La gestión del talento humano

ante el desafío de organizaciones

competitivas

Claudia Esmeralda Pardo Enciso*

Jaime Augusto Porras Jiménez**

Recibido: 10 de junio de 2011 Aprobado: 22 de agosto de 2011

Resumen

El presente estudio plantea un enfoque y los componentes de la Gestión del

Talento Humano (GTH), a partir de los antecedentes de la administración de
personal y el contexto de las organizaciones. Considerando como precedentes
la evolución histórica de los asuntos relacionados con la administración de
personal, los diversos enfoques o modelos sobre el tema y las tendencias
de la administración de personal, hoy la GTH debe enfocar sus esfuerzos en
lograr y mantener organizaciones competitivas, para lo cual es necesario que
se direccione hacia la cadena de valor de la organización mediante la acción
estratégica diferenciada (AED), la cual comprende entre otros componentes, el
objetivo estratégico de una GTH, las competencias del administrador (a) del
talento humano y los indicadores de gestión del talento humano (IGTH). Todos
los anteriores, alineados tanto con los objetivos organizacionales como con
los objetivos de los dueños o inversionistas, aspectos que se desarrollan en el
presente estudio, junto a consideraciones de la GTH en las mipymes, sector
importante y crítico al abordar este tema. La AED debe enfocarse desde dos
aspectos básicos que generen equilibrio cuantitativo y cualitativo: contribución
del área a la rentabilidad por medio del crecimiento y la reducción de costos,
y una filosofía fundamental o visión general desde la administración. A su vez,
se han detectado cinco factores de carácter interno y externo que se deben

*
Psicóloga, especialista en Pedagogía e Investigación Universitaria y magíster en
Administración-MBA. Consultora empresarial, docente e investigadora universitaria
en la Universidad de La Salle. Correo electrónico: cepardo@unisalle.edu.co
**
Administrador de Empresas, especialista en Administración y Gerencia y en
Planificación Social, magíster en Administración, candidato a doctor en Ciencias
de la Educación y candidato a doctor en Educación Social. Asesor en proyectos,
profesor-investigador universitario. Correo electrónico: jporras@gmail.com

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Claudia Esmeralda Pardo Enciso, Jaime Augusto Porras Jiménez

manejar desde la GTH, a fin de de mantener organizaciones competitivas,

contenidos que también se desarrollan en el presente estudio.

Palabras clave

Gestión del talento humano, acción estratégica diferenciada, aspectos básicos

para enfocar la AED, factores por manejar desde la GTH.

Talent Management in the Face of the Challenge

of Competitive Organizations

Abstract

This paper examines an approach and the components of Human Talent Mana-
gement (HTM), based on the history of staff management and the context of
organizations. Using the historical evolution of matters related to staff mana-
gement, the various approaches and models on the subject and the tendencies
in staff administration as background, nowadays HTM must focus on achieving
and maintaining competitive organizations, for which it is necessary to aim
at the value chain of the organization through differentiated strategic action
(DSA), which includes, among other things, the strategic objective of HTM, the
skills of the human talent manager and human talent management indicators
(HTMI). DSA should focus on two basic aspects to generate quantitative and
qualitative balance: contribution to the performance area, through growth and
cost reduction, and a fundamental philosophy or a general vision from the point
of view of administration. In turn, five factors of internal and external nature were
detected that should be handled from the HTM in order to maintain competitive
organizations. This content is also developed in this study.

Keywords

Human Talent Management; Differentiated Strategic Action; Basic Aspects to

Focus the SDA; Factors to be Handled from HTM.

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 La gestión del talento humano ante el desafío de organizaciones competitivas

Introducción intangibles, en el capital humano, que se tradu-

cirá en el capital organizacional de las empresas.
El desarrollo del mercado, las exigencias del en- Este nivel de valoración del talento humano y su
torno globalizado y el cambio tecnológico exigen gestión sirve como base para reconocerle como
que las empresas se adapten y enfrenten los fuente de ventaja competitiva sostenible basada
retos que representan el contexto y el momento en la capacidad de agregar valor a la organización.
económico, con un talento humano cada vez más
competente, desarrollado bajo los lineamientos
Evolución de la gestión del talento
de las tendencias administrativas del momento
y alineado con la estrategia organizacional de humano
la empresa. Es por esta razón que el cambio
En una primera aproximación a la evolución
organizacional para transformar una organización
histórica de la gestión del talento humano, es
competitiva se asemeja a un proceso de selec-
importante considerar que esta depende del
ción natural, en cual sobrevive el más apto para
tipo de historicidad con el que se aborde. En tal
enfrentar y desempeñarse bajo ese esquema, el
sentido, sobresalen especialmente cinco tipos de
del proceso de transformación organizacional
visiones sobre la evolución histórica (ver tabla 1).
y mejoramiento permanente como parte de la
acción estratégica diferenciada. La evolución de los enfoques, énfasis, focos y/o
modelos de la gestión de personal en las últimas
Las culturas organizacionales dinámicas, flexibles
décadas se ha caracterizado fundamentalmente
e “inteligentes” afrontarán estos retos de manera
por el cambio en la concepción de personal,
eficaz, efectiva y eficiente, con resultados óptimos
dejándose de entender como un costo para pasar
y autosostenibles según las exigencias de su
a entenderse como un recurso1, destacando su im-
entorno. El éxito en este proceso depende en
portancia estratégica como fuente de generación
gran medida de condiciones tanto internas como
de ventajas competitivas sostenidas, jugando un
externas a la organización, siendo las primeras de
papel esencial en la consecución de los objetivos
estricto control de la empresa. Por tanto, serán
estratégicos de la organización a través del
las que garanticen su ventaja competitiva. Estas
compromiso organizacional como componente
condiciones o variables en su totalidad involucran
clave en el proceso de creación de valor. Este
al talento humano de las empresas, y es por esa ra-
planteamiento, como sostiene Merina Ferreira
zón que el peso del éxito de la empresa recae casi
(2006), se articula posteriormente con la gestión
en su totalidad sobre cada uno de sus miembros.
por competencias y supone que el sistema incida
Sin embargo, esta visión del talento humano tanto en la conducta (desempeño laboral) como
como fuente de competitividad ha sufrido a lo en las actitudes de los trabajadores (compromiso
largo de la historia del desarrollo económico y de organizacional).
las tendencias administrativas, enormes cambios
con respecto a su concepción y valoración, par-
tiendo de una visión eminentemente operativa, 1
Camisón (citado por Calderón, 2006) define recursos
desde actividades básicas para la subsistencia en como todos aquellos factores de producción sobre los
un entorno social hasta nuestros días, cuyo valor cuales la empresa puede ejercer un control efectivo,
con independencia de que pueda tener sobre ellos
está representado desde la perspectiva de los derechos y propiedad.

