o transnacionales cuando el porcentaje mayor es de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los países de origen. La magnitud de la empresa es otro de los criterios utilizados, de acuerdo a éste, una empresa puede ser pequeña, mediana o grande. Las variables que se tienen en cuenta para establecer el tamaño son: Variable financiera: se basa en el monto del capital de la organización. Variable personal ocupado: una empresa es pequeña si posee menos de 250 empleados; mediana si tiene entre 250 y 1000 trabajadores; y grande si está compuesta por más de 1000 empleados. Variable producción: una empresa es pequeña en aquella que el trabajo del hombre es decisivo, su producción es principalmente artesanal. Es mediana cuando posee más maquinaria y menos mano de obra. La gran empresa es la que está altamente mecanizada y/o sistematizada. Variable ventas: una empresa es pequeña cuando sus ventas son locales, mediana si sus ventas son nacionales, y grande si cubre mercados internacionales. Otra forma de clasificar a las organizaciones es a través del criterio de constitución legal, depende del régimen jurídico en que se constituya la empresa. Puede ser Sociedad Anónima, Sociedad Anónima de Capital Variable, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Cooperativa,
53

Diana Treviño, La contabilidad en los diferentes tipos de empresas (en línea, disponible en http://www.monografias.com/trabajos11/lacontdif/lacontdif.shtml; internet, accesado el 25 de julio de 2007).

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Sociedad de Comandita Simple, Sociedad en Comandita por Acciones y Sociedad en Nombre Colectivo. Cuando se trata de una ONG, la clasificación responde a la siguiente tipología: organizaciones voluntarias, agencias u organismos de servicios no lucrativos, organizaciones comunitarias o

populares, organizaciones no gubernamentales para el desarrollo (ONGD), organizaciones de inmigración. A nivel jurídico puede adoptar diferentes estatus, tales como asociación, fundación, corporación o cooperativa, entre otras formas 54. De acuerdo a la actividad o giro, las empresas se dividen en tres clases: Industriales: su actividad primordial es la producción de bienes o productos mediante la transformación y /o extracción de materias primas. Pueden ser primarias si son ganaderas, agrícolas o extractivas; o pueden ser secundarias si son manufactureras (producen bienes de consumo final o de producción) o de construcción. Comerciales: su principal función es la compra – venta de productos terminados, son intermediarios entre productor y consumidor. Pueden ser de tres tipos: mayoristas, minoristas o comisionistas. De Servicio: brindan un servicio a la comunidad y persiguen fines lucrativos. Se refiere a personas como técnicos, electricistas, plomeros y quienes se relacionan con la enseñanza y la comunicación; profesionales, incluye contadores, asesores y consultores entre otros; y empresas financieras, bancarias, caja de bolsa, agencias de publicidad, hospitales, etc. Filosofía de la organización: es la concepción global de cómo se debe trabajar en la empresa y hacia qué dirección. Está compuesta por la visión, la misión y los valores. La visión tiene que contener hacia dónde se dirige la organización, cómo desea verse en el futuro en un largo y determinado plazo y con un objetivo alcanzable. La misión debe decir qué es, qué actividad realiza, cómo y para qué lo hace. Para analizar los valores se utilizará sólo la primera clasificación que propone Enrique Diez Gutiérrez, es decir, los valores

54

Organización no gubernamental (en línea, disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_no_gubernamental; internet, accesado el 15 de agosto de 2007).

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expresados, los valores aparentes y operativos se investigarán en el siguiente paso 55. Signos y símbolos: Son los elementos que se toman convencionalmente para representar un concepto, ejemplos de ellos son los logotipos o isologotipos 56, los colores institucionales, el tipo de vestimenta, el diseño del producto, la decoración y estética del lugar de trabajo. Se incluirá en esta variable todo aquello que tenga que ver con la identidad verbal, visual y cromática de la organización 57. Estructura: el organigrama permite conocer, a través de una

representación gráfica, la estructura formal y general de la organización o de una de sus áreas. Refleja en forma esquemática la descripción de las unidades que la forman, su respectiva relación, los niveles jerárquicos y los canales de comunicación. La información relevante a recopilar en esta parte es la siguiente 58: Sobre las unidades: tres son los datos que se necesitan obtener, primero, el número de personas que trabaja en la empresa; segundo, el

número de niveles, partiendo del órgano en que radique la autoridad total y los órganos que comprende cada nivel; tercero, los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que incluye cada puesto. Sobre las relaciones: se debe precisar las relaciones que tienen los órganos entre sí, de cada uno de los niveles de la estructura organizativa. Sobre las funciones: esta información no aparece representada en todos los organigramas, pero detallarla facilita visualizar si existe o no superposición de labores entre las unidades de las diferentes áreas. También se debe incluir en el análisis de la estructura, una descripción de dónde y cómo se encuentran ubicados los distintos departamentos o sectores. Normas y políticas: las normas son las reglas, escritas y no escritas, a las que se deben ajustar la conducta y la actividad de la organización. Se
Enrique Diez Gutiérrez: Op. cit. Norberto Chávez y Raúl Belluccia, La marca corporativa (Buenos Aires: Paidós, 2003), 19 - 22. 57 Joan Costa, Identidad corporativa (Madrid: Prentice Hall, 1997), 42 - 106. 58 Juan Pablo Amador, Organigramas-Estructura organizacional (en línea, disponible en http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organigramas/default.asp; internet, accesado el 30 de julio de 2007).
56 55

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pueden fijar respecto al lenguaje, al decoro público, a la vestimenta, al comportamiento interpersonal, al cumplimiento de trabajo, etc. Las políticas son las orientaciones o directrices que rigen la actuación de la empresa y sus integrantes en un campo determinado (medio ambiente, trato al cliente, responsabilidad social, etc.) Estrategias: identificar la o las estrategias que está implementando una empresa, también habla de sus valores, de su visión y misión, allí radica la importancia de conocerlas. Algunas de ellas pueden ser: la obtención de una ventaja competitiva sustentable, la diferenciación, el bajo coste, la

concentración, la penetración de mercados, la expansión del producto, la expansión del mercado, la diversificación, incursionar en nuevos negocios, etc. Analizar las estrategias permite señalar los productos y/o servicios que ofrece la organización, los procesos, la tecnología, los recursos, las políticas y los objetivos que persigue. Asimismo, los mercados a los que se dirige y los medios que utiliza. Entorno: por último, una descripción de las variables económicas, políticas, sociales y tecnológicas del país, de la región y del sector al que pertenece la empresa, serán de utilidad para determinar las influencias que puedan tener sobre la cultura corporativa y la relación que establece la organización con su entorno 59. Para comenzar a analizar estas variables se recomienda emplear la entrevista en profundidad, la misma podrá realizarse a más de una persona, en caso de que una no cuente con toda la información solicitada. Lo ideal es corroborar los datos recopilados por medio de la observación y del análisis de documentos, textos y discursos. A continuación se detallan los posibles interrogantes y cuáles son las formas de asegurar que la información que se obtiene es verídica.

