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Versión: 09/09/2020

Caso
FIFA 2010:
la elección del Mejor
Entrenador del Mundo
Originalmente, los premios a los mejores directores técnicos se otorgaban por la revista World
Soccer, que ofrecía un galardón con el mismo nombre al Mejor Entrenador del Mundo desde
1982 o el galardón homónimo entregado por la Federación Internacional de Historia y Estadís-
tica de Fútbol (IFFHS), desde 1996. Sin embargo, ninguno de los mencionados reconocimientos
alcanzaba las cuotas mediáticas de la Fédération Internationale de Football Association (FIFA).
En 2010, la revista France Football (propiedad del grupo editorial Amaury) y la FIFA se aliaron
para entregar un único premio al Mejor Jugador del Mundo y al Mejor Entrenador del Mundo,
en la modalidad masculina y femenina.

La primera gala de premiación tendría lugar el 10 de enero de 2011 en Zúrich (Suiza). El plazo
de votación se abrió la última semana de octubre de 2010 y terminaría un mes después. El 6 de
diciembre de este mismo año, la FIFA eligió la terna de finalistas: Vicente del Bosque, Pep Guar-
diola y José Mourinho. Al ser esta la primera entrega en la que se premiaría a los entrenadores,
los jurados tenían la responsabilidad de una elección que convenciera a un público global, y así
no poner en riesgo la credibilidad de la FIFA, muy cuestionada por otros asuntos extradeporti-
vos. Tres personalidades se enfrentaron, con distintas visiones exitosas del fútbol y del lideraz-
go, y planteaban un debate profundo en los miembros del jurado: ¿qué criterio debe prevalecer
a la hora de elegir al mejor entrenador del mundo?, ¿cuál de los tres candidatos era el líder más
completo? y ¿quién debería ser premiado por primera vez como el Mejor Entrenador del Mundo?
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UN FENÓMENO GLOBAL DE MASAS

Al igual que muchos otros organismos internacionales, la FIFA tiene su sede en Zúrich, Suiza. A
2010 contaba con 209 asociaciones nacionales afiliadas, que conformaban, en ese entonces, la
organización con más naciones miembro, superando incluso a la Organización de las Naciones
Unidas (ONU), con 193 países. En el ranking FIFA de ese mismo año, España ocupaba el primer
lugar, y la selección de San Marino ocupaba el último puesto (FIFA, 2016).

De acuerdo con Horacio González, basado en datos de la industria, el fútbol históricamente ha

sido el deporte con mayor número de aficionados y seguidores en el mundo. Es un deporte que
ha levantado pasiones en los cinco continentes, como lo plasma el sociólogo y ensayista argen-
tino en una entrevista:

Suele decirse que “el fútbol es una pasión de multitudes”; es una frase feliz porque las
pasiones se expresan multitudinariamente. El fútbol está en condiciones de mostrar la
larga asociación entre pasiones y mundo íntimo, es decir, la frase juega con el despla-
zamiento de la pasión del mundo privado al mundo deportivo, un mundo como pocos,
que exige muchas personas en condición de espectadores. Por lo tanto, la condición de
espectador reproduce el espectáculo trágico. Con todas las deformaciones que se quiera,
el espectador de fútbol es heredero del espectador trágico (Martínez, 2003).

De similar opinión es Eduardo Galeano, para quien el fútbol tiene una connotación aún mayor,
más solemne, sustancial y trascendental: se trata de un acontecimiento racional y emocional com-
plejo en el que se dan creencias firmes, tanto razonadas como irracionales, que se concretan en
normas de comportamiento, ceremonias o rituales que implican cánticos, plegarias y sacrificios,
muchas veces sobresalientes. Por eso el maestro y erudito uruguayo afirma convencido: “El fút-
bol es el espejo del mundo y única religión sin ateos” (Galeano, 2017, p. 185).

Una investigación realizada por Deloitte (2011) reveló que en el 2010 el negocio del fútbol
era la 17ava. economía del mundo, por encima de naciones como Suiza, Bélgica y Taiwán. De
ser un país, el fútbol tendría un producto interno bruto (PIB) de USD500.000 millones. Esta
investigación habla que poco más de 270 millones de personas, cerca del 4 % de la población
del mundo, tenía algún tipo de relación con este deporte. Otra cifra de la investigación afir-
ma que el fútbol era un deporte practicado por 240 millones de jugadores, pertenecientes a
1,5 millones de equipos.

Uno de los eventos que mejor ejemplifica que el fútbol es un deporte de masas es la Copa del
Mundo, certamen organizado por la FIFA cada cuatro años. La primera tuvo lugar en 1930 en
Uruguay, país que ganaría el trofeo al derrotar a Argentina en la final. Los mundiales de fútbol se
convirtieron en un negocio muy lucrativo, gracias a los medios de comunicación, a los patroci-
nadores y a la mercadotecnia: por ser este un evento global, atrae la atención de las marcas más
importantes del planeta.
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El negocio de los mundiales es más rentable para la FIFA que para los países organizadores, ya
que funciona como una especie de franquicia de la cual la FIFA es propietaria. Países de los cinco
continentes se pelean por conseguir la ‘Sede del Mundial’, logro detrás del cual hay muchos inte-
reses económicos, mediáticos y, en ocasiones, políticos. Históricamente, el proceso de selección
de la sede para los mundiales, muchas veces, ha estado rodeado de polémicas. Una de las más
graves son las acusaciones de haber recibido, los ejecutivos de la FIFA, jugosas sumas de dinero
o lujosos artículos para inclinar la balanza a favor de un determinado país.

Según cifras oficiales, la FIFA obtuvo beneficios por USD2.400 millones en el Mundial de Sud-
áfrica 2010, solo por concepto de patrocinios. Adicionalmente, vendió en USD220 millones los
mejores lugares en los estadios, y con las licencias captó USD180 millones, un ingreso 30 % ma-
yor respecto al Mundial de Alemania 2006. Un dato que refuerza el impacto y tamaño de esta
industria es que el mejor año fiscal de la historia del fútbol fue el 2008, precisamente en medio
de una fuerte crisis económica a nivel mundial. En efecto, la FIFA presentó unos ingresos por
valor de 674 millones de euros y unos beneficios netos de 129 millones, el 375 % más que en el
2007 (FIFA, 2016).

Otro claro ejemplo del fenómeno mundial de masas que es el fútbol lo evidencia el impac-
to generado por los premios otorgados cada año por la FIFA a los mejores futbolistas desde
1991. Con este galardón se premiaba al mejor jugador y jugadora del mundo, y desde el 2010
solo era entregado a la mejor jugadora del mundo. Esto se debe a que en ese año la FIFA y
el grupo editorial Amaury, propietario del diario deportivo France Football, llegaron a un
acuerdo mediante el cual los trofeos FIFA World Player Masculino y el Balón de Oro pasaron
a formar un único galardón con el nombre de FIFA Balón de Oro. En ese acuerdo, se decidió
también entregar un premio similar a los mejores entrenadores del año inmediatamente an-
terior, a partir del 2011.

ALGUNOS DE LOS CAMPEONATOS DESTACADOS

DEL MUNDO
Para la temporada 2010, uno de los principales criterios para la elección del Mejor Entrenador
del Mundo eran los logros alcanzados durante la temporada noviembre de 2009 a noviembre de
2010. Cada campeonato disputado presenta unas características particulares. A continuación se
hace un resumen de estas basados en la información disponible en las páginas de las federacio-
nes y algunas notas de prensa:

1. Copa del Mundo. La Copa Mundial de la FIFA es el principal torneo

internacional oficial de fútbol masculino a nivel de selecciones nacionales que se juega
cada cuatro años, y participan 32 selecciones. Al enfrentarse selecciones de fútbol de
los cinco con- tinentes, es el torneo más prestigioso del mundo del fútbol. Para ganar
un mundial hay que disputar una fase de clasificación, cuyo número de partidos varía
según el continen-te, y una fase final de aproximadamente siete partidos.
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2. Champions League. La Liga de Campeones de la UEFA (antes conocida como

Copa de Europa) es el torneo internacional oficial de clubes de fútbol más importante
que se disputa entre equipos europeos. Al ser Europa el continente con mayor número
de jugadores de primer nivel y con mayor número de Copas del Mundo (10 frente a las
9 de América), se considera a la Champions League el segundo torneo en prestigio fut-
bolístico. Se enfrentan 32 equipos y para ganar la Champions, por lo general, se dispu-
tan trece partidos.