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 Claudia Esmeralda Pardo Enciso, Jaime Augusto Porras Jiménez

Tabla 1. Perspectiva histórica de la gestión del talento humano

Tipo Perspectiva Autor (es)

Según la época Enfoques predominantes Prieto Herrera (2008)
Según algunas escuelas del pensamiento Énfasis predominantes Prieto Herrera (2008)
organizacional
Según evolución de la gestión humana Focos centrales Calderón, Naranjo y Álvarez (2010)
Según perspectivas y momentos de la GH Momentos Cerna (2006)
Según los modelos actuales de la GTH Necesidades, expectativas y estilos Calderón (2008)
de dirección

Fuente: elaboración propia.

No obstante, los modelos y los diversos enfoques
de la gestión del talento humano han tenido mo-
dificaciones, de acuerdo con el modelo histórico
de la visión de la empresa, las tendencias admi-
nistrativas y la evolución del papel de las personas
en la organización. De esta manera, el análisis
parte desde la visión de empresa, y el papel de
las personas en su desarrollo corresponde a una
revisión de los diferentes enfoques y aspectos más
relevantes que enmarcan los desafíos estratégicos
que enfrentan las empresas en la actualidad. Así
mismo, esta perspectiva tiene como componente
principal el rol del talento humano en la produc-
tividad y competitividad organizacional.
Según las características de la “época histórico-
económica”, la evolución del tema empieza con la
connotación de la importancia del jefe de familia
como autoridad y el trabajo en grupo (época
primitiva), pasando por la sumisión como preám-
bulo al tema de la “subordinación”, las tareas de
fuerza y el castigo corporal como fase primaria
a los actuales marcos sancionatorios (época
esclavista), siguiendo con la servidumbre ante
el control feudal como antecedente del “patrón”
y la aparición de iniciativas independientes con
los talleres artesanales (época feudal).
Dicha evolución habría de continuar con la defini-
tiva aparición de la máquina, en donde la tecné y
las factorías entrarían a determinar las relaciones
de personal (época industrial), para luego ir dando
paso a la consolidación del trabajo en medio del
desarrollo tecnológico, la búsqueda de simplifi-
cación de procesos y la creciente importancia del
conocimiento (época actual).
Vista la evolución del tema según la “época histó-
rico-económica”, es evidente la profunda huella
que han dejado las relaciones de producción en
los planteamientos y desarrollos sobre la gestión
humana en las organizaciones (ver tabla 2).
No obstante, junto a la “época histórico-económi-
ca”, la gestión humana en las organizaciones fue
avanzando en la medida que fueron apareciendo
y evolucionando las escuelas del pensamiento
organizacional. Surgió así el tema inicialmente
influenciado, en especial, por el énfasis en la
“tarea”, pasando al énfasis en la “estructura de
la empresa”, para luego ser influenciado sobre
todo por la psicología y el énfasis en “las perso-
nas”, con sus comportamientos y motivaciones,
siguiendo con dos énfasis de postguerra: “la
tecnología” y el del “medio ambiente”, evolu-
cionando casi simultáneamente dentro de una
época de “tendencias del management” entre
los años setenta, para finalmente estar inscrita
dentro del fenómeno de la “competitividad y la
globalización” (ver tabla 3).

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 La gestión del talento humano ante el desafío de organizaciones competitivas

Tabla 2. Evolución de la gestión del talento humano según la época histórico-económica

Época Enfoque
t


"DUJWJEBEFT
EF
DB[B
QFTDB
Z
SFDPMFDDJØO


Época primitiva t


"VUPSJEBE
Z
UPNB
EF
EFDJTJPOFT
MPT
KFGFT
EF
GBNJMJB

t


5SBCBKP
FO
HSVQP



t


&TUSJDUB
TVQFSWJTJØO
EFM
USBCBKP
Z
DBTUJHP
DPSQPSBM
Época esclavista t


3FBMJ[BCBO
UBSFBT
EF
GVFS[B
t


&M
FTDMBWP
DBSFDÓB
EF
EFSFDIPT
t


$PODFQUP
EF
TFSWJEVNCSF
Época feudal t


&M
TF×PS
GFVEBM
FKFSDÓB
DPOUSPM
TPCSF
FM
TJFSWP
t


"MHVOPT
TF
JOEFQFOEJ[BSPO
Z
DSFBSPO
UBMMFSFT
BSUFTBOBMFT
t


"QBSJDJØO
EF
MPT
JOWFOUPT
t


4F
HFOFSBSPO
DPODFQUPT
DPNP
QSPEVDDJØO
Z
GVFS[B
MBCPSBM
Época industrial
t


&YQMPUBDJØO
FO
FM
USBCBKP
DPO
IPSBSJPT
FYDFTJWPT
BNCJFOUF


insalubre, trabajos peligrosos, entre otros.
t


%FTBSSPMMP
UFDOPMØHJDP
DPNP
IFSSBNJFOUB
Z
TPQPSUF
Época actual t


0QUJNJ[BDJØO
EF
MPT
SFDVSTPT
Z
TJNQMJGJDBDJØO
EFM
USBCBKP
t


4PDJFEBE
EFM
DPOPDJNJFOUP

Fuente: Prieto Herrera (2008).