59

Mike Burke: Op. cit., 169.

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Nombre de la consultora e isologotipo Evaluación de la Cultura Corporativa Investigación preliminar sobre la organización - Nombre de la organización - Método: entrevista en profundidad - Entrevistador: - Entrevistado: - Fecha: Variable Historia de la Organización - ¿Cuándo se fundó la organización? - ¿Quiénes fueron sus fundadores? - ¿Qué objetivos y motivaciones tenían? - ¿Cómo ha sido el desarrollo y el crecimiento de la organización? - ¿Qué estilo de dirección ha seguido la organización (autoritario, democrático, concesivo-liberal)? - ¿Cuáles han sido las crisis más importantes por las que ha atravesado la organización, cómo las ha enfrentado y cuáles han sido las consecuencias? Corroboración variable historia de la organización Método: análisis de documentos y textos - Boletín oficial, documentos de fundación, house organ, página web, folletería. Variable Tipo de Organización - ¿Qué tipo de organización es en cuanto a la procedencia de su capital, su tamaño, constitución legal y actividad que realiza? Corroboración tipo de organización Método: análisis de documentos y textos - Boletín oficial, documentos de fundación, house organ, página web, folletería. Variable Filosofía de la Organización - ¿Cuál es la visión de la organización? ¿Siempre ha sido la misma? - ¿Cuál es la misión? ¿Ha sufrido alguna modificación a través del tiempo? - ¿Qué valores caracterizan a la organización? Corroboración variable filosofía de la organización Método: análisis de documentos, textos y discursos - Declaración fundacional o declaraciones oficiales sobre su filosofía, estatutos de la organización, discursos del director, house organ, folletería, prensa de la organización, página web. - Determinar coherencia y correcta redacción de la visión y misión. Variable Signos y Símbolos - ¿De dónde surgió el nombre y los colores identificatorios de la organización? - ¿Siempre fueron los mismos? - ¿Qué intenta trasmitir la organización con ellos? Corroboración variable signos y símbolos

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Método: análisis de documentos y textos - Manual de identidad visual, house organ, folletería, página web. - Determinar si el logotipo o isologotipo y los colores institucionales trasmiten lo que la organización quiere. - Especificar si cumple con los requisitos de coherencia, exclusividad, perceptibilidad y duración. - Identidad verbal: si el nombre es descriptivo, simbólico, toponímico, patronímico o una contracción. Si posee brevedad, eufonía, pronunciabilidad, recordación y sugestión. - Identidad visual: en cuanto al logotipo observar la tipografía (estándar, retocada, exclusiva, iconizada, singular o con accesorio estable), en cuanto al símbolo si es arbitrario, motivado, icónico, abstracto o alfabético. - Identidad cromática: significado de los colores que representan a la organización. Método: observación no participante - Visitas a la organización. - Especificar si se aplican al tipo de vestimenta, al diseño del producto, a la decoración y estética del lugar de trabajo, a la señalética y papelería, etc. Variable Estructura - ¿Cuántas personas trabajan en la organización? - ¿Cuáles son los niveles jerárquicos y en cuántas áreas se encuentra dividida la organización? - ¿Cuántos puestos corresponden a cada área y cuántas plazas incluye cada puesto? - ¿Cómo es la interacción entre las diferentes áreas? - ¿Cuáles son las funciones de cada área? - ¿Cómo y dónde se encuentran distribuidos los difentes sectores? Corroboración variable estructura Método: análisis de documentos y textos - Organigrama, manual de funciones, documentos de RRHH, página web. Método: observación no participante - Visitas a la organización Variable Normas y Políticas - ¿Cuáles son las normas escritas y no escritas, en cuanto a la conducta y la actividad de la organización? - ¿Cuáles son las políticas de la empresa? Corroboración variable normas y políticas Métodos: análisis de documentos, textos, discursos y técnicas de observación - Manual del empleado, manual de ética, documentos referidos a normas en general, discursos del director, house organ, campañas de patrocinio o mecenazgo, prensa de la organización. Variable Estrategia - ¿Cuáles son los productos y/o servicios que ofrece la organización? - ¿Qué procesos, tecnología y recursos utiliza? - ¿Cuál es la/s estrategia/s que está implementando y con qué objetivos? ¿A qué mercado se dirige y qué medios utiliza? Corroboración variable estrategia Método: análisis de documentos y textos

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- Proyectos, house organ, folletería, página web, publicidad. Variable Entorno - ¿Qué factores económicos, políticos, sociales y tecnológicos del país, la región o el sector al que pertenece, usted cree que tienen mayor influencia en su organización?¿Por qué? - ¿Podría decir cómo prefiere la organización relacionarse con el entorno: abrirse, aislarse o mantener un término medio? ¿Acercarse a la innovación y al cambio o mantener el orden y la disciplina? Corroboración variable macro entorno Método: análisis de documentos y textos - Diarios, revistas especializadas. - Precisar la mentalidad de la organización, en cuanto a su relación con el entorno: amplificadora, exploratoria, tribal o narcisista.

Luego de realizar la entrevista en profundidad y de efectuar las correspondientes corroboraciones, se deben ordenar datos por variable, de modo que se puedan analizar con mayor facilidad y traducir en información útil para la investigación.

IV.2.3. Discusión y análisis sobre las manifestaciones culturales de la organización

La finalidad de este paso es determinar cuáles son las manifestaciones culturales de la organización, es decir, cómo sus integrantes actúan, perciben, sienten y juzgan las relaciones y situaciones que viven a diario, en relación a los elementos que forman parte de su sistema cultural. Los métodos de investigación para esta etapa son el focus group, aplicado a los mandos medios y al nivel operativo, y la observación. A continuación se detallan las variables a analizar.