3. Liga nacional. El campeonato nacional de Liga de Primera División es el torneo

profesional que enfrenta clubes de la máxima categoría de fútbol masculino. Se trata
del torneo de fútbol más importante y difícil en cada país, pues se trata de una compe-
tición de un único grupo integrado de veinte equipos que, por lo general, se enfrentan
todos contra todos en dos ocasiones, una en campo propio y otra en campo contrario, y
suman un total de 38 encuentros.

4. Copa nacional. Es una competición nacional de fútbol por eliminatorias que se

disputa entre clubes de Primera División, Segunda División y Tercera División, es de-
cir, entre equipos profesionales y no profesionales. Suele presentar diferencias de en-
frentamiento, según cada país. El prestigio de la Copa radica principalmente en que en
este torneo participan más equipos (92 en Inglaterra, 84 en España y 78 en Italia, por
ejemplo), en la dificultad de enfrentamiento -- eliminatoria directa--, así como también
en que el ganador del torneo disputa la Súper Copa, el torneo nacional que enfrenta al
ganador de la Liga contra el ganador de la Copa.

Los logros obtenidos por los directores técnicos con sus equipos en estas competiciones tenían su
propio mérito y fueron posibles gracias a la combinación de características de liderazgo, técnica
y bondades de cada uno de los jugadores y sus entrenadores. En razón de las características dis-
tintivas de estos campeonatos y la profesionalización de la labor de los directores técnicos, esta
actividad ha adquirido una relevancia particular.

LA IMPORTANCIA DEL ENTRENADOR

La divulgación, tecnificación y el desarrollo del conjunto de conocimientos tácticos y estratégi-
cos les han imprimido la distinción de los individuos que bajo su batuta se plantean y ejecutan
el conjunto de decisiones y directrices que orientan un equipo de fútbol en el campo de juego: el
entrenador, coach (en inglés) o director técnico.

Antes existía el entrenador, y nadie le prestaba mayor atención. El entrenador murió,

calladito la boca, cuando el juego dejó de ser juego y el fútbol profesional necesitó una
tecnocracia del orden. Entonces nació el director técnico [coach], con la misión de evitar
la improvisación, controlar la libertad y elevar al máximo el rendimiento de los jugado-
res, obligados a convertirse en disciplinados atletas (Galeano, 2019, p. 12).
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Así explica el escritor uruguayo el ascenso, en relevancia, del director técnico en el seno de los
planteles futbolísticos, en un contexto en el que se le obliga a hablar en el lenguaje de los números.

La profesionalización del juego llevó a la tecnificación de los planteamientos y a la subsecuente

elaboración de un conjunto de saberes, cuyo fin era incrementar las posibilidades de hacerse con
la victoria. La adecuada aplicación de los fundamentos técnicos, en función de las características
del rival, constituye uno de los objetivos centrales del coach. Su labor involucra, también, reducir
el índice de impredictibilidad, es decir, de lo que no es predecible, inherente a un plan ejecutado
por actores con perfiles únicos de personalidad, de libertades y pasiones, con referentes de vida,
de motivaciones cambiantes y conflictos particulares no siempre evidentes. La combinación de
todas esas variables, a veces, tiene como consecuencia una actuación deportiva de enorme com-
plejidad, que no siempre puede preverse ni entrenarse.

El entrenador moderno, por tanto, necesita manejar óptimamente esta complejidad humana y
social. Se trata, por ende, de una figura con competencias no solo técnicas sino también huma-
nas, principalmente emocionales y persuasivas, con talante pedagógico. A los entrenadores de
alto rendimiento se les pide hoy altas competencias de liderazgo, como las que puede exigir la
vocación de director de orquesta, quien debe lograr la mejor interpretación sacando lo mejor de
cada músico. En definitiva, el entrenador moderno es un coordinador de individuos y compleji-
dades; de su capacidad de liderazgo depende lograr convertir a un conjunto de jugadores en un
equipo, y a este en un sistema ganador.

Diversas organizaciones crearon estímulos para enaltecer los logros de los mejores directores
técnicos. Tal era el caso del Premio World Soccer, otorgado desde 1982 por la revista inglesa
que llevaba el mismo nombre al Mejor Entrenador del Mundo o el galardón homónimo entrega-
do por la Federación Internacional de Historia y Estadística de Fútbol (IFFHS), desde 1996. Sin
embargo, ninguno de los mentados reconocimientos alcanzó las cuotas mediáticas que generó el
anuncio del premio auspiciado por la FIFA que sería entregado a partir de enero de 2011 y que
premiaría los logros alcanzados, a nivel de títulos y liderazgo, por los entrenadores de noviem-
bre de 2009 a noviembre de 2010.

El anuncio oficial de los optantes a los premios de Mejor Director Técnico fue difundido el 26 de
octubre de 2010. La primera lista contaba diez nominados, a saber:
 Carlo Ancelotti (Italia/Chelsea FC).
 Vicente del Bosque (España/Selección Nacional de España).
 Alex Ferguson (Escocia/Manchester United FC).
 Pep Guardiola (España/FC Barcelona).
 JoachimLow (Alemania/Selección Nacional de Alemania).
 José Mourinho (Portugal/FC Internazionale Milano y Real Madrid CF).
 Oscar Tabárez (Uruguay/Selección Nacional de Uruguay).
 Louis van Gaal (Holanda, FC Bayern Múnich).
 Bert van Marwijk (Holanda/Selección Nacional de Holanda).
p. 5  ArseneWenger (Francia/Arsenal FC).
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El 6 de diciembre del mismo año, la FIFA eligió la terna de candidatos con mayores opciones
en virtud de sus logros durante la campaña futbolística recién finalizada. Los tres finalistas
fueron Vicente del Bosque, Pep Guardiola y José Mourinho. Como se anotó, un entrenador
de fútbol moderno debe estar en capacidad de coordinar individuos y sus correspondientes
complejidades; de la capacidad de liderazgo de un director técnico depende lograr convertir
a un equipo de jugadores en un sistema ganador. Los títulos alcanzados durante el 2010 por
Del Bosque, Guardiola y Mourinho eran meritorios por sí mismos y casi equiparables, aun-
que, desde el punto de vista del liderazgo, cada uno había dado a conocer un estilo particu-
lar. A continuación, se presenta el perfil de cada uno de ellos en el que se destaca una corta
biografía, su recorrido como jugador y sus inicios como entrenador. A su vez, se resaltan los
logros de la temporada, sus principales rasgos de personalidad y la relación con su plantilla
de jugadores.

1. Vicente del Bosque (España/Selección Nacional de España). Campeón del Mundo con el equi-
po nacional de España en el Campeonato Mundial de Sudáfrica 2010.

Nació en Salamanca el 23 de diciembre de 1950. Como jugador perteneció a Castilla, Córdoba CF,
CD Castellón y Real Madrid CF. Siendo jugador del Real Madrid CF ganó cinco títulos de Liga y
cuatro títulos de Copa del Rey. Fue internacional en 18 ocasiones con España y disputó el Cam-
peonato de Europa de 1980.

Una vez abandonada la práctica del fútbol, Del Bosque se incorporó como técnico a las catego-
rías inferiores del Real Madrid CF. En 1994, debutó como entrenador del primer equipo del Real
Madrid CF tras la destitución de Benito Floro, pero solo ocupó el puesto un par de meses, y vol-
vió luego a su trabajo en la cantera blanca. De la misma forma, tuvo a cargo el equipo en 1996.
Tras la destitución de Jorge Valdano, dirigió durante un solo encuentro al primer equipo, en el
que venció, en San Mamés, al Athletic Club de Bilbao por 0-5. Quien continuó al frente de los
merengues fue Arsenio Iglesias. Finalmente, en la Temporada 1999/2000 fue nombrado técnico
del primer equipo en sustitución del galés John Benjamin Toshack. De su mano, el equipo llegó
a la final de la Champions League imponiéndose al Valencia en París por 3 a 0 y logrando así el
octavo título de ‘la casa blanca’ en la prestigiosa competición europea.

