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FORO DE VANGUARDIA | PAPELES CSC 2012

HORARIO GANADO:
DE LA PRÁCTICA EMERGENTE A LA
APLICACIÓN PRÁCTICA

RESUMEN
Autor A medida que la tecnología se expande a un ritmo cada vez mayor, tenemos el desafío de aplicarla y
Proyecto de Ley Mowery MPM, PMP utilizarla de manera eficiente en ciclos cada vez más cortos de nuevos productos, procesos y
métodos, con el objetivo final de lograr los objetivos comerciales. Las métricas precisas de
Palabras clave
desempeño del proyecto brindan no solo datos vitales para los gerentes de proyectos, sino también
Gestión del valor ganado, para los ejecutivos de negocios encargados de administrar carteras complejas de proyectos. y ayuda
cronograma ganado, gestión a los líderes empresariales a lograr el equilibrio óptimo de riesgo, rendimiento y valor.
de proyectos, costo
Índice de rendimiento, Índice de
rendimiento del cronograma, Todos los proyectos, independientemente de su industria o naturaleza, se enfrentan inevitablemente a dos preguntas

Recuperación de proyectos, Duración fundamentales: ¿Estamos dentro del presupuesto y estamos a tiempo? A medida que la tecnología y la complejidad de los proyectos

ganada, Pronóstico de proyectos, aumentaron en la década de 1950 se hizo evidente que los métodos tradicionales para medir el progreso del proyecto no estaban

Criterios del Sistema de Control de Costos/ funcionando, particularmente en grandes defensasse proyectos. Los esfuerzos del Departamento de Defensa de los Estados Unidos

Horarios condujeron a la nacimiento de la gestión del valor ganado, EVM, para medir y pronosticar el costo del proyecto y programar el
rendimiento mediante el uso de índices de valor del trabajo, trabajo realizado y costo del trabajo. mientras el tiempo ha
demostrado que las métricas presupuestarias de EVM son muy confiables, no se puede decir lo mismo de las correspondientes
programar métricas. El programa ganado, una extensión de la gestión del valor ganado, es una práctica emergente en la gestión de
proyectos que ofrece una mejora significativa en el seguimiento y la previsión del rendimiento del programa del proyecto.

Programa ganado ofrece métodos que son sencillos pero potentes al tiempo que simplifican la presentación de informes y
comunicación en todos los niveles de una organización. ¿Por qué los gerentes de proyecto a veces dicen “el proyectoect es x dólares
atrasado?” La respuesta es simplemente porque las técnicas de Valor Ganado calcular el tiempo en términos de dinero.
Programación ganada proporciona cantidades de programación directamente en unidades de tiempo. ¿Por qué algunos proyectos
llegan al 99% y permanecen ahí para siempre? La respuesta es que las mediciones del cronograma del valor ganado tienen
limitaciones para medir proyectos atrasados y proyectos que han pasado sus fechas de finalización planificadas, con sutilezas que
no siempre son bien entendidas por el proyecto gerentes Horario ganado proporciona mejoraved precisión durante toda la
duración del proyecto, mientras que superando una limitación importante de EVM al proporcionar datos para proyectos que han
excedido su fecha de finalización planificada.

El público objetivo de este documento es la práctica de gestión de proyectos de nivel intermedio a avanzado.
titioner, aunque la introducción a la gestión del valor ganado y el cronograma ganado es muy útil para una
audiencia más general. El documento proporciona información general sobre la gestión del valor ganado (EVM) y
presenta el método del cronograma ganado (ES). Los dos métodos se comparan con datos de proyectos teóricos
y del mundo real, lo que demuestra que el cronograma ganado proporciona beneficios de gestión significativos
sobre EVM. Se discuten las precauciones y advertencias para el profesional de la gestión de proyectos para
ambos métodos. Las mejoras que ofrece Earned Schedule se muestran con un análisis retrospectivo de un
proyecto real. Las ecuaciones y los ejemplos para mejorar la previsión y la recuperación de proyectos se
proporcionan con aplicaciones de ejemplo.

1. INTRODUCCIÓN

El programa ganado (ES), una extensión de la gestión del valor ganado (EVM), es una práctica emergente en la gestión de proyectos
que ofrece una mejora significativa en el seguimiento y la previsión del rendimiento del programa del proyecto. Entre los beneficios
de Earned Schedule se encuentran las expresiones de las variaciones del cronograma directamente en unidades de tiempo,
precisión mejorada de las métricas en los últimos períodos del proyecto

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rendimiento y métricas significativas del proyecto para todo el período de rendimiento del proyecto. Programa ganado supera
una limitación importante del análisis EVM al proporcionar métricas significativas para proyectos atrasados, es decir,
proyectos que han excedido su fecha de finalización planificada.

El documento presenta como antecedentes para la discusión de la Programación Ganada una breve revisión de la
evolución y el uso de la Gestión del Valor Ganado (EVM) y algunas de sus limitaciones para medir y predecir el
desempeño de la programación del proyecto. A continuación, el documento proporciona una introducción a la teoría y la
aplicación del cronograma ganado, con cálculos de ejemplo y una comparación con los resultados de EVM para datos de
proyectos reales y de ejemplo, seguido de una discusión de algunos desafíos y problemas con los métodos de valor
ganado que afectan tanto a EVM tradicional como a ES. . Una sección sobre la integración de los métodos de cronograma
ganado con las herramientas de gestión de proyectos CSC existentes demuestra cómo obtener un beneficio inmediato en
una aplicación práctica de los nuevos métodos. El documento concluye con conclusiones y direcciones para futuras
investigaciones y aplicaciones del Programa Ganado.

2 PRONÓSTICO Y MÉTRICAS DE RENDIMIENTO DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO

La gestión de proyectos enfatiza la gestión de las clásicas “restricciones triples” de alcance, presupuesto, y programar La
gestión de presupuestos y cronogramas se enfoca en monitorear el estado y pronosticar el desempeño futuro contra un
plan de proyecto aprobado. A medida que los proyectos en la industria de la defensa en la década de 1950 aumentaron en
complejidad técnica y tamaño, medir el progreso utilizando proporciones simples de dinero y tiempo invertido versus
dinero y tiempo planificado sin considerar la cantidad real de trabajo del proyecto realizado resultó en algunos excesos
significativos de presupuesto y cronograma. La demanda de herramientas de gestión más sofisticadas condujo a la Técnica
de Evaluación y Revisión de Programas (PERT) en la industria de defensa y su Método de Ruta Crítica (CPM) relacionado en
la industria de la construcción. Con un enfoque en el análisis de redes cargadas de recursos, PERT y CPM demostraron ser
métodos tempranos importantes para abordar las inquietudes de los informes de gestión y proporcionaron los primeros
métodos de gestión del valor ganado. Si bien proporcionó una mejora significativa, los desafíos en la complejidad del
método PERT antes de que las herramientas computarizadas estuvieran disponibles en general, los intentos de hacer que
un conjunto de herramientas se adaptara a todos los tipos de proyectos y los desafíos administrativos dentro del gobierno
dieron como resultado una adopción industrial limitada de estas herramientas. Sobre la base de la experiencia obtenida de
PERT, la Fuerza Aérea de los Estados Unidos formó el grupo de Especificaciones de control y planificación de costos/
programas en 1963. El cambio de enfoque de exigir a los contratistas que adopten un método único a exigir el
cumplimiento de criterios específicos condujo al desarrollo de Costo/Programa Criterios del Sistema de Control (C/SCSC) en
1967 (Fleming, 1988). Además de establecer un nuevo enfoque de colaboración entre el departamento de defensa y la
industria privada, C/SCSC fue un factor importante en el comienzo de la aplicación generalizada de EVM (Abba, 2000). Hay
muchas referencias excelentes disponibles sobre la gestión del valor ganado (Fleming & Koppelman, 2000), por lo que en
este documento solo se presenta una breve descripción general de los conceptos de EVM.

Al discutir los temas de EVM, este documento utiliza la terminología actual que se encuentra en la última versión del Instituto de
Gestión de ProyectosUna guía para el cuerpo de conocimiento de la dirección de proyectos(Instituto de Gestión de Proyectos,
2008). Los lectores pueden estar más familiarizados con las versiones anteriores de la terminología que todavía se usan
comúnmente. Algunos de los términos donde existen diferencias incluyen:

- Costo presupuestado del trabajo programado (BCWS) / Valor planificado (PV)–la cantidad de trabajo planificado para
ser realizado en un punto en el tiempo o acumulativamente.