Historias: es necesario conocer los acontecimientos pasados relevantes, porque son los que fundamentan las prácticas actuales en la organización. Los héroes, anécdotas, mitos y leyendas se incluyen en este punto, ya que forman parte de la cultura corporativa compartida por la memoria colectiva de la empresa. Ritos y ceremonias: la mayoría de las empresas realizan algún tipo de actividad con el objetivo de integrar a sus miembros, valorizar el trabajo u

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organizar su actividad para un período determinado. Para realizar este análisis se utilizará la distinción entre tipos de rituales que propone Diez Gutiérrez; ellos se refieren al poder, la imagen, la iniciación, la relación, el trabajo, la administración, el reconocimiento y el paso 60. Lenguaje: se analizará a través de las competencias comunicativas de los miembros de la empresa 61: a) Competencia lingüística: se refiere a producir e interpretar signos verbales e implica otras competencias como la fonológica (producir y reconocer sonidos), la sintáctica (formar frases), la semántica (emitir y reconocer significados) y la textual (unir e integrar frases en el contexto lingüístico). b) Competencia paralingüística: es la capacidad de modular algunas características del significante (énfasis, cadencia de la pronunciación, risas, exclamaciones) 62. c) Competencia kinésica: es una comunicación mediante ademanes y gestos (movimientos del rostro, manos, cuerpo, señales, mímica, posturas) 63. d) Competencia proxémica: tiene que ver con saber variar las actitudes espaciales y las distancias interpersonales en el acto de comunicación (tocarse, estar o no en contacto, distancias con significados culturales determinados) 64. e) Competencia ejecutiva: es utilizar el acto lingüístico o no lingüístico para realizar la intención comunicativa. f) Competencia pragmática: es usar los signos lingüísticos o no lingüísticos de forma adecuada a la situación y a las propias intenciones. g) Competencia sociocultural: capacidad de reconocer situaciones, relaciones y elementos culturales, teniendo en cuenta sus significados. h) Otras competencias: por ejemplo, enciclopédica.
60 61

Enrique Diez Gutiérrez: Op. cit. Pío Ricci-Bitti y Bruna Zanni, La comunicación como proceso social (México: Grijalbo, 1990), 22 -

23.
62

Comunicación intelectual y emocional (en línea, disponible en http://www.inteligenciaemocional.org/ie_en_la_educacion/comunicacionintelectualyemocional.htm; internet, accesado el 08 de agosto de 2007). 63 Laboris, Comunicación no verbal: un gesto vale más que mil palabras (en línea, disponible en http://www.laboris.net/static/ca_entrevista_gesto.aspx; internet, accesado el 06 de agosto de 2007). 64 Guillermo Martínez de la Teja, Proxémica (en línea, disponible en http://edu.jccm.es/ea/creal/images/stories/Apuntes/ACOBO/TEXTOS/proxmica.pdf.; internet, accesado el 06 de agosto de 2007).

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Creencias: son las presunciones acerca del tiempo, del espacio, del hombre como trabajador, del trabajo en sí, de las relaciones humanas, de las estructuras y sistemas, de los procesos de gestión y toma de decisiones, del poder, de las motivaciones y del entorno 65. Normas, políticas y filosofía de la organización: se contrastará la información obtenida en el paso anterior con lo que el personal percibe respecto a estas variables. Una vez determinados cuáles son los parámetros de las manifestaciones culturales, el primer método que se propone para conseguir información es el focus group. Para el mismo, se formará un grupo heterogéneo integrado por personal de las diferentes áreas, la muestra deberá ser representativa y elegida en forma no aleatoria por sector (hacerlo de esta manera permitirá incluir personal con mayor y/o menor experiencia, personas extranjeras o con alguna discapacidad que trabajan en la organización, etc.) Durante el desarrollo de esta dinámica de grupo, también se tendrá en cuenta el intercambio gestual y verbal de significados; los mecanismos de influencia mutua, consenso y desacuerdo; y el resultado inicial y posterior de confrontar ideas y opiniones en una situación de interacción social. Las preguntas que el investigador deberá formular para conducir la discusión serán las siguientes:

Nombre de la consultora e isologotipo Evaluación de la Cultura Corporativa Manifestaciones culturales de la organización - Nombre de la organización - Método: focus group - Entrevistador: - Grupo entrevistado: (cantidad de personas por área, nombres, edades y cargos) - Fecha: - Duración:

65

Edgar Schein, La cultura empresarial y el liderazgo: Op. cit., 66.

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Variable Historias - ¿Qué anécdotas recuerdan sobre la organización? - ¿Conocen algún mito o leyenda que tenga que ver con la organización? - ¿Qué persona reconocen como líder o referente (del pasado o del presente) por sus virtudes y dedicación a la organización? - ¿Qué virtudes caracterizan a esa persona? - ¿Qué ha hecho por la organización? Comentarios y aclaraciones sobre la variable historias - Especificar a qué áreas corresponden las anécdotas y a qué tema: trabajo, tiempo libre, etc. - Obtener el nombre del o los héroes, período y área de trabajo, valores aparentes asociados. Variable Ritos y Ceremonias - ¿Realizan algún tipo de reunión o asamblea para la selección de los equipos directivos? - Cuando reciben visitas ¿realizan algún recorrido de rutina, les proporcionan siempre la misma información, está determinado quién los recibe y guía? - ¿Realizan reuniones de inicio y cierre de actividades? - ¿Cuáles son las etapas formación y pruebas a las que son sometidos los nuevos miembros? - ¿Cuentan con algún manual de conducta? De no poseerlo, ¿cuáles son las normas de común acuerdo en cuanto al comportamiento de los miembros de la organización? - ¿Cuáles son las tareas que realizan a diario en su trabajo? - ¿Cada cuánto tiempo y con qué objetivos realizan reuniones de trabajo? - ¿Realizan ceremonias o actos para reconocer públicamente a miembros de la organización? (ascensos, jubilaciones, entrega de títulos) - ¿Cuáles son los procesos de progreso profesional dentro de la organización? (inducción, entrenamiento, evaluación del desempeño, capacitación) - ¿Qué actividades de integración realizan para favorecer la comunicación interpersonal? Comentarios y aclaraciones sobre la variable ritos y ceremonias - Especificar si todos tienen o no conocimiento de los ritos que se realizan, y quiénes participan. - Determinar valores operativos asociados. Variable Normas y Políticas - ¿Conocen las normas de la organización? - ¿En relación a qué están fijadas? (horarios, cumplimiento de trabajo, comportamiento, francos, etc.) - ¿Están de acuerdo con ellas? De no estarlo, especificar con cuál y por qué. - ¿Consideran que son respetadas por todos los miembros de la organización? De no considerarlo, decir por qué. - ¿Conocen las políticas de la organización? ¿Cuáles son? - ¿Están de acuerdo con ellas? De no estarlo, especificar con cuál y por qué. Comentarios y aclaraciones sobre la variable normas y políticas - Especificar si todos tienen o no conocimiento de las normas y políticas que se realizan, y el nivel de acuerdo y desacuerdo. Variable Creencias - ¿Consideran que el proceso de toma de decisiones de la organización es rápido, adecuado o lento? ¿Por qué? ¿Siempre fue igual?