En sus cuatro temporadas como entrenador del primer equipo, Del Bosque consiguió dos Cham-
pions League (2000 y 2002), dos Ligas (2001 y 2003), una Supercopa de España en 2001, una
Supercopa de Europa en 2002 y una Copa Intercontinental en 2002. Durante todos los mo-
mentos en que Vicente del Bosque estuvo al frente del Real Madrid CF, dirigió en total 245
partidos, obtuvo 133 victorias (54 %), 58 empates (24 %) y 55 derrotas (22 %). En la tempora-
da 2004/2005, fue contratado por el equipo Besiktas turco y en junio de 2007 entró a formar
parte del organigrama técnico del Cádiz CF, SAD, de la mano de Arturo Baldasano, cargo que
abandonó a los pocos meses. En 2008 fue presentado como seleccionador nacional de fútbol
de España, equipo con el que quedó campeón en la Copa Mundo de Fútbol de Sudáfrica 2010,
uno de los criterios para ser elegido como finalista del premio al Mejor Entrenador del Mun-
p. 6 do en el 2010.
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Además de los destacados logros como jugador y director técnico, algunas de sus características
personales influencian su labor y se convierten en elementos claves de su estilo de liderazgo. A
este respecto, el coach Ángel Martínez (2014) afirma de Vicente del Bosque:

Es un líder que crea espacio para que la gente exprese todas sus cualidades y despliegue
su mejor versión. Sabe generar confianza, sobre todo de sus equipos en él, y su ego nun-
ca se le desborda. Ha basado su liderazgo no en la disciplina sino en las fortalezas y en
el trabajo en equipo: tiene un carisma especial para convencer a las estrellas de que van
a brillar en equipo. Del Bosque convence no con gritos o amenazas sino con cercanía y
argumentos: “Saber escuchar no es signo de debilidad sino de fortaleza”, sostiene el en-
trenador salmantino. Su argumento más fuerte es el ejemplo: no habla de valores sino
que los vive priorizando rodearse de líderes positivos (para, 1.).

Por su parte, Del Bosque considera que el liderazgo debe ser agradable, cordial y, sobre todo, debe
emocionar, porque ningún proceso de cambio ni de transformación se logra sin el concurso de
una emoción. En su filosofía como entrenador, parece destacar el principio de que no se puede
ser mejor líder que persona. Todos destacan en él, no solo su carácter afable y capacidad de es-
cucha sino su humildad. Del Bosque es de los que piensan que un maestro es un experto que se
considera siempre principiante. Siente su profesión como una vocación, una misión, de carácter
educativo cuyo reto más difícil es educar en la derrota y ganarse la confianza de las personas para
poder empezar a aportar algo positivo en sus vidas.

No es un hombre que le guste el protagonismo, la adulación ni el conflicto, pero sabe im-

poner su criterio cuando está en juego ser coherentes y consistentes. Al respecto, cuen-
tan Maroto y Matallanas (2014) que, siendo Del Bosque su entrenador en el Real Madrid,
días antes de un trascendental encuentro contra el Atlético de Madrid en el estadio Vicen-
te Calderón, un partido que definiría la Liga española de 2003, Jorge Valdano, jefe de Del
Bosque, se presentó en la Ciudad Deportiva exigiéndole al entrenador que “concentrara al
equipo ante el Atlético, algo que Del Bosque no había hecho en todos los partidos disputa-
dos en Madrid para que los futbolistas pasasen más tiempo en casa, con sus familias. Del
Bosque le dijo a Valdano:

No lo he hecho en todo el año y si lo hago ahora en mi opinión vamos a enviar un men-

saje de duda a nuestros propios jugadores y otro de debilidad al rival, por lo que creo
que esta medida puede tener el efecto contrario del que propones.

El argentino, pese a todo, insistió y se fue al vestuario a intentar convencer a los futbolistas. Pero
no logró lo que esperaba.

Luca Caioli (2011) destaca de Vicente del Bosque su humildad y sencillez, un hombre al que no
le gusta colgarse medallas. En su libro Vicente del Bosque: ¡Mil Gracias!, donde recoge 32 testi-
monios de personalidades del mundo del deporte, de la cultura, de la sociedad y de la vida de Del
p. 7 Bosque, afirma que el entrenador español se transformó, después de la Copa Mundo de Fútbol
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Suráfrica 2010, en un modelo, en un espejo donde la sociedad española se refleja, esperando ver
algunos valores o viendo lo que le falta.

El entrenador español es un ejemplo de valores, de los valores que más necesita hoy la
sociedad. Ser entrenador implica no solo tener conocimientos deportivos y saberlos co-
municar sino también tener una excelente formación humana, cumplir y actuar con res-
ponsabilidad y, en lo posible, ser ejemplo para la sociedad. La victoria es fundamental
para un líder, pero también desarrollar una labor educativa, porque el deporte es una
herramienta pedagógica perfecta (Caioli, 2011).

Como criterio específico en el análisis del liderazgo de un director técnico aparecen también su relación
con el recurso humano y el manejo de este. A este respecto, la filosofía de Del Bosque como entrena-
dor parece muy clara: se trata de un líder capaz de dirigir a un grupo, que sabe gestionar capacidades
y talentos diferentes, hacerlos rendir y, además, generar un clima de armonía, y, por supuesto, obte-
ner un buen resultado. Lo que significa ser un entrenador ha cambiado para Del Bosque, ya que antes
implicaba mandar e imponer, y hoy día, sobre todo, requiere capacidad de convencimiento, especial-
mente a través de la preparación y del conocimiento. Antes el entrenador parecía que sabía de todo,
porque estaba solo en la misión de entrenar; ahora no está solo y tiene a un equipo de colaboradores
que saben muchísimo de distintos aspectos muy especializados. Hoy, un entrenador no puede saber
de todo, pero sí rodearse de los mejores y saber coordinarlos eficazmente con exigencia. En definiti-
va, para el seleccionador español el entrenador ideal tiene que ser ejemplo, moralmente íntegro para
ser digno de confianza, ganarse el respeto de los jugadores y colaboradores, saber digerir los nuevos
conocimientos, en actitud de cambio constante, en permanente formación, huyendo del éxito fácil,
sabiendo observar y estar atento al lenguaje no verbal de sus jugadores.

Las dos grandes decisiones de un entrenador son escoger la estrategia deportiva adecuada y estable-
cer un estilo de gestión. En cuanto a la estrategia, es importante tener una idea de juego que depen-
derá de los jugadores que tengas; tener un método de entrenamiento con contenidos relacionados
con el perfil de los jugadores con que cuenta y en coherencia con la estrategia; seleccionar a los juga-
dores buscando una plantilla estable; por último, saber construir un equipo día tras día, concentra-
ción tras concentración, sin mucha posibilidad de experimentar en el caso de un seleccionador como
sí puede suceder en un entrenador de club; tener un equipo técnico que acompañe al entrenador
y exponga con libertad sus opiniones, ojalá discrepantes y que, en todo caso, hagan pensar a este.

Respecto al estilo de gestión, un vestuario es un lugar complejo de relaciones humanas. Del Bos-
que considera que las relaciones humanas son claves para el éxito y que si se logran que estas
sean buenas se está más cerca de la consecución de los objetivos, evidente en aquellos a largo pla-
zo. Una parte de la dificultad de establecer buenas relaciones radica en las influencias externas
que hay en los equipos e individuos y, por supuesto, en el manejo de los jugadores que no van a
jugar, sabiendo mantener la motivación, el rendimiento y la unidad de todo el equipo. Reconoce
que suele ser más fácil conducir los grupos humanos en una selección que en un club, por lo ge-
neral. En todo caso, en uno y otro caso debe haber una gran calidad humana, sin perder de vista
p. 8 la perspectiva de la procedencia de los jugadores.
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En el estilo de gestión, hay varios asuntos que un entrenador debe manejar: la disciplina, cohesión
del grupo, resolución de conflictos, estilo de comunicación, delegación de tareas y, finalmente, cum-
plimiento de objetivos. En el deporte, como en cualquier ámbito de la vida, hay que ser disciplinado.
El estilo de Del Bosque es más permisivo que autoritario. El entrenador español lo reconoce, pero
afirma que a él le gusta liderar siendo muy humano y a la vez exigente. Aunque los estilos pueden
ser diferentes, todos ellos deben coincidir en algo: ser creíble y lograr que los jugadores le crean y le
sigan. La disciplina se consigue con normas y respeto, no con amenazas, imposiciones y discusiones.