- Costo real del trabajo realizado (ACWP) / Costo real (AC)–la cantidad de dinero o recursos
gastados para lograr la cantidad de trabajo realizado para el período del informe.
- Costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP) / Valor ganado (EV)–la cantidad de trabajo
planeado realmente realizado o logrado, o el valor del trabajo ganado.

La gestión del valor ganado establece una línea base de medición del rendimiento (PMB) con fases temporales
para evaluar el progreso de los objetivos del proyecto y compara los recursos gastados en un punto en

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tiempo a la cantidad real de trabajo realizado. Si bien la medición puede definirse en unidades
apropiadas para un proyecto en particular, el PMB generalmente se expresa en términos de dinero
gastado. Al considerar las técnicas de EVM, es importante mantener la distinción entre el valor del
trabajo y el costo del trabajo. Muchos proyectos expresan el valor del trabajo en términos de dinero
y, por supuesto, el costo también se expresa en los mismos términos. Pero si bien es lógico expresar
el costo como dinero, expresar el entregable de un proyecto en términos de dinero es en realidad
una referencia indirecta, ya que el entregable real del proyecto es un bien o servicio, y ese bien o
servicio ofrecido es de hecho el objetivo. del proyecto. En la planificación de proyectos hay una razón
lógica para considerar el costo y el valor como sinónimos,

Considere un proyecto hipotético con el objetivo de instalar 18 000 pies de cable de fibra óptica durante 18
meses (duración planificada) a un costo total (presupuesto al finalizar) de $231 280.tabla 1muestra la línea de
base de medición de rendimiento para valores periódicos y acumulativos para el ejemplo.

Tabla 1. Ejemplo de referencia de medición del rendimiento

Ahora determinemos el estado del proyecto después de 12 meses.Suponga que se instalan 12 326 pies de cable a un
costo total de $179 820. El valor ganado se calcula como la relación entre el trabajo realizado y el trabajo total
planificado:

También encontramos que hemos gastado $179,820 (costo real). Considerar solo el costo nos llevaría a
creer que el proyecto está $179 820/$231 280 = 77,75 % completo sin considerar que, al ritmo de gasto
actual, usar todo el presupuesto no permitiría la instalación de todo el cable planificado, pero solo

pie

Mirar estrictamente el trabajo implica que el proyecto está 12 326/18 000 = 68,48 % completo sin reconocer la
desagradable verdad de que es probable que cueste instalar los 18 000 pies de cable planificados a las tarifas reales
actuales.

o $31,316 por encima del presupuesto. La integración de la información de costos y cronogramas en relación con el trabajo
real realizado es una gran ventaja de EVM sobre los métodos anteriores que consideraban los factores por separado.

A medida que avanza un proyecto, el análisis EVM compara la relación del valor planificado (PV), el valor ganado (EV) y el
costo real (AC) a lo largo del tiempo, como se muestra enFigura 1. La curva de valor planificado como definido por el
PMB termina en el Presupuesto al finalizar (BAC), el valor total planificado del proyecto. En Al comprender las
limitaciones y los mecanismos de las métricas del cronograma de EVM, es importante tener en cuenta que la
finalización del proyecto se define como EV = PV = BAC.

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Figura 1. Curvas y ecuaciones de rendimiento del valor ganado1

Las curvas de costo real y valor ganado se trazan en función de la medición real del desempeño del proyecto y, utilizando
estos valores, comenzamos a desarrollar métricas para el análisis y la generación de informes. Encontramos la variación
del costo deEcuación 1, con un resultado positivo que indica bajo rendimiento presupuestario

Ecuación 1. Variación del costo del valor ganado

y encontramos Variación de programación de manera similar por

Ecuación 2. Variación del cronograma del valor ganado

EVM utiliza índices de rendimiento, proporciones de valores reales y planificados, para describir la
eficiencia del cronograma y el presupuesto logrado y para pronosticar el rendimiento futuro. El más común
de estos índices es el Cost Performance Index (CPI), calculado porEcuación 3.

Ecuación 3. Índice de Desempeño Costo Valor Ganado

y el índice de rendimiento del cronograma, que se muestra enecuación 4.

Ecuación 4. Índice de Desempeño del Programa de Valor Ganado

Un valor de índice de rendimiento superior a uno indica un rendimiento real superior al planificado y un valor inferior a
uno indica un rendimiento inferior al planificado. Utilizando estos índices de rendimiento, a continuación

1La figura 1 se actualizó en julio de 2012.

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nuestra atención se dirige a las preguntas de cuánto es probable que cueste el proyecto, cuál será la variación
total y cuánto tiempo llevará completar el proyecto. Estas preguntas son respondidas por la Estimación al
Finalizar

Ecuación 5. Estimación a la Terminación

la variación al finalizar

Ecuación 6. Varianza a la Terminación

y la Estimación al Finalizar por Tiempo

Ecuación 7. Varianza a la Terminación, Tiempo

Volviendo al proyecto de instalación del cable de fibra óptica, podemos ver los resultados de los cálculos de
cada una de estas ecuaciones aplicadas a los datos de rendimiento enTabla 2. Las ecuaciones de EVM ofrecen
cálculos para responder cada una de las preguntas anteriores de una manera simple y directa.

Tabla 2. Ejemplo de rendimiento real del proyecto

Si bien los índices de desempeño pueden usarse en varios cálculos avanzados, el valor de CPI de 0.88 en la Tabla 2
indica que cada dólar gastado produce solo 88 centavos de trabajo, y el valor SPI de 0,94 implica que cada jornada
de ocho horas trabajadas da como resultado solo 7,5 horas de trabajo efectivo. ¿Cuál es el efecto a largo plazo de
este desempeño menos que óptimo en la finalización del proyecto? VAC pronostica que el proyecto terminará
$31,310 por encima del presupuesto y EACtpredice terminar tarde por 1.1 meses.

Una métrica relacionada con el CPI, el Índice de rendimiento total (TCPI), define el nivel de rendimiento necesario
para cumplir un objetivo y se calcula mediante

con elpagsubíndice que indica que la ecuación es para el análisis del plan de referencia. En términos simples,
¿qué nivel de eficiencia (CPI) se debe alcanzar para lograr el plan? Además de definir un nivel de rendimiento
objetivo, TCPI tiene características propias interesantes (Lipke, 2009c). Si TCPI es menor que

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1.0, el presupuesto previsto se considera alcanzable. Si TCPI es superior a 1,10, lo más probable es que el rendimiento esté más allá
de la recuperación, y probablemente sea necesaria una reevaluación detallada del plan. Intermedio los valores requieren una mayor
atención del director del proyecto. Para el proyecto de fibra óptica de ejemplo,La tabla 2 muestra TCPIpagya está en 1.42, lo que
indica que es muy poco probable que el proyecto termine.h dentro de su presupuesto de referencia con los niveles de desempeño
actuales.

Hemos calculado EAC = $ 262,590, o $ 31,310 por encima del presupuesto, pero ¿es probable que el proyecto pueda completarse
en menos de este último pronóstico? Dados los niveles de desempeño actuales, ¿es probable que podamos completar el proyecto
por $10,000 menos? Para responder a la pregunta, usamos una forma alternativa de TCPI basada en EAC:

Si bien esto representa una mejora significativa en los niveles de rendimiento actuales, TCPImiindica que el presupuesto
reducido es al menos una meta razonable, aunque todavía difícil.

2.2 PROBLEMAS Y PREOCUPACIONES SOBRE EL VALOR GANADO

Aunque la Gestión del Valor Ganado representa una contribución significativa a la gestión de proyectos, desde su desarrollo inicial
y las limitaciones de adopción fueron evidentes (Fleming, 1988). La experiencia y la investigación adicional han demostrado que, si
bien los métodos EVM para el costo son confiables (Fleming & Koppelman, 2003), las métricas de cronograma no son tan sólidas.
Entre los problemas se encuentran las métricas del cronograma expresadas en términos monetarios, la falta de métricas confiables
para proyectos cuya duración ha excedido la fecha de finalización de referencia y la falta de confiabilidad de los cálculos del
cronograma EVM en las últimas etapas de un proyecto.