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- ¿Piensan que tienen participación en la toma de decisiones? ¿Por qué? - ¿Cuánto tiempo demoran en organizarse antes de comenzar a trabajar? - ¿Creen que la distribución de las distitas áreas o sectores favorece la comunicación y la relación? ¿Por qué? - ¿Cómo piensan que la empresa los valora como trabajadores (son un factor de producción sin capacidad de iniciativa, son la razón de ser de la organización, son parte de un todo a los que se les requiere eficiencia)? - ¿Consideran que son justos los criterios de selección y promoción, de control del rendimiento, y de recompensa y castigo? ¿Por qué? - ¿Cuáles son las principales motivaciones por las que trabajan en esta organización (dinero, poder, crecimiento personal, prestigio)? - ¿Qué creen que da más poder en esta organización: la experiencia, el respaldo económico, el conocimiento, el saber trabajar en equipo? Comentarios y aclaraciones sobre la variable creencias - Determinar los tipos de creencias que prevalecen en la organización. Variable Filosofía de la Organización - ¿Conocen la visión de la organización? ¿Cuál es? - ¿Sienten que es un objetivo muy difícil de alcanzar? ¿Por qué? - ¿Conocen la misión de la organización? ¿Cuál es? - ¿Creen que lo que dice la misión es lo que la empresa hace en verdad? ¿Por qué? - ¿Conocen los valores de la organización? ¿Cuáles son? - ¿Creen que esos valores identifican realmente a la organización? De no creerlo, ¿en qué situaciones piensan que la empresa no es coherente con sus valores? - ¿Coinciden los valores de la organización con sus valores personales? - ¿Qué otro valor debería tener la organización? Comentarios y aclaraciones sobre la variable filosofía de la organización Contrastar los valores expresados con los valores aparentes y operativos. Determinar si en general el grupo se siente adaptado, cohesionado o implicado.

- Método: observación no participante Variable Lenguaje - Competencia lingüística Competencia fonológica
Algunos la poseen Casi todos la poseen Todos la poseen

Comentarios y aclaraciones sobre la competencia lingüística - Especificar quiénes carecen de alguna competencia lingüística y los efectos que produce en el grupo.

Competencia sintáctica
Algunos la poseen Casi todos la poseen Todos la poseen

Competencia semántica
Algunos la poseen Casi todos la poseen Todos la poseen

Competencia textual
Algunos la poseen Casi todos la poseen Todos la poseen

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- Competencia paralingüística El volumen de la voz (para que el mensaje llegue al oyente)
Algunos alto - medio bajo - variado Casi todos alto - medio bajo - variado Todos alto - medio bajo - variado

Comentarios y aclaraciones sobre la competencia paralingüística - Especificar algunas situaciones en las que aparecen las características de esta compentencia. - Especificar la frecuencia: muy frecuente, frecuente, poco frecuente.

La entonación (para comunicar sentimientos y emociones)
Algunos alta - media baja - variada Casi todos alta - media baja - variada Todos alta - media baja - variada

Cadencia en la pronunciación
Algunos Casi todos Todos

Las risas
Algunos Casi todos Todos

La fluidez
Algunos Casi todos vacilaciones - silencios exceso de palabras de relleno muletillas - tartamudeo - pronunciación errónea – omisiones - palabras sin sentido Todos

La claridad
Algunos Casi todos arrastre de palabras - a borbotones vocalización o acento excesivo Todos

La velocidad
Algunos rápidamente término medio lentamente Casi todos rápidamente término medio lentamente Todos rápidamente término medio lentamente

El tiempo de habla
Algunos demasiado tiempo intercambio recíproco poco tiempo Casi todos demasiado tiempo intercambio recíproco poco tiempo Todos demasiado tiempo intercambio recíproco poco tiempo

- Competencia kinésica
Gestos – Movimientos - Posturas - Acariciarse el mentón. - Entrelazar los dedos. - Tirones de las orejas, juegos con el cabello y morderse las uñas. - Frotarse las manos y tamborilear los dedos. - Frotarse las manos. Significados Tomando una decisión. Refleja autoridad. Muestra de inseguridad. Impaciencia. Expectativas positivas o un buen entendimiento entre las partes. Evaluación negativa. Descreimiento. Seguridad y superioridad.

Comentarios y aclaraciones sobre la competencia kinésica - Especificar los principales gestos, movimientos y posturas que se expresan durante el desarrollo del focus group. - Especificar en qué situaciones relevantes aparece cada uno.

- Apretarse la nariz. - Mirar hacia abajo. - Sentarse agarrándose la cabeza por detrás.

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- Inclinación de la cabeza. - Descansar la cabeza en las manos. - Palmas de las manos abiertas. - Palmas de las manos hacia abajo - Cerrar la mano y apuntar con un dedo. - Apretón de manos: manos verticales. - Apretón de manos: mano encima. - Apretón de manos: mano debajo. - Apretón de manos con fuerza. - Juntar las yemas de los dedos de las manos. - Tobillos unidos. - Manos cogidas a la espalda. - Brazos cruzados a la altura del pecho. - Manos en las mejillas. - Cruzar las piernas y balancear el pie. - Frotarse los ojos, toque ligero en la nariz o taparse la boca. - Ojos muy abiertos. - Ojos más cerrados o forzadamente cerrados. - Mirar a los ojos. - Mirada entre los ojos y la frente - Mirada entre los ojos y la boca. - Mirada entre los ojos y el pecho, que puede llegar a recorrer todo el cuerpo. - Miradas de reojo. - Agarrarse un brazo. - Cruzar las piernas. - Brazos sujetando una pierna. - Cruzar las piernas estando de pie. - De pie con las piernas ligeramente abiertas. - Cruzar los tobillos.