A manera de cierre, teniendo en cuenta varios artículos de prensa referidos a Vicente del Bosque,
en una entrevista otorgada a Executive Excellence, él se define como un líder amable (Gallardo,
2009). Siguiendo esta misma línea, Juan Carlos Cubeiro, quien imparte cursos de liderazgo en la
Federación Española de Fútbol, se refiere a este entrenador con estas palabras:

A diferencia de [la tradicional] jefatura de ordeno y mando, Del Bosque ejerce una di-
rección serena, compartida. Escucha a todos y sabe qué puede aportar cada jugador
(Fernández, 2010).

Por su parte, un análisis de Francisco Mesonero, presidente de la Fundación Adecco y experto

en recursos humanos, resalta:

Se podría decir que Del Bosque cumple con el perfil del líder del siglo XXI. Ha sabido
dirigir y crear un equipo humano con los valores y la actitud que exige la sociedad ac-
tual. No avasalla con sus decisiones, sino que convence y da seguridad con su templan-
za (Gómez, 2010).

Es decir, mantuvo siempre un equilibrio en su atención a los distintos grupos de interés, inclui-
dos los medios de comunicación.

2. Pep Guardiola1 (España/FC Barcelona). Campeón del Mundial de Clubes, campeón de la Liga
española y la Supercopa de España.

Josep Guardiola i Sala, conocido deportivamente come Pep Guardiola, nació en Santpedor (Bar-
celona) el 18 de enero del 1971. Después de una etapa exitosa como jugador y de triunfar como
técnico del Barça Atlètic, alcanzó el triplete en su primera temporada en el banquillo del primer
equipo, y en el 2010 llevaba conseguidos trece títulos de dieciséis posibles.

Pep Guardiola, uno de los jugadores más importantes de la historia azulgrana, tomó las riendas
del primer equipo el 17 de junio del 2008, después de una brillante temporada al frente del Barça
Atlètic, equipo con el que alcanzó el ascenso a Segunda B. El día de su primer Gamper afirmó:

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No puedo prometer títulos, pero puedo decir que persistiremos hasta el final y que es-
taréis orgullosos de nosotros.

Y acertó. Antes de sentarse en el banquillo, Guardiola destacó por su clase como futbolista, con
una carrera que se desarrolló casi íntegramente en el FC Barcelona, pero también tuvo continui-
dad en Italia, Qatar y México. En el club azulgrana estuvo desde que ingresó en el fútbol base en
el año 1984 hasta que se marchó al Calcio en el 2001.

Son reconocidos sus logros como entrenador del Barcelona FC. Por ejemplo, en la campaña
200820/09 logró el triplete: Copa, Liga y Champions; a principios de la campaña 2009/2010 al-
canzó la Supercopa de España y la Supercopa de Europa; en diciembre de 2009, por primera vez
en la historia del Club Barcelona, ganó el Mundial de Clubes. Así pues, aquel mágico 2009 pasó
a la historia como el año de las Seis Copas: Copa, Liga, Champions, Supercopa de España, Super-
copa de Europa y Mundial de Clubes. La avalancha de títulos no paró, ya que conquistó la Liga
2009/2010 y la temporada siguiente la Supercopa de España, la Liga y la Champions.

Desde el punto de vista de las características de personalidad, Pep Guardiola es un entrenador

meticuloso que cuida todos los detalles. Prepara los partidos con videos del rival y nunca piensa
más allá del siguiente encuentro. Se trata de un brillante motivador que saca el mejor rendimiento
de cada uno de los hombres de su plantilla. Esta filosofía le permitió lograr los resultados excep-
cionales que se mencionaron arriba. Quien fuera su capitán en el Barcelona, Xavier Hernández,
conocido popularmente como Xavi, habla de Guardiola, comparándolo con otros entrenadores:

Respeto mucho a Mourinho, pero el que quedará en la historia será Guardiola o Sacchi
o Cruyff, y también Fergurson. Han dejado algo más, han creado un sistema de juego
diferente de lo que existía, y además han ganado (Bruña, 2014, p. 157).

Xavi destaca de Pep que primero piensa y luego ejecuta, que es una persona minuciosa, una tor-
menta de ideas a veces cuando disecciona los partidos y al rival, con el fin de encontrar la mejor
manera de atacarlo, dominarlo y vencerlo. Siguiendo esta misma línea, según el periodista Martí
Perarnau, Guardiola, por definición, es un perfeccionista en busca de la excelencia, y se mani-
fiesta con frecuencia como insatisfecho con algo del juego de su equipo, incluso después de una
holgada o contundente victoria:

No estamos jugando bien, no, no, no, ni mucho menos. Trabajamos bien, tenemos bue-
nos resultados y estoy contento con los jugadores, pero no jugamos como hemos de ju-
gar. Necesito tener a todos los jugadores y hay que mejorar cosas. Tengo que comprender
mejor lo que necesita este equipo para sacarle todo el potencial (Perarnau, 2014, p. 242).

Desde el punto de vista de su relación con los jugadores y reforzando los detalles en cuanto al esti-
lo de entrenamiento, el de Santpedor solo entiende un tipo de fútbol: el de ataque, el de posesión
y asociaciones, que obligan al rival a correr tras el balón. Valora el talento de sus jugadores, pero
p. 10 antepone el trabajo y el sacrificio individual en beneficio del colectivo. Entiende el fútbol como
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un deporte de grupo en el que él es el máximo responsable de los resultados y, también, por tan-
to, el líder de este colectivo. Guardiola les trasmite a sus jugadores una cultura de la excelencia
acompañada de duro trabajo, porque no se gana solo por jugar de manera brillante. Su lema es
que hay que saber brillar y saber trabajar. Los grandes equipos, los que han hecho historia y ha-
cen la diferencia, son un grupo de artistas que saben trabajar de manera sacrificada.

Según Perarnau (2016), Guardiola es el mejor entrenador del mundo porque ha sabido evo-
lucionar de manera ecléctica, renunciando al dogma del modelo Barça, adaptándose a los
jugadores que tiene para sacar de ellos lo mejor y logrando incorporar al juego de sus equi-
pos nuevas opciones tácticas. Además, este autor sostiene que los fundamentos del juego de
Guardiola son cuatro: llevar la iniciativa en el juego, contar con jugadores complementarios,
combinar de manera sincronizada la velocidad y la pausa, y acoplar en el juego dos armas
poderosas: fijar y abrir.

Pep imaginaba que viviría un proceso de mutua adaptación entre él y los jugadores, pero en
realidad no fue exactamente así, porque en la práctica no existe ese proceso mutuo y simé-
trico de adaptación por ambas partes, sino que son dos procesos distintos. Uno es de adap-
tación y el otro es de aprendizaje. El entrenador se adapta a los jugadores y estos aprenden
otra organización distinta de juego. El director de orquesta se adapta a los instrumentos
que la componen; los intérpretes aprenden una partitura diferente (Perarnau, 2016, p. 103).

Jorge Valdano, exjugador argentino, exentrenador del Real Madrid y actual analista deportivo,
dice esto del Barcelona de Guardiola:

Lo extraordinario es un estado de excepción, nunca una norma. Analizar lo ocurrido duran-

te los años en que Guardiola dirigió el Barça es como montar un rompecabezas de miles de
piezas o intentar entender un milagro. Yo, que he conocido el Brasil de Pelé, el Ajax de Cru-
yff, el Milan de Sacchi y prodigios de esta envergadura, jamás creí que fuera posible jugar
de forma tan continuada con la eficacia y la belleza de aquel Barça (Valdano, 2016, p. 118).

Según el experto argentino, Guardiola es un idealista muy creativo, que no negocia sus ideas y
que en el Barça demostró que es un innovador enfermizo porque, incluso ganando, hacía cam-
bios buscando la excelencia sin dañar la esencia del equipo. Valdano argumenta con contunden-
cia que Guardiola ha obligado a todos a cambiar la mirada respecto a lo que puede y debe ser el
fútbol y que incluso su radio de influencia llegó a la Selección Española en su época más gloriosa.