Si bien la medida lógica de los parámetros del cronograma debe ser en unidades de tiempo, EVM expresa las variaciones
del cronograma en términos de dinero. Esta anomalía se debe a la naturaleza de la vista compuesta original de
cronograma y presupuesto, como se muestra enFigura 1. La línea de base de medición del desempeño (PMB) está
representada por PV, que termina con el presupuesto total planificado, Presupuesto al finalizar (BAC). SV es la diferencia
entre los puntos de las curvas EV y PV en un momento dado, y como esta diferencia se toma del eje vertical, que está en
dólares, SV también se expresa en dólares. Lógicamente se deduce que las proporciones de programación de EVM
también se calculan utilizando dólares (por ejemplo, porcentaje de variación de programación, SV% = SV / PV, índice de
rendimiento de programación, SPI = EV / PV). Es fácil ver cómo los que no están bien versados en EVM puede no apreciar
completamente el significado de la frase "El proyecto tiene un retraso de x dólares". Tal declaración generalmente da como
resultado más preguntas, como "¿Cuántos días de retraso tendrá el proyecto?" Intuitivamente y lógicamente, esta es una
pregunta apropiada, ya que pensamos en horarios en términos de tiempo.

La respuesta a la pregunta de cuánto tiempo se responde con proporciones de dinero. Como se muestra en la descripción general
de EVM, convertir dinero en un pronóstico de la duración del proyecto usa la ecuación

Mientras que la forma de la ecuación anterior es la versión dada por el Project Management Institute
(Project Management Institute, 2005)es fácil ver que el equatel ion se simplifica como

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Figura 2: finalización del proyecto de valor ganado

que parece ser el más utilizado. Vale la pena notar que mientras la forma general de la ecuación implicael uso
del SPI de EVM, podemos sustituirlo por suplente o más complejo/compuesto índices de rendimiento en esta
ecuación. Si bien esta relación proporciona una medida basada en el tiempo, todavía está limitada por su
dependencia del SPI, una medida de rendimiento basada en el dinero y limitada por la relación de EV, PV y
BAC.

Podemos ver la incapacidad de EVM para proporcionar métricas de programación significativas para proyectos que han excedido su
duración planificada mediante el examen de las ecuaciones del cronograma y mediante un ejemplo práctico. Al analizar la ecuación
para EACtanterior, recuerde que PD y BAC son cantidades fijas definidas durante el proyecto planificación, mientras que SPI = EV/PV.
En la fecha de finalización de línea de base de un proyecto PV = BAC como se ilustra en Figura 2. Del mismo modo, al finalizar el
proyecto, EV = BAC, y comenzamos a inferir que existen límites sobre cómo se puede pronosticar la duración del proyecto en
función de la relación de SPI y BAC. Podemos analizar la ecuación usando cálculo para determinar

o mirando la versión simplificada de la ecuación

vemos que cuando SPI = 1 entonces EACt=PD. Cuando la fecha de finalización de la línea de base de un proyecto ha
pasado (PV = BAC) y el valor de EV se aproxima a BAC, la duración pronosticada comienza a disminuir y finalmente
alcanza su límite de PD una vez que se completa todo el trabajo (EV=PV=BAC) como se ilustra enfigura 3.

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Figura 3 - Desempeño del valor ganado para proyectos tardíos

Si bien la discusión anterior aborda los valores que EACtpuede tener, no considera cuando esos valores son
calculados. Examinemos un escenario parara proyecto tardío. Suponga que un proyecto ha completado la mayor
parte de su trabajo planificado, con EV = 990, PV = 1000, BAC = 1000 y PD = 12. Estas métricas arrojan SPI = EV/PV
= 0,99, que cuando se aplica en

BAC
EACt= SPI
BAC
PD

da una duración final de 12,12 meses. La figura 2 muestra que a medida que EV se acerca al valor final de PV, la duración
prevista del proyecto disminuye porque el límite de EV siempre es BAC. Independientemente de si realizamos el cálculo
durante el período de ejecución diez o quince, esta relación basada en costos produce el mismo resultado y puede mostrar
que un proyecto en curso tiene una fecha de finalización prevista en el pasado. Examinemos esta incoherencia volviendo a
nuestra próspera instalación de cable de fibra óptica.proyecto Los datos de rendimiento enTabla 3incluye métricas y
cálculos de EVM para el cronograma y el presupuesto hasta el mes 22, lo que indica que el proyecto ahora ha completado
cuatro meses después de la duración prevista originalmente de 18 meses. Los datos de variación de programación y costo
se representan gráficamente en la Figura 3. Tenga en cuenta que en el mes 18 la variación de programación comienza a
mejorar a medida que EV comienza a converger en PV y BAC. Asimismo, la duración prevista (EACt) comienza a mejorar a
partir del mes 18 e indica en el mes 21 que el final previsto del proyecto, de 18,32 meses, debería haberse alcanzado hace
2,68 meses.

El análisis anterior muestra que para un proyecto tardío, los datos del cronograma EVM no son confiables, lo que lleva a
la conclusión de que si las métricas son erróneas para un proyecto que está retrasado, la tendencia hacia la inexactitud
debe comenzar en algún momento antes de la fecha de finalización.

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Tabla 3. Ejemplo de métricas de EVM de proyecto tardío

¿En qué punto y en qué medida esta inexactitud afecta las métricas de EVM? Aunque la naturaleza
del problema dificulta determinar el período y la magnitud del error potencial, podemos ver la
existencia de imprecisiones enFigura 4.

Figura 4. Divergencia SV / SPI para un proyecto tardío

Por lo general, mostramos el SPI con solo dos dígitos significativos, pero la Figura 4 compara el SPI con cinco dígitos significativos
con un valor correspondiente de SV. Tenga en cuenta que en el mes 14 comienza una tendencia interesante, ya que la varianza del
cronograma, en términos absolutos, continúa mostrando un desempeño peor, mientras que SPI comienza a mostrar un
desempeño mejorado a medida que converge a PV/BAC. Esta contradicción indica claramente que EVM está proporcionando datos
inconsistentes a partir del mes 14 del proyecto.

2.3 INTRODUCCIÓN AL PROGRAMA GANADO

2.3.1 CONCEPTOS Y CÁLCULOS DEL PROGRAMA GANADO

Los problemas con las métricas del cronograma del valor ganado contribuyen a la tendencia de los profesionales a
centrarse en las herramientas de gestión de costes proporcionadas por EVM al tiempo que reconoce las limitaciones de
EVM programar componentes. La búsqueda de mejores métricas de desempeño del cronograma condujo al desarrollo del
método de cronograma ganado. Con base en los datos del valor ganado, el objetivo del cronograma ganado es tener “un
conjunto de indicadores del cronograma que funcionan correctamente durante todo el período de ejecución del proyecto”
(Like, 2009a). Walter Lipke proporcionó una descripción formalizada del programa ganado y los cálculos para su uso en
2003 (Lipke, 2003) y señaló que el análisis basado en el tiempo del rendimiento

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La línea de base de medición no es una idea nueva, citando el libro básico de Fleming sobre el valor ganado
(Fleming, 1988).

Al utilizar datos de valor ganado existentes para mediciones basadas en el tiempo, el programa ganado exhibe un
rendimiento consistente que muestra mejores resultados que las técnicas anteriores de EVM tanto en un análisis
retrospectivo de un pequeño conjunto de proyectos (Henderson, 2003) como en un estudio de un amplio rango de
condiciones del proyecto usando redes de programación generadas por computadora (Vanhoucke & Vandevoorde,
2007). En su extenso estudio de simulación, Vanhoucke y Vandevoorde compararon Desempeño del cronograma
ganado según el método de valor planificado de Anbari (Anbari, 2003) y Jacob y Método de duración ganada de Kane (
Jacob, 2003) y descubrió que, en promedio, el programa ganado supera a cualquiera de los dos métodos.

El concepto de horario ganado es relativamente simple: derivar una medida de horario basada en el tiempo
desempeño comparando el valor ganado de un proyecto hoy (tiempo real, AT) con el punto en el Línea de base
de medición de rendimiento (curva de valor planificado, PV) donde debería haberse ganado. La diferencia entre
AT y PV representa una verdadera variación de horario basada en el tiempo, o en notación de horario ganado,
SV(t).La derivación de las métricas de programa ganado se muestra enFigura 5.