Interés. Aburrimiento. Sinceridad, franqueza e inocencia. Posición dominante, poca honestidad. Posición dominante y agresiva. Igualdad. Dominio. Sumisión y recato. Seguridad Confianza en uno mismo. Aprensi ón. Ira y frustración. Actitud defensiva. Realizando una evaluación. Aburrimiento. Mentira, duda o rechazo de una idea. Sorpresa, admiración. Desconfianza, seriedad y desaprobación. Confianza y sinceridad. Mirada de negocios. Mirada social. Mirada íntima. Complicidad o duda. Expectativa. Actitud defensiva o desco nfianza. Actitud cerrada, de terquedad. Actitud defensiva. Cordialidad y galantería. Actitud intermedia entre pasar a defensiva y mostrar confianza.

- Competencia proxémica Distancia íntima: fase próxima entre 0 y 15 cm., fase lejana entre 15 y 45 cm. (gran contacto sensorial). Distancia personal: fase próxima entre los 45 y 75 cm., fase lejana entre los 75 y 125 cm. (contacto sensorial cercano, el limite depende del alcance de las extremidades para saludarse, tocarse, darse la mano). Distancia social: fase próxima entre 1,25 y 2 m., fase lejana entre 2 y 3,5 m. (contacto sensorial débil). Distancia pública: fase próxima entre los 3,5 y 7,25 m., fase lejana es mayor a los 7,25 m. en fase lejana (escaso contacto sensorial).

Comentarios y aclaraciones sobre la competencia proxémica - Especificar qué distancias predominan entre los miembros del grupo, las situaciones, intenciones y significados. - Esta competencia se evalúa por completo al observar una jornada de trabajo o durante algún ritual. - Determinar qué relación tiene esta competencia con las subculturas que pueden existir dentro de la organización. Grupos que se enfrentan y grupos que están de acuerdo, proximidad física en cada caso.

- Competencia ejecutiva Detectar la capacidad de influencia que poseen los miembros del grupo.

Comentarios y aclaraciones sobre la competencia ejecutiva - Especificar quién influye sobre quién.

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- Identificar las intenciones comunicativas, los medios para llevarla a cabo y los efectos que produce.

- Competencia pragmática Detectar si existe coherencia entre la competencia discursiva, y el poder hablar y entender la lengua en su contexto apropiado.

Comentarios y aclaraciones sobre la competencia pragmática - Especificar quienes tiene esta competencia menos desarrollada, las situaciones en las se evidencia y los efectos que produce en el grupo. - Esta competencia se evalúa por completo al observar una jornada de trabajo o durante algún ritual.

Algunos la poseen

Casi todos la poseen

Todos la poseen

- Competencia sociocultural Detectar si los integrantes del grupo poseen la capacidad de reconocer situaciones y establecer relaciones teniendo en cuenta su significado cultural. Los elementos a tener en cuenta son: idioma, religión, valores y actitudes, tiempo para tomar decisiones, forma de saludo, trato interpersonal: por título académico, por apellido, tuteo; trato entre personas de diferente sexo; lenguaje corporal.

Comentarios y aclaraciones sobre la competencia sociocultural - Especificar si existe algún miembro del grupo de otra cultura y el efecto que produce.

- Otras competencias: por ejemplo, enciclopédica, discursiva, etc. Otras competencias o la combinación de las anteriores, de forma particular, determinarán los diferentes roles que pueden formar parte de la red cultural interna (narradores, sacerdotes, murmuradores, chismosos, secretarias, espías, cofradías o subculturas).

Comentarios y aclaraciones sobre otras competencias - Esta competencia se evalúa por completo al observar una jornada de trabajo o durante algún ritual.

IV.2.4. Determinación del conocimiento sobre la organización y las manifestaciones culturales

Las etapas anteriores proporcionarán una visión general sobre las características de la organización y las manifestaciones culturales que prevalecen en ella. El objetivo de este paso es obtener información más certera, que luego permita ser comparada. La encuesta es el instrumento que se aplicará en este caso, a los mandos intermedios y al nivel operativo, con intervención directa del encuestador. Dependiendo del tamaño de la empresa

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se elegirá la muestra apropiada, la misma deberá ser mayor a la del focus group. El contenido de la encuesta es el que se describe a continuación.

Nombre de la consultora e isologotipo Evaluación de la Cultura Corporativa Conocimiento sobre la organización y las manifestaciones culturales - Nombre de la organización - Método: encuesta - Encuestador: - Grupo encuestado: (población, tamaño y características de la muestra: cantidad de personas por área, edad, sexo) - Fecha: Conocimiento sobre la organización 1. ¿Recuerda el año de fundación de la organización? Si lo conoce, por favor, escríbalo.
No puedo precisar ni la década. 1 Puedo precisar la década, pero con dudas. 2 Puedo precisar sólo la década. 3 Lo conozco con exactitud. 4

2.

¿Quiénes fueron sus fundadores? Si los conoce, escriba sus nombres.
No lo sé. 1 Dudo si lo sé. 2 Lo sé en parte. 3 Lo sé con certeza. 4

3.

¿Recuerda alguna crisis importante sufrida por su organización en los últimos años? Si la recuerda, descríbala brevemente.
No la recuerdo. 1 He oído hablar de ella. 2 La recuerdo, pero muy vagamente. 3 Sí, la recuerdo perfectamente. 4

4.

Encierre en un círculo las características que corresponden a su organización:

- Procedencia de su capital: público – privado - Tamaño: pequeña - mediana – grande - Tipo de constitución: S.A. - S.A. de Capital Variable - S.R.L. - Sociedad Cooperativa - Sociedad de Comandita Simple - Sociedad en Comandita por Acciones - Sociedad en Nombre Colectivo Organizaciones voluntarias - Agencias u organismos de servicios no lucrativos - Organizaciones comunitarias o populares - Organizaciones no gubernamentales para el desarrollo (ONGD) Organizaciones Inmigración - Asociación - Fundación - Corporación - cooperativa - Otro (si conoce el tipo de constitución especificar cuál es). - Actividad: industrial (ganaderas, agrícolas, extractivas, manufactureras, de construcción) comercial (mayoristas, minoristas, comisionistas) - de servicio 5. ¿Conoce las áreas en las que está dividida la organización? Si las conoce, escriba sus nombres.
No las conozco. 1 Conozco algunas. 2 Sí las conozco. 3

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6.

