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Una  oportunidad  real  —y  
revolucionaria—  radica  en  estudiar   Midiendo  el
y  evaluar  cuán  preparadas  están  
las  personas,  los  sistemas  y  la  
cultura  de  una  empresa  para  
Preparación  Estratégica  de
llevar  a  cabo  su  estrategia.
Activos  intangibles

por  Robert  S.  Kaplan  y  David  P.  Norton

Reimpresión  R0402C
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Una  oportunidad  real  y  revolucionaria  radica  en  estudiar  y  evaluar  
cuán  preparadas  están  las  personas,  los  sistemas  y  la  cultura  de  una  empresa  
para  llevar  a  cabo  su  estrategia.

Midiendo  el
Preparación  Estratégica  de
Activos  intangibles

por  Robert  S.  Kaplan  y  David  P.  Norton

¿Qué  valor  tiene  una  cultura  empresarial  que  permite  a   Un  pozo  de  petróleo,  por  ejemplo,  es  casi  tan  valioso  
los  empleados  comprender  y  creer  en  la  misión,  la  visión   para  una  empresa  minorista  como  para  una  corporación  
y  los  valores  fundamentales  de  su  organización?  ¿Cuál   de  exploración  petrolera  porque  cualquiera  de  las  dos  
es  el  beneficio  de  invertir  en  un  sistema  de  gestión  del   podría  venderlo  rápidamente  si  fuera  necesario.  Pero  una  
conocimiento  o  en  una  nueva  base  de  datos  de  clientes?   fuerza  laboral  con  un  fuerte  sentido  de  servicio  al  cliente  
¿Es  más  importante  mejorar  las  habilidades  de  todos  los   y  satisfacción  vale  mucho  más  para  el  minorista  que  para  
empleados  o  centrarse  en  aquellos  que  ocupan  solo  unos   la  compañía  petrolera.  Además,  a  diferencia  de  los  activos  
pocos  puestos  clave? tangibles,  los  activos  intangibles  casi  nunca  crean  valor  
Medir  el  valor  de  intangibles  como  conjuntos  es  el   por  sí  mismos.  Deben  combinarse  con  otros  activos.  Las  
santo  grial  de  la  contabilidad.  Las  habilidades  de  los   inversiones  en  TI,  por  ejemplo,  tienen  poco  valor  a  menos  
empleados,  los  sistemas  de  TI  y  las  culturas   que  se  complementen  con  capacitación  en  recursos  
organizacionales  valen  mucho  más  para  muchas   humanos  y  programas  de  incentivos.  Y,  por  el  contrario,  
empresas  que  sus  activos  tangibles.  A  diferencia  de  los   muchos  programas  de  capacitación  en  recursos  humanos  
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activos  financieros  y  físicos,  los  activos  intangibles  son   tienen  poco  valor  a  menos  que  se  complementen  con  
difíciles  de  imitar  para  los  competidores,  lo  que  los   herramientas  tecnológicas  modernas.  Las  inversiones  en  
convierte  en  una  poderosa  fuente  de  ventaja  competitiva   recursos  humanos  y  TI  deben  estar  integradas  y  alineadas  
sostenible.  Si  los  gerentes  pudieran  encontrar  una  manera   con  la  estrategia  corporativa  si  la  organización  quiere  
de  estimar  el  valor  de  sus  activos  intangibles,  podrían   desarrollar  todo  su  potencial.  De  hecho,  cuando  las  
medir  y  administrar  la  posición  competitiva  de  su  empresa   empresas  separan  funciones  como  recursos  humanos  y  
con  mucha  más  facilidad  y  precisión. TI  de  forma  organizativa,  por  lo  general  terminan  con  
silos  competitivos  de  especialización  técnica.  El  
Pero  eso  es  más  fácil  decirlo  que  hacerlo.  A  diferencia   departamento  de  recursos  humanos  aboga  por  aumentos  
de  los  activos  financieros  y  físicos,  los  activos  intangibles   en  la  capacitación  de  los  empleados,  mientras  que  el  
tienen  un  valor  diferente  para  diferentes  personas. departamento  de  TI  presiona  para  comprar  nuevos  paquetes  de  hardwa

revisión  de  negocios  de  harvard  •  febrero  de  2004 Página  1
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Medición  de  la  preparación  estratégica  de  los  activos  intangibles

Además,  los  activos  intangibles  rara  vez  afectan   se  han  gastado  cantidades  en  ellos.
directamente  el  desempeño  financiero.  En  cambio,  funcionan   En  las  siguientes  páginas,  nos  basaremos  en  los  conceptos  
indirectamente  a  través  de  cadenas  complejas  de  causa  y   y  herramientas  del  Balanced  Scorecard  para  presentar  una  
efecto.  Capacitar  a  los  empleados  en  Gestión  de  calidad  total   forma  de  medir  sistemáticamente  la  alineación  del  capital  
y  Six  Sigma,  por  ejemplo,  debería  mejorar  la  calidad  del   humano,  de  información  y  de  organización  de  la  empresa,  lo  
proceso.  Esa  mejora  debería  aumentar  la  satisfacción  y  la   que  llamamos  su  preparación  estratégica,  sin  la  cual  incluso  
lealtad  del  cliente,  y  también  crear  un  exceso  de  capacidad  de   los  mejores  la  estrategia  no  puede  tener  éxito.
recursos.  Pero  sólo  si  la  empresa  puede  transformar  esa  
lealtad  en  mejores  ventas  y  márgenes  y  eliminar  o  redistribuir  
el  exceso  de  recursos,  la  inversión  en  capacitación  valdrá  la   Definición  de  preparación  estratégica
pena.  Por  el  contrario,  el  impacto  de  un  nuevo  activo  tangible   Al  desarrollar  el  Cuadro  de  Mando  Integral  hace  más  de  una  
es  inmediato:  cuando  un  minorista  desarrolla  un  nuevo  sitio,   década,  identificamos,  en  su  Perspectiva  de  Aprendizaje  y  
ve  los  beneficios  financieros  de  las  ventas  en  el  punto  de  venta   Crecimiento,  tres  categorías  de  activos  intangibles  esenciales  
recién  abierto  de  inmediato. para  implementar  cualquier  estrategia:

•  Capital  humano:  las  habilidades,  el  talento  y  el  
conocimiento  que  poseen  los  empleados  de  una  empresa.
Si  bien  estas  características  hacen  imposible  la  valoración   sesión

de  activos  intangibles  de  forma  independiente,  también   •  Capital  de  Información:  las  bases  de  datos,  sistemas  de  
señalan  el  camino  hacia  un  nuevo  enfoque  para  cuantificar   información,  redes  e  infraestructura  tecnológica  de  la  empresa.  
cómo  los  activos  intangibles  agregan  valor  a  la  empresa.  Al   •  Capital  de  la  organización:  la  cultura  de  la  empresa,  su  
comprender  los  problemas  asociados  con  la  valoración  de   liderazgo,  qué  tan  alineada  está  su  gente  con  sus  objetivos  
activos  intangibles,  aprendemos  que  la  medida  del  valor  que   estratégicos  y  la  capacidad  de  los  empleados  para  compartir  
crean  está  incrustada  en  el  contexto  de  la  estrategia  que   conocimientos.
persigue  la  empresa.  Empresas  como  Dell,  Wal­Mart  o  
McDonald's  que  siguen  una  estrategia  de  bajo  costo  obtienen   Para  vincular  estos  activos  intangibles  con  la  estrategia  y  
valor  de  la  capacitación  en  Six  Sigma  y  TQM  porque  sus   el  desempeño  de  una  empresa,  desarrollamos  una  herramienta  
estrategias  se  basan  en  la  mejora  continua  de  procesos.  La   llamada  “mapa  estratégico”,  que  presentamos  por  primera  vez  
estrategia  de  ofrecer  a  los  clientes  soluciones  integradas  (en   en  nuestro  artículo  anterior  para  Harvard  Business  Review,  
lugar  de  productos  discretos)  seguida  por  Goldman  Sachs,   “¿Tiene  problemas  con  su  estrategia?  Luego  
IBM  Consulting  y  similares  requiere  empleados  buenos  para   mapéalo” (septiembre­octubre  de  2000).  Como  muestra  la  
establecer  y  mantener  relaciones  a  largo  plazo  con  los  clientes.   exposición  “El  mapa  de  la  estrategia”,  los  activos  intangibles  
Es  imposible  que  una  organización  asigne  un  valor  financiero   influyen  en  el  desempeño  de  una  empresa  al  mejorar  los  
significativo  a  un  activo  intangible  como  “una  fuerza  de  trabajo   procesos  internos  más  críticos  para  crear  valor  para  los  clientes  
motivada  y  preparada”  en  el  vacío  porque  el  valor  solo  se   y  accionistas.  Las  empresas  construyen  sus  mapas  estratégicos  
puede  derivar  en  el  contexto  de  la  estrategia.  Sin  embargo,  lo   de  arriba  hacia  abajo,  comenzando  con  sus  objetivos  
que  la  empresa  puede  medir  es  si  su  fuerza  laboral  está   financieros  a  largo  plazo  y  luego  determinando  la  propuesta  
debidamente  capacitada  y  motivada  para  perseguir  un  objetivo   de  valor  que  generará  el  crecimiento  de  ingresos  especificado  
en  particular. en  esos  objetivos,  identificando  los  procesos  más  críticos  para  
crear  y  entregar  esa  propuesta  de  valor  y,  finalmente,  
determinar  el  capital  humano,  de  información  y  de  organización  
que  requieren  los  procesos.

