5.4.

Peligros de no delegar con eficacia

HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

No delegar con eficacia tiene consecuencias para el gerente y su equipo. Algu-

nos de los peligros que se presentan los enunciamos a continuación:
• Que no se aprovechen los conocimientos y habilidades de los miembros del
equipo.
• Que el individuo o el equipo pierdan motivación porque no se les dan respon-
sabilidades que desean y pueden aceptar.
• Emplear demasiado tiempo en supervisar la tarea de los demás y no tener
tiempo para el propio trabajo.
• Que no se haga el trabajo, que se haga mal o se demore más tiempo del que
se debería.
• Que el jefe termine haciendo el trabajo de sus colaboradores.
• Que al gerente le falte tiempo y a sus colaboradores les sobre.
• Que cada vez el gerente necesite más tiempo para terminar su trabajo, por lo
que en un principio se irá más tarde del trabajo algunos días, luego todos los
días de la semana, posteriormente irá a trabajar los sábados y finalmente se
llevará el trabajo a casa.

6 EL CONTINUO DE LA CONDUCTA DE LIDERAZGO

El proceso de delegación lo podemos visualizar a través del modelo de
Tennenbaum y Schmidt, en el Gráfico 2.6.

Gráfico 2.6

Liderazgo Liderazgo
centrado en el centrado en
gerente colaboradores

Control del gerente Influencia

sobre la decisión del equipo en la decisión

Uso de la autoridad
Área de libertad
El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente
toma una “vende” presenta presenta define amplía
decisión la decisión. una un límites los límites
y la decisión problema reducidos para tomar
anuncia. tentativa y pide para la decisiones
sujeta a posibles toma de y controla.
cambios. soluciones. decisiones.

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En el gráfico podemos ver claramente cómo se debe ir modificando la conducta

CAPÍTULO II
EMPOWERMENT Y DELEGACIÓN
del gerente al aplicar un proceso de delegación, desde una conducta inicial di-
rectiva a una final delegadora.
Si observamos en el extremo izquierdo tenemos el liderazgo centrado en el geren-
te, donde este tiene el control sobre las decisiones. Esto es característico de un
estilo directivo en el modelo de liderazgo situacional. En este caso el gerente anali-
za el problema y toma las decisiones que luego comunica, define qué hacer, cómo,
cuándo, quién y de qué manera. Aquí los colaboradores no saben hacer la tarea,
no tienen las suficientes competencias, por ello el gerente asume la decisión.
En la medida que los colaboradores se van desarrollando, el gerente cambia de
posición y ahora vende la decisión, explica los porqué de esta. Esto no significa
que el gerente deba dar explicaciones de por qué toma esa decisión, sino que ex-
plica cómo la toma, para enseñar a sus colaboradores a tomar decisiones.
En la tercera etapa, los colaboradores ya están aprendiendo a realizar la tarea, por
lo que el gerente ahora presenta el problema y además presenta la decisión, la que
está sujeta a cambios si el equipo encuentra una solución mejor. Recién en este
nivel el gerente está dispuesto a adoptar una decisión diferente a la suya.
En la cuarta etapa el gerente presenta el problema pero no da la solución, sino
que pide al equipo o al colaborador que la encuentre. El gerente sabe qué hacer,
pero al adoptar esa actitud observa cómo se realiza el análisis de la toma de
decisión, si se están considerando todas las variables y su incidencia. Esto per-
mite que el colaborador aprenda a tomar decisiones y que el líder corrija lo que
puede estar mal anticipadamente. También alienta y da apoyo a la persona para
que vaya adquiriendo confianza en sí misma para tomar decisiones, y al mismo
tiempo el líder va tomando confianza en él.
En la quinta etapa el gerente define límites reducidos dentro de los cuales el co-
laborador podrá tomar decisiones. En las etapas anteriores, el jefe ha ido prepa-
rando al colaborador, quien ya tiene las competencias y el compromiso adecuado
para desenvolverse en forma autónoma dentro de estos niveles.
Finalmente, el jefe, que ha delegado dentro del ámbito establecido anteriormente,
comienza a recorrer el mismo camino anterior para un nivel de delegación mayor,
de manera de ir ampliando los límites de autonomía del colaborador y del equipo.
Este ciclo vuelve a repetirse permanentemente, dando empowerment a los cola-
boradores a fin de ir incrementando el nivel de delegación.
Esto nos permitirá tener más tiempo (que es lo que nos falta), desarrollar a los
colaboradores, aumentar su motivación y mejorar el clima de trabajo, lo que re-
dundará en mejores desempeños de los colaboradores, con el consiguiente im-
pacto en mejores resultados y calidad de vida.