Si quieren medirlo por los resultados, sumen los títulos; si quieren analizarlo desde lo estético,
elijan el peor partido de su era (les gustará en comparación con tantos malos juegos que vemos
semanalmente); si quieren mirarlo desde la identificación social, creo que no hay barcelonis-
ta que no se sienta orgulloso del reconocimiento mundial conseguido (Valdano, 2016, p. 119).

En el libro Pep Guardiola. Otra manera de ganar (2012), su autor, el periodista Guillem Bala-
p. 11 gué, cita una frase del jugador argentino Javier Mascherano:
 Cas0: CL0009

Jamás en mi profesión he visto un vestuario de futbolistas que siga a un entrenador con

tanta fe. Pep tiene el don de liderazgo.

El periodista catalán sostiene en su investigación que una parte de la magia de Pep radica en una
mezcla muy seductora: por un lado la fragilidad, incluso física, y por otro, la fortaleza en el liderazgo
y en su propia personalidad, dos facetas contradictorias que también pueden verse en sus equipos.

Guardiola se ganó su autoridad no solo a través del juego de equipo y los resultados
conseguidos, sino a partir de su actitud en los buenos y en los malos momentos, por sus
logros y también por sus errores que él mismo confesaba. Los cínicos decían que esa
compostura y su comportamiento ejemplar eran meramente una fachada argumenta
(Balagué,2016, p. 297).

Y en las palabras de bienvenida que le dedicó Guardiola a Mourinho cuando fichó por el Real Ma-
drid en la temporada 2010-2011:

Mourinho me hará mejor entrenador. Es importante que trabaje en España porque es

uno de los mejores técnicos del mundo. Nos hará mejores a todos (Balague, 2010, p. 307).

Otro experto consultado, Miguel Ángel Violan, sostiene que Guardiola es un líder carismático,
atractivo, magnético, transformador:

Alguien que puede modificar las actitudes de los que tiene a su cargo y sacar lo mejor
que llevan dentro. Por decirlo así, es un positivizador: toma la lección buena de las cir-
cunstancias y se fortalece, madura (Violan, 2010, p. 73).

De las características de liderazgo que más destaca en Guardiola, señala la capacidad de menta-
lizar a los suyos y ser creíble, que supone además tener influencia, claridad de ideas y capacidad
para conseguir que le sigan en el camino trazado:

Guardiola ha hecho de los futbolistas discípulos, seguidores de la verdad. Es –si se me

permite la expresión-- un evangelizador. Ha aportado un mensaje y su mensaje ha im-
pactado (Violan, 2010, p. 74).

Desde el punto de vista de algunos medios de comunicación, respecto a Pep Guardiola, al comenzar
la temporada 2010, muchas personas expresaban sus dudas sobre sus posibilidades de éxito en ra-
zón de su falta de experiencia y estilo de liderazgo poco autoritario, sin embargo, su eficacia en la ob-
tención de resultados generó un cambio en la perspectiva (Cruz, 2009). De acuerdo con esta misma
fuente, las claves de su éxito se deben a implicación máxima y exigencia a los jugadores; a estilo po-
sitivo de liderazgo y comunicación; a objetivos comunes y sensibilidad a las diferencias individuales
y coherencia en el discurso a lo largo de la temporada. De igual forma, un trabajo académico señala
que Pep es una persona obsesionada por el trabajo, la mejora, la gestión de la calidad del producto
p. 12 ofrecido, pues busca buen juego que dé espectáculo y proporcione resultados. Tiene una clara orien-
 Cas0: CL0009

tación hacia el cliente (“jugamos para la gente” ha repetido en más de una ocasión) y sabe gestionar la
eficacia dirigida al resultado, la ambición del logro y las ganas de éxito (Gómez, 2010). Respecto a su
relación con los medios, Guardiola prefiere en muchos momentos no otorgar entrevistas a la prensa.

3. José Mourinho (Portugal/FC Internazionale Milano y Real Madrid CF). Campeón de Liga de
Italia, de la Copa Italiana y la Liga de Campeones.

El portugués José Mourinho nació el 26 de enero de 1963 en Setúbal, Portugal. Según los espe-
cialistas, es uno de los mejores directores técnicos de todos los tiempos. Es hijo de Félix Mourin-
ho, un exjugador y entrenador de fútbol. Su madre, María Julia, se desempeñaba como maestra
de escuela. Las primeras apariciones mediáticas de José se dieron durante la década de los años
1990, cuando fungió como ayudante de Sir. Bobby Robson en el Sporting Lisboa y en el FC Porto.
Continuó apoyando la labor de Robson cuando este fichó por el FC Barcelona en 1996. En aquel
entonces, se cuestionó el papel desempeñado por Mourinho en la selección azulgrana. Para los
periodistas, se trataba de un simple traductor simultáneo (Mourinho domina el inglés, el italia-
no, el francés, el español y el portugués).

En 2000, rescindió su contrato con el club barcelonés, cuando el director técnico era Louis van
Gaal, para ejercer como director técnico del Benfica de Lisboa, como sustituto de Jupp Heynckes.
Sin embargo, el equipo cambió su plana directiva a mitad de temporada y decidieron concluir
el contrato de Mourinho, tras solo nueve juegos disputados. Un año después, lideró las filas del
Uniao de Leira. Levantó el equipo hasta el quinto lugar de la clasificación general. Con ello ter-
minaría el proceso de aprendizaje que prepararía al portugués para ocupar las primeras planas
de los tabloides deportivos.

En 2002, fue fichado por el Futbol Club Porto, la escuadra con mayor tradición en la liga de Por-
tugal. Desde que asumió las riendas del FC Porto, Mourinho ha sido reconocido por su éxito y
su desparpajo al brindar declaraciones ante los medios. Bajo su batuta, el conjunto portugués
conquistó tres títulos en la temporada 2002/2003: Liga, Copa y Copa de la UEFA. En la tempo-
rada subsecuente, ganó la Liga portuguesa y la Liga de Campeones, que le dio acceso a la Copa
Intercontinental 2004 que ganaría en cobros desde el punto penal contra un inesperado Once
Caldas de Colombia.

Para el siguiente reto firmó con el Chelsea de Inglaterra. Cuando Mourinho arribó a Londres,
proclamó ante los medios que lo interrogaban sobre la causa de su éxito:

Creo que soy especial. Aun más especial, que cualquiera de mis predecesores al frente
de este equipo.

Desde entonces, se conoce como ‘The Special One’. Inter de Milán fue el destino del portugués para
consolidarse como uno de los mejores directores técnicos del planeta. En el equipo italiano consi-
guió unos resultados sorprendentes. De lo anterior pueden dar cuenta dos campeonatos de Serie
p. 13 A y una Champions League. “Dios tiene que pensar que soy un tío cojonudo2. Si no, no me habría
 Cas0: CL0009

dado tanto”, declaró el técnico portugués en una rueda de prensa concedida a los medios espa-
ñoles, cuando apenas iniciaba su etapa con el Real Madrid, durante el primer semestre de 2010.

Un rasgo esencial de la personalidad de Mourinho es la autenticidad. En él no cabe la hipocresía,

él dice lo que piensa y hace lo que quiere:

Gano un partido y lo celebro con mis jugadores de la manera que me apetece. Gano otro
y, si no me apetece celebrarlo, me voy. Otras veces, gano y me olvido de saludar al entre-
nador adversario, porque lo que quiero es estar con mis jugadores. A veces, estoy enfa-
dado porque estoy enfadado, otras veces estoy enfadado porque quiero parecer enfadado
(Vasco, 2012, p. 25).

Es un líder conflictivo, suscita amores y odios. Quienes lo aman destacan que, además de un ex-
celente entrenador, es un amigo y un lugar seguro para sus jugadores (Diego Milito). Tiene una
alta confianza en sí mismo:

Claro que soy capaz de ganar la Champions con el Madrid. Me gustaría ser el 1o. en ga-
nar el “Grand Slam” de las Ligas europeas. De 1 a 10, me pongo un 11 en el 2010”.