Robert  S.  Kaplan  (rkaplan@hbs.edu)  es  el  
Profesor  Marvin  Bower  de  Líder

desarrollo  de  buques  en  la  Escuela  de   Visto  desde  este  punto  de  vista,  queda  claro  que  medir  el  
Negocios  de  Harvard  en  Boston.  David  P  Norton valor  de  los  activos  intangibles  se  trata  realmente  de  estimar   Este  artículo  se  enfoca  en  la  parte  inferior,  la  base,  del  

(dnorton@bscol.com)  es  el  fundador  y   qué  tan  alineados  están  esos  activos  con  la  estrategia  de  la   mapa  y  mostrará  cómo  los  activos  tangibles  realmente  

presidente  de  Balanced  Score  card   empresa.  Si  la  empresa  tiene  una  estrategia  sólida  y  si  los   determinan  el  desempeño  de  los  procesos  internos  críticos.  

Collaborative  (www.bscol.com)  en  Lincoln,   activos  tangibles  están  alineados  con  esa  estrategia,  los  activos   Una  vez  que  se  ha  establecido  ese  vínculo,  es  fácil  rastrear  

Massachusetts.  Este  artículo  se  basa  en  su   crearán  valor  para  la  organización.  Si  los  activos  no  están   los  pasos  hacia  atrás  en  el  mapa  para  ver  exactamente  cómo  

libro  Mapas  estratégicos:  convertir  activos   alineados  con  la  estrategia  o  si  la  estrategia  es  defectuosa,  los   se  relacionan  los  activos  intangibles  con  la  estrategia  y  el  

intangibles  en  resultados  tangibles  (Harvard   activos  intangibles  crearán  poco  valor,  incluso  si  es  grande. desempeño  de  la  empresa.  Eso,  a  su  vez,  hace  posible  alinear  

Business  School  Press,  2004). esos  activos

revisión  de  negocios  de  harvard  •  febrero  de  2004 página  2
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Medición  de  la  preparación  estratégica  de  los  activos  intangibles

El  mapa  estratégico
El  mapa  estratégico  proporciona  un  marco   utilizar  para  generar  ventas  y  fidelización  de   más  importante  para  la  estrategia.  Los  
de  trabajo  para  vincular  los  activos  intangibles   los  clientes  objetivo.  Esta  propuesta  de  valor   objetivos  en  esta  perspectiva  identifican  qué  
con  la  creación  de  valor  para  los  accionistas   forma  el  contexto  en  el  que  los  activos  intangibles   trabajos  (el  capital  humano),  qué  sistemas  (el  
a  través  de  cuatro  perspectivas   crean  valor.  La  perspectiva  del  proceso  interno   capital  de  información)  y  qué  tipo  de  clima  (el  
interrelacionadas.  La  perspectiva  financiera   identifica  los  pocos  procesos  críticos  que  crean   capital  de  la  organización)  se  requieren  para  
describe  los  resultados  tangibles  de  la   y  entregan  la  propuesta  de  valor  diferenciadora   respaldar  los  procesos  internos  de  creación  de  
estrategia  en  términos  financieros  tradicionales,   para  el  cliente.  En  la  base  del  mapa,  tenemos  la   valor.
como  el  ROI,  el  valor  para  los  accionistas,  la   perspectiva  de  aprendizaje  y  crecimiento,  que   Estos  activos  intangibles  deben  estar  
rentabilidad,  el  crecimiento  de  los  ingresos  y   identifica  los  activos  intangibles  que  son integrados  y  alineados  con  los  procesos  internos  
los  costos  unitarios  más  bajos.  La  perspectiva   críticos.
del  cliente  define  la  propuesta  de  valor  que  la  organización  pretende

Valor  sostenido  para  el  accionista

Estrategia  de  productividad Estrategia  de  crecimiento  de  ingresos

Financiero Mejorar  la   Aumentar  la   Mejorar  el   Ampliar  las  

Perspectiva estructura  de  costos utilización  de  activos valor  del  cliente oportunidades  de  ingresos

Propuesta  de  valor  para  el  cliente

Cliente Precio Calidad Disponibilidad Funcionalidad  de  selección Servicio Camaradería Marca

Perspectiva

Atributos  del  producto/servicio Relación Imagen

Interno Jefe  de  operaciones Gestión  de  clientes Innovación Normativa  y  Social

Proceso Producir  y  entregar   Mejorar  el  valor  del  cliente Crear  nuevos  productos   Mejorar  las  comunidades  y  
Perspectiva productos  y  servicios y  servicios el  medio  ambiente

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Creando
Trabajo  Estratégico TI  estratégica Organización
Familias portafolio Cambiar  agenda Alineación  
y  preparación

Aprendizaje   Capital  Humano  •   Capital  de  información  •   Capital  de  la  organización  

y  Crecimiento Habilidades  •   Sistemas  •  Bases  de   •  Cultura  •  Liderazgo  •  
Perspectiva Formación  •   datos  •  Redes Alineación  •  Trabajo  en  
Conocimiento equipo

revisión  de  negocios  de  harvard  •  febrero  de  2004 página  3
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Medición  de  la  preparación  estratégica  de  los  activos  intangibles

con  la  estrategia  y  medir  su  contribución  a  la  misma.  El   Capital  de  organización  (OC):  El  capital  de  organización  
grado  en  que  el  conjunto  actual  de  activos  contribuye,  o   es  quizás  el  menos  comprendido  de  los  activos  intangibles,  
no,  al  desempeño  de  los  procesos  internos  críticos   y  la  tarea  de  medirlo  es  correspondientemente  difícil.  Pero  
determina  la  preparación  estratégica  de  esos  conjuntos  y,   al  observar  las  prioridades  estratégicas  que  las  empresas  
por  lo  tanto,  su  valor  para  la  organización. en  nuestra  base  de  datos  de  implementaciones  de  
Balanced  Scorecard  usaron  para  los  objetivos  de  capital  
La  preparación  estratégica  de  cada  tipo  de  activo   de  su  organización,  encontramos  una  imagen  consistente.  
intangible  se  puede  considerar  de  la  siguiente  manera: Las  empresas  exitosas  tenían  una  cultura  en  la  que  las  
Capital  humano  (HC):  en  el  caso  del  capital  humano,   personas  eran  profundamente  conscientes  e  internalizaban  
la  preparación  estratégica  se  mide  por  si  los  empleados   la  misión,  la  visión  y  los  valores  fundamentales  necesarios  
tienen  el  tipo  y  el  nivel  adecuados  de  habilidades  para   para  ejecutar  la  estrategia  de  la  empresa.  Estas  empresas  
realizar  los  procesos  internos  críticos  en  el  mapa   se  esforzaron  por  lograr  un  liderazgo  excelente  en  todos  
estratégico.  El  primer  paso  para  estimar  la  preparación  de   los  niveles,  un  liderazgo  que  pudiera  movilizar  a  la  
HC  es  identificar  las  familias  de  puestos  estratégicos:  los   organización  hacia  su  estrategia.  Se  esforzaron  por  lograr  
puestos  en  los  que  los  empleados  con  las  habilidades,  el   una  alineación  clara  entre  los  objetivos  estratégicos  de  la  
talento  y  los  conocimientos  adecuados  tienen  el  mayor   organización  y  las  metas  e  incentivos  individuales,  de  
impacto  en  la  mejora  de  los  procesos  internos  críticos  de   equipo  y  departamentales.  Finalmente,  estas  empresas  
la  organización. promovieron  el  trabajo  en  equipo,  especialmente  el  
El  siguiente  paso  es  identificar  el  conjunto  de  competencias   intercambio  de  conocimientos  estratégicos  en  toda  la  
específicas  necesarias  para  realizar  cada  uno  de  esos   organización.  Determinar  la  preparación  del  OC,  
puestos  estratégicos.  La  diferencia  entre  los  requisitos   concluimos,  implicaría  primero  identificar  los  cambios  en  
necesarios  para  llevar  a  cabo  estos  trabajos  con  eficacia   el  capital  de  la  organización  requeridos  por  la  nueva  
y  las  capacidades  actuales  de  la  empresa  representa  una   estrategia,  lo  que  llamamos  la  "agenda  de  cambio  de  la  
"brecha  de  competencias"  que  mide  la  preparación  de  HC   organización",  y  luego  identificar  y  medir  por  separado  el  
de  la  organización. estado  de  preparación  del  líder  cultural  de  la  empresa.  
Capital  de  información  (IC):  la  preparación  estratégica   objetivos  de  la  nave,  la  alineación  y  el  trabajo  en  equipo.
del  capital  de  información  es  una  medida  de  qué  tan  bien  
la  cartera  estratégica  de  TI  de  infraestructura  y  aplicaciones  
de  la  empresa  respalda  los  procesos  internos  críticos.  La   La  preparación  estratégica  está  relacionada  con  el  
infraestructura  comprende  hardware,  como  servidores   concepto  de  liquidez,  que  los  contadores  utilizan  para  
centrales  y  redes  de  comunicación,  y  la  experiencia   clasificar  los  activos  financieros  y  físicos  en  el  balance  de  
gerencial,  como  estándares,  planificación  de  desastres  y   una  empresa.  Los  contadores  dividen  los  activos  de  una  
seguridad,  necesarios  para  entregar  y  usar  aplicaciones   empresa  en  varias  categorías,  como  efectivo,  cuentas  por  
de  manera  efectiva.  A  su  vez,  se  construyen  dos  categorías   cobrar,  inventario,  propiedad,  planta  y  equipo  e  inversiones  
de  aplicaciones  sobre  esta  infraestructura:  Las  aplicaciones   a  largo  plazo.
de  procesamiento  de  transacciones,  como  un  sistema   Estos  se  ordenan  jerárquicamente  de  acuerdo  con  la  
ERP,  automatizan  las  transacciones  repetitivas  básicas   facilidad  y  rapidez  con  que  se  pueden  convertir  en  efectivo,  
de  la  empresa. es  decir,  de  acuerdo  con  su  grado  de  liquidez.  Las  cuentas  
por  cobrar  son  más  líquidas  que  el  inventario,  y  tanto  las  
Las  aplicaciones  analíticas  promueven  el  análisis,  la   cuentas  por  cobrar  como  el  inventario  se  clasifican  como  
interpretación  y  el  intercambio  de  información  y   activos  a  corto  plazo,  ya  que  normalmente  se  convierten  
conocimientos.  Cualquiera  de  los  tipos  puede  o  no  ser  una   en  efectivo  dentro  de  los  12  meses,  más  rápido  que  el  
aplicación  transformadora,  una  que  cambie  el  modelo  de   ciclo  de  recuperación  de  efectivo  de  activos  ilíquidos  como  
negocios  prevaleciente  de  la  empresa.  Levi's  utiliza  una   planta  y  equipo.  La  preparación  estratégica  hace  lo  mismo  
aplicación  transformadora  para  adaptar  jeans  a  clientes   con  los  activos  intangibles:  cuanto  mayor  sea  su  estado  
individuales.  Home  Shopping  Network  utiliza  una  aplicación   de  preparación,  más  rápido  contribuirán  a  generar  efectivo.
transformacional  para  medir  las  “ganancias  por  segundo”  
que  genera  la  mercancía  que  se  ofrece  actualmente.  Las  
aplicaciones  transformacionales  tienen  el  mayor  impacto  
potencial  en  los  objetivos  estratégicos  y  requieren  el  mayor   Preparación  del  capital  humano  Todos  
grado  de  cambio  organizacional  para  entregar  sus   los  trabajos  son  importantes  para  la  organización;  de  lo  
beneficios. contrario,  las  personas  no  serían  contratadas  ni  pagadas  
para  realizarlas.  Las  organizaciones  pueden  requerir  
conductores  de  camiones,  operadores  de  computadoras,  producción