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 Muchas veces tratamos de mejorar los resultados a través de la mejora de los
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

procesos y nos obsesionamos con ello. Aquí vemos cómo mediante una correcta
gestión de los colaboradores podemos influir significativamente en la mejora de
estos.

7 RESUMEN
El empowerment consiste en la liberación de los conocimientos, la experiencia y
la capacidad de motivarse que tienen las personas. Para ello es fundamental la
actitud del líder, ya que es quien debe generar las condiciones apropiadas para
que esto se produzca.
En ese sentido, el liderazgo situacional es una herramienta fundamental para
lograrlo.
En el liderazgo situacional se definen cuatro estilos de liderazgo en función del
grado en que se apliquen las conductas de dirección (orientadas a las tareas) y
las de apoyo (orientadas a las personas).
El estilo directivo se caracteriza por tener conducta de dirección alta y de apoyo
baja.
El estilo enseñanza tiene conducta de dirección alta y de apoyo alta.
El estilo participativo tiene conducta de dirección baja y de apoyo alta.
El estilo delegador se caracteriza por una conducta de dirección baja y de apoyo
baja.
Por su parte, el grado de desarrollo del colaborador está determinado por el nivel
de sus competencias (conocimientos técnicos y habilidades) y por el nivel de
compromiso (motivación y confianza en sí mismo) para realizar la tarea.
El grado de desarrollo D1 tiene competencias bajas y compromiso alto. El D2,
competencias moderadas y compromiso bajo. El D3, competencias altas y el
compromiso variable-bajo. Finalmente, el D4 tiene competencias altas y com-
promiso alto.
No existe un estilo que sea el mejor, sino que cada uno será apropiado de acuer-
do al colaborador. La forma correcta de aplicar el liderazgo situacional es la si-
guiente: el estilo directivo a un D1, enseñanza a un D2, participativo a un D3 y
delegador a un D4.
En la medida que tengamos colaboradores más desarrollados, mayor será la
cantidad y complejidad de tareas que podremos delegar.

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Para delegar con eficacia, en primer lugar hay que tener en claro la tarea que

CAPÍTULO II
EMPOWERMENT Y DELEGACIÓN
se va a delegar, definiendo qué se debe hacer, cuál es el objetivo y el resultado
esperado. Luego dividir la tarea en etapas y establecer los puntos de control.
Finalmente dar apoyo y ayuda indirecta para que los colaboradores realicen la
tarea de manera eficiente.
Un aspecto importante es que la delegación lleva implícito el control. No de-
legamos bien si no controlamos, y para ello se fijan los puntos de control. Es
un error pensar que delegar es dar un trabajo y olvidarse hasta que este esté
terminado.
Recordemos:
Podemos delegar el trabajo, pero no la responsabilidad. La responsabilidad final
siempre es del jefe.
Delegamos una tarea para que la haga un colaborador, pero nuestra obliga-
ción es controlar su grado de avance para que se haga en el tiempo y forma
requeridos.
Mientras mayores sean las competencias (conocimientos técnicos y habilida-
des), más alto el compromiso (motivación y confianza) y mejor la comunicación,
mayor cantidad de tareas podremos delegar.

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