Entre quienes lo critican, hay cierto consenso en afirmar que es un líder autoritario y sumamen-
te injusto. En el Real Madrid, Mourinho se enzarzó con Mesut Ozil y con Casillas, a quienes no
dudó en criticar o cuestionar su profesionalismo y entrega en el campo y en los entrenamientos.
Mourinho es un entrenador que exige de sus jugadores un alto grado de compromiso y sacrificio,
y no tolera que le entreguen algo diferente de lo que él pide, por eso puede dar la impresión de
ser sumamente intolerante, en ocasiones una especie de dictador, porque tiene a abroncar y cri-
ticar duramente cuando las cosas no salen como él quiere.

Guillem Balagué (2012), periodista de Sky Spots, cuenta que, de su etapa como entrenador del
FC Barcelona, el holandés Louis van Gal recordaba a Mourinho de la siguiente forma:

Un joven arrogante, que no respetaba demasiado la autoridad, pero eso me gustaba de

él. No era sumiso; solía contradecirme cuando consideraba que yo no tenía razón. Al fi-
nal, me di cuenta de que me interesaba su opinión y acabé escuchándole más que al res-
to del cuerpo técnico (Balague, 2012, p. 301).

Cuando era entrenador del Inter de Milán eliminó al Barcelona en la Champions (3-1 en Milán;
1-0 en Barcelona), afirmó:

Siempre cuesta perder, especialmente para aquellos que no están acostumbrados a ello.
Nosotros perseguimos un sueño, el Barcelona no. Ellos tienen una obsesión que se lla-
ma Santiago Bernabéu (Balaque, 2012, p. 304).

p. 14
2
Persona con carácter.
 Cas0: CL0009

Cuenta Balagué que, justo antes de firmar como entrenador del Real Madrid, Mourinho sabía
que había que derribar del pedestal al Barcelona. Para lograrlo, debía recurrir a todas las armas
de su arsenal de palabras, gestos, acusaciones e insinuaciones:

Estamos acostumbrados a ver a los jugadores del Barcelona cayéndose con mucha faci-
lidad (Balague, 2012, p. 305).

Si la mayor virtud de Pep Guardiola es la cautela, la de Mourinho es el puro exceso, incluso cuan-
do habla del futuro:

Voy a ganar la Liga aquí y de aquí en dos años en otro país… y a los 50 años obtendré la
Copa del Mundo para Portugal.

Mourinho se destaca por tener claro lo que quiere y no ser afectado, en demasía, cuando sus pla-
nes no se cumplen. El día que perdió 5 a 0 contra el Barcelona de Guardiola, siendo el portugués
entrenador del Real Madrid, sentenció:

Es un resultado fácil de aceptar. No es una humillación: solo mi mayor derrota.

Eleonora Giovio, autora de El efecto Mourinho: Tierra Quemada, confirma la obsesión casi
enfermiza por la victoria del entrenador portugués. El exentrenador italiano Arrigo Sacchi,
una autoridad mundial del fútbol, afirma en el libro José Mourinho. El entrenador alieníge-
na lo siguiente:

José Mourinho: veni, vidi, vici. Llegó a Italia, lo ganó todo y se fue. Lo echaremos de
menos. Mourinho es un personaje único. Es un hombre inteligente y culto, estimulado
por un ego muy fuerte y por una gran pasión por el fútbol. Dirige magistralmente a sus
equipos tanto desde el punto de vista táctico como psicológico. Es un líder capaz de sa-
car a la luz los recursos humanos más escondidos y dar seguridad y convicción a todos.
Es un estratega hábil y fantasioso, posee una gran energía y una inigualable capacidad
ganadora. Con su manera de hacer ha revolucionado el antiguo mundo futbolístico ita-
liano. Quizá haya exagerado algunas veces al entrar en polémicas envenenadas con co-
legas y periodistas. ¡Nadie es perfecto! Pero su currículum deportivo es impresionante
(Modeo, 2010, p. 13).

Entre las virtudes que destaca Sacchi de Mourinho sobresalen: la meticulosidad, porque no deja
nada al azar; la convicción, que genera admiración en sus jugadores; seguridad en sí mismo, que
lo convierte en un guía confiable; carácter fuerte y decidido, que hace que sea respetado, cuan-
do no temido; profesionalidad y cultura del trabajo, porque vive con pasión y entrega máxima el
fútbol; originalidad de sus ideas; capacidad didáctica y comunicativa, nunca es banal y está bien
informado; habilidad para ser el pararrayos y el catalizador, el gestor y el creador, entre otras.
Todo esto hace de Mourinho un gran entrenador, un líder indiscutible:
p. 15
 Cas0: CL0009

Es un fenómeno digno de estudio. Es un ejemplar único, no existen clones (Modeo,

2010, p. 14).

Según el experto Sandro Modeo, hay algunos rasgos que caracterizan a Mourinho: la soberbia (“I
think I´m a special one”, “no soy el mejor del mundo, pero no creo que nadie sea mejor que yo”); la
elegancia alterada por su performance, que se ve en cómo termina los partidos con la corbata floja
y calado, para ser uno más junto a sus jugadores; habilidad para hacerse publicidad y hacer de sí
mismo una marca (Alonso-González et al., 2017); vendedor de sueños o maestro de la persuasión; la
movilidad como éxito y el deseo de fuga como signo de afinidad y libertad (Modeo, 2010, pp. 27-29).

En cuanto a la relación que instaura con los jugadores, es de naturaleza narrativa y altamente
emocional a través de un método que podría resumirse así:

Una complicada superposición, como en toda su manera de actuar, de pedagogía ilus-

trada y trucos sutiles, de sensibilidad ética y cinismo estratégico, de lealtad profunda y
astucia demoníaca, todo ello, hay que decirlo, entendido al servicio del imperativo cate-
górico y amoral por definición: la victoria (Modeo, 2010, p. 74).

Para lograrlo, utiliza varios mecanismos en las relaciones humanas y grupales que instaura como
líder: reciprocidad, sellada en un pacto explícito y fundamental de intercambio con el equipo: “se-
guidme en todo y yo haré que lo ganéis todo”; una mezcla de compromiso y coherencia, que busca
siempre responsable de los resultados; aceptación social, que se concreta en los elementos más
influyentes del grupo; simpatía, que se construye con un manejo magistral de la adulación, con un
saber penetrar la mente de su interlocutor y con la graduación de la comunicación en función de
la persona que tiene delante; autoridad, a través del uso de símbolos más o menos subliminales,
que generan sentimientos intensos o extremos, con el fin de lograr que todos amen y respeten a
la autoridad y que nadie se atreva a cuestionarla (Modeo, 2010, pp. 74-82).

Por su parte, Pedro Vasco sostiene que Mourinho es el mejor entrenador del mundo:

¿Exagero? Veamos. En menos de 12 años de carrera, iniciada en septiembre de 2000,

José Mourinho ganó 19 títulos. Siete campeonatos en cuatro países diferentes. Venció
en el FC Porto con jugadores contratados a bajo costo a clubes de baja expresión; ven-
ció en el Chelsea con futbolistas que no habían ganado nada, a no ser (mucho) dinero;
venció en el Inter con inmensos atletas que rondaban la veteranía; venció en el Real Ma-
drid con cracks cuya media de edad era inferior a 25 años. Es decir, venció en Portugal,
Inglaterra, Italia y España; venció con poco y mucho dinero; venció con veteranos y con
jóvenes (Vasco, 2012, p. 8).

Cosa que no puede decirse de los demás entrenadores que compiten con él en éxito. Con Mourin-
ho, los equipos renacen casi de las cenizas, cambian de ruta y de ritmo, trascienden defectos, se
transmutan. Mourinho no se limita a recibir la herencia y a alterar lo mínimo posible, sino que
p. 16 lo que logra tiene el sello único e inequívoco de él, concluye Vasco.
 Cas0: CL0009

Lizeth Torres, periodista colombiana, sostiene que Mourinho es un líder visionario con un
carisma muy fuerte, logra que los jugadores crean en él y en que el objetivo que les pone es
factible. Curiosamente, su capacidad de influencia decae igual de rápido que creció. Es un
ganador nato, siempre está enfocado en ganar y no acepta la derrota porque no acepta el pa-
pel de perdedor:

Guardiola es un fantástico entrenador, pero ha ganado una Liga de Campeones que a

mí me daría vergüenza con el escándalo de Stamford Bridge. Y si la gana este año, será
con el escándalo de Bernabéu.