Figura 5. Horario Ganado, Adaptado de Lipke (Lipke, 2003)

En la Figura 5, a finales de julio (tiempo real, o AT = 7), el EV medido realmente debería haberse ganado en algún
momento de junio, Período 6, visto al asignar el valor ganado a su punto de valor planificado correspondiente en
la línea de base de medición de rendimiento. En otras palabras, la parte del horario que en realidad es el "Horario
ganado" consiste en el trabajo realizado durante todo el último período completo (mayo, periodo 5) y una parte
de junio. El programa ganado se calcula mediante la fórmula

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donde C es elnúmero de incrementos de tiempo en el PMB donde EV ≥ PV, PVCes el valor de PV en el último
período de rendimiento completo, y PVc+1es el valor de PV al final del período de rendimiento parcial. Por lo tanto,
el Programa Ganado (ES) en la Figura 5 se convierte en:

Tenga en cuenta que se requiere una interpolación para determinar el ES para períodos de tiempo parciales, representados por la
relación entre el valor ganado y el trabajo programado. Es un punto que fácilmente se pasa por alto que esta relación se multiplica
implícitamente por una unidad de tiempo y, por lo tanto, está en unidades de tiempo y no en una simple relación. Este hecho ha
dado lugar a algunas opiniones divergentes en la literatura existente sobre la interpretación del álgebra subyacente al Programa
ganado (Book, 2006a). Una vez que se calcula ES, Programar Variación, SV(t),se encuentra por la ecuación

y expresado directamente en unidades de tiempo. Un índice de rendimiento de la programación basado en el tiempo, SPI(t), se encuentra por

que es análogo a su contraparte EVM.

Volviendo al ejemplo de la Tabla 2 en la página 8, vemos que en el mes 12 se debería haber realizado un trabajo con
un valor de $168,030 por plan, pero solo se completó un trabajo con un valor de $158,380. Usemos el cronograma
ganado para responder las preguntas comunes de "¿Cuál es el estado del cronograma y cuándo terminaremos?" usi
ng la ecuación de forma general para ES

encontramos el progreso real como

y aplicando la ecuación ES para la variación del cronograma encontramos que el proyecto está retrasado por

Aunque el cálculo de la duración del proyecto puede tomar diferentes formas dependiendo del desempeño futuro
anticipado del trabajo del proyecto (Anbari, 2003), (Vanhoucke & Vandevoorde, 2007) la mayoría depende de un índice
de desempeño. Para el programa ganado en este ejemplo, encontramos un índice de rendimiento por

Aplicando este factor de desempeño con la ecuación ES para Estimación Independiente al Finalizar por Tiempo
(IEAC(t)), la duración total prevista del proyecto es

Otra métrica que se calcula fácilmente con ES es el índice de rendimiento del cronograma completo, TSPI. TSPI
corresponde al costo de EVM para completar el índice de rendimiento, TCPI, y se utiliza para determinar
eficiencia requerida para completar de acuerdo con un plan o la duración deseada. Como TCPI, si < 1

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el objetivo se considera alcanzable, si > 1,10 generalmente se cree que el cronograma estimado no es alcanzable y,
por supuesto, los valores intermedios merecerían un examen minucioso (Lipke, 2009a). La ecuación para
determinar TSPI para la duración planificada es

Cálculo de TSPIPAGpara los rendimientos del proyecto de ejemplo

Y así parecería que nuestro proyecto de ejemplo enfrenta serios desafíos para completar dentro de su duración
planificada de 18 meses. La forma alternativa de la ecuación dada por

donde ED es la Duración estimada en cuestión, se utiliza para evaluar la probabilidad de completar un proyecto
dentro de una duración planificada alternativa. Examinando la viabilidad de completar el proyecto con un mes
adicional agregado al cronograma encontramos

Esto implica una meta alcanzable, ya que TSPImi, el nivel de rendimiento mínimo requerido, es menor que el
actual valor de 0,95.

La comparación del estado del cronograma derivado de EVM y ES para el ejemplo proporciona los datos que se muestran
Tabla 4.

Métrico Valor agregado Calendario ganado

Variación de horario (SV) - $9,650 - 0.57 Meses
Índice de rendimiento del cronograma (SPI) 0.94 0,95
Duración del pronóstico (IEAC) 19,10 meses 18,89 meses
Tabla 4. Comparación de las métricas de valor ganado y cronograma ganado

La elegancia del programa ganado es que sus cálculos se basan en el tiempo real y, a diferencia del valor ganado,
arrojarán un resultado válido independientemente de si el proyecto ha excedido la duración planificada. Un aspecto
adicional de SE es que no sufre imprecisiones en las últimas etapas de un proyecto y, de hecho, se ha demostrado que a
medida que avanza un proyecto, mejora la precisión de los pronósticos de SE (Vanhoucke & Vandevoorde, 2007). Para
compararlo con el desempeño de EVM, primero revisamos los últimos meses de nuestro proyecto de muestra con las
métricas de Programa ganado incluidas como se muestra enTabla 5.

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Tabla 5. Comparación de métricas para proyectos tardíos

A diferencia del SPI de EVM y las métricas derivadas, el SPI de Earned Schedule(t)muestra una tendencia de rendimiento
decreciente constante desde el mes 12 hasta la finalización del proyecto en el mes 22.

2.3.2 CRÍTICAS E INQUIETUDES DEL HORARIO OBTENIDO

Si bien los métodos de cronograma ganado ofrecen avances prometedores en la gestión de proyectos, al igual que con cualquier
técnica nueva, se requiere precaución. Las consideraciones para el profesional potencial incluyen una adopción industrial
aparentemente lenta, puntos de vista sobre métodos alternativos y las advertencias generales relacionadas con los métodos de
valor ganado en general.

Considerada una “práctica emergente” por el Project Management Institute (Project Management Institute,
2005), el cronograma ganado es un método relativamente nuevo que aún no está respaldado por la amplia
base de investigación y el uso práctico que disfruta EVM. A pesar de las indicaciones prometedoras
proporcionadas por los datos existentes (Henderson, 2003), (Henderson, 2005), (Vanhoucke & Vandevoorde,
2007), se requerirá una investigación continua, particularmente con datos de proyectos del mundo real,
para establecer cómodamente el Programa Ganado entre las técnicas comprobadas de gestión de
proyectos. . Así como tiene seguidores, Earned Schedule también tiene sus críticos. En una de las críticas
más conocidas, Book (Book, 2006a), (Book, 2006b) ofrece algunas críticas menores al cálculo del Programa
Ganado que se superan con un poco de análisis adicional (Lipke, 2006), pero lo que es más importante,
ofrece una observación general en el análisis del Valor Ganado.e condición. Mientras que la refutación de
Lipke a la de Book objeciones (Lipke, 2006) resuelve estas cuestiones las cuestiones planteadas enfatizan la
importancia de comprender completamente el estado del arte en Earned Schedule. Como con cualquier
método, el practicante estaría bienrecomendado para evaluar la aplicabilidad de Earned Schedule en un
entorno de proyecto particular.

El programa ganado no es la única mejora propuesta para los métodos EVM. Duración ganada de Jacob (Jacob,
2006) también presenta una alternativa a los métodos de programación EVM.Figura 6muestra la duración
ganada calculada a partir de la línea de base de medición de rendimiento.

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Figura 6. Representación gráfica del método de duración ganada (Jacob, 2006)

Existe una similitud considerable entre la programación ganada y la duración ganada. Ambos métodos se basan
en la creación de un "requisito de medición" al proyectar el Valor Ganado actual a un punto en el PMB donde
debería ocurrir esa cantidad de Valor Ganado. La diferencia entre los métodos es que, mientras que el programa
ganado calcula la variación desde el período actual hasta el criterio, la duración ganada medidas desde el
comienzo del proyecto hasta la "varilla" y el período de ejecución actual hasta calcular varianzas. La simulación
por computadora ha demostrado que la duración ganada proporciona datos válidos, pero no es tan sólido como
el método del cronograma ganado para todas las condiciones del proyecto (Vanhoucke & Vandevoorde, 2007). El
método de duración ganada no debe descartarse, sino evaluarse en el contexto de un entorno de proyecto
particular y los datos disponibles para el análisis.

Al evaluar la aplicación del programa ganado, es importante recordar que los cálculos y las métricas se derivan
de los datos básicos del valor ganado y, por lo tanto, los resultados están sujetos a algunas de las mismas
consideraciones y dependencias que cualquier método EVM. La sección 2.4 analiza algunas precauciones y
consideraciones comunes con los métodos de valor ganado.

2.4 EVM Y ES: ADVERTENCIAS Y COMENTARIOS

2.4.1 DEFINICIÓN Y CONTROL DE LA LÍNEA BASE

Independientemente del método de seguimiento y pronóstico seleccionado, una base precisa para la medición y
se requiere comparación. La línea base de medición del desempeño de Earned Value Management proporciona la
intersección de dos componentes esenciales, el Valor Planificado y el período de ejecución.