Tabla 3. Desarrollo de la gestión del talento humano

Autor Enfoque
Énfasis en la tarea
Taylor t


Las tareas debían ser ejecutadas por obreros y empleados.
t


La administración científica.
Énfasis en la estructura organizacional
Fayol
t


División del trabajo, jerarquía, responsabilidad, etc.
Énfasis en las personas
t


Teorías X y Y (falta de responsabilidad vs. desarrollo del potencial).
t


Surgen los conceptos de motivación, liderazgo, participación, comunicación y satisfacción laboral.
Mc Gregor, Maslow, Énfasis en la tecnología
Lewin, Mary Parker t


Impacto de las TIC sobre la tarea, la gente y la estructura.
Follet Énfasis en el medio ambiente
t


Responsabilidad social empresarial.
Énfasis en la globalización
t


Bloques comerciales.
t


Calidad total/ Benchmarking/ Reingeniería/ Justo a tiempo/ Empowerment/ Quinta Disciplina (Senge
Tendencias adminis- (1995), Organizaciones que aprenden)/ Cinco “S”/ Downsizing/ Outplacement (desvinculación asistida)/
trativas Hoshin Kanri (administración por políticas)/ Coaching/ Outsourcing.
t


Autocrático.
Cinco modelos del t


De custodia.
comportamiento t


De apoyo.
organizacional t


Colegiado.
t


De sistemas.

Fuente: Prieto Herrera (2008) y otros autores.