Ha sido multado en varias oportunidades por este tipo de acusaciones a los árbitros. Para cul-
minar, desde el punto de vista mediático, José Mourinho es quizá de los tres el líder más contro-
versial por su carácter fuerte, tajante y decidido. Michael Robinson, exfutbolista, comentarista
de Canal+, lo define así:

Se pone un traje ante los medios, pero es un crack de la comunicación, generoso con los
futbolistas; les hace saber que ellos son los que ganan y él es el que pierde, por eso le
tienen adoración. Les transmite amor y respeto; es más blando que duro. Sus guerras
dialécticas son momentáneas. Son pequeños instantes en una vida que inspira un espe-
cial cariño (Cruz, 2010, para, 8.).

En entrevista otorgada a El País, periódico español, Mourinho destaca que su pensamiento es el

fruto de la unión de dos áreas que algunos creen incompatibles, la universidad y el fútbol, y su
filosofía va encaminada a trabajar bien y fuerte.

Mucha gente trabaja fuerte, pero no bien. Muchos trabajan bien pero no fuerte. [Es ne-
cesario] crear un buen liderazgo entre los jugadores, que [sea] bien aceptado, no un li-
derazgo por poder o status.

PLANTILLA DE JUGADORES
En el Anexo 1 se incluye el listado completo de jugadores con que contaron Del Bosque, Guar-
diola y Mourinho de noviembre de 2009 a noviembre de 2010. El cuadro incluye las posiciones
de cada uno en el campo y su edad. Esta plantilla destacaba por sus condiciones físicas y futbo-
lísticas de calidad y por su talento, lo que permite concluir que los tres directores técnicos conta-
ban con un recurso humano privilegiado.

Refiriéndose a cada equipo, comentarios de expertos señalan que Del Bosque heredó, para la se-
lección española, la mejor promoción de jugadores de toda la historia y en su mejor momento
futbolístico. Del Barcelona de Guardiola se destaca la presencia de Messi, el mejor jugador del
mundo, quien rodeado de excelentes jugadores también formados en las categorías inferiores del
Club, logra un juego integrado y de estilo definido. Finalmente, del Inter de Mourinho se resalta
p. 17
 Cas0: CL0009

el mérito de lograr “motivar”, “recuperar” y ganar con jugadores que habían sido desechados de
otros clubes por edad o por su conflictividad.

UN TESTIGO DE EXCEPCIÓN, XABI ALONSO

Pocos jugadores pueden decir que han tenido como entrenador a Vicente del Bosque, Pep Guar-
diola y José Mourinho. Uno de ellos es Xabier Alonso Olano, conocido como Xabi Alonso, naci-
do en Tolosa, en la provincia española de Guipúzcoa, en 1981. Exjugador del Real Madrid y de
la Selección Española de Fútbol, y jugador del Bayer de Munich, Xabi Alonso es destacado como
uno de los jugadores europeos más cosmopolitas y camaleónico, con una reconocida capacidad
de adaptación.

Enrique Marín, en el libro Xabi Alonso, un modelo de futbolista, destaca la profesionalidad, la

educación, la elegancia, el carácter, la discreción y la ecuanimidad de este jugador español, con
una hoja de vida llena de éxitos tanto a nivel de club como de selección, siempre desempeñan-
do un papel importante en los equipos. En la misma línea se expresó en varias oportunidades
Vicente del Bosque, quien ha defendido el rol clave de Xabi Alonso en los éxitos de la Selección
española y su buen ejemplo tanto dentro como fuera del campo, afirmó en la UEFA cuando Xabi
Alonso anunció su retirada: es muy difícil mejorar lo que ha hecho. Nos deja un legado fantásti-
co. Ha sido un gran profesional.

Siendo jugador del Bayern de Múnich, Xabi Alonso concedió una extensa entrevista a Jorge Val-
dano para el canal beIN SPORTS (Maestro, 2016), en la que se refiere a los tres directores técni-
cos finalistas al premio Mejor Entrenador del Mundo de la FIFA. Respecto a Vicente del Bosque
señala: nos daba bastante libertad porque sabía que éramos jugadores responsables y con sentido
colectivo, que siempre pensábamos en lo mejor para el equipo y que teníamos esa noción táctica
necesaria. Es un hombre de fútbol, le encanta el fútbol, un rondo, un pase de interior, cuando el
balón suena bien. Confiaba mucho en nosotros. Sabía detectar qué jugadores podían asociarse
bien. Tuvo la inteligencia de trabajar sobre lo ya logrado por Luis Aragonés (anterior selecciona-
dor de España). Perfil similar al de Ancelotti: saben llevar el vestuario, saben ganarse a la gente,
tener buena armonía y luego ser suficientemente inteligentes para tomar las decisiones de fút-
bol, de entrenamientos, de partidos, de tácticas, pero más basándose en la gestión del vestuario
y en la gestión del equipo.

Por su parte y haciendo referencia a Pep Guardiola, Xabi señala que este entrenador busca la
perfección del fútbol, crea una forma de jugar que tiene gran impacto, no porque sí, ni porque
los jugadores sean buenos sino porque hay un gran trabajo, tanto de él como de su equipo técni-
co, pues son muy meticulosos, detallistas, trabajadores y saben hacia dónde quieren ir. Trabaja
las ideas no una vez, sino hasta crear los automatismos, lo repite una vez y te vuelven a enseñar
cómo hacerlo mejor o lo que tienes que corregir. Es muy pragmático: sabe qué quiere, y si tiene
que tomar un camino lo hace. Es muy flexible a la hora de tomar decisiones, de hacer plantea-
mientos o cambiar de sistema buscando lo que él quiere. Es muy creativo a la hora de buscar al-
p. 18 ternativas y anticipar situaciones también.
 Cas0: CL0009

Finalmente, en sus comentarios respecto a José Mourinho resalta que es competitivo al

100 % y lo que quiere es ganar. Agita a los jugadores, al club, a la afición, y yo creo que
hizo cambiar cosas. Nos hizo competir contra un grandísimo Barça, el de Pep, y supo
sacar lo mejor de muchos de nosotros, nos hizo también dar un nivel muy óptimo, ga-
namos una grandísima Liga, pero nos quedamos tres veces a la puerta de la final de la
Champions…fue una fase muy positiva para el club. Su labor fue controvertida, por su
personalidad y carácter. Él es muy exigente consigo mismo y exige el 100 % de los juga-
dores. Aquello que a él no le gusta, lo exprime para conseguir lo que él quiere, y a veces
pues ese roce se puede gestionar de una manera que se puede entender o a veces puede
crear un poco de fricción que no se puede solucionar, pero esa es su personalidad, es eu-
fórico y muy pasional, tanto en las victorias como en las derrotas. Viendo el carisma y el
aura que él tiene, significaba mucho para el equipo. Lo transmitía. Y en ese sentido Pep
también es así. Pep también lo siente mucho, cuando las cosas no salen bien también lo
siente y esa figura de líder la representa muy bien también.

Cuenta el escritor Javier Aznar, en una entrevista realizada para Libero, que Xabi Alonso le dijo
que Guardiola y Mourinho tienen en común que son trabajadores, perfeccionistas y con un código:

Son los mejores entrenadores que he tenido. De Mourinho lo que más impresionaba eran
sus charlas en partidos aparentemente intrascendentes. A lo mejor íbamos ganando con
facilidad al descanso a un equipo de media tabla para abajo, y llegaba al vestuario y nos
metía un rapapolvo3 tremendo. Un discurso de película. Y luego a lo mejor se mostraba
más tranquilo en partidos importantes de Champions o contra el Barça. Porque en esos
partidos no hace falta que te pongan las pilas. En los otros, sí. Una de las frases que más
me gustan es una que nos solía repetir Mourinho en alguna ocasión: “El equipo no lo
hago yo, lo hacéis vosotros” (para, 24).