revisión  de  negocios  de  harvard  •  febrero  de  2004 página  4
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Medición  de  la  preparación  estratégica  de  los  activos  intangibles

Preparación  del  capital  humano  en  Consumer  Bank
Aquí  podemos  ver  cómo  el  capital  humano   cies  necesarias  para  cada  trabajo,  y  la   preparación)  pero  deficiente  para  los  dos  
en  nuestra  compañía  compuesta,  Consumer   cuarta  fila  especifica  el  número  de   procesos  de  gestión  de  clientes  (solo  40%  
Bank,  está  vinculado  a  sus  procesos   personas  con  esas  habilidades  que  requiere   y  50%  de  preparación)  y  para  uno  de  los  
estratégicos  críticos  y  qué  tan  bien  califica  la   la  empresa. procesos  de  innovación  (20%  de  preparación).  
compañía  en  términos  de  las  habilidades  y   La  fila  inferior  muestra  cuán  preparado   La  medida  agregada  del  65  %  de  preparación  
capacidades  que  necesita.  La  fila  superior   está  el  capital  humano  de  Consumer  Bank   del  capital  humano  (en  la  zona  roja)  es  un  
enumera  los  procesos  internos  que  el  banco   para  su  nueva  estrategia.  En  conjunto,  estas   promedio  ponderado  de  los  puntajes  de  
identificó  como  críticos  para  entregar  su   evaluaciones  internas  indican  la  ex preparación  para  las  siete  familias  de  puestos  
propuesta  de  valor.  La  segunda  fila  muestra   carpa  a  la  que  el  banco  realmente  tiene  la   estratégicos.  En  términos  de  capital  humano,  
los  puestos  que  tienen  la  mayor  influencia  en   capacidad  que  necesita.  El  banco  se  encuentra   este  informe  les  dice  a  los  ejecutivos  qué  tan  
esos  procesos:  las  familias  de  puestos   en  excelente  forma  para  sus  dos  procesos  de   rápido  pueden  implementar  su  nueva  
estratégicos.  La  tercera  fila  enumera  los  competentesgestión  de  operaciones  (100%  y  90% estrategia.

Normativa  y  
Jefe  de  operaciones Gestión  de  clientes Innovación Social

Estratégico Minimiza  los   Proporcionar  una   Venta  cruzada  de  la   Cambiar   Comprender  los   Desarrollar   Diversificar  

Procesos problemas respuesta  rápida línea  de  productos al  canal  apropiado segmentos  de   nuevos  productos la  fuerza  laboral

clientes

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Estratégico Gerente   Representante   planificador   Vendedor  por  teléfono  Vendedor   Gerente  de   reclutador  de  la  

Familias  de  puestos de  Calidad del  centro  de  llamadas financiero   de  consumo empresa  conjunta comunidad
certificado

Competencia •  Programa   •  Cliente •  Venta  de   •  Venta  de   •  Mercado •  Gestión  de   •  Raíces  

Perfil Seis  Sigma centro  de   soluciones teléfonos investigar relaciones comunitarias
interacción
•  Problema •  Gestión  de   •  Conocimiento  de  la   •   •  Negociación •  
sistema  de  gestión •  Problema relaciones línea  de  productos Comunicación   Relaciones  públicas
•  Comercio  electrónico
sistema  de  gestión de  mercado
•  Conocimiento  de  la   •  Ordenar saber  como •  Marcos  
línea  de  productos sistema  de  gestión •   legales
•  Equipo Negocios  cruzados
•  Certificado  
edificio proceso
Profesional

General
Evaluación  de  
Número
humanos
Requerido 30 20 100 20 10 30 10
Capital
Preparación
Trabajo  Estratégico
Preparación 100% 90% 40% 50% 20% 70% 80% sesenta  y  cinco%

xxx ? X

revisión  de  negocios  de  harvard  •  febrero  de  2004 página  5
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Medición  de  la  preparación  estratégica  de  los  activos  intangibles