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Vista la evolución del tema de la gestión humana
en las organizaciones desde “algunas escuelas del
pensamiento organizacional”, es evidente su pro-
funda influencia de la modernidad. Por tanto, el
tema del personal en las organizaciones, así como
su denominación de “recurso humano”, al lado de
los demás recursos de la organización, ha sufrido
diferentes transformaciones en su participación y
perspectiva, según se resume en la tabla 3.
Menguzzato y Renau (citados por Cejas, 2006)
puntualizan los factores que han ido favoreciendo
la evolución de las teorías de los recursos huma-
nos, y por ende, el componente estratégico de
las organizaciones, factores que tienen que ver,
entre otros componentes, con los cambios que se
vienen produciendo en las empresas y en el área,
el aumento de la competencia —incorporando
innovaciones tecnológicas y sus consiguientes
resistencias—, el mayor dinamismo del factor
humano en los procesos productivos y la impor-
tancia de los objetivos económicos, matizados
por considerar objetivos sociales.
Por otra parte, Calderón, Naranjo y Álvarez (2010)
hacen un importante recorrido por la evolución de
la gestión humana y sus focos centrales, partiendo
desde las secretarías de bienestar cuyo campo
de acción radicaba en el comportamiento en el
taller, las oficinas de administración de personal
que buscaban el incremento en la productividad,
luego los departamentos de relaciones industria-
les que centraban la capacidad humana para el
trabajo, las áreas de recursos humanos con énfasis
en los objetivos estratégicos y la gestión del ta-
lento, cuya función directiva se centra hoy en día
en apoyar a la gerencia para cumplir los objetivos
estratégicos con todos los requerimientos que el
mundo moderno y globalizado demanda. Para
estos autores, esta función es apropiada y empo-
derada en todos los niveles de la organización y
está íntimamente ligada a todos los procesos de
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la empresa, en especial la estrategia, la cultura
organizacional, la gestión del conocimiento, la
calidad, la productividad y la innovación, los
cuales definen como “los elementos críticos de
la organización asociados a la gestión humana”.
Otro aspecto que pensar en la gestión del talento
humano se relaciona con los diferentes enfoques
o visiones que al respecto se contemplan, entre
los cuales se consideran los expresados por
Cerna (2006) quién describe tres momentos y
perspectivas importantes para el desarrollo de
la gestión humana hasta nuestros días, según se
expone en lo que sigue.
1. Enfoque del talento humano. Los hombres
y las mujeres constituyen el elemento básico
para que la organización pueda lograr sus
objetivos. La eminente dignidad de las per-
sonas nunca debe perderse en el proceso de
alcanzar los objetivos de una organización.
Solo mediante una cuidadosa atención a
las necesidades humanas puede crecer y
prosperar cualquier organización. La relación
persona-organización se constituye en un
factor fundamental. Como lo explican Calde-
rón, Naranjo y Álvarez (2010), la empresa es el
escenario en donde la persona encuentra la
posibilidad de realizar una de las actividades
trascendentes del ser humano: el trabajo.
2. Enfoque administrativo. La administración
adecuada del talento humano es la responsa-
bilidad de todo gerente. El departamento de
talento humano existe para apoyar y asesorar a la
gerencia mediante sus recursos y conocimientos
especializados. En último término, el desempeño
y el bienestar de cada trabajador son responsa-
bilidad tanto de su supervisor inmediato como
del departamento de talento humano.
3. Enfoque proactivo. A partir de la anticipación
adecuada de los desafíos que enfrentará la orga-
 La gestión del talento humano ante el desafío de organizaciones competitivas
nización, la administración del talento humano
puede fomentar en los empleados y los gerentes
estrategias que les permitan estar a la vanguardia
de las dificultades en cualquier nivel.
Se pretende que estos enfoques se interrelacio-
nen y pongan en marcha planes y estrategias
adecuados que permitan el óptimo desarrollo
del recurso humano de las organizaciones,
sin desconocer el ciclo vital que toda persona
atraviesa a lo largo de su vida laboral en cual-
quier organización; es decir, los tres momentos
que atraviesa el talento humano: la entrada,
el mantenimiento y la salida, constituidos por
fases tangenciales como reclutamiento, selec-
ción, formación y desarrollo, remuneración y
desvinculación, entre otros (Pardo, 2007). La
pertinencia y la efectividad de estos procesos
redundan directamente en los resultados de
la organización. Como se ha mencionado con
anterioridad, la estrategia de la empresa estará
alineada con las estrategias de las personas,
es decir, la congruencia y concordancia entre
los planes estratégicos de la empresa y el plan
estratégico de talento humano, ya que es este
último quién planea, desarrolla e implementa
los procesos organizacionales, y su adecuado
direccionamiento, el ambiente interno de la
organización y las condiciones del entorno
garantizarán la sostenibilidad de la empresa en
el momento de desarrollo en que se encuentre.
El propósito de la organización en el entorno es
la generación de valor para inversores, clientes y
colaboradores, como lo asegura Ulrich (1997, p.
19), especialmente mediante el posicionamiento
en el mercado, lo cual es posible si la organización
logra crecientes niveles de competitividad (Torres,
2002, p. 1).
Como la eficiencia es uno de los cuatro compo-
nentes de las ventaja competitiva empresarial, y
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en términos de la administración corresponde a
la cantidad de capital invertido en insumos que
se requieren para ofrecer un producto determi-
nado (Hill y Jones, 2009), procesos en los que
decididamente intervienen personas, por tanto,
es importante considerar que los dos factores
relevantes de la eficiencia son la productividad de
los colaboradores y la productividad del capital.
Es así como la gestión del talento humano (GTH)2
debe enfocar sus esfuerzos en lograr y mantener
organizaciones competitivas, para lo cual es
necesario que concentre su acción alrededor del
fomento y fortalecimiento de la cadena de valor
de la organización, desarrollando una acción
estratégica diferenciada (AED), no solo para sus
inversores o dueños, clientes y colaboradores,
como lo menciona Ulrich, sino también para
sus proveedores, de manera consistente con los
objetivos estratégicos de la organización.
Dicha acción estratégica diferenciada en la gestión
del talento humano (AED-GTH) implica el diseño
e implementación de estrategias centradas en
aprovechar al máximo las potencialidades del per-
sonal, reforzar o adquirir aquellas capacidades (de
conocimientos y competencias) necesarias para
un desempeño exitoso, y que a su vez, brinden la
2
Cejas (2005) recopila diversos conceptos acerca de
la gestión estratégica de talento humano, que parten
de la formulación de metas y objetivos tendientes al
ajuste entre la organización y el ambiente, bajo las
políticas y prácticas de RRHH (Valle Cabrera, 1995),
así como otras visiones que relacionan la estrategia,
los recursos y las capacidades internas de la empresa
(Grant Rober, 1996). Y de la misma forma, perspec-
tivas que aseguran que la clave del éxito empresarial
está basada en alinear el talento y la estrategia (Hay
Group, 2000) o en examinar todos los niveles de la
empresa, incluyendo los recursos humanos (Johnson
y Scholes, 1996), y finalmente, como respuesta al
análisis de dos tipos de necesidades en la organiza-
ción, una interna que proviene de un mayor nivel de
formación de sus empleados, y una externa, creada
por la evolución del entorno general y del entorno
competitivo (Menguzzato y Renau, 1991).
 Claudia Esmeralda Pardo Enciso, Jaime Augusto Porras Jiménez
posibilidad de proyectar a la persona, garanticen
su permanencia a gusto en la organización, ge-
neren compromiso, reduzcan el ausentismo y los
actos desleales, mejoren el clima organizacional
y la imagen que de la organización poseen los
clientes externos (Pardo, 2007).
La acción estratégica diferenciada AED-GTH,
respecto a los inversionistas o dueños, ha de
contemplar el diseño, montaje, implementa-
ción y ajuste de indicadores de gestión del
talento humano (IGTH) que permitan realizar
un efectivo seguimiento, a fin de establecer
permanentemente su aporte, y en general todas
las áreas, en términos mensurables y objetivos,
a los objetivos organizacionales que deberán
tener una sólida coincidencia ante los objetivos
de los inversionistas o dueños. Visto de esta
manera, dichas AED-GTH deben ser susceptibles
de ser observables, medibles y alineadas con las
estrategias de la empresa, a efectos de generar el
valor agregado en la organización, logrando así
una ventaja competitiva empresarial. Por tanto,
una labor importante de la persona encargada
del talento humano consiste en traducir las
necesidades de los clientes e inversionistas en
oportunidades de gestión enfocadas en un
talento humano empoderado y comprometido,
dueño y constructor del know-how de la orga-
nización que lo convierte indirectamente en un
socio estratégico efectivo.
Esta perspectiva permitió llevar a cabo un análisis
distinto a la visión que había sobre el área en sus
inicios, pues el hablar del valor agregado de las
personas en la organización dejó de lado la con-
notación reduccionista y operativa de los “gastos
de personal”, los cuales son concebidos como
desembolsos no capitalizables y de beneficio
solo para un período contable, convirtiéndolos en
un intangible de alto valor para la organización
denominado “capital humano”.
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Así mismo, el responsable de la gestión del ta-
lento humano debe liderar su acción estratégica
basada en dos aspectos básicos que generan un
equilibrio cuantitativo y cualitativo:
t
$POUSJCVZFOEP
EFTEF
MBT
BDDJPOFT
Z
BDUJWJEB-
des del área a la rentabilidad por medio del
crecimiento y la reducción de costos, pero no
bajo los confusos tres caminos planteados por
Ulrich (1997, p. 28) en el documento referido,
sino optando por:
- Crecimiento potenciado, es decir, a partir
del actual mercado, ofertando nuevos o
complementarios satisfactores.
- Crecimiento exógeno, esto es, llegando a
nuevos mercados (nuevos clientes).
- Crecimiento combinado, o a partir de
satisfactores que capten mayor demanda
del actual mercado y a su vez capten
nuevos mercados.
- Construyendo y reconstruyendo la “filo-
sofía fundamental o visión general de la
administración”, hasta su incorporación
dentro de la cultura organizacional,
llegando a proyectarse a los actores de
la cadena de valor, al mercado y a la
comunidad en general, lo que finalmente
profundizará en el posicionamiento
(Pfeffer, 1996, p. 66).
De otro lado, la acción estratégica diferenciada,
respecto a los clientes y colaboradores, concierne
a asuntos relacionados con los satisfactores
percibidos por aquellos, además de los niveles de
calidad de servicios básicos y complementarios
incorporados por la organización para sus clientes
y colaboradores. Por tanto, el responsable de la
GTH en la organización basará su acción estraté-
gica en cinco aspectos básicos:
1) Promoviendo la proyección del servicio exce-
lente, mediante la consolidación de un com-
 La gestión del talento humano ante el desafío de organizaciones competitivas
portamiento permanente de gran atención y
proactivo hacia los clientes, que finalmente
se refleje en óptimos indicadores de gestión,
como por ejemplo, nivel de reclamaciones y
reclamaciones resueltas.
2) Consolidando el talento humano como el
principal activo de la organización, de manera
consecuente, a través de:
t
-B
iTFMFDUJWJEBE
FO
FM
SFDMVUBNJFOUPw