Respecto a Guardiola, Xabi Alonso destaca lo siguiente:

Es muy meticuloso y trabajador. Es intensísimo. Y tiene que ser así. No hay otra forma.
Si Guardiola ha ganado todo lo que ha ganado, más que por un estilo de juego deter-
minado, es por su irrenunciable ética de trabajo. Es un obseso del fútbol. Está siempre
encima. Valoro de él, sobre todo, su capacidad para convencer al jugador y que sienta
de verdad lo que él como entrenador quiere y cree. También me gusta que tenga una vi-
sión clara de lo que tiene y quiere de su equipo, y lo trabajador que es para preparar de
la mejor manera el mensaje al jugador (Aznar, 2017, para, 21.).

De Vicente del Bosque, parece que la opinión de Xabi Alonso no es tan favorable, aunque destaca
de él su capacidad para integrar y coordinar jugadores de mucha experiencia con otros más jó-
venes: “El míster es muy dinámico y flexible” (Aznar, 2017, para, 5). La discreción de Xabi Alon-
so quizá explica que no se haya prodigado en declaraciones sobre Del Bosque, unido al hecho de

p. 19
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que el jugador no acabó bien en la Selección española. Se retiró de ella al terminar el Mundial de
Brasil, donde España tuvo un decepcionante desempeño, y el jugador acabó enfrentado a buena
parte de la plantilla por unas polémicas declaraciones donde sostenía que el pobre juego realiza-
do por España en Brasil se debió a que al equipo le faltó “hambre”.

En todo caso, en varias oportunidades se ha manifestado agradecido con Del Bosque por haberle
hecho titular en la Selección española y, por tanto, protagonista de verdaderas hazañas deportivas.

POCOS DÍAS PARA DECIDIR EL VOTO

El 10 de enero de 2011 fue la fecha elegida para el anuncio del ganador como el Mejor Entre-
nador del Mundo. Cada uno de los tres directores técnicos finalmente nominados contaba con
perfiles únicos y disimiles, y con resultados suficientemente importantes como para merecer el
galardón. Si Vicente del Bosque había logrado hacer de España la mejor selección de fútbol del
mundo, con un fútbol de alta calidad solo comparable con el mejor Brasil de la historia, Mourin-
ho, por su parte, había conseguido en Italia lo que nadie antes había podido: hacer del Inter de
Milán el mejor club de Italia y de Europa, con unos jugadores que no habían rendido con otros
entrenadores y que, para algunos periodistas deportivos, estaban en decadencia o al borde del
retiro. Si ellos dos eran los grandes favoritos en las casas de apuesta, tampoco había que descar-
tar a Guardiola, quien tenía el mérito de haber hecho del Fútbol Club Barcelona “el mejor equi-
po de la historia”: el 19 de diciembre de 2009, venciendo a Estudiantes de la Plata en un partido
épico, el Barcelona de Guardiola pasaba a la historia como el único equipo del mundo capaz de
ganar los seis títulos que disputó.

El jurado de la FIFA tenía pocas semanas para definir su voto final y elegir al primer ganador de
este importante reconocimiento. Este jurado debía tener en cuenta la dificultad y calidad de los
resultados obtenidos en la temporada anterior, los rasgos de personalidad de cada entrenador
como coach, su relación con la plantilla de jugadores y las características de cada uno de estos y
como equipo que influían en el perfil de liderazgo de los tres finalistas. Si usted fuera uno de los
miembros del jurado, ¿a quién le daría su voto?

p. 20
 Anexo 1. Plantilla de jugadores a cargo
de cada uno de los entrenadores

Inter Barcelona Selección España

Sección de Mourinho
Julio César
Anexos (portero, 31 años de edad)
Lucio
(defensa, 32 años de edad)
Maicon Sesinando
(defensa, 29 años de edad)
Walter Samuel
(defensa, 32 años de edad)
Thiago Motta
(defensa, 28 años de edad)
Cristian Chivu
(defensa, 30 años de edad)
Javier Zanetti
(defensa, 37 años de edad)
Esteban Cambiasso
(medio centro, 30 años de
edad)
Wesley Sneijder
(medio centro, 26 años de
edad)
Samuel Eto´o
(delantero, 29 años de
edad)
Diego Milito
(delantero, 31 años de edad)
Goran Pandev
(delantero, 27 años de edad)
Dejan Stankovic
(medio centro, 32 años de
edad)
Sulley Muntari
(medio centro, 26 años de
edad)
Marco Materazzi
(defensa, 37 años de edad)
Iván Córdoba
(defensa, 34 años de edad)
Philippe Coutinho
(medio centro, 18)
David Suazo
(delantero, 31 años de edad)
Andrea Ranoccnia
(defensa, 22 años de edad)
Giampaolo Pazzini
(delantero, 26 años de
edad)
Houssine Kharja
(medio centro, 28 años de
edad)
Jonathan Biabiany
(delantero, 22 años de
edad)
Y to Nagatomo
(defensa, 27 años de edad)
Davide Santon
(defensa, 19 años de edad)
McDonald M. Wanyama
(medio centro, 23 años de
edad)
Joel Chukwuma Obi
(medio centro, 19 años de
edad)
Plantilla (número de
jugadores titulares y
26
suplentes con más de
10 partidos en el año)
Edad media (total) 27,9 años
Guardiola
Víctor Valdés
Del Bosque
Iker Casillas
(portero, 28 años de edad) (portero, 29 años de edad)
Gerard Piqué Sergio Ramos
(defensa, 23 años de edad) (defensa, 27 años de edad)
Carles Puyol Gerard Piqué
(defensa, 32 años de edad) (defensa, 23 años de edad)
Maxwell Andrade Carlos Marchena (defensa-medio
(defensa, 29 años de edad) centro, 31 años de edad)
Sergio Busquets
Carles Puyol
(defensa-medio centro, 22 años
(defensa, 32 años de edad)
de edad)
Sergio Busquets
Xavi Hernández
(defensa-medio centro, 22 años
(medio centro, 30 años de edad)
de edad)
Andrés Iniesta
(medio centro, 26 años de edad) Xabi Alonso
(Una larga lesión le impidió jugar (medio centro, 29 años de edad)
partidos claves).
Seydou Keita Xavi Hernández
(medio centro, 30 años de edad) (medio centro, 30 años de edad)
Pedro Rodríguez
Andrés Iniesta
(delantero-extremo, 23 años de
(medio centro, 26 años de edad)
edad)
Pedro Rodríguez
Ibrahimovic
(delantero-extremo, 23 años de
(delantero, 29 años de edad)
edad)
Lionel Messi David Villa
(delantero, 23 años de edad) (delantero, 29 años de edad)
Jesús Navas
Eric Abidal
(delantero-extremo, 25 años de
(defensa, 31 años de edad)
edad)
Yaya Touré Cesc Fábregas
(medio centro, 27 años de edad) (medio centro, 23 años de edad)
Bojan Krkic Fernando Torres
(delantero, 20 años de edad) (delantero, 26 años de edad)
Jeffren Suárez Joan Capdevila
(medio centro, 22 años de edad) (defensa, 32 años de edad)
Thierry Henry Juan Mata
(delantero, 33 años de edad) (medio centro, 22 años de edad)
Rafael Márquez David Silva
(defensa-medio centro, 31 años de (medio centro-delantero, 24 años
edad) de edad)
Javi Martínez
Gabriel Milito
(defensa-medio centro, 22 años
(defensa, 30 años de edad)
de edad)
Gudjhonsen Álvaro Arbeloa
(delantero, 32 años de edad) (defensa, 27 años de edad)
José Manuel Pinto Pepe Reina
(portero, 35 años de edad) (portero, 28 años de edad)
Javier Mascherano (defensa- David de Gea (portero, 20 años
medio centro, 26 años de edad) de edad)
Adriano Correia César Azpilicueta
(defensa, 26 años de edad) (defensa, 21 años de edad)
Ibrahim Afellay Juanfran
(delantero, 24 años de edad) (defensa, 25 años de edad)
Thiago Alcántara Koke Resurrección
(medio centro, 19 años de edad) (medio centro, 28 años de edad)
Andreu Fontás Raúl Albiol
(defensa, 21 años de edad) (defensa, 25 años de edad)
Marc Bartra
(defensa, 19 años de edad)
26 25
26,5 años 24, 96 años

Edad media (equipo

30,3 años 26,4 años 27, 4 años
p. 21 titular)
 Cas0: CL0009

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