supervisores,  manipuladores  de  materiales  y  operadores   a  uno  que  ofrece  soluciones  financieras  completas  y  
de  centros  de  llamadas  y  debe  dejar  en  claro  que  las   ventanilla  única  para  clientes  específicos.
contribuciones  de  todos  estos  empleados  pueden   El  mapa  de  esta  nueva  estrategia  identificó  siete  
mejorar  el  desempeño  de  la  organización.  Pero  hemos   procesos  internos  críticos,  uno  de  los  cuales  era  “venta  
encontrado  que  algunos  trabajos  tienen  un  impacto   cruzada  de  la  línea  de  productos”.  Los  ejecutivos  de  
mucho  mayor  en  la  estrategia  que  otros.  Los  gerentes   recursos  humanos  y  de  línea  luego  identificaron  al  
deben  identificar  y  enfocarse  en  los  pocos  críticos  que   planificador  financiero  como  el  trabajo  más  importante  
tienen  el  mayor  impacto  en  la  implementación  exitosa   para  el  desempeño  efectivo  de  este  proceso.  Un  taller  
de  la  estrategia. de  planificación  identificó  además  cuatro  habilidades  
John  Bronson,  vicepresidente  de  recursos  humanos   fundamentales  para  el  trabajo  del  planificador  financiero:  
de  Williams­Sonoma,  estima  que  las  personas  en  solo   venta  de  soluciones,  gestión  de  relaciones,  conocimiento  
cinco  familias  laborales  determinan  el  80%  de  las   de  la  línea  de  productos  y  certificación  profesional.  Para  
prioridades  estratégicas  de  su  empresa.  El  equipo   cada  proceso  interno  en  su  mapa  estratégico,  Consumer  
ejecutivo  de  una  empresa  química  ha  identificado  ocho   Bank  replicó  este  enfoque,  identificando  las  familias  de  
familias  de  puestos  fundamentales  para  su  estrategia  de   puestos  estratégicos  y  las  competencias  críticas  que  
ofrecer  soluciones  innovadoras  personalizadas. cada  uno  requería.  Los  resultados  se  resumen  en  la  
Estas  familias  de  puestos  emplean,  en  conjunto,  a  100   exposición  “Preparación  del  capital  humano  en  Consumer  
personas,  menos  del  7  %  de  la  fuerza  laboral  total.   Bank”.
Kimberlee  Williams,  vicepresidenta  de  recursos  humanos   Para  dar  el  siguiente  paso,  evaluar  las  capacidades  
de  Unicco,  una  gran  empresa  de  administración  integrada   y  competencias  actuales  de  cada  uno  de  los  empleados  
de  servicios  e  instalaciones,  dice  que  tres  familias  de   en  cada  familia  de  puestos  estratégicos,  las  empresas  
puestos  son  clave  para  su  estrategia:  gerentes  de   pueden  recurrir  a  una  amplia  gama  de  enfoques.  Por  
proyectos,  que  supervisan  las  operaciones  en  cuentas   ejemplo,  los  empleados  pueden  evaluar  ellos  mismos  
específicas;  directores  de  operaciones,  que  amplían  las   qué  tan  bien  sus  capacidades  actuales  se  ajustan  a  los  
relaciones  dentro  de  las  cuentas  existentes;  y  ejecutivos   requisitos  del  trabajo  y  luego  discutir  esas  evaluaciones  
de  desarrollo  comercial,  que  ayudan  a  adquirir  nuevas   con  un  mentor  o  un  gerente  de  carrera.
cuentas.  Estas  tres  familias  laborales  emplean  solo  a   Alternativamente,  un  evaluador  puede  solicitar  
215  personas,  menos  del  4%  de  la  fuerza  laboral.  Al   retroalimentación  de  360  grados  sobre  el  desempeño  
centrar  las  actividades  de  desarrollo  del  capital  humano   de  los  empleados  de  parte  de  sus  supervisores,  
en  estas  pocas  personas  fundamentales,  la  empresa   compañeros  y  subordinados.  A  partir  de  estas  
química,  Unicco  y  Williams­Sonoma  pueden  aprovechar   evaluaciones,  los  empleados  obtienen  una  comprensión  
en  gran  medida  sus  inversiones  en  capital  humano.  Es   clara  de  sus  objetivos,  comentarios  significativos  sobre  
aleccionador  pensar  que  el  éxito  estratégico  en  estas   sus  niveles  actuales  de  habilidad  y  desempeño,  y  
tres  empresas  está  determinado  por  qué  tan  bien   recomendaciones  específicas  para  el  desarrollo  personal  futuro.
desarrollan  competencias  en  menos  del  10  %  de  su   Consumer  Bank  estimó  que  necesitaba  100  
fuerza  laboral. planificadores  financieros  capacitados  y  capacitados  
para  ejecutar  el  proceso  de  venta  cruzada.  Sin  embargo,  
Una  vez  que  una  empresa  identifica  sus  familias  de   al  evaluar  sus  recientes  programas  específicos  de  
puestos  estratégicos,  debe  definir  los  requisitos  para   contratación,  capacitación  y  desarrollo,  el  grupo  de  
estos  puestos  con  considerable  detalle,  una  tarea  que  a   recursos  humanos  del  banco  determinó  que  solo  40  de  
menudo  se  denomina  "perfil  de  puestos"  o  "perfil  de   sus  planificadores  financieros  habían  alcanzado  un  nivel  
competencias".  Un  perfil  de  competencia  describe  el   de  competencia  lo  suficientemente  alto.  La  preparación  
conocimiento,  las  habilidades  y  los  valores  requeridos   del  capital  humano  del  banco  para  esta  parte  de  la  
por  los  ocupantes  exitosos  en  la  familia  de  puestos.  A   estrategia  fue,  por  lo  tanto,  solo  del  40%,  como  muestra  
menudo,  los  gerentes  de  recursos  humanos  entrevistarán   el  anexo.  Al  replicar  este  análisis  para  todas  sus  familias  
a  las  personas  que  mejor  comprendan  los  requisitos  del   de  puestos  estratégicos,  el  banco  conoció  el  estado  de  
trabajo  para  desarrollar  un  perfil  de  competencias  que   preparación  de  su  capital  humano  y,  por  lo  tanto,  si  la  
puedan  usar  para  reclutar,  contratar,  capacitar  y   organización  podría  avanzar  rápidamente  con  su  nueva  estrategia.
desarrollar  personas  para  ese  puesto.  Para  ver  cómo  se   uno.
puede  hacer  esto,  considere  Consumer  Bank,  un  
ejemplo  compuesto  destilado  de  nuestras  experiencias   Preparación  del  capital  de  información
trabajando  con  una  docena  de  bancos  minoristas. Los  ejecutivos  deben  comprender  cómo  planificar,  
Consumer  Bank  estaba  migrando  de  su  estrategia   establecer  prioridades  y  administrar  una  cartera  de  
histórica  de  promover  productos  individuales capital  de  información  que  respalde  a  su  organización.

revisión  de  negocios  de  harvard  •  febrero  de  2004 página  6
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Medición  de  la  preparación  estratégica  de  los  activos  intangibles

Preparación  del  capital  de  información  en  Consumer  Bank
Las  dos  primeras  filas  del  informe  de  preparación  del  capital  de  información,  al  igual  que  el  informe  de  capital  humano,  
enumeran  los  procesos  internos  críticos  de  la  empresa  y  sus  familias  de  puestos  estratégicos.  Las  cinco  filas  restantes  
especifican  los  diversos  elementos  en  la  cartera  de  IC,  asignando  puntajes  que  indican  qué  tan  bien  desarrollado  está  cada  
elemento.  En  este  ejemplo,  Consumer  Bank  tiene  la  cartera  de  IC  que  necesita  para  respaldar  la  innovación,  pero  tiene  menos  
capacidad  para  respaldar  los  trabajos  más  críticos  para  sus  objetivos  de  gestión  de  clientes  y  excelencia  operativa.

Jefe  de  operaciones Gestión  de  clientes Innovación

Estratégico Minimiza  los   Proporcionar  una   Venta  cruzada  de  la   Cambiar   Comprender   Desarrollar  

Procesos problemas respuesta  rápida línea  de  productos al  canal   los  segmentos   nuevos  productos
apropiado de  clientes

Estratégico Calidad Representante   planificador   Vendedor  por  teléfono  Vendedor  de   Proyecto  conjunto

Familias  de  puestos gerente del  centro  de  llamadas financiero   consumo gerente
certificado

Cartera  de  Capital  de  Información  Estratégica

Aplicaciones   Autoayuda   Autogestión  

transformacionales del  cliente de  cartera  de  
4 clientes  4

Analítico Análisis  de  la  calidad   Sistema  de   Rentabilidad   Sistema  de   Rentabilidad   Sistema  de  

Aplicaciones del  servicio  2 gestión  del   del  cliente  3 gestión  del   del  cliente  3 gestión  del   Calificaciones

conocimiento   conocimiento   conocimiento   1

comunitario  de   comunitario  de   comunitario  de   OK
mejores  prácticas   mejores  prácticas   mejores  prácticas  
3 2 2 2
Se  necesitan  
Transacción Seguimiento   Programación   Ficha  de   CRM/gestión   Comentarios   Gestión   mejoras  menores
Procesando de  incidentes de  la  fuerza  laboral cliente  integrada de  clientes  potenciales   de  los  clientes de  proyectos  2
Aplicaciones 6 3 2 6 2 3
Nuevo  desarrollo  en  
Gestión   Gestión   CRM/gestión  
marcha
de  problemas  2 de  problemas  2 de  pedidos  2
4
Nuevo  desarrollo  
Automatización  
retrasado
de  la  fuerza  de  

ventas/CRM 5
4 Se  requieren  
mejoras  importantes
Tecnología Software   Software  
6
Infraestructura empaquetado  de  CRM empaquetado  de  CRM
2 2 Se  requiere  una  
nueva  aplicación
Web  habilitado  3 Web  habilitado  3 Web  habilitado  3

Integración   Integración   Telefonía  

de  telefonía   de  telefonía   informática  
informática informática integrada
4 4 4

Respuesta  
de  voz  interactiva  3

Corporation.  
reservados.
Publishing  
derechos  
Copyright  
Business  
Harvard  
School  
Todos  
2004  
los  
©  