El valor planificado a nivel de tarea se considera la medida del trabajo a realizar. Si bien la mayoría de las
veces se expresa en términos monetarios, como dólares, se pueden establecer medidas para otras
unidades de trabajo según corresponda a la tarea o proyecto. Las unidades de trabajo deben reflejar y
traducir directamente al trabajo definido para la tarea. Por ejemplo, un proyecto para cablear una
instalación con acceso a la red podría incluir la tarea de instalar 1000 conectores de red, a un costo de $80
por conector para un costo total de $80 000. Si bien podemos traducir la instalación de gatos a términos de
costo, es la instalación de los gatos, no el gasto de dinero, lo que determina el valor ganado por la tarea. Si
encontramos que el costo real de instalar un conector es de $90 cada uno después de instalar 250
conectores para un gasto total de $22 500, el presupuesto gastado es %28.1 del plan,

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El valor planificado de una tarea se programa para un período de ejecución con fechas de inicio y finalización asignadas
dentro de la red del proyecto y el cronograma del proyecto, lo que contribuye al PMB general. Continuando con el ejemplo
de instalación de red del párrafo anterior, la instalación de 1000 conectores de red podría distribuirse uniformemente en
cuatro semanas laborales para planificar la instalación de 250 por semana, o 50 por día durante cinco semanas.jornada
laboral semana. Circunstancias prácticas pueden no permitir actualizar el Ganado de la tarea Se valora diariamente, pero el
trabajo realizado se puede medir a un nivel muy detallado para cualquier período de rendimiento deseado. La tarea
también podría depender de los recursos y planificarse para la instalación de 300 tomas en cada una de las dos primeras
semanas y la instalación de 200 tomas en cada una de las semanas restantes. Una vez más, el valor planificado total se
logrará en el período de rendimiento general requerido, pero en un momento diferente. Garantizar la comprensión y la
definición adecuadas tanto del tiempo como del trabajo en la línea base de medición del desempeño es esencial para
obtener métricas de programación confiables. No todos los tipos de proyectos permiten una medición directa del valor
ganado. Por ejemplo, los proyectos de desarrollo de software pueden resultar notoriamente difíciles de medir en las fases
de codificación y prueba del software, lo que requiere cuidado al definir y medir el trabajo real realizado.

En el entusiasmo fuera de lugar por las técnicas de valor ganado, el trabajo del proyecto puede estructurarse de manera
inapropiada de manera que puede distorsionar la visión del verdadero desempeño del proyecto. La creación de valor real, tal como
lo ve el cliente del proyecto, es a través de tLa realización del producto del proyecto. Mientras sea administrativo, Los gastos
generales y las funciones de gestión de proyectos ciertamente contribuyen a la entrega del proyecto; son elementos auxiliares que
no deberían afectar la evaluación adecuada de los verdaderos entregables del proyecto. Se debe utilizar una clasificación adecuada
del nivel de esfuerzo y las tareas de tipo prorrateado (Project Management Institute, 2005) para proporcionarla estructura
adecuada del trabajo de un proyecto.

2.4.2 MEDICIÓN DEL VALOR GANADO

Una vez que el proyecto está en marcha, se debe medir el progreso hacia los objetivos, el Valor Ganado. Como se señaló
en el ejemplo de la Sección 3.4.1, se requiere cuidado al definir y medir el trabajo del proyecto frente al costo. En la
instalación de tomas de red en ese ejemplo, es claro ver las implicaciones de medir el progreso estrictamente en términos
de costo versus trabajo realizado, y la importancia de la medición e informes precisos de EV no se puede exagerar. Quizás
los problemas más fáciles de evitar son los creados por la falta de comprensión de los fundamentos de la Gestión del
Valor Ganado entre los miembros del equipo del proyecto. La planificación cuidadosa y una línea de base de medición
impecable no sirven de nada si los miembros del equipo del proyecto no entienden y aprecian los fundamentos del
progreso. informes Simplemente preguntando a los miembros del equipo "qué porcentaje completado es la tarea x" sin
una apreciación por cómo se utilizan esos datos es un camino casi seguro al fracaso. Los miembros del equipo no tienen
que ser expertos en gestión del valor ganado, pero deben comprender el valor ganado, el trabajo restante y el trabajo
real. con el fin de proporcionar información suficiente para cumplir con los requisitos del plan para la dirección del
proyecto para informes Cada proyecto debe incluir la familiarización del equipo con los requisitos de informes como parte
de su plan de inicio, y las técnicas de medición de EVM deben definirse de manera clara e inequívoca en el plan de
gobierno del proyecto.

Sin la familiarización y la capacitación adecuadas, los miembros del equipo están sujetos a múltiples errores de informes y entre
ellos se encuentra el síndrome de “trabajo igual a progreso”. En su forma más simple, la lógica del miembro del equipo corre así:“Mi
a la nueva tarea del proyecto se le asignan 200 horas en total, se suponía que debía trabajar en ella durante 20 horas esta semana, y
lo hice. . . por lo tanto mila tarea está completa en un 10%”.Esta variedad de informes indica un desempeño perfecto hasta que la
tarea se completa abruptamente antes de lo programado o hasta que la tarea se retrasa y el miembro del equipo intenta informar
que se completó en un 110 %.

2.4.3 TOPOLOGÍA DE RED Y CONFIABILIDAD DE PREDICCIÓN DE HORARIO

En su estudio de simulación sobre la confiabilidad de las métricas de predicción del cronograma, Vanhoucke y Vandevoorde
(Vanhoucke y Vandevoorde, 2007) encontraron que la estructura de la red del cronograma del proyecto afecta Precisión de
pronóstico. El estudio muestra que a medida que un proyecto se vuelve más “serie”, o tiene menos partodas las tareas, mejor se
realizan las métricas de predicción de programación. Intuitivamente es fácil apreciar que un proyecto

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completado un solo paso o tarea a la vez en secuencia es más fácil de analizar que un proyecto con múltiples tareas en
progreso simultáneamente. Como un ejemplo simple de los efectos potenciales de la topología de red, considereFigura 7y
la ruta crítica del proyecto. La ruta crítica de un proyecto es la secuencia más larga de pasos a través de las tareas de un
proyecto y, por lo tanto, determina la duración general del proyecto. El camino es considered "crítico" ya que cualquier
retraso de las tareas componentes de la ruta crítica da como resultado un retraso correspondiente en finalización del
proyecto. El diagrama de Gantt de seis tareas en la Figura 7 muestra las Tareas A y B como tareas de ruta crítica, mientras
que las Tareas C – G son conjuntos de tareas paralelas no críticas. Los puntos de vista alternativos sugieren que el proyecto
no está retrasado si las tareas no críticas se retrasan pero la ruta crítica no se ve afectada. Si bien las métricas de EVM
indicarían que el proyecto se está retrasando si el valor planificado para las tareas C – F no se logra en el tiempo
planificado, no obstante, el proyecto puede terminar en su fecha de finalización de referencia y, por lo tanto, no existe una
variación negativa general real del cronograma siempre que ya que la ruta crítica sigue siendo la misma.

Figura 7. Topología de red simple

La cuestión de cuándo una tarea de ruta no crítica se convierte en un problema es un problema. Si las tareas D a F
se retrasan lo suficiente, podrían reemplazar la tarea B como tareas de ruta crítica. Este escenario ha llevado a un
debate sobre la forma adecuada de aplicar cualquier método basado en EVM, desde recomendaciones de que EVM
se aplique a nivel de tareas discretas (Jacob, 2006) hasta la aplicación de métricas a un subconjunto del PMB (Lipke,
2006) . En cualquier caso, es importante comprender esta área de interés, así como comprender las limitaciones de
medición en cada diseño de proyecto.

2.4.4 VALOR GANADO AGREGADO Y DETECCIÓN DE LA RUTA CRÍTICA

Otro problema en la predicción precisa de la programación de EVM se refiere a las tareas completadas antes de lo
previsto. o fuera de secuencia. Las tareas completadas antes de lo previsto agregan valor ganado al total del proyecto,
impidiendo la detección de tareas rezagadas de la ruta crítica, ya que el rendimiento del cronograma se calcula en función
del valor ganado agregado sin tener en cuenta qué tareas contribuyen con ese valor (Vanhoucke & Vandevoorde, 2007).
Las tareas completadas antes del cronograma pero fuera de secuencia posiblemente se completen sin los datos
completos proporcionados por las tareas anteriores y tienen un mayor potencial para la reelaboración futura (Lipke,
2009b). Una técnica relativamente nueva llamada Adherencia al cronograma (Lipke, 2009b), (Lipke, 2011) ofrece métodos
para abordar estos problemas.