DPNP
del sector en el que se está y la visión de largo
lo plantea Pfeffer (1996), con un doble pro-
pósito: disponer del mejor talento humano
posible para los propósitos de la organi-
zación y despertar altas expectativas de
desempeño ante la experiencia de haber
superado un riguroso proceso de selección
en busca del mejor talento humano.
t
-B
DBQBDJUBDJØO
QBSB
FM
EFTBSSPMMP
EF
IB-
bilidades y destrezas, que sumadas hacen
parte del capital humano de la organización
que ha de generarle valor a esta.
t
-B
QBSUJDJQBDJØO

BVNFOUBOEP
SFTQPO-
sabilidades y posibilidades de toma de
decisiones en todos los niveles, e incluso
llegando a hacer partícipes de la propie-
dad a los colaboradores.
t
-B
FWBMVBDJØO
GPSNBUJWB
Z
QSPBDUJWB
EFM

desempeño en términos de su aporte a
los objetivos organizacionales, basada en
la implementación y aplicación de indica-
dores de gestión que estimulen el logro y
el reconocimiento de cambios requeridos
para mejores niveles de productividad y
competitividad.
3) A nivel externo, el desafío de lograr y mantener
organizaciones competitivas, que exige de la
GTH considerar todo el tiempo los siguientes
factores:
t
-B
FWPMVDJØO
EFM
NBSDP
UFØSJDP
F
JOUFS-
nacional sobre el trabajo, el empleo, las
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relaciones laborales y los ambientes de
trabajo.
t
-B
FWPMVDJØO
Z
FTUBEP
EFM
NFSDBEP
MBCPSBM