Conjunto
Preparación
Nivel
x  x ? X
revisión  de  negocios  de  harvard  •  febrero  de  2004 página  7
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Medición  de  la  preparación  estratégica  de  los  activos  intangibles

la  estrategia  de  la  nación.  Al  igual  que  con  el  capital   Disponibilidad  en  Consumer  Bank.”)
humano,  el  mapa  estratégico  sirve  como  punto  de   Luego,  el  equipo  pasó  a  evaluar  la  preparación  de  
partida  para  delinear  los  objetivos  de  CI  de  una   la  cartera  existente  de  infraestructura  y  aplicaciones  
empresa.  En  el  caso  de  Consumer  Bank,  el  director  de   de  IC  del  banco,  asignando  un  indicador  numérico  del  
información  lideró  una  iniciativa  para  identificar  las   1  al  6  a  cada  sistema.  Una  puntuación  de  1  o  2  indica  
necesidades  específicas  de  capital  de  información  de   que  el  sistema  ya  está  disponible  y  funciona  con  
cada  uno  de  los  siete  procesos  internos  previamente   normalidad,  tal  vez  solo  necesita  mejoras  menores.  
identificados  como  críticos  para  la  nueva  propuesta  de  valor  dUna  
el  banco.
puntuación  de  3  o  4  indica  que  el  sistema  ha  sido  
Para  el  proceso  de  gestión  de  clientes  “venta   identificado  y  financiado,  pero  aún  no  está  instalado  ni  
cruzada  de  la  línea  de  productos”,  el  equipo  del  taller   operativo.  En  otras  palabras,  la  capacidad  actual  aún  
identificó  una  aplicación  para  que  los  clientes  analicen   no  existe,  pero  se  están  realizando  programas  de  
y  gestionen  sus  carteras  por  sí  mismos  (un  sistema  de   desarrollo  para  cerrar  la  brecha.  Una  puntuación  de  5  
autogestión  de  carteras  de  clientes)  como  una  aplicación   o  6  indica  que  se  necesita  una  nueva  infraestructura  o  
transformadora.  El  equipo  del  taller  identificó  una   aplicación  para  respaldar  la  estrategia,  pero  aún  no  se  
aplicación  analítica  para  el  mismo  proceso  (un  sistema   ha  hecho  nada  para  crear,  financiar  y  entregar  la  
de  rentabilidad  del  cliente)  y  una  aplicación  de   capacidad.  Los  gerentes  responsables  de  los  programas  
procesamiento  de  transacciones  (un  archivo  integrado   de  desarrollo  de  IC  brindaron  los  juicios  subjetivos  para  
de  clientes).  El  proceso  interno  "comprender  los   este  sistema  de  medición  simple,  y  el  CIO  fue  
segmentos  de  clientes"  también  necesitaba  un  sistema   responsable  de  evaluar  la  integridad  de  los  números  
de  rentabilidad  de  los  clientes,  así  como  un  sistema  de   informados.  En  la  exhibición  de  IC,  también  podemos  
comentarios  de  los  clientes  separado  para  respaldar  la   ver  que  Consumer  Bank  agregó  las  medidas  de  
investigación  de  mercado.  El  proceso  de  "cambio  al   preparación  de  aplicaciones  individuales  y  programas  
canal  apropiado"  requería  una  base  sólida  de  sistemas   de  infraestructura,  designándolos  en  verde,  amarillo  o  
transaccionales,  incluido  un  paquete  de  software  de   rojo,  según  la  aplicación  en  el  peor  de  los  casos  en  la  
CRM  que  incluía  módulos  para  la  gestión  de  clientes   categoría,  para  crear  un  estado  de  cartera.  informe.  
potenciales,  la  gestión  de  pedidos  y  la  automatización   Con  dicho  informe,  los  gerentes  pueden  ver  la  
de  la  fuerza  de  ventas.  Para  el  proceso  de  operaciones   preparación  estratégica  del  capital  de  información  de  la  
"proporcionar  una  respuesta  rápida",  los  participantes   organización  de  un  vistazo,  identificando  fácilmente  las  
identificaron  una  aplicación  transformadora  (autoayuda   áreas  en  las  que  se  necesitan  más  recursos.  Es  una  
del  cliente)  así  como  una  aplicación  analítica  (un   excelente  herramienta  para  monitorear  una  cartera  de  
sistema  de  gestión  del  conocimiento  de  la  comunidad   programas  de  desarrollo  de  capital  de  información.
de  mejores  prácticas)  para  compartir  técnicas  de  ventas  
exitosas  entre  los  vendedores  telefónicos.  Finalmente,  
el  proceso  de  “minimización  de  problemas”  requería  
una  aplicación  analítica  (análisis  de  la  calidad  del   Muchas  organizaciones  de  TI  sofisticadas  ya  
servicio)  para  identificar  problemas  y  dos  sistemas   utilizan  evaluaciones  más  cuantitativas  y  objetivas  de  
relacionados  a  nivel  de  transacción  (uno  para  el   sus  carteras  de  capital  de  información  que  el  proceso  
seguimiento  de  incidentes  y  otro  para  la  gestión  de   subjetivo  que  acabamos  de  describir  para  Consumer  
problemas). Bank.  Estas  organizaciones  encuestan  a  los  usuarios  
Después  de  definir  su  cartera  de  aplicaciones  IC,  el   para  evaluar  su  satisfacción  con  cada  sistema.  Realizan  
equipo  del  proyecto  identificó  varios  componentes   análisis  financieros  para  determinar  los  costos  de  
necesarios  de  la  infraestructura  de  TI.  Algunas   operación  y  mantenimiento  de  cada  aplicación.  Algunos  
aplicaciones  necesitaban  una  base  de  datos  de   realizan  auditorías  técnicas  para  evaluar  la  calidad  
transacciones  de  CRM.  Otros  requerían  que  se  integrara   subyacente  del  código,  la  facilidad  de  uso,  la  calidad  de  
una  infraestructura  habilitada  para  la  Web  en  la   la  documentación  y  la  frecuencia  de  fallas  para  cada  
arquitectura  general  del  sitio  Web  del  banco.  El  equipo   aplicación.  A  partir  de  este  perfil,  una  organización  
también  se  enteró  de  la  necesidad  de  un  proyecto   puede  crear  estrategias  para  administrar  su  cartera  de  
interno  de  I+D  para  desarrollar  una  nueva  tecnología   activos  de  IC  existentes  de  la  misma  manera  que  
de  respuesta  de  voz  interactiva.  En  conjunto,  el  proceso   administraría  una  colección  de  activos  físicos  como  
de  planificación  del  banco  definió  un  portafolio  de   maquinaria  o  una  flota  de  camiones.  Las  aplicaciones  
capital  de  información  compuesto  por  14  aplicaciones   con  altos  niveles  de  mantenimiento  pueden  optimizarse,  
únicas  (algunas  de  las  cuales  soportaban  más  de  un   por  ejemplo,  las  aplicaciones  con  altos  costos  operativos  
proceso  interno)  y  cuatro  proyectos  de  infraestructura   pueden  optimizarse  y  las  aplicaciones  con  altos
de  TI.  (Ver  la  exposición  “Capital  de  la  información

revisión  de  negocios  de  harvard  •  febrero  de  2004 página  8
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Medición  de  la  preparación  estratégica  de  los  activos  intangibles