¿Conoce cuántas personas trabajan en cada área?
No conozco la cantidad. 1 Conozco la cantidad de algunas áreas. 2 Sí conozco la cantidad de personas por área. 3

7.

¿Está de acuerdo con la cantidad de personas que trabaja en cada área? De no estarlo, indicar con cuál y por qué.
Me es indistinta la cantidad de personas que trabaja en cada área 1 No estoy de acuerdo con la cantidad de ninguna de las áreas. 2 Estoy de acuerdo sólo con la cantidad de algunas áreas. 3 Estoy de acuerdo con la cantidad de todas las áreas. 4

8.

¿Está de acuerdo con la cantidad y distribución de niveles de mando de la organización? De no estarlo, indicar por qué.
Me es indistinta. 1 No estoy de acuerdo. 2 Estoy de acuerdo con algunos. 3 Estoy de acuerdo. 4

9.

¿Conoce los productos y/o servicios que ofrece la organización?
No los conozco. 1 Conozco algunos. 2 Conozco todos. 3

10. ¿Conoce los procesos, tecnología y recursos que utiliza la organización?
No los conozco. 1 Conozco algunos. 2 Conozco todos. 3

11. ¿Conoce la/s estrategia/s que está implementando la organización?
No la/s conozco. 1 Conozco algo. 2 Sí la/s conozco. 3

12. ¿Conoce los objetivos de la/s estrategia/s?
No los conozco. 1 Conozco algunos. 2 Sí los conozco. 3

Conocimiento sobre las manifestaciones culturales 1. ¿Conoce la visión de la organización? Si la conoce, por favor, enúnciela.
No la conozco. 1 La conozco algo. 2 La conozco bien. 3 La conozco muy bien. 4

2.

¿Conoce la misión? Si la conoce, por favor, enúnciela.
No la conozco. 1 La conozco algo. 2 La conozco bien. 3 La conozco muy bien. 4

3.

¿Conoce los valores de la organización? Si los conoce, escriba los tres que cree más 66 importantes .

Nota: otra opción es hacer una lista de valores, combinando los que dio la dirección con los que surgieron del focus group, y hacer que el encuestado marque los que cree que corresponden a su organización.

66

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No los conozco. 1

Conozco algunos. 2

Los conozco bien. 3

Los conozco muy bien. 4

4.

¿Conoce el significado del nombre, del símbolo y de los colores de la organización? Si lo conoce, escriba el significado de cada uno.
No lo conozco. 1 Conozco algo. 2 Lo conozco bien. 3 Lo conozco muy bien. 4

5.

¿Conoce las normas de la organización?
No las conozco. 1 Conozco algunas. 2 Las conozco bien. 3 Las conozco muy bien. 4

6.

¿Está de acuerdo con ellas? De no estarlo, especificar con qué norma y por qué.
Me son indistintas. 1 No estoy de acuerdo. 2 Estoy de acuerdo con algunas. 3 Estoy de acuerdo. 4

7.

¿Considera que son respetadas por todos los miembros de la organización? De no considerarlo, decir por qué.
No son respetadas por nadie. 1 Son respetadas por algunos. 2 Son respetadas por todos. 3

8.

¿Conoce las políticas de la organización?
No las conozco. 1 Conozco algunas. 2 Las conozco bien. 3 Las conozco muy bien. 4

9.

¿Está de acuerdo con ellas? De no estarlo, especificar con qué política y por qué.
Me son indistintas. 1 No estoy de acuerdo. 2 Estoy de acuerdo con algunas. 3 Estoy de acuerdo. 4

10. ¿Sabe de alguna persona de la organización que haya sido o sea reconocida como líder o referente por sus virtudes y dedicación? Si sabe sobre ella, escriba tres virtudes que la caracterizan.
No he oído hablar nunca sobre ella. 1 He oído hablar algo sobre esa ella. 2 He oído hablar mucho de ella. 3 La he conocido personalmente. 4

11. ¿Con cuántos miembros de la organización se relaciona con más frecuencia, para realizar actividades laborales y no laborales?
No tengo relación con ninguno de ellos. Sólo me dedico a mi trabajo. 1 Me relaciono con algunos miembros de mi área. 2 Me relaciono con todos los miembros de mi área. 3 Me relaciono con miembros de mi área y con algunos de otras áreas. 4

12. Marque con una cruz las características que prevalecen en su organización (sólo una por ítem). a) ¿Cómo piensa que la empresa en la que trabaja trata a sus empleados? 1. Ejerce constante control sobre ellos para conseguir resultados eficaces. 2. Les delega tareas y les permite actuar con total independencia. 3. Busca el consenso mutuo y fomenta la colaboración espontánea para resolver problemas. b) ¿En cuál de estos ítems se basa su empresa para lograr sus objetivos? 1. En las normas, en la búsqueda de la estabilidad y en la previsión para su mantenimiento.

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2. En las personas, para que también alcancen sus objetivos. 3. En la resolución de problemas, con la gente y los recursos apropiados. c) ¿Cuáles son las principales características de su trabajo dentro de la organización? 1. Tener un rol bien definido y cumplir adecuadamente con las funciones. 2. Considerarlo sólo una fuente de remuneración, difícil de controlar y coordinar. 3. Trabajar con interdependencia y coordinación. d) ¿Qué lugar ocupa el poder dentro de su organización? 1. Está centralizado, depende de la función y la jerarquía. 2. Existe cierta “anarquía organizada”, donde cada uno actúa según le convenga mientras no interfiera con los intereses de otros. 3. Se basa en la capacidad intelectual y en la resolución de problemas en equipo. e) ¿Cómo funciona la comunicación en su organización? 1. Es unidireccional, jerárquica y descendente a través de estructuras formales verticales. 2. Es ascendente/descendente y de tipo informal, manteniéndose una comunicación horizontal socioafectiva. 3. Es de tipo multidireccional. e) ¿Cree que existe participación dentro de su organización? 1. Las decisiones son tomadas unilateralmente, por lo tanto, se inhibe la participación. 2. Existe participación, pero falta compromiso. Las reuniones son más de tipo informativo que para tomar decisiones en conjunto. 3. Se fomenta una participación que exige responsabilidades y compromiso en la toma de decisiones. f) ¿Cuáles son sus principales motivaciones o incentivos para trabajar en su organización? 1. El dinero, como símbolo de éxito y/o de confort. 2. Los contratos precisos como prueba de seguridad y el incremento de la autoridad formal. 3. La promoción profesional, que lleva al trabajador a responder acorde a una remuneración por resultados. 4. La libertad individual y el tiempo libre. g) ¿Qué sistema de influencias predomina en su organización? 1. El carisma de la persona y el reconocimiento público. 2. La posición que se ocupa dentro de la organización. 3. El debate racional y la profesionalidad. 4. La existencia de un líder que cree ser imprescindible para el funcionamiento de la organización. Gracias por participar de esta encuesta