del sector al que se pertenece, a nivel local
o regional, nacional e internacional.
4) El panorama de las competencias, especial-
mente laborales, a nivel interno y externo de
la organización, con énfasis en las tendencias
plazo que se tenga de aquella, en particular
en términos de competitividad.
5) Las características y condiciones socioeco-
nómicas en las que opera la organización,
especialmente referidas a la ubicación de los
clientes y de los colaboradores.
Desde esta perspectiva, y debido a los cambios
del entorno de la organización, se deben con-
templar cinco fenómenos para atender todo
planteamiento de dirección de personas en una
empresa (Cejas, 2005, p. 13):
a) Hay que tener en cuenta la naturaleza ambi-
gua de los conceptos sobre los que descansa
la dirección de personas.
b) Es necesario deslindar lo que tiene carácter
universal y lo que tiene carácter contingente
en cuanto a las prácticas de personal.
c) La toma de conciencia de las dinámicas de re-
versibilidad e irreversibilidad de los procesos.
d) El aprendizaje para manejar las interacciones
de procesos y resultados que se derivan de la
multiplicidad de actividades en que intervie-
nen las personas.
e) El establecimiento de las bases para la gestión
de fenómenos de aparente contradicción.
De la misma forma, Ariza y colaboradores (2004)
realizan un importante análisis sobre la visión de
 Claudia Esmeralda Pardo Enciso, Jaime Augusto Porras Jiménez
la nueva dirección y administración de personas
en la organización, el cual debe partir del estu-
dio del entorno, con base en los recursos y las
capacidades y su relación con la utilidad, para la
obtención de beneficios en la búsqueda de infor-
mación y negociación, el aporte de las personas y
el desarrollo de su potencial dentro de la organi-
zación, los vínculos que se establecen entre esta
y las personas, los cuales son denominados por
los autores compromiso organizativo —desarrollo
del vínculo individuo-organización— buscando el
compromiso de los trabajadores y el logro de los
objetivos de la empresa (Cejas, 2005).
Por otra parte, y como se ha venido formulando,
las estrategias diseñadas por las empresas deben
poseer dos características básicas para garantizar
en gran medida el éxito de la organización: ser
congruentes, es decir, acordes con los propósitos
organizacionales, el entorno y el momento, y estar
soportadas por el talento humano con que aquella
cuenta. De esta manera, resulta necesario conocer
en profundidad y de manera objetiva las fortalezas
y debilidades con respecto a este importante
recurso para así determinar las acciones por seguir.
En este sentido, Dolan, Schuler y Valle (1999,
p. 12) han determinado seis tendencias y crisis
fundamentales en el desarrollo del papel de la
GTH en los logros organizacionales:
1. Aumento de la competencia.
2. Los costos y ventajas relacionados con el uso
del talento humano.
3. La crisis de productividad.
4. El aumento del ritmo y complejidad de los
cambios sociales, culturales, normativos,
demográficos y educacionales.
5. Los síntomas de las alteraciones en el funcio-
namiento de los lugares de trabajo.
6. Las tendencias para la próxima década.
176
Gest. Soc., 4(2); 167-183, julio-diciembre 2011, ISSN 2027-1433
Lo anterior demuestra que la visión misma de
la GTH ha sufrido diversos cambios, desde su
perspectiva hasta su influencia en la organi-
zación para el logro de los objetivos de esta,
y principalmente, el nivel de importancia y
responsabilidad que recae en el capital humano3
como base fundamental para la consecución,
mantenimiento y desarrollo de los talentos de la
organización, así como el soporte de decisiones
gerenciales. En otras palabras, hasta llegar a
convertirse en la fuente de valor agregado para
la finalidad del “negocio”, pues como plantea
Calderón (2010), contribuye al desarrollo tanto
de competencias individuales como de capaci-
dades organizacionales.
Modelos actuales de gestión
del talento humano
t
Modelo de proyección organizacional: corres-
ponde a la definición de políticas y objetivos
organizacionales que den respuesta los
problemas identificados, los requerimientos
del mercado y el desarrollo de las capacidades
internas, a partir del capital humano. Lo cual
permitirá el incremento en la productividad,
mejores resultados financieros y la retención
de clientes (Calderón, 2008).
t
Modelo de gestión del cambio: se centra en la
transformación organizacional y mejora en la
producción, a partir de la implementación de
programas y procedimientos que permitan
la mejora de los procesos. Modelo en el
que deben estar integradas la estrategia, la
3
Corresponde, según Calderón, Naranjo y Álvarez
(2010), a un componente del capital intelectual con-
formado por los talentos (saber, saber hacer y querer
hacer) que poseen las personas de una organización,
y que en conjunto les permiten hacer las cosas mejor
que otras organizaciones.
 La gestión del talento humano ante el desafío de organizaciones competitivas
estructura, la tecnología, la gente, la cultura
y la política (Calderón, 2008).
t
Modelo de liderazgo de las personas: facilita
la movilización de las personas y que estas
logren contribuir a la organización, por medio
del desarrollo de competencias en un ambien-
te de aprendizaje continuo, el mejoramiento
de los estilos de dirección con la formación
de directivos y el desarrollo de la capacidad
comunicativa, la atención a las personas como
soporte para cumplir la labor y la motivación
a través de políticas claras de reconocimiento
(Calderón, 2008).
t
Modelo de gestión de la calidad: contribuye a
crear la cultura de la calidad, mediante la in-
teriorización de prácticas de alto rendimiento
y mejoramiento de procesos y facilitando la
creatividad e innovación.
t
Modelo de productividad: tiene en cuenta el
valor fundamental de la formación y motiva-
ción del talento humano, ya que hace a las
personas más eficientes, reduciendo costos
y optimizando resultados.
t
Modelo de gestión del talento humano por com-
petencias: es un modelo que facilita orientar
un reentrenamiento laboral basado en el
desarrollo de competencias acordes con las
necesidades de la organización. Se constituye
en parte de los procesos de mejoramiento y
favorece la ubicación laboral de los colabora-
dores y su respectiva promoción y desarrollo.
El objetivo principal de adoptar este esquema en
una empresa que desea tener visión y posibilida-
des de futuro, es el de desarrollar al máximo el
potencial estratégico (intelectual, laboral y social)
de los miembros de la organización. Lo anterior
considerando a estos bajo el nuevo enfoque
del talento o capital humano y abandonando
177
Gest. Soc., 4(2); 167-183, julio-diciembre 2011, ISSN 2027-1433
la concepción obsoleta de la administración de
personal, las relaciones industriales o la visión
reducida de jefe de personal. Por tanto, su labor se
centrará en alinear los esfuerzos de su gente con
los objetivos de la empresa, es decir, establecer
como prioridad para los recursos humanos el
compromiso, desarrollo e implementación de las
estrategias organizacionales (Pardo, 2007).
De esta manera, todo modelo de gestión del
talento humano basado en competencias debe
tener como base fundamental los compor-
tamientos observables y no observables del
capital humano, determinando de esta manera,
implícitamente, todos los niveles o grados en
que estarán presentes, así como también si son
suficientes y/o necesarios para lograr los objetivos
o el éxito en un puesto de trabajo. Estos grados
podrán ser expresados en términos de una pala-
bra, la cual deberá ser operacionalizada de forma
exhaustiva y excluyente, con el fin de permitir
que se a detectada eficazmente y por cualquier
observador, de manera precisa.
Sin embargo, aunque esta afirmación permita
de manera universal visualizar las competencias
de cualquier equipo de trabajo, es importante
recordar que toda organización deberá definir
para cada cargo los criterios de desempeño
requeridos para la labor, con base en su misión
y visión, y en función de su propia realidad
empresarial, las condiciones del entorno, su
cultura y estructura organizacional. Esto quiere
decir que cada modelo es único e irreplicable en
otras organizaciones, ya que la particularidad de
cada una de ellas determinará sus propias nece-
sidades, tiempos de ejecución y la proporción de
atributos y características del capital humano
(Pardo, 2007).
t
Modelo de generación de valor para la empresa:
plantea la integración entre la proyección
 Claudia Esmeralda Pardo Enciso, Jaime Augusto Porras Jiménez
organizacional, la gestión del cambio, la
infraestructura organizacional, el liderazgo
de las personas y la responsabilidad social. El
área de gestión humana se convierte en un
staff organizacional que conoce a fondo la
organización y logra ser reconocido.
2EMHWLYRGHODJHVWLyQGHOWDOHQWR
humano
El nivel de participación de la gestión del talento
humano en el éxito de la organización. De esta
manera, dicha gestión es vista como un conjunto
de acciones tendientes a demostrar el nivel de
relación causal entre el impacto de diversos
programas y políticas de talento humano y los
estados financieros de la empresa. Así mismo,
buscará potenciar el capital humano en beneficio
de los objetivos organizacionales y visualizarlo
como un socio estratégico que desarrollará las
estrategias de la empresa por medio de sus
talentos, antes que a través de acciones admi-
nistrativas. Gracias a esto se logra compromiso,
empoderamiento e identidad corporativa en las
personas, cambiando la tendencia antigua de la
connotación de personal. Este se convierte en
uno de los pilares fundamentales de la empresa,
reconocido como el capital humano, el cual es
un activo más flexible ya que través de él se
puede implementar, reacomodar, adaptar y hacer
factible cualquier adelanto tecnológico, concepto
teórico o aplicación práctica, lo que le otorga
mayor vitalidad a las organizaciones (Pardo, 2007).
Como afirma Chuquisengo (2005), “sin gente
eficiente es imposible que una organización logre
sus objetivos”.
En la actualidad, la GTH es un enfoque estratégico
de dirección cuyo objetivo es “obtener la máxima
creación de valor para la organización, a través
de un conjunto de acciones dirigidas a disponer
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en todo momento del nivel de conocimientos,
capacidades y habilidades en la obtención de
los resultados necesarios para ser competitivo en
el entorno actual y futuro” (Rodríguez y Herrera,
2006). De esta manera, la gestión del talento hu-
mano se implementa para mejorar la contribución
de las personas a las organizaciones.
Lo anterior coincide con autores como Cerna
(2006), quien considera al talento humano como
una capacidad desarrollable, capaz de convertirse
en una ventaja empresarial en términos de com-
petitividad y productividad, razón por la cual es de
vital importancia para la organización, pues si “el
elemento humano está dispuesto a proporcionar
su esfuerzo, la organización marchará; en caso
contrario, se detendrá”, es decir, el talento humano
terminará contribuyendo de manera proactiva a
los objetivos organizacionales.
Precisamente, los objetivos organizacionales
de las empresas que pretenden ser exitosas,
se basan en la operación eficiente, en tiempos
óptimos, con costos moderados y sin poner en
riesgo el ambiente interno o conducir al conflicto
para llegar a la máxima rentabilidad. Esto desde
una visión que incorpora tres componentes
importantes como lo son los objetivos organiza-
cionales, los cuales se constituyen en las metas
trazadas por la empresa; la organización como
una estructura, con todos sus componentes y
cultura; y las personas, como el capital intelectual
de la organización. La interacción dinámica y la
sinergia entre ellos determinarán en buena parte
un factor de competitividad para la organización.
Así mismo, la capacidad de mantener la ventaja
competitiva de las empresas está enfocada en
la estrategia centrada en el valor que agrega el
talento humano a la organización, a través de
la estrategia de centrar el talento humano en
la línea de acción que la empresa se plantea. En
 La gestión del talento humano ante el desafío de organizaciones competitivas
este sentido, Dessller (2009) propone equilibrar
las capacidades de la empresa con las demandas
de su entorno, y por ende, el capital humano de
la organización para afrontar el desafío. Además,
plantea que los gerentes de talento humano se
enfrentan a tres desafíos estratégicos básicos:
primero, la necesidad de apoyar los esfuerzos
por mejorar la productividad y el desempeño
corporativos; segundo, los empleados tienen un
papel más amplio en los esfuerzos que hace el
patrón por mejorar el desempeño; y tercero, los
patrones consideran que sus unidades de recur-
sos humanos deben participar más en el diseño
(no solo en la ejecución) del plan estratégico de
la empresa.
En otras palabras, la estrategia está centrada en
las personas y su éxito está determinado por el
nivel de participación y compromiso del talento
humano y su nivel de eficacia. Por ende, esta es-
trategia se constituye en un factor diferenciador
en el mercado, que garantiza la sustentabilidad
de la organización en un entorno dinámico,
exigente, altamente competitivo y a menores
costos. Como explica Porter (1991, p. 73), “Las
empresas consiguen ventaja competitiva al
concebir nuevas formas de llevar a cabo sus
actividades, emplear nuevos procedimientos,
nuevas tecnologías o diferentes insumos, bajar
costos y diferenciarse de las otras del sector”.
Por tanto, la gestión del talento humano se
constituye en un eje fundamental y componen-
te básico de la cadena de valor de la empresa,
y se refleja en un mayor valor económico agre-
gado, vital para la operatividad de la empresa
y sus resultados, que da sentido económico
al capital intelectual, también denominado
“capital humano”.
Desde la perspectiva latinoamericana, Chianvena-
to (2008) confirma que las personas son el prin-
cipal activo de la organización; por consiguiente,
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su reconocimiento y valor en la operación y los
logros organizacionales resulta fundamental
para el desarrollo general de la empresa y sus
fortalezas. Por otro lado, pueden ser generadores
de debilidades si las prácticas de administración y
gestión del talento humano no son las adecuadas.
El autor plantea los siguientes objetivos y su
contribución a la eficacia organizacional:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus obje-
tivos y realizar su misión.
2. Proporcionar competitividad a la organi-
zación.
3. Proporcionar a la organización personas bien
entrenadas y motivadas.
4. Aumentar la autoactualización y satisfacción
de las personas en el trabajo.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en
el trabajo.
6. Administrar e impulsar el cambio.
7. Mantener políticas éticas y comportamientos
socialmente responsables.
8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo.
Tendencias de la gestión del talento
humano
El momento que atraviesa el papel del talento
humano en las empresas orienta a sus gestores
e investigadores a generar conocimiento sobre
el tema; reestructurar las acciones que tradicio-
nalmente se desarrollan y seguir una visión sobre
procesos emergentes, basados en la transforma-
ción y el cambio organizacional centrado en las
personas y el papel de estas en el logro de los
objetivos empresariales; reformular las teorías
organizacionales sobre el valor que agrega el
talento humano al producto y/o servicio, el capital
intelectual, la gestión estratégica del talento
 Claudia Esmeralda Pardo Enciso, Jaime Augusto Porras Jiménez