los  niveles  de  insatisfacción  del  usuario  pueden  ser  reemplazados. psicología  y  está  determinado  por  la  forma  en  que  las  
Este  enfoque  más  integral  puede  ser  efectivo  para   influencias  organizacionales,  como  la  estructura  de  
administrar  una  cartera  de  aplicaciones  que  ya  están   incentivos  o  la  calidez  y  el  apoyo  percibidos  de  los  
operativas. superiores  y  compañeros,  afectan  la  motivación  y  el  
comportamiento  de  los  empleados.  El  componente  
Preparación  del  capital  de  la  organización  El   antropológico  refleja  las  actitudes  y  creencias  
éxito  en  la  realización  de  los  procesos  internos  críticos   compartidas  de  los  empleados  independientemente  de  
identificados  en  el  mapa  estratégico  de  una  organización   la  infraestructura  organizacional  real,  mientras  que  el  
requiere  invariablemente  que  la  organización  cambie   clima  refleja  su  percepción  compartida  de  las  políticas,  
de  manera  fundamental.  Evaluar  la  preparación  de  OC   prácticas  y  procedimientos  organizacionales  existentes,  
consiste  esencialmente  en  evaluar  qué  tan  bien  la   tanto  formales  como  informales.
empresa  puede  movilizar  y  sostener  la  agenda  de   Estudiar  las  percepciones  de  las  políticas  y  
cambio  de  la  organización  asociada  con  su  estrategia.   prácticas  organizacionales  existentes  es  una  tarea  
Por  ejemplo,  si  la  estrategia  implica  centrarse  en  el   bastante  sencilla,  pero  llegar  a  la  cultura  base  requiere  
cliente,  la  empresa  debe  determinar  si  su  cultura   un  poco  más  de  investigación.  Los  antropólogos  
existente  está  centrada  en  el  cliente,  si  sus  líderes   generalmente  confían  en  la  narración  de  historias  para  
tienen  las  habilidades  necesarias  para  fomentar  dicha   identificar  creencias  e  imágenes  compartidas,  pero  ese  
cultura,  si  los  empleados  conocen  el  objetivo  y  están   enfoque  es  inadecuado  para  cuantificar  la  alineación  
motivados  para  brindar  un  servicio  al  cliente  excepcional   de  la  cultura  con  la  estrategia.  Los  estudiosos  del  
y,  finalmente,  qué  tan  bien  los  empleados  comparten   comportamiento  organizacional  han  desarrollado  
con  otros  su  conocimiento  sobre  los  clientes  de  la   instrumentos  de  medición,  como  el  Perfil  de  Cultura  
compañía.  Exploremos  cómo  las  empresas  pueden   Organizacional  de  Charles  O'Reilly  y  sus  colegas,  en  el  
hacer  este  tipo  de  evaluaciones  para  cada  una  de  las   que  los  empleados  clasifican  54  declaraciones  de  
cuatro  dimensiones  del  CO. valores  según  su  importancia  y  relevancia  percibidas  
en  la  organización.  Una  vez  clasificada,  la  cultura  de  
Cultura.  De  las  cuatro,  la  cultura  es  quizás  la   una  organización  puede  describirse  con  un  grado  
dimensión  más  compleja  y  difícil  de  comprender  y   razonable  de  confiabilidad  y  validez.  Luego,  la  
describir  porque  abarca  una  gama  más  amplia  de   organización  puede  evaluar  hasta  qué  punto  la  cultura  
territorio  conductual  que  las  demás.  Probablemente  es   existente  es  consistente  con  su  estrategia  y  qué  tipo  de  
por  eso  que  “dar  forma  a  la  cultura”  es  el  objetivo  más   cambios  pueden  ser  necesarios.
citado  en  la  sección  Aprendizaje  y  crecimiento  de   Una  advertencia:  los  gerentes  deben  ser  conscientes  
nuestra  base  de  datos  del  Balanced  Scorecard.  Los   de  que  algunas  variaciones  en  la  cultura  son  necesarias  
ejecutivos  generalmente  creen  que  los  cambios  en  la   y  deseables  en  diferentes  unidades  operativas  o  
estrategia  requieren  cambios  básicos  en  la  forma  en   funciones.  La  cultura  de  un  grupo  de  I+D,  por  ejemplo,  
que  se  llevan  a  cabo  los  negocios  en  todos  los  niveles   debería  ser  diferente  de  la  cultura  de  una  unidad  de  
de  la  organización,  lo  que  significa,  por  supuesto,  que   fabricación;  la  cultura  de  una  unidad  de  negocio  
las  personas  necesitarán  desarrollar  nuevas  actitudes   emergente  debe  ser  diferente  de  la  cultura  de  una  
y  comportamientos;  en  otras  palabras,  cambiar  su   madura.  Los  ejecutivos  deben  esforzarse  por  lograr  un  
cultura. acuerdo  en  toda  la  organización  acerca  de  los  valores  
La  evaluación  de  la  preparación  cultural  se  basa  en   corporativos,  como  la  integridad,  el  respeto,  el  trato  a  
gran  medida  en  las  encuestas  de  los  empleados.  Pero   los  colegas  y  el  compromiso  con  la  satisfacción  del  
al  preparar  encuestas,  las  empresas  deben  distinguir   cliente.  Pero  algunas  declaraciones  de  valor  en  el  
claramente  entre  los  valores  que  comparten  todos  los   instrumento  de  la  encuesta  deben  referirse  a  la  cultura  
empleados  (la  cultura  base  de  la  empresa)  y  las   de  unidades  operativas  específicas.  Entonces,  por  
percepciones  que  los  empleados  tienen  de  su  sistema   ejemplo,  las  encuestas  de  los  empleados  en  las  
existente  (el  clima).  El  concepto  de  cultura  base  tiene   unidades  de  operaciones  y  prestación  de  servicios  
sus  raíces  en  la  antropología,  que  define  la  cultura  de   incluirían  declaraciones  sobre  la  calidad  y  la  mejora  
una  organización  como  los  símbolos,  mitos  y  rituales   continua,  mientras  que  la  encuesta  del  departamento  
arraigados  en  la  conciencia  (o  subconsciente)  del   de  I+D  podría  incluir  declaraciones  sobre  la  creatividad  
grupo.  Por  lo  tanto,  para  describir  la  cultura  base  de   y  la  innovación.  Para  los  empleados  involucrados  en  la  
una  empresa,  debe  descubrir  los  sistemas  de   adquisición  de  clientes,  las  declaraciones  pueden  
significados,  suposiciones  y  valores  compartidos  de  la   relacionarse  con  la  retención  y  el  crecimiento  o  con  una  
organización. comprensión  profunda  de  las  preferencias  y  necesidades  
El  concepto  de  clima  tiene  sus  raíces  en  la  sociedad de  los  clientes  individuales.

revisión  de  negocios  de  harvard  •  febrero  de  2004 página  9
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Medición  de  la  preparación  estratégica  de  los  activos  intangibles

Liderazgo.  Si  las  empresas  cambian  sus  estrategias,   en  la  mente  de  los  clientes  y  pasar  tiempo  con  ellos  
la  gente  también  tendrá  que  hacer  algunas  cosas  de   para  comprender  sus  necesidades  actuales  y  futuras.  •  
manera  diferente.  Es  responsabilidad  de  los  líderes  en   Fomento  del  trabajo  en  equipo:  los  líderes  destacados  
todos  los  niveles  de  la  organización,  desde  el  CEO  de   trabajan  en  colaboración  con  sus  propios  equipos  y  
una  cadena  minorista  hasta  los  gerentes  de  las  tiendas   más  allá  de  los  límites  organizativos  y  geográficos.  
locales,  ayudar  a  los  empleados  a  identificar  y   Empoderan  a  sus  equipos  para  alcanzar  la  excelencia.  
comprender  los  cambios  necesarios  y  motivarlos  y   •  Comunicaciones  abiertas:  los  líderes  destacados  
guiarlos  hacia  las  nuevas  formas  de  trabajar. . dicen  la  verdad.  Comparten  información  abiertamente  
Al  investigar  las  mejores  prácticas  en  nuestra  base   con  sus  compañeros,  gerentes  y  subordinados.  
de  datos  de  Balanced  Scorecard,  pudimos  identificar   Cuentan  toda  la  historia,  no  solo  cómo  se  ve  desde  su  
siete  tipos  genéricos  de  cambios  de  comportamiento   posición.
que  construyen  el  capital  de  la  organización,  y  cada  
uno  se  clasificó  en  una  de  dos  categorías:  cambios  que  
respaldan  la  creación  de  valor,  como  aumentar  la   A  menudo,  las  organizaciones  medirán  los  rasgos  
confianza  de  las  personas.  centrarse  en  el  cliente,  y  en   de  liderazgo,  como  los  enumerados  anteriormente,  a  
aquellos  necesarios  para  llevar  a  cabo  la  estrategia  de   través  de  encuestas  a  los  empleados.  Un  personal  o  
la  empresa,  como  aumentar  la  responsabilidad. unidad  externa  solicita  información  de  subordinados,  
La  barra  lateral  "Siete  comportamientos  para  la   pares  y  superiores  sobre  el  dominio  de  las  habilidades  
transformación"  describe  estos  cambios  de   críticas  por  parte  de  un  líder.  Esta  retroalimentación  
comportamiento  con  más  detalle. personal  se  usa  principalmente  para  capacitar  y  
Para  asegurarse  de  obtener  el  tipo  de  líderes  que   desarrollar  al  líder,  pero  la  unidad  también  puede  
necesita,  una  empresa  debe  elaborar  un  modelo  de   agregar  los  datos  detallados  (y  confidenciales)  de  las  
competencias  de  liderazgo  para  cada  una  de  sus   revisiones  individuales  para  crear  un  informe  de  estado  
posiciones  de  liderazgo.  Este  es  un  tipo  de  perfil  de   sobre  la  preparación  de  las  competencias  clave  de  
puesto  que  define  las  competencias  que  se  espera  que   liderazgo  necesarias  en  toda  la  organización.
tenga  un  líder  para  ser  eficaz  en  la  ejecución  de  la   Alineación.  Una  organización  está  alineada  cuando  
estrategia  de  la  empresa.  Por  ejemplo,  una  empresa   todos  los  empleados  tienen  un  propósito  común,  una  
manufacturera,  que  intentaba  crear  equipos  para   visión  compartida  y  una  comprensión  de  cómo  sus  
resolver  los  problemas  de  los  clientes,  identificó  y   roles  personales  respaldan  la  estrategia  general.  Una  
definió  tres  competencias  esenciales  para  las  personas   organización  alineada  fomenta  comportamientos  como  
en  puestos  de  liderazgo  de  equipo:  •  Enfoque  en  el   la  innovación  y  la  asunción  de  riesgos  porque  las  
cliente :  los  líderes  sobresalientes  entienden  a  sus   acciones  de  los  individuos  están  dirigidas  hacia  el  logro  
clientes.  los  colocan de  objetivos  de  alto  nivel.  Alentador

Siete  Comportamientos  para  la  Transformación
Todas  las  nuevas  estrategias  requieren  que  los   la  misión,  visión  y  valores  de  la  empresa;   Nuevas  conductas  requeridas  frecuentemente  identificadas  

empleados  realicen,  y  que  los  líderes  identifiquen  y   responsabilidad;  comunicaciones;  y  trabajo  en  equipo. en  todas  las  empresas  que  estudiamos.  Eso  se  debe  en  

fomenten,  algunos  cambios  específicos  en  el   parte  a  que  prácticamente  todas  las  iniciativas  estratégicas  

comportamiento.  Pero  en  nuestra  investigación,  las   Por  supuesto,  ninguna  organización  intentará   comienzan  con  una  aclaración  o  redefinición  de  la  propuesta  

empresas  que  cambiaron  completamente  sus  estrategias   cambiar  los  siete  comportamientos  a  la  vez.  Por  lo   de  valor  para  el  cliente.  Pero  algunas  estrategias  nuevas  

con  éxito  solo  necesitaron  un  número  limitado  de  cambios   general,  una  empresa  identificará  los  dos  a  cuatro  más   imponen  prioridades  diferentes.