3 HORARIO GANADO EN EL MUNDO REAL

3.1 VISIÓN GENERAL

La introducción de Programación ganada ha demostrado el potencial de mejora significativa en el monitoreo y pronóstico

de programación en su extensión a la Gestión del valor ganado. Esta sección presenta la aplicación retrospectiva de las
métricas del programa ganado a un proyecto completo del mundo real para demostrar algunas de las aplicaciones
prácticas del programa ganado. De particular interés es la aplicación del programa ganado a un proyecto seleccionado de
manera pseudoaleatoria de una gran cartera de proyectos reales. Si bien los datos simulados o los proyectos
cuidadosamente administrados y controlados pueden proporcionar datos "puros" para la evaluación,Suele ocurrir en
entornos de proyectos reales que las variaciones en la recopilación y el registro de datos, la precisión de las métricas y el
mantenimiento del cronograma y el nivel de experiencia del personal involucrado, entre otros factores, pueden dar como
resultado un análisis menos perfecto que el de un libro de texto. A

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La medida de la utilidad de cualquier método es lo bien que puede funcionar en condiciones menos que ideales, y cómo se aplica a
situaciones del “mundo real”. El siguiente ejemplo compara el Programa Ganado con el Programa Ganado Valore las métricas tal
como se registraron y usaron para administrar el proyecto de ejemplo.

3.2 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

El objetivo del proyecto de ejemplo era proporcionar mejoras en la interfaz de usuario para un producto de
software Las métricas del proyecto se recopilaron semanalmente a través de un sistema patentado
utilizado junto con Microsoft Project©. Las horas de mano de obra reales se recopilaron de un sistema de
contabilidad del tiempo de los empleados, se transfirieron directamente al plan de Microsoft Project y se
tradujeron a valor ganado con un algoritmo establecido. El plan del proyecto tenía una duración de
referencia original de 73,6 semanas y 14.757 horas de mano de obra. Para coordinar con otros proyectos
que compiten por probar infraestructura y recursos, durante la semana 40 de ejecución del proyecto, la
duración de la línea de base se redujo a 55,3 semanas sin una reducción en el esfuerzo planificado. Los
proyectos típicos en la organización ejecutora emplean a un Oficial de control de proyectos (PCO) que
trabaja con el gerente del proyecto para recopilar, analizar e informar sobre las métricas del proyecto. Se
entrevistó al PCO para obtener información sobre la base de la decisión de reducir la duración del proyecto.

3.3 ANÁLISIS DE DATOS DEL PROYECTO

Figura 8muestra las métricas del cronograma hasta la semana 40/51,9 % completo, el punto en el que se toma la decisión
para reducir la duración del proyecto. El gráfico representa SPI y SPI(t)índices de rendimiento del cronograma, así como la
variación del cronograma en días calculados con cada métrica además del Índice de desempeño del cronograma para
completar la duración planificada (TSPI(pag)). Tenga en cuenta que en la semana 40, el SPI tiene un valor de 1,18, lo que
produce una previsión de 55 días antes de lo previsto. Si bien muestra un muy buen desempeño del proyecto, las
métricas del cronograma ganado no presentan una imagen tan favorable, con SPI(t)= 1,08 y pronosticando 16,09 días
antes de lo previsto. El TSPI(pag)= .90 métrica indica un alto grado de confianza en un final a tiempo para la duración de
referencia original en comparación con el SPI(t)
valor actual de 1,08. Si bien ambas métricas muestran un buen desempeño del proyecto hasta la fecha, la tendencia de los datos
de la semana 31 revela un motivo de preocupación. Si bien SPI tiene una tendencia positiva a pesar del rango de variación
mostrado, SPI(t)disminuye constantemente durante el período de 9 semanas desde la semana 31 hasta la semana 40, lo que indica
una disminución del rendimiento del proyecto. Recuerde de la descripción general del cronograma ganado que la ecuación TSPI se
puede usar para evaluar la probabilidad de finalización dentro de la duración estimada del proyecto. Aplicar la ecuación a las
métricas mostradas produce

que produce un valor muy por encima del nivel 1.0 que indica que un cronograma es razonablemente
alcanzable y el SPI(t)valor actual de 1,08.

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80 38,6% Completo 51.9% Completo 1.40

60 1.30

40 1.20
Días antes (tarde)

20 1.10

0 1.00

(20) 0.90
Variación de horario EV Variación de programación, días ( SV(t) )
SPI SPI(t)
TSPI(p)
(40) 0.80
dieciséis
14
15

22
23
24

30
31
32
33

38
39
40
12

13

17

18

19

20

21

25

26

27

28

29

34

35

36

37
Número de la semana

Figura 8. Desempeño del cronograma hasta el período 40

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Después de la semana 40, la duración inicial se redujo a 55,4 semanas. ComparandoFigura 9con la Figura 8 muestra que volver a
establecer la base del proyecto resultó en un cambio proporcional en el valor ganado, y aunque la magnitud de las curvas de
desempeño cambió, la tendencia general y las indicaciones de datos permanecieron intactas. Por ejemplo, en la línea base
original, el valor de SPI(t) en la semana 40 es 1,08, mientras que después de volver a establecer la línea base, el SPI(t) en la semana
40 es 1,03. Este curioso efecto es el resultado de cambiar el valor ganado a períodos anteriores en lugar de distribuir el trabajo
restante a períodos futuros dentro de la duración de referencia reducida.

Tras el desempeño del proyecto enFigura 9desde la semana 40 muestra una tendencia de rendimiento negativa continua hasta la
semana 48, donde TSPI(pag)supera 1,10, lo que indica que el cronograma prácticamente ha alcanzado el punto de no recuperación
solo 8 semanas después de la replanificación y la nueva base. En la semana 53 vemos la exhibición SPI su falta de fiabilidad clásica a
medida que se nivela y comienza su convergencia a BAC, mientras que el Programa Ganado SPI(t)continúa mostrando un deterioro
en el desempeño del cronograma. TSPI(pag)también proporciona un estado visual adicional en la duración de la línea base del
proyecto, ya que su valor asume un valor negativo y aparece como un marcador vertical. Quizás la muestra más significativa del
rendimiento del proyecto son los valores de SPI(t) en constante disminución desde la semana 31 hasta la semana 63. Aunque se
pueden ver breves períodos de mejora en el transcurso de 2 a 3 semanas, la tendencia a largo plazo indica claramente un
empeoramiento. calendario rendimiento durante la mitad de la duración del proyecto y proporciona claramente una mejor
indicación del verdadero rendimiento del proyecto que la contraparte de SPI de EVM.es.

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50 1.30

1.25
40

1.20
30
1.15

20
1.10
Días temprano (tarde)

10 1.05

1.00
0

0,95
Variación de horario EV
(10)
Variación de horario, días (SV(t))
0.90
SPI
(20) Escupir)
0.85
TSPI(p)

(30) 0.80
dieciséis
14
15

19
20

24
25

29
30
31

34
35
36

40
41

45
46

50
51

55
56

60
61
12
13

17
18

21
22
23

26
27
28

32
33

37
38
39

42
43
44

47
48
49

52
53
54

57
58
59

62
63
Número de la semana

Figura 9. Desempeño del cronograma hasta la finalización del proyecto

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4 ADOPCIÓN DE HORARIO OBTENIDO EN CSC

4.1 ANTECEDENTES

CSC ha sido reconocido como un adoptador exitoso de métodos de gestión de costos de valor ganado en
proyectos de tecnología de la información (Fleming & Koppelman, 2003). A través de compromisos en programas
de capacitación internos, el establecimiento de procesos consistentes y el desarrollo de herramientas y sistemas
personalizados, CSC continúa mejorando la madurez organizacional en la gestión de proyectos y la gestión del
valor ganado. Es el entorno y la cultura de evolución continua lo que brinda a CSC la oportunidad de adoptar, de
manera rápida y eficiente, los métodos de programa ganado en la práctica regular al construir sobre una base
establecida de herramientas y métodos.

4.2 INTEGRACIÓN A TRAVÉS DEL CONJUNTO DE HERRAMIENTAS CSC

El kit de herramientas CSC es una extensión personalizada patentada de Microsoft Project que admite el
seguimiento, la generación de informes, la auditoría y la exportación de datos de rendimiento del proyecto. El kit
de herramientas de CSC utilizado junto con el libro de trabajo de cronograma ganado, un libro de trabajo de
Microsoft Excel desarrollado por el autor, puede proporcionar datos de cronograma ganado para cualquier
gerente de proyecto de CSC que use Microsoft Project con la extensión del kit de herramientas de CSC. El libro de
trabajo del cronograma ganado no solo calcula los valores y las métricas del cronograma ganado, sino también las
métricas de cronograma y el presupuesto del valor ganado convencional, incluidos los indicadores TCPI de
presupuesto. El libro de trabajo proporciona gráficos para el cronograma y el presupuesto para permitir una fácil
interpretación del rendimiento del proyecto y comparar las métricas de EVM y ES.