Para determinar cuál es el grado de conocimiento sobre la organización y las manifestaciones culturales se empleará una tabla de puntaje, la cual detalla la variable que se está analizando, el puntaje más alto que se puede conseguir y el número de pregunta al que corresponde:

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Conocimiento sobre la organización Variables Historia Tipo de organización Estructura Estrategia Nro. de pregunta 1-2-3 4 5-6-7-8 9 - 10 - 11 - 12 Puntaje máximo de la variable 12 puntos 4 puntos 14 puntos 12 puntos 42 puntos en total __ __ __ __ __ Resultado Excelente Muy bueno Bueno Regular Insuficiente 42 - 37 36 - 29 28 - 21 20 - 13 12 - 0

Conocimiento sobre las manifestaciones culturales Variables Filosofía Signos y símbolos Normas y políticas Héroes Subculturas Nro. de pregunta 1-2-3 4 5-6-7-8-9 10 11 Puntaje máximo de la variable 12 puntos 4 puntos 19 puntos 4 puntos 4 puntos 43 puntos en total __ __ __ __ __ __ Resultado Excelente Muy bueno Bueno Regular Insuficiente 43 - 38 37 - 30 29 - 22 21 - 14 13 - 0

Creencias - Referencias de la cultura corporativa general - Referencias de la cultura corporativa específica

12 - Ítems con 3 opciones

1. Burocrática: 6 puntos 2. Permisiva: 6 puntos 3. Colaborativa: 6 puntos 1. Del Poder: 2 puntos 2. De la Función: 2 puntos 3. De la Tarea: 2 puntos 4. De la Persona:2 puntos

__ __ __ __ __ __ __

Cultura general ________

- Ítems con 4 opciones

Cultura específica ________

Cada uno de los resultados debe ser representado gráficamente. El puntaje que se considera para cada nivel de conocimiento (excelente, muy bueno, bueno, regular e insuficiente) está basado en las equivalencias de escalas cuantitativas de porcentajes, que emplean los colegios dependientes de la Dirección General de Educación Polimodal del Rectorado de la Universidad Nacional de Cuyo. En cuanto a la determinación del tipo de cultura, se considerará una general, con las categorías que propone Enrique Diez Gutiérrez y otra específica, según las indicadas por Justo Villafañe; esta última, para ser fijada con mayor exactitud, se tendrá en cuenta la estructura que caracteriza a la organización.

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Una manera de analizar la encuesta es a través de una simple planilla de Excel que contenga los siguientes datos: número de personas, edad, sexo, área de trabajo, puntaje de conocimiento sobre la organización, nivel de conocimiento sobre la organización, puntaje de conocimiento sobre las manifestaciones culturales, nivel de conocimiento sobre las manifestaciones culturales, promedio de conocimiento, cultura general, cultura específica, entre otros. Para ver un ejemplo de análisis de encuesta se puede consultar el anexo número 5. Algunas de las conclusiones que se pueden obtener por medio de este instrumento son: - La cantidad de personas encuestadas, su edad, sexo y área de trabajo. - El puntaje que sacó cada una respecto al conocimiento sobre la organización y sobre las manifestaciones culturales. - Los indicadores de nivel (excelente, muy bueno, bueno, regular e insuficiente) y su distribución. - El promedio de ambos conocimientos. - La cultura general y específica. - El conocimiento por área, por edad y por sexo. - La ponderación de la importancia de las respuestas sobre el tipo de cultura según el conocimiento que poseen de la empresa.

VI.2.5. Comparación de los resultados de pasos anteriores y cierre de la investigación

La etapa final del modelo consiste en comparar la información obtenida en los pasos anteriores y completarla con observaciones pertinentes. Contrastar la información de las mismas variables de cada paso, permitirá

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establecer el grado de coherencia que existe entre lo que la empresa es, dice y hace con lo que sus miembros perciben de ella. El informe final deberá incluir la descripción de los resultados de la investigación y su interpretación, marcando los puntos favorables y

desfavorables de la cultura de esa organización, y resaltando aquellos que son fundamentales modificar, para afrontar el proceso por el cual esté atravesando la empresa en ese momento; es decir, el motivo por cual se solicitó el estudio.

Este capítulo ha sido el producto de integrar los tres primeros de la monografía, con la intención de mejorar la práctica de los profesionales de la Comunicación, en cuanto a las metodologías que se pueden aplicar para describir la cultura corporativa. El modelo es práctico porque establece etapas claras y definidas respecto a las variables a analizar, los métodos e instrumentos a utilizar y las fuentes a las que se puede recurrir; es completo porque a través de él se puede investigar todas las características de la cultura de una empresa expuestas en este trabajo; y es adaptable a cualquier tipo de estructura organizacional porque el modelo ofrece distintas alternativas para obtener la información que se busca, manteniendo todo el tiempo la coherencia teórica y metodológica.