de  comportamiento  (de  hecho,  solo  siete)  para  maximizar   importantes  para  implementar  una  estrategia  específica.  Por   Las  empresas  que  introducen  programas  de  valor  para  los  

las  contribuciones  de  su  gente  a  la  ejecución  de  sus  nuevas   ejemplo,  las  empresas  en  industrias  desreguladas  como  los   accionistas,  por  ejemplo,  ya  pueden  estar  lo  suficientemente  

estrategias.  Los  cambios  se  dividen  en  dos  categorías:  •   servicios  públicos  o  las  telecomunicaciones  ahora  ponen  un   centradas  en  el  cliente  y,  en  cambio,  deberán  centrarse  en  

Creación  de  valor:  los  comportamientos  que  respaldan  la   gran  énfasis  en  volverse  innovadoras  y  centradas  en  el   los  resultados.

creación  de  valor  son  aquellos  que  aumentan  el  enfoque  en   cliente,  que  son,  para  ellas,  comportamientos  totalmente   Las  empresas  que  adoptan  estrategias  que  requieren  

los  clientes,  la  innovación  y  los  resultados. nuevos.  Anteriormente,  operando  desde  una  posición  de   altos  grados  de  integración  comúnmente  necesitan  aumentar  

monopolio,  se  habían  centrado  en  la  eficiencia  operativa  y   la  comunicación.  Ese  fue  el  caso,  por  ejemplo,  de  una  

en  evitar  riesgos  para  proteger  los  ingresos. empresa  farmacéutica  de  nuestra  base  de  datos  que  

•  Ejecución  de  la  estrategia:  los  comportamientos  que   intentaba  transferir  conocimientos  y  experiencia  en  el  

respaldan  la  ejecución  de  la  estrategia  son  aquellos   desnudo. mercado  de  su  división  comercial  a

que  aumentan  la  comprensión  de  los  empleados  sobre  el Dicho  esto,  el  enfoque  en  el  cliente  fue  lo  más

revisión  de  negocios  de  harvard  •  febrero  de  2004 página  10
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Medición  de  la  preparación  estratégica  de  los  activos  intangibles

y  potenciar  la  iniciativa  individual  en  una  organización   y  establece  incentivos  que  recompensan  a  los  empleados  
no  alineada  conduce  al  caos,  ya  que  los  tomadores   cuando  cumplen  con  los  objetivos  personales,  
de  riesgos  innovadores  empujan  a  la  organización   departamentales,  de  la  unidad  de  negocios  y  corporativos.
en  direcciones  contradictorias. Medir  la  preparación  para  la  alineación  es  
Lograr  la  alineación  es  un  proceso  de  dos  pasos. relativamente  sencillo.  Muchos  instrumentos  de  
Primero,  los  gerentes  comunican  los  objetivos   encuesta  ya  están  disponibles  para  evaluar  cuánto  
estratégicos  de  alto  nivel  de  manera  que  todos  los   saben  los  empleados  y  qué  tan  bien  entienden  los  
empleados  puedan  entenderlos.  Esto  implica  el  uso   objetivos  estratégicos  de  alto  nivel.  También  es  
de  una  amplia  gama  de  mecanismos  de  comunicación:   bastante  fácil  ver  si  los  objetivos  personales  de  los  
folletos,  boletines,  cabildos,  programas  de  orientación   individuos  y  los  esquemas  de  incentivos  existentes  
y  capacitación,  charlas  ejecutivas,  intranets  de   de  la  empresa  son  o  no  consistentes  con  la  estrategia  
empresas  y  tablones  de  anuncios.  El  objetivo  de  este   de  alto  nivel.
paso  es  crear  una  motivación  intrínseca,  para  inspirar   Por  ejemplo,  una  gran  compañía  de  seguros  de  
a  los  empleados  a  internalizar  los  valores  y  objetivos   propiedad  y  accidentes  adoptó  una  nueva  estrategia  
de  la  organización  para  que  quieran  ayudarla  a  tener   destinada  a  reducir  sus  pérdidas  de  suscripción  
éxito.  El  siguiente  paso  utiliza  la  motivación  extrínseca.   mediante  la  creación  de  un  vínculo  más  estrecho  
La  organización  tiene  empleados  que  establecen   entre  los  suscriptores,  que  deciden  si  aceptan  una  
objetivos  personales  y  de  equipo  explícitos  alineados   nueva  parte  del  negocio,  y  los  agentes  de  siniestros,  
con  la  estrategia que  se  ocupan  de  las  consecuencias  de  una  mala  suscripción  de

Informe  de  preparación  del  capital  de  la  organización
Las  diversas  medidas  para  la  preparación  del  capital  de  la  organización  deben  agruparse  en  un  informe  de  
preparación,  que  muestre,  para  todos  los  componentes  del  capital  de  la  organización,  dónde  la  empresa  necesita  
introducir  cambios  en  sus  comportamientos  y  políticas.  El  informe  que  se  muestra  aquí  es  una  versión  simplificada  
de  uno  preparado  por  una  empresa  en  nuestra  base  de  datos  de  Balanced  Scorecard.

Atributo Objetivo  estratégico Medida  Estratégica Objetivo Actual

X
Centrado  en  el  cliente  (encuesta  de  
Fomentar  la  conciencia  y  la   clientes;  porcentaje  que  entiende  la  misión  de   80% 68%
internalización  de  la  misión,   la  organización)
Cultura
la  visión  y  los  valores  
fundamentales  necesarios  para  

X
Otros  valores  fundamentales  (encuesta  de  preparación  para  
ejecutar  la  estrategia. el  cambio  de  los  empleados) 80% 52%

Desarrollar  líderes  en  todos  los   Brecha  de  liderazgo  (porcentaje  de  
Liderazgo niveles  que  puedan  movilizar  a  la   atributos  clave  en  el  modelo  de   90% 92%
organización  hacia  su  estrategia competencias  clasificado  por  encima  del  umbral)

Conciencia  estratégica  (porcentaje  del  

X
Corporation.  
reservados.
Publishing  
derechos  
Copyright  
Business  
Harvard  
School  
Todos  
2004  
los  
©  

personal  que  puede  identificar  las  prioridades   80% 75%

Alinear  objetivos  e  incentivos  con   estratégicas  de  la  organización)

Alineación la  estrategia  en  todos  los  niveles  de  
la  organización Alineación  estratégica  (porcentaje  de  personal  
cuyos  objetivos  e  incentivos  se  vinculan  con  el  
Cuadro  de  Mando  Integral)
100%  60%
X
Garantizar  que  se  compartan  los   Compartir  mejores  prácticas  (número  de  
Trabajo  en  equipo conocimientos  y  los  activos  del   accesos  al  sistema  de  gestión  del  
5.0 6.1
personal  que  tienen  un  potencial  estratégico conocimiento  por  empleado)

revisión  de  negocios  de  harvard  •  febrero  de  2004 página  11
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Medición  de  la  preparación  estratégica  de  los  activos  intangibles