Figura 10. Exportación de valor ganado de CSC Toolkit

La información del programa ganado está disponible en 3 simples pasos:

1.Con la función Analizar valor ganado de CSC Toolkit, exporte los datos de rendimiento reales a un Hoja de cálculo de
Excel. Se seleccionan los campos de datos apropiados como se documenta en el libro de trabajo de programa
ganado y el kit de herramientas CSC exporta datos a Excel.

2. Pegue la hoja de datos exportada en el Libro de trabajo del programa ganado

3.Ingrese el inicio de la línea base del proyecto, el final de la línea base, la fecha del estado actual yPresupuesto al finalizar
en el Libro de trabajo del cronograma ganado. Opcionalmente, se puede ingresar una estimación al finalizar (EAC)
para el cálculo de la métrica TCPIe.

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Siguiendo los tres pasos anteriores, las métricas de Programa ganado y Valor ganado se presentan en una página de resumen,
que se muestra enFigura 11.La página de resumen incluye una sección de comentarios, lo que le permite al gerente del proyecto
preparar una descripción general del estado del proyecto en una sola hoja que incluye datos de rendimiento técnico y una
descripción.

Figura 11. Página de resumen del libro de trabajo de horario ganado

El Libro de trabajo del cronograma devengado proporciona gráficos tanto para el presupuesto (como se muestra enFigura 12) y horario (como

se muestra enFigura 13) para ayudar en el análisis del rendimiento del proyecto. Dado que el cronograma ganado es una práctica emergente,

los gráficos de desempeño del cronograma incluyen métricas de desempeño de valor ganado estándar para permitir una fácil comparación de

datos.

Figura 12. Gráfico de rendimiento del presupuesto del libro de trabajo del cronograma ganado

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Figura 13. Gráfico de rendimiento de la programación del libro de trabajo de calendario ganado

4.3 DEL MONITOREO DEL RENDIMIENTO AL AJUSTE DEL RENDIMIENTO

Calcular e interpretar métricas confiables de desempeño del proyecto es ciertamente un desafío, y determinar un curso de acción
apropiado para un control efectivo del proyecto es un paso importante. El cronograma a menudo parece ser el factor impulsor
entre las “restricciones triples” de cronograma, alcance y presupuesto. ¿De qué manera las métricas presentadas brindan ayuda
práctica para terminar un proyecto a tiempo? Una vez que se logra una métrica de cronograma más confiable a través del
cronograma ganado para complementar la métrica de costo del CPI, se encuentran disponibles múltiples técnicas basadas en
equilibrar los indicadores de desempeño. Lipke proporciona una buena visión general de las técnicas de recuperación de
proyectos (Lipke, 2009c) y su trabajo sirve como base para examinar algunos datos de recuperación de proyectos propuestos que
pueden ser útiles en la cartera de proyectos de CSC.

Recuerde de la Sección 2.1 que el Valor Ganado usa el Índice de Desempeño del Programa, SPI, y de la Sección 2.3 que el
Programa Ganado usa el Índice de Desempeño del Programa por Tiempo, SPI(t), como indicadores del desempeño del
proyecto, con un valor de 1,0 que indica el desempeño a tiempo, mientras que los valores inferiores a 1,0 muestran que un
proyecto está retrasado. También hemos visto que la métrica del programa ganado para completar el índice de
rendimiento del programa, TSPIpag, indica el valor objetivo que SPI(t)debe lograr para el desempeño a tiempo. Si bien es
poco probable que alguna ecuación proporcione un método universal para la recuperación del cronograma en todas las
circunstancias, es posible medir un nivel relativo de recursos necesarios para la recuperación del cronograma en función
del uso y la eficiencia de los recursos actuales. El autor desarrolló la métrica Schedule Recovery Level, SRL, para la
integración en los Servicios Financieros Métodos de informe de proyectos del grupo para prueba y evaluación. SRL define
el porcentaje de los recursos planificados del proyecto requeridos para lograr el desempeño a tiempo.

Tenga en cuenta que la Figura 11 muestra un valor calculado para la Relación de recursos. La relación de recursos se define como

Dada la convención de CSC de medir el costo en horas de trabajo reales en lugar de dólares reales, tenemos una relación
entre las horas de trabajo reales gastadas y las horas de trabajo planificadas. Deducimos que la eficiencia del progreso
real contra el cronograma planificado (SPI(t)) se logró utilizando esta proporción de lo planificado. Esta interrelación entre
estas métricas sirve como base para calcular el Nivel de Recuperación del Programa.

Logramos un desempeño a tiempo en el cronograma cuando el índice de desempeño del cronograma, SPI(t), es
mayor o igual que TSPIpag. Por lo tanto, el objetivo de impulsar el cronograma hacia la finalización a tiempo es
aplicar suficientes recursos para transformar SPI(t)de su nivel actual al valor de TSPIpag. Uso de la ecuación para el
índice de rendimiento del cronograma por tiempo

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y TSPIpag

podemos usar la relación de los valores normalizados de las ecuaciones multiplicadas por la relación de recursos para definir el
nivel de recuperación del cronograma como el porcentaje de horas de trabajo planificadas requeridas para lograr un
desempeño a tiempo.

Obviamente, la métrica SRL solo ofrece una guía al gerente del proyecto, ya que al aplicar el cálculo nivel de recursos
puede resultar demasiado costoso para mejorar el cronograma del proyecto para que sea práctico dado el presupuesto
del proyecto. En cambio,SRL puede ayudar a evitar gastos innecesarios del proyecto. En el caso de que las métricas del
proyecto indiquen una finalización significativamente anterior a la requerida, es posible que el proyecto se esté gastando
en exceso sin ningún beneficio. En lugar de terminar temprano con un exceso de presupuesto, SRL puede guiar al
gerente del proyecto a una mejor conclusión a través del tiempo y la finalización del presupuesto.

Al evaluar SRL en los datos de ejemplo de la Figura 11, encontramos que el proyecto está adelantado 1,8 semanas con respecto al
cronograma con un SPI cómodo(t)de 1.08. El IPC muestra un buen comportamiento de costes con un valor de 1,02. Los indicadores
sugieren que el proyecto podría gastar menos y aun así terminar a tiempo, con SRL mostrando que podríamos usar el 98% de los
recursos planeados originalmente para reducir gastos. El administrador de proyectos prudente no reduciría los recursos en un solo
paso, pero la reducción gradual de los recursos mientras monitorea las métricas resultantes podría resultar en un mejor equilibrio
entre el cronograma y el presupuesto.

La extensión lógica de la métrica del nivel de recuperación del cronograma es una medida correspondiente para el presupuesto. Usando la

misma lógica, se encuentra un Nivel de Recuperación Presupuestaria (BRL) mediante

Con la base de la técnica del cronograma ganado y la manipulación algebraica simple de las métricas presentadas, los
profesionales de CSC pueden agregar fácilmente herramientas valiosas a su repertorio de gestión de proyectos. Como
ejemplo, sustituyendo TSPImien la ecuación SRL permite la evaluación del nivel de recursos necesarios para lograr una
duración prevista revisada del proyecto.

5 CONCLUSIONES E INVESTIGACIONES ADICIONALES

5.1 CONCLUSIONES

Este documento ha presentado una descripción general de la historia y la aplicación de los métodos de gestión del valor
ganado (EVM) para predecir el rendimiento del cronograma del proyecto. Se ha presentado una introducción a la teoría y
aplicación del Programa Ganado junto con un ejemplo simple de su aplicación. El cronograma ganado se aplicó
retroactivamente para analizar sus capacidades predictivas en comparación con las métricas clásicas del cronograma de
valor ganado, lo que demuestra que ES y sus métricas asociadas brindan una

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estado actual más confiable y pronóstico del desempeño del proyecto. A partir de la teoría, el ejemplo y la
base de la literatura citada, parece que el cronograma ganado ofrece una mejora potencial significativa en
los informes y pronósticos del cronograma del proyecto.