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CONCLUSIÓN

La gestión de la imagen corporativa de una organización exige, ante todo, conocer en profundidad su autoimagen y dentro de ella la cultura, por ser ésta un factor de gran influencia a la hora de desarrollar cualquier proyecto empresarial. Mantener una visión clara sobre los valores, creencias y sus manifestaciones permite detectar falencias en el clima de trabajo, en la comunicación entre sus miembros y en el funcionamiento general de la empresa. Cuanto más conscientes estén los integrantes de la compañía sobre lo que implica su cultura, quiénes son y cómo se reconocen en tanto grupo organizado, que trabaja por objetivos comunes, mejores serán los resultados que obtendrán; porque sabrán hacia dónde se dirigen y la manera en que deben hacerlo. En este sentido, la cultura corporativa brinda un entorno estable, crea un compromiso colectivo y guía las actitudes de los que participan de ella. Por eso, el primer capítulo se centró en definir su concepto a través de diferentes autores, sus componentes, sus tipologías y sus funciones, contextualizando su estudio en la comunicación organizacional. Pues, una empresa que desconoce las características y alternativas de la cultura, difícilmente podrá gestionarla a favor de sus propósitos. La dirección debe fomentar e implementar el tipo de cultura y el enfoque para dirigir su compañía que más se adecue a su filosofía, actividad y ambiente en el que se encuentra inserta, teniendo presente todos los factores internos y externos de la red cultural, que inciden en los integrantes de su organización. El segundo capítulo es el que dio respuesta a estos aspectos, pues en él se describieron las perspectivas por las que puede optar la gerencia para crear, mantener o modificar la cultura corporativa, ya sea como variable o como metáfora. La primera, supone que ésta puede ser manejada, por ser un elemento que la organización posee; mientras que en la segunda, la empresa es considerada en sí misma cultura, adquiriendo un sentido más abstracto, por

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lo tanto, orientarla resulta más complicado. Asimismo, se explicó cómo se conforman las diversas culturas que giran en torno a la empresa, teniendo en cuenta si sus niveles (mundial, nacional, sectorial, organizacional, profesional o divisional) y la mentalidad que puede desarrollar la compañía según la forma en que se relacione con ese entorno. Determinar cuándo es necesaria una intervención cultural, será de vital importancia para que la empresa continúe creciendo y adaptándose a los cambios. Los modelos que se pueden implementar para analizar la situación cultural, son variados y responden a la formación profesional de quienes los elaboraron. Pues, la primera diferencia que se puede detectar entre un tipo de estudio y otro es la visión desde el cuál se proyecta, puede ser comunicacional, sociológica, psicosociológica, administrativa, antropológica o una combinación de las anteriores. La aplicabilidad de las metodologías que se consideraron en el tercer capítulo, en términos generales, depende de en qué se quiera hacer mayor hincapié de análisis, de la cantidad y clase de técnicas de investigación que se utilice y del presupuesto con el que se disponga, ya que algunas son más profundas y requieren de mayores recursos y tiempo, mientras que otras están enfocadas en aspectos particulares de la cultura. Sin embargo, con mayor o menor dificultad, son adaptables a diferentes tipos de estructuras. Los indicadores que los autores analizan varían entre los que son estrictamente culturales, los relacionados a la gestión, los que tienen que ver con el clima interno, los comunicacionales y los referidos al entorno. En tanto, los métodos e instrumentos preferidos para hacerlo son el focus group, la encuesta, la observación, la entrevista y el análisis de documentos. Las falencias de los procedimientos metodológicos precedentes radica en que, en la mayoría de ellos, no se especifican cuáles son las técnicas apropiadas para llevar a cabo el diagnóstico cultural de cada variable en estudio, ni se define con precisión el contenido de los niveles en que se manifiesta la cultura; tampoco se vincula explícitamente la relación entre las variables al momento de sacar conclusiones. Todo esto pone de manifiesto

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insuficiencias en los fundamentos teóricos y metodológicos que deben regir la investigación. Respecto al modelo que se propone en el último capítulo, si bien muchos de los indicadores y métodos que se utilizan se parecen a los que presentan los investigadores mencionados a lo largo del trabajo, se diferencia en que se detalla con exactitud qué se quiere averiguar de cada variable y cómo se ha de llevar a cabo. Se fundamenta en la combinación de los métodos para asegurar que la información que se va recopilando tenga validez. También se especifica las etapas en las que tiene que ser desarrollado y ofrece planillas para facilitar la búsqueda e interpretación de datos. Todo lo descrito lo convierte en un modelo práctico, completo y adaptable a cualquier tipo de estructura empresarial, coherente teórica y metodológicamente. Pero, para que al modelo se le pueda atribuir mayor confiabilidad, es necesario que en una investigación posterior se lo someta a prueba en diferentes tipos de organizaciones. Gracias a la consulta bibliográfica de base y complementaria, los interrogantes que se plantearon al inicio de la tesina y los objetivos referentes a describir, analizar, comparar y juzgar las metodologías que se emplean para describir la cultura corporativa, como así también, la propuesta de un modelo alternativo para hacerlo, fueron resueltos en los cuatro capítulos. Sin embargo, esta monografía es el inicio de un proceso que involucra, luego de determinar el estado de la cultura corporativa, definir cómo tendría que ser para que los proyectos de la empresa se puedan desarrollar con menor resistencia a los cambios que involucran, promoviendo una mejor comunicación y clima laboral. El siguiente paso consiste en determinar cuál es el medio apropiado para implementar la cultura deseada, según las necesidades de la organización en estudio. Éstos son los nuevos desafíos para plantear nuevas investigaciones y contribuir a fortalecer la gestión de la imagen corporativa.

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CAPÍTULO 4

Libros Burke, Mike: Les styles de vie des entreprises et les cadres (s.d.: Interéditions, 1984). Costa, Joan: Identidad corporativa (Madrid: Prentice Hall, 1997). Chaves, Norberto y Raúl Belluccia: La marca corporativa (Buenos Aires: Paidós, 2003). Chiavenato, Idalberto: Administración de recursos humanos, Quinta Edición (Santafé de Bogotá: Mc Graw - Hill Interamericana, 2000). Diccionario de la Lengua Española. Real Academia Española. Vigésima Segunda Edición (Santiago del Estero: Espasa, 2006). Hanke John y Arthur Reitsch: Estadística para negocios (Madrid: Mc Graw – Hill Interamericana, 1997). Ricci-Bitti, Pío y Bruna Zanni: La comunicación como proceso social (México: Grijalbo, 1990). Sautu, Ruth: Todo es teoría. Objetivos y métodos de investigación (Buenos Aires: Lumiere, 2003). Schein, Edgar: La cultura empresarial y el liderazgo (Barcelona: Plaza & Janés, 1988). Villafañe, Justo: Imagen Positiva. Gestión estratégica de la imagen de las empresas (Madrid: Pirámide, 1998).

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