decisiones  Históricamente,  estos  especialistas  vivían  en   comunidades  para  complementar  los  objetivos  del  proceso  
diferentes  partes  de  la  organización  y  sus  incentivos  no  tenían   interno  en  su  mapa  estratégico.  La  comunidad  de  Mejorar  la  
ninguna  relación  entre  sí,  lo  que  claramente  hizo  poco  para   seguridad  en  el  lugar  de  trabajo  estaba  formada  por  los  
fomentar  la  cooperación  entre  ellos  o  con  las  unidades  de   directores  de  seguridad  de  cada  instalación.  Estudiaron  las  
negocio  de  línea  que  apoyaban.  Para  reflejar  la  nueva   mejores  prácticas  en  las  plantas  de  alto  rendimiento  y  crearon  
estrategia,  la  compañía  cambió  a  un  sistema  de  compensación   un  programa  de  intercambio  de  mejores  prácticas.  La  medida  
basado  en  equipos  en  el  que  el  pago  de  incentivos  de  todos   de  producción  de  la  empresa,  "días  fuera  del  trabajo",  se  
se  basaba  en  un  conjunto  común  de  medidas  (su  Balanced   redujo  en  un  70%.  En  otro  ejemplo,  un  hospital  infantil  
Scorecard).  Los  suscriptores  y  agentes  de  siniestros,  que   intentaba  reducir  los  costos  sin  reducir  la  calidad  de  la  
trabajaban  en  departamentos  de  servicio  compartidos  por   atención  al  paciente.  Los  intensos  debates  dieron  como  
varias  unidades  de  negocios,  ahora  fueron  recompensados   resultado  una  lista  de  las  diez  mejores  prácticas  que  ya  se  
utilizando  las  medidas  del  Balanced  Scorecard  relacionadas   utilizan  en  algún  lugar  del  hospital.  Luego,  el  hospital  formó  
con  las  unidades  de  negocios  que  respaldaban.  La  empresa   equipos  de  práctica  médica  multifuncionales  de  médicos,  
usó  un  instrumento  de  encuesta  para  capturar  las  percepciones   enfermeras  y  administradores  para  implementar  la  mayor  
de  los  empleados  sobre  el  trabajo  en  equipo  mejorado  creado   cantidad  posible  de  estos  procedimientos.  Midió  el  éxito,  el  
al  alinear  el  sistema  de  incentivos. resultado  de  este  proceso  de  intercambio  de  conocimientos,  
por  el  "número  de  mejores  prácticas  utilizadas".  La  
implementación  efectiva  de  las  mejores  prácticas  durante  los  
artículos siguientes  tres  años  condujo  a  mejoras  dramáticas  en  los  
Trabajo  en  equipo  e  intercambio  de  conocimientos.  No   resultados  organizacionales:  las  tasas  de  misiones  de  lectura  
hay  mayor  desperdicio  que  una  buena  idea  utilizada  una  sola   se  redujeron  en  un  50  %,  el  costo  por  caso  y  la  duración  de  la  
vez.  La  mayoría  de  las  organizaciones  tienen  que  pasar  por   estadía  se  redujeron  en  un  25  %,  y  tanto  la  satisfacción  del  
un  cambio  cultural  para  que  las  personas  pasen  de  acumular   cliente  como  la  calidad  de  la  atención  aumentaron. .  En  estos  
a  compartir  su  conocimiento  local.  Ningún  activo  tiene  mayor   y  muchos  otros  ejemplos  en  nuestros  archivos  de  casos,  las  
potencial  para  una  organización  que  el  conocimiento  colectivo   organizaciones  mejoraron  su  desempeño  al  alinear  el  trabajo  
que  poseen  todos  sus  empleados.  Es  por  eso  que  muchas   en  equipo  y  el  componente  de  intercambio  de  conocimientos  
empresas,  con  la  esperanza  de  generar,  organizar,  desarrollar   del  capital  de  su  organización  con  su  estrategia.
y  distribuir  conocimiento  en  toda  la  organización,  han  gastado  
millones  de  dólares  para  comprar  o  crear  sistemas  formales  
de  gestión  del  conocimiento.
Para  obtener  una  visión  general  de  la  preparación  de  la  
organización,  las  empresas  pueden  juntar  la  información  que  
El  desafío  de  implementar  tales  sistemas  es  motivar  a  las   obtienen  de  sus  diversas  encuestas  y  evaluaciones  en  un  
personas  a  documentar  sus  ideas  y  conocimientos  para   informe  como  el  que  se  muestra  en  el  “Informe  de  preparación  
ponerlos  a  disposición  de  los  demás.  La  mayoría  de  las   del  capital  de  la  organización”.  En  este  anexo,  la  medida  de  
organizaciones  en  nuestra  base  de  datos  de  Cuadro  de   liderazgo,  extraída  del  modelo  de  competencias  de  liderazgo,  
Mando  Integral  intentaron  desarrollar  tal  motivación   muestra  la  estimación  de  la  empresa,  basada  en  encuestas  a  
seleccionando  el  “trabajo  en  equipo”  y  el  “intercambio  de   los  empleados,  sobre  el  grado  en  que  la  empresa  posee  los  
conocimientos”  como  prioridades  estratégicas  en  su   atributos  clave  para  el  liderazgo.  Con  un  92  %,  la  empresa  
Perspectiva  de  Aprendizaje  y  Crecimiento.  Las  medidas   está  por  encima  de  la  meta  en  su  objetivo  de  liderazgo  y  
típicas  para  estas  prioridades  incluyeron  la  cantidad  de  ideas   puede  considerarse  estratégicamente  lista  en  términos  de  
de  mejores  prácticas  que  los  empleados  identificaron  y  usaron,   esta  dimensión.
el  porcentaje  de  empleados  que  transfirieron  conocimientos  
en  un  proceso  de  entrenamiento,  la  cantidad  de  personas  que   El  CO  de  la  empresa  con  respecto  al  trabajo  en  equipo  y  el  
realmente  usaron  el  sistema  de  gestión  del  conocimiento,  la   intercambio  de  conocimientos  también  está  en  buena  forma.
frecuencia  con  la  que  se  usa  el  sistema,  el  porcentaje  de   Pero  la  empresa  se  está  desempeñando  de  manera  
información  en  el  sistema  de  gestión  del  conocimiento  que  se   inadecuada  en  la  alineación  y  en  el  desarrollo  de  la  cultura  
actualizó  y  cuánto  estaba  obsoleto. correcta,  y  estos  problemas  están  reduciendo  su  nivel  general  
de  disponibilidad  de  capital  de  la  organización.
•  •  •

Para  que  el  intercambio  de  conocimientos  sea  importante,   Los  activos  intangibles  descritos  en  la  Perspectiva  de  
debe  estar  alineado  con  las  prioridades  del  mapa  estratégico. aprendizaje  y  crecimiento  del  Balanced  Scorecard  son  la  
Por  ejemplo,  una  organización,  una  empresa  química,  creó   base  de  la  estrategia  de  cada  organización,  y  las  medidas  en  
varios  comités  de  mejores  prácticas. este

revisión  de  negocios  de  harvard  •  febrero  de  2004 pagina  12
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Medición  de  la  preparación  estratégica  de  los  activos  intangibles

perspectiva  son  los  principales  indicadores  principales. longitud  Usando  los  enfoques  sistemáticos  establecidos  
El  capital  humano  se  vuelve  más  valioso  cuando  se   en  este  artículo,  las  empresas  ahora  pueden  medir  lo  que  
concentra  en  relativamente  pocas  familias  de  puestos   quieren,  en  lugar  de  querer  solo  lo  que  pueden  medir  
estratégicos  que  implementan  los  procesos  internos   actualmente.  Incluso  si  las  medidas  son  imprecisas,  el  
críticos  para  la  estrategia  de  la  organización.  El  capital  de   simple  acto  de  intentar  medir  las  capacidades  de  los  
información  crea  el  mayor  valor  cuando  proporciona  la   empleados,  los  sistemas  de  información  y  el  capital  de  la  
infraestructura  necesaria  y  las  aplicaciones  estratégicas   organización  comunica  la  importancia  de  estos  impulsores  
que  complementan  el  capital  humano.  Las  organizaciones   para  la  creación  de  valor.  En  el  curso  de  nuestro  trabajo,  
que  introducen  una  nueva  estrategia  deben  crear  una   hemos  visto  a  muchas  empresas  encontrar  nuevas  formas  
cultura  de  valores  correspondientes,  un  cuadro  de  líderes   de  medir  y,  en  consecuencia,  nuevas  formas  de  aumentar  
excepcionales  que  puedan  liderar  la  agenda  de  cambio  y   el  valor  de  sus  activos  intangibles.  La  medición  y  gestión  
una  fuerza  laboral  informada  alineada  con  la  estrategia,   de  estos  activos  jugó  un  papel  destacado  en  su  
trabajando  juntos  y  compartiendo  conocimientos  para   transformación  en  organizaciones  exitosas  y  centradas  en  
ayudar  a  que  la  estrategia  tenga  éxito. la  estrategia.

Algunos  gerentes  evitan  medir  sus  activos  intangibles  
porque  estas  medidas  suelen  ser  más  "suaves"  o  más  
subjetivas  que  las  medidas  financieras  que  utilizan   Reimprimir  R0402C;  Harvard  Business  Review  
OnPoint  5887  Para  hacer  un  pedido,  consulte  la  
convencionalmente  para  motivar  y  evaluar  el  desempeño.  
página  siguiente  o  llame  al  800­988­0886  o  al  
El  movimiento  Balanced  Scorecard  ha  alentado  a  las  
617­783­7500  o  visite  www.hbr.org
organizaciones  a  enfrentar  el  desafío  de  la  medición.

revisión  de  negocios  de  harvard  •  febrero  de  2004 página  13
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Otras  lecturas
Medición  de  la  preparación  estratégica  de  Activos  
intangibles  también  forma  parte  de  la  colección  OnPoint  de  
Harvard  Business  Review  Enfocando  a  su  organización  en  la  
Los  artículos  OnPoint  de  Harvard  Business  
estrategia:  con  el  Cuadro  de  Mando  Integral,  2.ª  edición,  
Review  mejoran  el  artículo  de  texto  completo  
Ningún  producto.  5933,  que  incluye  estos  artículos  adicionales:
con  un  resumen  de  sus  puntos  clave  y  una  
selección  de  ejemplos  de  empresas  para  
ayudarlo  a  absorber  y  aplicar  los  conceptos   ¿Tiene  problemas  con  su  estrategia?  Luego  mapéalo  Robert  
rápidamente.  Las  colecciones  OnPoint  de   S.  Kaplan  y  David  P.  Norton  Harvard  Business  Review  
Harvard  Business  Review  incluyen  tres  artículos  
Septiembre–octubre  de  2000  Producto  núm.  5165
OnPoint  y  una  descripción  general  que  compara  

las  diversas  perspectivas  sobre  un  tema  
específico.

Uso  del  Cuadro  de  Mando  Integral  como  Sistema  
de  Gestión  Estratégica  Robert  S.  Kaplan  y  David  
P.  Norton  Harvard  Business  Review  enero­febrero  de  
2000  Producto  núm.  4126

Poner  el  cuadro  de  mando  integral  a  trabajar  Robert  S.  
Kaplan  y  David  P.  Norton  Harvard  Business  Review  enero­
febrero  de  2000  Producto  núm.  4118

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