La revisión de la aplicación de técnicas estándar de valor ganado muestra la conversión de la variación del presupuesto al
tiempo, la falta de métricas para los proyectos más allá de su línea de base planificada y la falta de confiabilidad del
cronograma de EVM los datos en el tercio final de la ejecución de un proyecto presentan serias limitaciones. Mientras que
las fórmulas y existen técnicas y se han utilizado para convertir dólares a tiempo, la naturaleza contraria a la intuición del
método ilustra la necesidad de una técnica más directa. Al considerar una distribución normal estándar de los posibles
resultados del proyecto, es inevitable que algunos proyectos estén destinados a finalizar más tarde de lo planificado, y
para estos proyectos, los métodos de programación del valor ganado no brindan datos útiles cuando el estado del
proyecto y la previsión son esenciales para minimizar los resultados adversos. Del mismo modo, a medida que los
proyectos avanzan hacia el último tercio de su duración planificada, el valor ganado quizás perjudique más a la
organización basada en proyectos al proporcionar datos que, si bien están disponibles y teóricamente utilizables, se
muestran inexactos con errores que son difíciles de cuantificar. Como se discutió, las imprecisiones del valor ganado se
amplifican en proyectos tardíos, nuevamente, no proporcionar información confiable en el mismo momento en que los
datos precisos pueden ayudar a efectuar la recuperación del proyecto. Estas limitaciones han motivado la búsqueda de
otros métodos, dando como resultado la evolución del Programa Ganado.

Programación ganada proporciona un método simple y directo para el análisis de programación que supera las
limitaciones de los métodos de valor ganado. La evolución de la tecnología informática básica junto con herramientas de
programación de proyectos cada vez más comunes en el entorno de escritorio están proporcionando las plataformas
analíticas automatizadas necesarias para la adopción generalizada de Earned Schedule. Este documento muestra que las
extensiones del cronograma ganado se aplican fácilmente a las herramientas, técnicas y datos existentes para
proporcionar una dimensión mejorada al análisis y la gestión del cronograma del proyecto.

Como se muestra en el análisis retroactivo del proyecto provisto, el cronograma ganado puede ofrecer no solo una mejor vista del
estado actual de un proyecto, pero quizás más importanteDe hecho, ofrece métodos predictivos que pueden ayudar a evitar errores
en la planificación de proyectos, así como ayudar a desarrollar planes de recuperación de proyectos. El uso de las ecuaciones del
índice de rendimiento del cronograma para completar (TCPI) para analizar la probabilidad de éxito proporciona información valiosa
para evaluar escenarios alternativos de finalización del proyecto. Índices de desempeño confiables calculados por CPI y SPI(t)permitir
métricas derivadas que pueden incluir, entre otras, el Nivel de Recuperación del Programa y el Nivel de Recuperación del
Presupuesto, para permitir un mejor control y resultados más predecibles en la ejecución del proyecto.

Las ventajas de los métodos de cronograma ganado están fácilmente disponibles para la gestión de proyectos de CSC
comunidad. Aprovechamiento de la inversión corporativa en CSC Toolkit con el programa Ganado del autor Schedule
Workbook permite la evaluación y la aplicación práctica de métricas de proyectos avanzadas. La infraestructura de
colaboración y capacitación que CSC aplica en toda la organización es adecuada para promover la rápida evaluación y
adopción de estos nuevos métodos prometedores.

5.2 INVESTIGACIÓN ADICIONAL

La investigación y la validación de las métricas de SE se han realizado retrospectivamente en proyectos individuales

(Vandevoorde & Vanhoucke, 2006), una pequeña muestra de seis proyectos reales (Henderson, 2003), así como en un
amplio conjunto de datos de proyectos generados (Vanhoucke & Vandevoorde, 2007). ). Entre estos límites de la
investigación existente se encuentra la necesidad y la oportunidad de evaluar el desempeño de Earned Schedule en un
conjunto de muestra más grande de proyectos reales. Si bien los desafíos de tiempo y coordinación impidieron realizar
esta investigación de base más amplia como el tema de este documento, la investigación y los hallazgos presentados aquí
indican que se justifica un análisis adicional basado en los datos disponibles del proyecto, con el objetivo de validar la
aplicación de Earned Schedule en un proyecto establecido. medioambiente. Justo

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como un diseño único para una organización de proyecto o un método único no se puede utilizar para todos los escenarios,
herramientas y las métricas deben adaptarse y funcionar en entornos del mundo real.

Al considerar entornos de proyectos, no se puede suponer que lo que funciona en una industria, región geográfica, o la
infraestructura técnica funcionará en otra. Las diferencias en la madurez organizacional, la infraestructura, las
herramientas y los métodos de presentación de informes pueden tener un impacto significativo en la viabilidad de
cualquier método dado. Con base en la investigación y los hallazgos presentados aquí, Servicios Financieros de CSC El
grupo está trabajando actualmente para integrar las métricas del programa ganado en su método normal de informes
de proyectos.ds. Dado el tamaño significativo de la cartera de proyectos de FSG, recopilar y analizar los datos resultantes
brindará la oportunidad no solo de promover las mejores prácticas de gestión de proyectos de CSC, sino también para
hacer una contribución significativa a la comunidad de gestión de proyectos en general al contribuir al cuerpo de
conocimiento de Earned Schedule con una gran muestra de datos del mundo real. Los resultados de este esfuerzo deben
presentarse en un artículo posterior.

Como se demostró a través de la derivación del nivel de recuperación del cronograma, las métricas de cronograma confiables
proporcionadas por el cronograma ganado facilitan la creación de métricas y técnicas avanzadas de presupuesto y cronograma. Las
mejoras de las herramientas existentes para automatizar el cálculo de los niveles óptimos de recursos para lograr el resultado
deseado del cronograma utilizando la simulación de Monte Carlo podrían proporcionar una familia de curvas de rendimiento en
cualquier punto durante la ejecución del proyecto, lo que permite al gerente del proyecto evaluar múltiples estrategias de
recuperación del proyecto. Programa ganado como una práctica emergente no es un objetivo final, sino más bien un elemento
básico para mejorar la competencia central de CSC en la gestión de proyectos.

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6 OBRAS CITADAS

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hacia el futuro. Ponencia presentada en PMI Seminars & Symposium. Actas, 2000, 20436.PDF, Houston, TX.

Anbari, FT (2003). Método de Gestión de Proyectos de Valor Ganado y Extensiones. [Artículo]. Revista de
gestión de proyectos, 34(4), 12-23.

Libro, SA (2006a). Calendario ganado y su posible falta de fiabilidad como indicador. Las noticias medibles,
7.

Libro, SA (2006b). Cronograma ganado y su posible falta de confiabilidad como indicador: nota de corrección. Las
noticias medibles, 3.

Fleming, QW (1988). Criterios de sistemas de control de costos/programación: la guía de gestión para C/

SCSC. Chicago, Illinois: Probus Pub. Co.

Fleming, QW y Koppelman, JM (2000). Gestión de proyectos de valor ganado (2ª ed.). Newton Square,
Pensilvania, EE. UU.: Instituto de Gestión de Proyectos.

Fleming, QW y Koppelman, JM (2003). ¿Cuál es el precio real de su proyecto? Harvard Business

Review, 81(9), 20.

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análisis retrospectivo de datos reales del proyecto. Las noticias medibles, 6.

Henderson, K. (2005). Calendario ganado en acción. Las noticias medibles, 7.

Jacob, D. (2003). Previsión de la finalización del cronograma del proyecto con métricas de valor ganado. Las
noticias mensurables, 2003(3), 3.

Jacob, D. (2006). ¿Es el “horario ganado” un indicador poco fiable? No, pero no es necesariamente el
Indicador principal para evaluar el rendimiento del cronograma. Las noticias medibles, 6.

Lipke, W. (2003). El horario es diferente. Las noticias mensurables, marzo de 2003, 5.

Lipke, W. (2006). Aplicación del cronograma ganado al análisis de la ruta crítica y más. Las noticias medibles,
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Lipke, W. (2009a). Horario Ganado (Primera ed.): Lulu Publishing.

Lipke, W. (2009b). Cumplimiento del cronograma... Una medida útil para la gestión de proyectos. Él
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PMBOK), Cuarta edición (4.ª ed.). Newtown Square, Pensilvania: Instituto de Gestión de Proyectos.

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del proyecto utilizando métricas de valor ganado. Revista Internacional de Gestión de Proyectos, 24(4), 289-302.
doi: 10.1016/j.ijproman.2005.10.004

Vanhoucke, M. y Vandevoorde, S. (2007). Una simulación y evaluación de métricas de valor ganado para
pronosticar la duración del proyecto. The Journal of the Operational Research Society, 58(10), 1361-1374.

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