humano, fusiones y alianzas estratégicas, interna- las metas propuestas, como por ejemplo, las
cionalización del talento, outsourcing, downsizing, identificadas por Calderón y Naranjo (2004) en la
entre otros aspectos. investigación desarrollada para identificar dichas
competencias en directivos de recursos humanos
Por otra parte, la tercerización y los outsourcing de varias empresas del país. En la tabla que se
se han constituido en una de las corrientes que presenta a continuación los autores en mención
en la actualidad han tomado mayor auge en las resumen aquellas categorías y competencias
empresas. La GTH no es ajena a dicha situación. indicadas para una gestión efectiva de personal.
La labor fundamental en este aspecto se centra en
reducir su impacto y diversas prácticas adminis-
trativas en el ambiente interno, la productividad
y el sentido de pertenencia de los equipos, por Tabla 4. Categorías y competencias
encima de un beneficio económico y de facilitar para una gestión efectiva de personal
procesos sobre las personas. Su sentido se basa Categorías Competencias
en una corresponsabilidad ante el trabajador 1. Habilitado de comunicación
por parte de la empresa usuaria y la contratante. 2. Trabajo en equipo
Competencias
3. Orientación al logro
No obstante, este modelo debe der revisado a personales
4. Toma de decisiones
transferibles
la luz de la percepción sobre estabilidad laboral, 5. Capacidad negociadora
pertenencia, seguridad y equidad laboral. 6. Aprendizaje continuo
Competencias 1. Manejo de prácticas de TH
técnicas o 2. Conocimiento del negocio
Competencias del administrador profesionales 3. Gestión cultural
1. Pensamiento estratégico
de talento humano 2. Gestión de procesos
Competencias
3. Orientación al cliente
de gestión
Como ya se había mencionado, el efecto de la 4. Gestión del cambio
globalización y los cambios en las tendencias 5. Liderazgo
1. Sensibilidad social
administrativas ha generado transformaciones
2. Capacidad de interrelación
significativas en la visión de las personas en la Competencias sociales
3. Facilitación
organización. Así mismo, se da otra perspectiva 4. Autocontrol
al responsable del área y sus competencias, ya Fuente: Calderón y Naranjo, 2004.
que su interacción con las políticas y objetivos
organizacionales determinará el perfil de com-
petencias que deberá desarrollar y potenciar para
contribuir a agregar valor al capital humano que Así mismo, se pueden considerar aquellas com-
conforma la empresa. petencias que facilitan la toma de decisiones
efectivas, las relacionadas con las habilidades
Estas competencias están determinadas por la interpersonales y de comunicación, la gestión
misión o finalidad del área dentro de la orga- eficaz del conocimiento, la visión para una
nización y los objetivos y propósitos que tiene selección y retención del mejor talento humano,
con respecto a la administración y gestión de la visión estratégica, la planeación, el control
personal. Diversos autores y entidades han identi- y seguimiento, el liderazgo y la orientación al
ficado aquellas que son más efectivas para lograr logro.

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Gest. Soc., 4(2); 167-183, julio-diciembre 2011, ISSN 2027-1433
 La gestión del talento humano ante el desafío de organizaciones competitivas

Tabla 5. Constructo de la variable perfil del administrador de recursos humanos y sus dimensiones

Características Competencias Competencias Competencias Rasgos

demográficas cognitivas conductuales técnicas personales
t


(ÏOFSP t


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en la empresa organizacional administración general
t


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en el puesto de datos compromiso estratégicas de su área
t


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t


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t


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t


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estrategia del negocio y adaptarse a los cambios
t


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EF
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t


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EF
MB
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t


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Z
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FO

de eventos y procesos de de ARH la estrategia sus decisiones
intercambio de del negocio
conocimientos
t


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$POPDJNJFOUP
EF

administración internacional
y varias culturas
t


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t


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FM
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t


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HSBEP
EF
SFBMJ[BDJØO

Fuente: Liquidano (2006).

La gestión del talento humano y bienestar social, además de las características

en las mipymes
Un estudio que pretendía conocer la situación
registrada inicialmente en 48 mipymes de los
sectores alimentos y confecciones de la ciudad de
Barranquilla (Colombia), vinculadas al programa
Expopyme de la Universidad del Norte, en materia
de reclutamiento y selección, descripción de
cargos, orientación del empleado, entrenamiento
y formación, evaluación del desempeño, adminis-
tración de la compensación, salud ocupacional
predominantes de sus empleados, sobre el encar-
gado de la gestión del talento humano, ratificaron
hallazgos en cuanto a las difíciles condiciones
por las que atraviesan estas empresas en materia
de gestión humana, dado que su capacidad
financiera, cultura y estructura no les permite
contar con un área específica que atienda la
totalidad de requerimientos de las personas que
las componen. El dueño, gerente o administrador
debe hacer acopio de todas sus capacidades
y competencias para actuar como facilitador y

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 Claudia Esmeralda Pardo Enciso, Jaime Augusto Porras Jiménez
conductor de las personas de la empresa. Los
procesos críticos son inducción, formación y
entrenamiento, salud ocupacional y bienestar, lo
que las hace poco competitivas ante el entorno
globalizado del siglo XXI (Jaramillo, 2005).
Conclusiones
La actual gestión del talento humano (GTH),
antes “administración de personal”, es funda-
mental para lograr y mantener organizaciones
competitivas, mediante la implementación de la
acción estratégica diferenciada (AED), la cual debe
comprender: el objetivo estratégico de la GTH, las
competencias del líder del talento humano en
la organización y los indicadores de gestión del
talento humano (IGTH).
La evolución de la pretérita administración de
personal, hoy gestión del talento humano, ha
estado asociada en general a características de
cada época, a las escuelas del pensamiento or-
ganizacional y a la época histórico-económica. En
la actualidad, ante diversas corrientes alrededor
del tema, una predominante es la gestión del
talento humano que se articule a los objetivos
organizacionales (estratégicos), y por tanto, que
aporte valores agregados a la cadena de valor de
la organización, dirigida simultáneamente a sus
inversores o dueños, clientes y colaboradores.
El principal factor de éxito en la organización está
centrado en el equipo de trabajo, el cual deberá
cumplir con todos los requisitos para ser un equipo
altamente efectivo, el cual se constituirá en un fac-
tor diferenciador que garantice los menores costos
de operación y los mayores ingresos, ya que su
participación en la cadena de valor de la empresa,
así como los impactos que genere en los resultados
de la organización, hoy en día son posibles de
detectar y medir. Así mismo, la eficacia y pertinencia
de sus estrategias redundarán de igual forma en los
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resultados del área, traducidos en la disminución de
los índices de ausentismo y rotación, de accidentes
de trabajo, desmotivación, demandas laborales,
errores en procesos, disminución en tiempos de
alistamiento y operación, entre otros.
Por otra parte, toda organización competitiva
estará a la vanguardia de las necesidades de
su entorno, en la medida que traduzca sus ne-
cesidades en estrategias de acción eficientes y
socialmente responsables con su cliente externo
interno y que garanticen los mejores resultados
para sus inversores.
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